BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Sindicat Cantacuzino: Totul a fost lăsat de izbelişte. Contractele pe care le aveam au fost anulate

    “Pentru astăzi (marţi – n.r.), am oprit protestul şi aşteptăm discuţia cu Ministrul Sănătăţii. Cerem ministrului Sănătăţii , cel care este îndrituit să numească managerul, să îl demită pe acest Radu Iordăchel, care nu a făcut altceva decât să se judece cu ministerul atunci când a fost demis anterior. Nu a făcut nimic pentru institut, ba din contră, a distrus şi ceea ce mergea”, a declarat, pentru MEDIAFAX, liderul sindical, dr. Monica Bălteanu.

    Potrivit medicului, managerul institutului nu a fost preocupat să asigure materia primă şi reactivii pentru laboratoarele de analize şi nici pentru comercializarea mediilor de cultură pentru diagnosticul bacteriologic. “A scumpit mediile şi ne-a scos de pe piaţă. Aveam proiect cu fonduri eruopene, trebuia doar organizată licitaţia şi el a anuat licitaţia. Nu a făcu niciun gest ca să salveze institutul. Nu a pus în aplicare nicio decizie a Consiliului de administraţie. Totul este lăsat de izbeliştem ca să omoare institutul. Iar în ziua în care trebuia să primim banii, era plecat la Paris, ca să nu răspundă pentru faptul că nu vom primi salariile. Nu se mai poate aşa. Ministerul Sănătăţii să rezolve această situaţie”, a mai spus Bălteanu.

    Angajaţii Institutului Cantacuzino au protestat şi marţi în curtea unităţii medicale, după ce au aflat că au conturile blocate, întrucât nu au fost plătite produsele cumpărate de la Avicola în 2013 , iar promisiunea managerului că-şi vor primi banii a fost, spun ei, “o poveste”.

    “Am ieşit din nou în curte, am aflat că avem conturile blocate prin ANAF, întrucât institutul nu a plătit ouăle cumpărate în 2013 de la Avicola. Totodată, situaţia este foarte gravă, întrucât nouă pe fluturaşul de salariu ne apare că primim salarii integral şi că sunt achitate toate dările către stat, în schimb banii care ne intră în cont sunt mai mici cu 10, 20 chiar 30 la sută, iar de doi ani de zile nu ne sunt plătite dările către stat”, a spus Ileana Neagu, asistent laborator.

    Potrivit lui Neagu, din 2010 au apărut problemele financiare mari la Institutul Cantacuzino. Ileana Neagu spune că de doi ani nu au mai fost plătite asigurările pentru sănătate, iar în iulie Casa de Asigurări de Sănătate a Municipiului Bucureşti nu a mai încheiat contract de servicii cu Institutul Cantacuzino, astfel că cei care vin să-şi facă analizele la laboratoarele unităţii sanitare sunt obligaţi să plătească, în medie, aproximativ 200 de lei pentru un set de analize.

    Angajaţii Institutului Cantacuzino cer demiterea de urgenţă a actualei conduceri, în speranţa că vor fi găsiţi oameni care să repună în funcţiune institutul şi care le dea de lucru.

    Protestul la Institutul Cantacuzino a început luni, când angajaţii s-au adunat în curtea unităţii sanitare, pentru că nu şi-au primit salariiile în 15 septembrie, aşa cum era anunţat.

    Managerul Institutul Cantacuzino, Radu Iordăchel, declara luni, pentru MEDIAFAX, că angajaţii îşi vor primi banii marţi. El preciza că la protest participă doar o parte din cei 520 de angajaţi ai unităţii.

    Întrebat dacă angajaţii au ce lucra în condiţiile în care producţia de vaccinuri nu funcţionează în acest an, Iordăchel a spus că “o parte are de lucru”.

    Ministrul Sănătăţii, Nicolae Bănicioiu a declarat tot marţi, pentru MEDIAFAX, că va cere marţi demisia lui Iordăchel. El a mai spus că încă de săptămâna trecută a somat conducerea institutului să plătescă banii angajaţilor şi să nu întârzie salariile.

    “Am somat conducerea institutului să plătescă prioritar salariile angajaţilor. Mi s-a promis că vor fi plătite cu o zi întârziere, adică marţi”, a spus Bănicioiu.

    Ministrul a mai spus că, de două săptămâni, a fost organizată o comisie interministerială, care analizează situaţia de la Institutul Cantacuzino. Comisia este condusă de ministrul Agriculturii, Daniel Constantin, şi din ea mai fac parte miniştii Educaţiei, Cercetării, Finanţelor, Economiei, Justiţiei, Internelor şi Sănătăţii.

    Institutul Cantacuzino nu va putea produce vaccin antigripal nici pentru sezonul 2014-2015, întrucât mai sunt probleme de rezolvat, iar fabricaţia va fi reluată de anul viitor, declara, în iunie, managerul unităţii, Radu Iordăchel.

    Agenţia Naţională a Medicamentului (ANM) a anunţat Institutul Cantacuzino, la sfârşitul anului 2013, că vaccinul antigripal nu poate fi pus pe piaţă, întrucât au fost descoperite probleme. Totodată, ANM a trimis probe, pentru reverificare, la Agenţia Medicamentului din Franţa, care a comunicat, în 31 ianuarie, că vaccinul nu este conform normelor. Rezultatele au indicat faptul că vaccinul antigripal produs la Institutul Cantacuzino are peste 3.000 de unităţi per mililitru de endotoxine, faţă de sub 100 pentru un produs conform. Agenţia franceză a făcut şi un al doilea test, de reconfirmare, care a indicat aceleaşi rezultate.

    Ministerul Sănătăţii a desemnat o comisie de experţi care a analizat efectele vaccinului antigripal. Întrucât produsul s-a dovedit neconform, el a rămas în custodia Institutului Cantacuzino.

    Raportul Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS), întocmit după verificările făcute la Cantacuzino din perioada 25 – 27 februarie, arăta că producţia de vaccin antigripal pentru sezonul rece 2013-2014 a început foarte târziu, nefiind suficient timp pentru respectarea adecvată a sistemului de calitate.

    Verificările la Cantacuzino au mai relevat, potrivit specialiştilor OMS, că institutul nu are un plan de business clar, bugetat, pentru următorii 5-10 ani.

    Anul 2012 a fost primul în care în campania de imunizare gratuită împotriva gripei nu au mai fost folosite vaccinuri de la Institutul Cantacuzino, după ce, în ianuarie 2012, multe loturi cu doze fabricate la acest institut au fost retrase, din cauza unei concentraţii scăzute a tulpinei B, linia de producţie a fiolelor fiind ulterior închisă.

    Institutul Cantacuzino, care se număra printre cei mai apreciaţi producători de imunologice din lume, şi-a început declinul în februarie 2010, după ce Agenţia Naţională a Medicamentului i-a retras autorizaţia de punere pe piaţă a produselor injectabile, inclusiv a vaccinurilor, întrucât îi expirase standardul de bune practici de fabricaţie. În aceste condiţii, unele programe naţionale de imunizare au fost blocate timp de mai multe luni, iar autorităţile au fost obligate să importe vaccin.

  • Compania care îţi dă o sută de mii de dolari ca să demisionezi

    Înţelegerea vine la şase ani după ce compania, ce angajează peste 23.000 de însoţitori de bord, a retras mai multe aeronave, rămânând astfel cu un surplus de personal, relatează Business Insider.

    Sindicatul însoţitorilor de bord din Statele Unite a lăudat măsura, numind-o “fără precedent” în istoria recentă a aviaţiei. “Găsirea unei modalităţi care să fie corectă pentru ambele părţi este un pas înainte în relaţia noastră cu uniunea”, a declarat Mike Bonds, directorul de resurse umane al United Airlines.

    Acţiunile United Airlines s-au tranzacţionat, luni, la preţul de 49,56 dolari pe acţiune.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Adina Tâmplaru: actuala generaţie este mai independentă şi mai individualistă

    Reprezintă acum mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Adina Tâmplaru, head of corporate communications, Metro Cash & Carry România:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Metro Cash & Carry Romania este o companie tanara, dinamica, cu multe idei noi si inovatoare, deschisa in a sustine implicarea reprezentantilor Generatiei Y, ca fiind parte dintre angajatii nostri. 

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Generaţia Y este ambasadorul schimbării, avand nevoie de un mediu dinamic pentru a atinge performanta. Ei cauta mentori care sa le fie alaturi si sa le ghideze primii pasi in cariera.

    De aceea, a le fi coordonator presupune mentinerea unui ritm alert si a unei conectari permanente la sistemul informational global, la noutatile tehnologice de pe piata.   

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    O caracteristica importanta o reprezinta stilul deschis de comunicare, abilitatile de socializare mai dezvoltate decat ale generatilor precedente; de asemenea, se remarca flexibilitatea, deschiderea in fata inovatiei si a noutatilor, continua cautare de noi responsabilitati, precum si sustinerea in mod activ a proiectelor de responsabilitate sociala. Totodata, nevoia de apartenenta la medii mai putin rigide şi pentru preferinta tot mai ridicata fata de latura antreprenoriala.

    Generatia Y, precum si cei din categoria “Millennials”, sunt atasati de noile tehnologii si isi dezvolta abilitatile de comunicare foarte mult in mediul virtual, fiind mai deschisi in privinta unei relationari deschise, simetrice cu angajatorii.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Reprezentantii unor astfel de generatii aduc un suflu nou şi isi aduc aportul la dezvoltarea companiei prin creativitate, oferirea de solutii pentru eficientizarea proceselor si adaptarea cu usurinta si naturalete la schimbare.

    Pe de alta parte, tanara generatie este intotdeauna in cautare de noi provocari si oportunitati, ceea ce le poate crea, in acelasi timp, imaginea unor angajaţi care accepta cu dificultate angajamentele fata de o companie. La fel, dorinta lor pentru rezultate rapide poate fi considerata, in anumite situatii, o slabiciune cauzata de faptul ca rezultatele rapide nu sunt intotdeauna si cele mai sustenabile.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Putem spune ca actuala generatie este mai independenta si mai individualista decat Generaţia X, care prezenta o inclinatie catre contractele de munca pe timp îndelungat, loialitate si dependenta fata de sistemele economice.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    S-a remarcat faptul ca reprezentantii generaţia Y se implica foarte mult in construirea unei cariere, sunt interesati in a-si crea planuri de dezvoltare personala si cauta provocari, oportunitati pentru mobilitate internationala.

    Pentru ei, pasiunea este principalul element motivator. Oferindu-le o abordare transparenta si lucrand impreuna la planul propriu de cariera, Generatia Y poate oferi coechipieri valorosi, cu performante reale pe termen lung.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Metro Cash & Carry Romania activeaza in domeniul comertului, un segment prin definitie dinamic, caracterizat de un ritm alert al schimbarilor. Acest aspect reprezinta un avantaj in ceea ce priveste adaptarea Generatiei Y la mediul organizational al companiei, atat in segmentul tehnologiei, cat si in munca in echipa. Tinerii din aceasta generatie alimenteaza spiritul inovativ intr-o companie.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Generatia Y se axeaza foarte mult in activitatea lor zilnica pe mijloace tehnologizate de comunicare si sunt interesati de tipuri de programe cu beneficii privind dezvoltarea personala. Astfel, METRO Cash & Carry Romania deruleaza numeroase proiecte de formare, special concepute pentru ei, programe de mobilitate internaţională, initiative interne orientate spre educatie si invatare aplicata.

    Mai mult, canalele oficiale ale companiei, de comunicare in retelele sociale, apropie compania mai mult de modul si nevoile lor de lucru.  

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Tehnologia informaţiei este percepută ca fiind principalul factor care va transforma piata muncii in urmatorii ani, intr-o proportie mai mare decat transformarile demografice, evolutia economiei sau a resurselor disponibile. Totodata, este posibil ca importanta programului de lucru flexibil si a posibilitatii de a opta pentru munca la domiciliu sa creasca pe piata muncii din viitor. 

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Societatea se schimba odata cu noile generatii, astfel ca, pe langa elementele descrise mai sus, probabil in urmatorii ani sa asistam la un accent in crestere plasat pe gandirea antreprenoriala si orientata spre noutate.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Anda Drilea: Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu

    În prezent reprezintă mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Anda Drilea, HR Director East and West Balkans, PepsiCo:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Cei nascuti dupa 1980, deci cei care apartin generatiei Y reprezinta mai mult de o treime din numarul total de angajati ai PepsiCo. (37% – cifra exacta)

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    A fi manager al generatiei Y reprezinta o provocare deoarece acestia necesita mai multa atentie decat o faceau generatiile anterioare. Tinerii pun accent pe dezvoltarea personala si profesionala si isi doresc sa fie implicati, sa primeasca provocari continuu iar managerul sa le ofere feedback constant. In acest context este nevoie sa fii mai mult decat sef, trebuie sa fii si mentor pentru angajatii tai.

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Din experienta noastra observam ca generatia Y este foarte conectata si la curent cu schimbarile din piata. Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu. Pentru ei conteaza mult ca munca pe care o depun sa aiba un scop, insa modul in care obtin rezultate doresc sa fie flexibil, sa il poata defini singuri in functie de nevoile lor.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Noi apreciem la tinerii acestei generatii atitudinea pozitiva fata de schimbare, care ne ajuta sa implementam mai usor noi modele de operare in cadrul organizatiei. Sunt mai inclinati sa foloseasca cai de comunicare moderne, sunt foarte prezenti in social media. Aceasta generatie este una ambitioasa care doreste sa aiba o ascensiune cat mai rapida, insa nu intotdeauna este disupsa sa investeasca efortul si perseveranta necesare pentru a cladi o cariera solida. Pentru o companie atat de mare precum PepsiCo un plus foarte important il reprezinta faptul ca acesti angajati sunt mai toleranti, imbratiseaza diversitatea si sunt incluzivi cu colegii lor indiferent de cultura, varsta, etc.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este diferita in modul in care comunica la locul de munca, se raporteaza la superiori dintr-o perspectiva de egalitate. Acestia pun mai mult accent pe un loc de munca care sa ii provoace profesional decat pe remuneratie si prefera un program flexibil chiar daca asta inseamna un venit mai mic, lucru cu care generatiile mai in varsta nu s-ar simti confortabil.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Toate aceste aspecte cantaresc mult pentru cei din generatia Y insa nu cu orice pret. Tinerii pretuiesc cariera atata timp cat este cladita pe o pasiune intrinseca. Succesul este si el important insa nu il definesc doar din prisma carierei, o componenta importanta fiind si viata personala. Acestei generatii ii place sa fie provocata atat pe plan profesional cat si pe plan personal, iar daca aceste 2 laturi se imbina la locul de munca ei apreciaza cu atat mai mult. Generatia Y nu mai viseaza precum parintii lor sa construiasca vechime intr-o singura companie, nu ezita sa se mute intr-o alta organizatie atunci cand considera ca job-ul actual nu raspunde nevoilor lor. Pe de alta parte, in momentul in care gasesc compania in care isi pot cultiva pasiunea si rezoneaza cu acea cultura organizationala putem fi siguri ca vor comunica acest lucru si cercului lor de prieteni prin social media.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Reprezentantii generatiei Y au fost initiatori de proiecte bazate pe abordari inovatoare, imbratisate de organizatie si implementate cu succes. O parte dintre initiative se indreapta catre ariile Responsabilitate Sociala si Cultura Organizationala.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    PepsiCo urmareste atragerea si integrarea tinerilor in organizatie. In acest sens compania noastra a dezvoltat un program de internship – Butterfly Effect Internship – care ii vizeaza in mod direct pe tinerii din noua generatie si care a fost conceput tinand cont de nevoile lor. In cadrul programului urmarim sa oferim internilor o viziune globala asupra companiei, le oferim posibilitatea sa se orienteze catre departamentele in care isi pot pune in valoare abilitatile si isi pot cultiva pasiunea pentru un anumit domeniu. Punem accent pe a le oferi tinerilor un mediu in care sa se simta implicati in mod real si prin care pot avea impact in activitatea echipei si implicit a companiei.

    Totodata, la nivel global PepsiCo implementeaza si imbunatateste constant platforme online care aduc mai aproape angajatii din intreaga lume pentru a facilita comunicarea, invatarea si schimbul de cunostinte.

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Piata muncii va pune din ce in ce mai mult accent sa satisfaca nevoile generatiei Y. Recrutarea fortei de munca se muta preponderent in mediul online, pe retele de socializare, se dezvolta retele de socializare profesionale precum LinkedIn. Companiile vor incerca sa acomodeze dorinta angajatilor pentru worklife balance. Vedem deja companii care gasesc solutii pentru a flexibiliza timpul de lucru dar si pentru a se asigura ca timpul liber nu se amesteca cu responsabilitatile de la locul de munca, iar acest trend se va accentua in urmatorii ani.

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Afinitatea generatiei Y pentru comunicarea online duce la conectarea in comunitati care grabesc schimbul de informatii si inovatiile pe toate planurile, conducand in cele din urma la democratizarea institutiilor – a invatamantului, a companiilor.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Alexandru Păiuş: Răbdarea o sa devină un termen abstract

    Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    O mare parte dintre angajatii IMAGE PR sunt tineri, chiar tinerii din generatia Y. Media de varsta a angajatilor este de 33 de ani, asadar tinerii au la IMAGE PR nu numai un rol foarte important, dar si o pondere insemnata.

    Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Este o provocare sa lucrezi in fiecare zi cu oameni care au in general mentalitati si prioritati diferite de ale tale si, de multe ori, atitudini si comportamente divergente cu privire la job. Sunt caracteristici sociale diferite intre generatii, dar asta nu inseamna ca nu putem lucra impreuna, ba chiar foarte bine. Secretul este sa ne respectam unii altora principiile, dorintele si ambitiile profesionale. Nu este deloc usor pentru ca noi, cei din generatia X cum se spune, am fost crescuti si antrenati intr-o altfel de paradigma, dar cred ca am reusit sa ma adaptez cerintelor si aspiratiilor profesionale ale tinerilor mei colegi. Avem lucruri de invatat unii de la ceilalti si fiecare, prin viziunea lui, contribuie la dezvoltarea afacerii.

    Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Primul lucru la care ma gandesc cand vine vorba de caracteristicile acestei generatii este ca sunt foarte orientati catre propria persoana, cu mult mai mult decat generatiile anterioare. Pentru ei prioritatea este intotdeauna propria persoana. Nu este vorba neaparat de egoism aici, ci despre modul cum inteleg independenta, ei considera ca nevoile individuale trebuie sa fie pe primul loc. Isi doresc, in mod firesc, sa fie faimosi si realizati profesional cat mai repede, dar sunt convinsi ca merita si ca totul li se cuvine. Asteapta sa primeasca repede ceea ce isi doresc, nu mai au rabdare sa parcurga etapele, le sar cu usurinta si renunta destul de repede “la lupta”, mai ales daca aceasta se intinde pe o perioada mai lunga de timp. Par sa evite munca grea, isi doresc cel mai bun job din lume, cu un salariu nemaipomenit, dar nu sunt dispusi sa sacrifice nimic din viata personala si, daca s-ar putea, nu s-ar subordona regulilor, regulamentelor sau chiar managerilor directi.

    Pe de alta parte, curajul, curiozitatea, deschiderea catre diversitate, dorinta de a experimenta si independenta sint caracteristici care ii diferentiaza de orice alta generatie si ii ajuta sa schimbe lucrurile mai usor si mai repede.

    Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Sunt foarte ambitiosi, dar totusi lenesi. Ei traiesc cu siguranta ca potentialul lor va fi descoperit mai devreme sau mai tarziu, dar fara sa faca eforturi prea mari in directia asta. Sunt nonconformisti si totusi suficient de materialisti. Sunt foarte interesati de bani, de statut, de lucrurile scumpe, chiar daca sunt rebeli, individualisti si nu se supun usor regulilor si conventiilor. Sunt greu de motivat, dar sunt foarte implicati in ceea ce fac, atunci cand cred cu adevarat in obiectivul pe care il urmaresc. Ei nu pun munca in centrul atentiei, iar viata personala este mai importanta pentru ei, daca ne gandim la o balanta intre job si viata. In mod ironic insa, nevoile si standardele acestei generatii sunt mai mici, pentru ca ei privesc serviciul ca pe o necesitate in a-si asigura un nivel de trai si sunt motivati si de alte aspecte cum ar fi educatia, relatiile, timpul liber, pasiunile, flexibilitatea etc.

    Sunt imaturi si nerecunoscatori, dar sunt optimisti, tenace, flexibili si creativi. Se adapteaza usor la situatii noi si gandesc si privesc catre obiective mari, nu le este frica de provocari, nu cunosc cuvantul “nu” sau idea de “nu se poate”. Acestea sunt caracteristici importante pentru business.

    Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Diferentele intre generatii au existat intotdeauna in istorie. Fiecare generatie a crescut cu anume idealuri, repere, valori, aspiratii, evenimente si intamplari la care se raporteaza. Ce este interesant acum in business este ca trebuie sa facem fata provocarii de a lucra eficient cu trei generatii cu atitudini atat de diferite. Au concepte diferite despre autoritate, motivatii diferite la locul de munca. Spre exemplu, cei tineri se pot concentra pe mai multe task-uri in acelasi timp, dar nu au rabdare sa le faca temeinic, iar ceilalti duc lucrurile pana la capat in mod foarte serios, dar si intr-un timp mai lung, citeodata ineficient. Cei din generatia Y sunt mult mai disponibili si totusi mult mai greu de abordat si de implicat, sunt mai bine informati si totusi nu au informatiile de baza, sunt tot mai mult inconjurati de prieteni datorita social media, dar in acelasi au mai  putin contact real cu oamenii, sunt mai creativi ca oricand, dar de multe ori ideile lor nu sunt directionate si eficiente.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Dragos Geletu: Între generaţii există diferenţe de ordin structural, educaţional, emoţional

    Business Magazin prezintă în această sătămână un subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics Romania, răspunde întrebărilor lansate de Business Magazin.

    BM: Ce pondere (aproximativă) au tinerii în compania dv.?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: KLG Europe Logistics România se poate considera o companie în care generaţia Y este dominantă. Am început activitatea în Romania în 2007, ne-am extins rapid activitatea la nivel naţional şi avem 350 de angajaţi, dintre care 80% sunt membri ai generaţiei Y, adică au sub 40 de ani. Acest procentaj ne face să spunem şi să credem că întregul KLG Europe Logistics este o “companie de generaţie Y”, deoarece suflul, dinamica şi creativitatea cu care au venit rând pe rând colegii noştri mai tineri, ne-au mobilizat şi pe ceilalţi 20%, care avem puţin peste 40 de ani.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Foarte sincer, nu am abordat din aceasta perspectiva relatia cu echipele pe care le-am construit si coordonat pana acum. Poate pentru ca niciodata, in 20 de ani de activitate profesionala dintre care jumatate i-am petrecut ca managing director intr-o multinationala, mi s-a parut important efortul de echipa, relatiile frumoase la locul de munca, recunoasterea meritelor fiecarui om alaturi de care lucrez. In KLG Europe Logistics Romania, toata lumea se stie cu toata lumea, ne spunem pe numele mic, toti, mancam toti la cantina din incinta, ne asumam cu totii responsabilitatea taskurilor zilnice, ne exersam umorul in pauze, ne adunam ideile si le discutam serios, uneori in contradictoriu dar totdeauna constructiv. In fiecare zi eu invat de la oamenii din jurul meu si simt ca acest schimb este reciproc. Reinventam tot ceea ce stim si abordam mai putin formal ceea ce in alte companii este formalizat. Suntem o echipa care nu se formalizeaza dar trateaza cu maxima seriozitate si responsabilitate activitatea curenta.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Nonconformismul, spiritul de echipa, dorinta de a avea autonomie si libertate de actiune, creativitatea, dorinta de a creste profesional, nevoia de recunoastere a meritelor si posibilitatea de a avansa in pozitia pe care si-o doreste, daca performeaza. Dependenta de tehnologie este o alta caracteristica a generatiei Y iar aceasta demonstreaza nevoia de a fi permanent conectat cu ceilalti, de a face networking, de a fi permanent la curent cu informatia.

    In 2013, de exemplu,echipa KLG Europe Logistics Romania a castigat Premiul pentru inventii si inovatii in logistica, acordat de una dintre publicatiile media  romanesti specializate pe aceasta nisa. Pentru aceeasi solutie, am primit felicitari scrise de la Asociatia Europeana de Logistica, organismul care grupeaza asociatiile nationale de profil din Uniunea Europeana. Premiul a fost al echipei, insa solutia a fost propusa de unul dintre colegi. 

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Punctele forte sunt clar deschiderea spre inovatie si creativitatea, motoare ale cresterii oricarei companii. Accesul la informatie poate fi considerat o arma cu doua taisuri: uneori ajuta la consolidarea punctelor forte, alteori poate fi o mare slabiciune. Totul depinde de context si de dozaj.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, clar exista diferente intre generatii, diferente de ordin structural, educational, emotional. Nu consider potrivita o comparatie atata timp cat fiecare generatie poate fi analizata ca o suma de plusuri si minusuri si vorbim de un alt cadru, o alta lume. Astazi, informatia este la putere, datorita tehnologiei poti gasi in cateva secunde un corespondent in China. Acum cateva zeci de ani, acelasi efort necesita un efort infinit mai mare si nu poti vorbi despre eficienta demersului.  Recent, in drum spre Asia, citeam un articol care spunea ceva de genul: daca ar fi sa comparam nivelul informatiilor acumulate astazi intr-o singura zi cu cel pe care il putea asimila o persoana intr-o viata intreaga, acum 80-100 de ani, este suficient Ziarul de Duminica.

    Pentru fiecare individ, valorile personale, profesionale si sociale sunt diferite de generatiile trecute. Global, tanara generatie trece prin schimbari profunde. Inclinatia catre EU – a se citi persoana/individ si nu Uniunea Europeana si poate catre planul spiritual din ce in ce mai mult este majora. Daca generatiile anterioare erau tintuite intr-un mediu inchis din punct de vedere al propriei personalitati si asta din cauza limitarilor impuse de mediul si educatia traditionalista – familie, societate, norme, etc-   generatia tanara discuta despre EU sunt preocupati de ceea ce poate face acel EU cu viata si corpul lui.

    Da, exista diferente majore, mai ales fata de Baby Boomers iar abordarea trebuie schimbata complet.            

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Aceste valori depind de la persoana la persoana si mai ales de la companie la companie. Am simtit in cazul multora dintre colegii care s-au alaturat pe parcurs echipei KLG dincolo de dorinta de a face cariera, pasiunea pentru ceea ce fac, fapt care in final vine cu loialitate fata de companie. Dar, repet, este foarte important si mediul in care evolueaza un om, indiferent de generatia din care face parte.  Raman la parerea ca, acum mai mult ca niciodata, caracterul unui tanar se formeaza pe baza unui input format din: max 10% ADN/genetic/etc la care se adauga in proportie de cel mult 10% educatia primita(cei 7 ani de acasa, cum se spune) in familie si scoala si 80% anturajul/mediul in care evolueaza, se dezvolta ca si individ.   

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, chiar majore. Ideile lor, nascute din dependenta de tehnologie a generatiei, au adus un adevarat plus de valoare in ceea ce priveste dezvoltarea IT in companie. Datorita ideilor si solutiilor lor ,suntem in top in industria noastra.  

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Schimbarea este un proces continuu si, cum spuneam si mai sus, cred ca reciproc. Pentru mine, cea mai mare provocare este sa reusesc sa-i fac sa-si foloseasca inteligenta, pentru a castiga intelepciune.  

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Piata muncii se bazeaza pe doi piloni: cererea si oferta. Cererea este conditionata de strategiile pe termen mediu si lung ale companiilor existente si de nevoia de mana de lucru a noilor investitii. Oferta este cea furnizata de sistemul educational, aflat in plin program de reforma. Atat cererea cat si oferta par la acest moment in profunda schimbare, de aceea as prefera sa nu raspund, doar pe baza unui feeling si inaintea unui eveniment important pentru intreaga economie, cum sunt alegerile din toamna.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Creeaza nevoi si solutii, deci pun in miscare mecanismele pentru viitoare produse si servicii sau altfel spus sunt motorul evolutiei. In acelasi timp, vin cu perspective noi in ceea ce priveste viata la job si dincolo de job, networking-ul. Intr-un cuvant, fiecare noua generatie este o treapta a progresului omenirii in ansamblul ei, indiferent ca vorbim de tinerii din Romania sa pretutindeni.   

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Luminiţa Mihalache: tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul

    Coverul din această săptămână, Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? dezbate acest subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Luminiţa Mihalache, HR business partner la Unilever South Central Europe, răspunde la câteva întrebări ale Business Magazin pe marginea subiectului de copertă.

    BM: Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Actuala generaţie de tineri, născuţi între 1980 şi 1995, a fost numită de sociologii internaţionali Generaţia Y. Ei se diferenţiază considerabil de generaţiile anterioare şi au alte valori. În Unilever, angajaţii născuţi după 1985, reprezintă 20% din totalul angajaţilor, fiind un grup foarte divers şi prezent în toate departamentele companiei. Acestora li se adaugă colegii temporari angajaţi prin programul de Summer Internship pe o perioadă de trei luni, în fiecare an.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O particularitate a generaţiei Y este nevoia de atenţie şi de dialog, lucru care ajută managerul să înţeleagă mai bine mecanismul prin care poate îi motiva pe membrii acestei generaţii, motivaţia lor fiind oarecum diferită.

    Cu siguranţă, să fii manager al generaţiei Y este dificil deoarece trebuie să le asiguri în permanenţă un climat dinamic şi taskuri cât mai challenging. În acelaşi timp, însă, trebuie să te asiguri că acordă suficient de mult timp fiecărui task în parte, se centrează pe detalii şi gândeşte lucrurile în perspectivă.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul, fiind mereu conectaţi şi cu o intensă nevoie de socializare şi colaborare. Cu toate că sunt conectati la lumea din jurul lor, multi dintre acestia sunt derutati in ceea ce priveste dorintele lor de viitor si de cariera amanand de multe ori decizii importante, probabil si din cauza multitudinii de alternative disponibile. Accesul la educatie este mult mai facil si asteptarile lor profesionale sunt pe masura, de multe ori crezand ca li se cuvine totul sau ca pot face fata oricarei provocari. Siguranta de sine ii poate determina sa supra-liciteze si sa fie lipsiti de precautie sau diplomatie.

    Sunt foarte dornici sa se afirme si, in lipsa unei promovari, au nevoie cel putin de un dialog consistent si constant, ca semn ca sunt apreciati si primesc atentia meritata. Isi doresc sa sara etape si sa primeasca oportunitati cat mai provocatoare si care sa ii aduca in lumina reflectoarelor.

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Nu consideram ca putem atribui generatiei Y niste slabiciuni specifice. Mai degraba, punctele lor forte duse intr-o anumita extrema le pot afecta parcursul profesional in mod negativ. De exemplu, dorinta de dezvoltare si vizibilitate este un lucru absolut natural si apreciat in organizatii. Cu toate acestea, poate sa se evidentieze o extrema care sa le afecteze spiritul de echipa.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este in mod evident diferita de generatiile X si Baby Boomers. In comportamentul si asteptarile generatiei Y putem citi evolutia socio-economica a Romaniei ultimilor ani cat si accesul la informatii si oportunitati externe (de educatie si locuri de munca). Privesc cu mai multa lejeritate schimbarile traseului profesional, fiind atrasi de diversitate si de dezvoltarea continua in cat mai multe domenii. Sunt atrasi de domeniile nestructurate, dinamice, apreciind libertatea si flexibilitatea.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Modul in care se raporteaza generatia Y la cariera si la angajator este in mod sigur diferit fata de generatiile anterioare. Tanara generatie isi doreste, mai presus de orice, work-life balance, nesacrificand pentru succesul profesional timpul personal pentru a se ocupa de hobby-urile lor si de socializare. Sunt dornici de a se remarca si simt nevoia de apartenenta si atentie. Sunt pasionati si dedicati, dar se dovedesc mai greu de motivat decat generatiile anterioare.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Organizatia noastra este oricum in continua schimbare, acest lucru fiind datorat si de dinamismul industriei bunurilor de larg consum. Mai degraba putem afirma ca acelasi context care a dus la definirea generatiei Y a dus si la schimbarea organizatiei Unilever pe plan global.

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Unilever a dezvoltat global programe dedicate generatiei Y: programul de internship si programul de dezvoltare Unilever Future Leaders. Specificul programului de Unilever Future Leaders atrage anual tinere talente deoarece este o provocare pe masura beneficiilor promise.

    Pe langa aceste programe dedicate de dezvoltare, am creat un spatiu de lucru deschis si axat pe colaborare. Spatiile de birou incurajeaza creativitatea, cu un aer fresh si tanar, pastrand nota umana si primitoare.

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Piata este foarte volatila, nesigura, complexa si ambigua.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O alta particularitate a acestor tineri este faptul ca sunt interesati de ecologie si sunt responsabili social, ceea ce inseamna ca vor avea un impact pozitiv asupra comunitatilor in care traiesc, fiind incantati sa contribuie direct la asta.

  • Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem?

    România nu este pregătită pentru Generaţia Y, pentru schimbările pe care aceasta le va aduce. Când Vladimir Sterescu, şeful furnizorului de soluţii de outsourcing CGS, a rostit respectiva frază mi-am dat seama că mi-a oferit esenţa acestui text.

    Întârzierea cu care reacţionăm la mai toate provocările, de la cele de natură meteo („…iarna ne-a prins nepregătiţi!“) la cele de natură economică („…criza ne-a surprins nepregătiţi!…“) sau socială (începutul anului şcolar, gripa aviară sau inundaţiile) este binecunoscută şi nu se făcea să ratăm tocmai acest capitol, poate cea mai importantă schimbare a momentului: trecerea Generaţiei Y, a tinerilor născuţi între 1980 şi 2000, în postura de forţă relevantă în societate, pe piaţa muncii, dar şi în consum.

    Intrarea năvalnică în lume a acestor tineri, cu urechile acoperite de căşti, cu mobilele şi cu hainele lor colorate, este acompaniată de alte modificări semnificative: declinul economiilor avansate, cu populaţii îmbătrânite, şi creşterea economiilor emergente – ţări tinere, cu sporuri demografice importante. Într-un cuvânt, deplasarea polilor economici ai lumii.

    Teoria autorului acestui text este următoarea: Generaţia Y va schimba societatea umană la fel de profund, dacă nu cumva chiar mai mult decât au făcut-o generaţiile anterioare. Una dintre cele mai importante schimbări la nivel social şi cultural, cu largi ecouri în economie, a fost generată de o combinată dintre Generaţia Tăcută şi Baby Boomers; sunt cei ce au scuturat tihnita lume de după cel de-al doilea război mondial, chiar prinsă în războiul rece.

    Tinerii de atunci au început să cânte o muzică zgomotoasă, şi-au pus straie înflorate şi fuste scurte-scurte, au propovăduit amorul liber şi pacea şi egalitatea între oameni. Pe urmă au lepădat straiele înflorate şi fustele scurte, au îmbrăcat costume corporate şi au trasat o bunăstare care a ţinut decenii şi care a dus la căderea comunismului, dar care, în cele din urmă, a eşuat în crizele economice majore din preajma anului 2000 şi din perioada 2008 – 2011.

    Acum, din legătura „igrecilor“ cu internetul şi tehnologia, din like-urile de pe social media, din ideile finanţate de Kickstarter şi din tweeturi, din exemplele oferite de numărul uriaş de tineri sub 30 de ani îmbogăţiţi de ideile şi de creativitatea lor tehnologică, din nonconformism şi din frondă este pe cale să se nască o lume nouă; asta, desigur, dacă grupul acela de Generaţie Tăcută şi Baby Boomers nu va arunca lumea într-un conflict armat şi într-un soi de Ev Mediu Tehnologizat.

    Până atunci, schimbările pe care Generaţia Y le va aduce pe piaţa muncii sunt subiectul zilei: în prezent tinerii reprezintă 36% din forţa globală de muncă şi peste numai zece ani ponderea lor va ajunge la 75%. Faţă de generaţiile anterioare – Baby Boomers, cei născuţi între 1946 şi 1964, şi Generaţia X (1965 – 1980) – „igrecii“ dovedesc o perspectivă diferită faţă de lume şi viaţă, sunt dependenţi de tehnologie, pun accent pe dezvoltarea personală, dar şi pe timpul liber, se aşteaptă ca angajatorii să dovedească responsabilite socială, sunt atenţi la prestigiul companiei şi la calitatea produselor şi serviciilor oferite, sunt atraşi de voluntariat şi de cauzele sociale şi sunt convinşi de misiunea lor în viaţă. Pe de altă parte, veţi descoperi, la o simplă căutare, o sumă de clişee repetate şi tot repetate: că sunt leneşi, egoişti şi narcisişti, că nu sunt prea bine pregătiţi sau că vor salarii mari chiar de la debutul în carieră.

  • Poşta a deschis primul oficiu în franciză în Capitală. Beneficiarul: complexul comercial Domino Plaza

     Poşta a deschis primul oficiu în franciză în Capitală, în cartierul Tei, în parteneriat cu complexul comercial Domino Plaza, care a investit 40.000 de lei în această unitate poştală, potrivit oficialilor companiei.

    “Aproximativ 80.000 de locuitori din Cartierul Tei vor putea să-şi plătească facturile sau să expedieze colete din acelaşi loc în care îşi fac şi cumpărăturile. Subunitatea poştală Partener Domino a fost dotată de către beneficiarul de franciză cu toate echipamentele impuse de activitatea poştală, inclusiv cu sistemele de securitate necesare. Costul estimat al investiţiilor făcute de către Domino Servicii Diverse este de aproximativ 40.000 de lei”.

    În cadrul oficiului vor lucra trei angajaţi.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • La doar 11 ani vinde papioane de 150.000 de dolari. A pornit un business primind lecţii de la bunica lui

    Moziah Bridges este un tânăr de 11 ani din Statele Unite care conduce o companie specializată în vânzarea de papioane. Ideea afacerii, povesteşte Bridges, i-a venit atunci când a încercat să îşi cumpere un papion pentru a-l asorta la un costum. “Nu am reuşit să găsesc modelul sau culoarea pe care le doream”, spune tânărul. “Aşa că am rugat-o pe bunica mea să mă înveţe să cos şi mi-am făcut singur papionul”, relatează Business Insider.

    Bridges a pornit compania Mo’s Bows la vârsta de 9 ani, iar acum se poate lăuda cu titlul de CEO, cinci angajaţi şi vânzări de peste 150.000 de dolari.

    Primele lecţii de cusut le-a primit de la bunica sa, iar la 9 ani avea deja câteva zeci de modele de papioane. Vestea despre tânărul designer s-a răspândit imediat, iar publicaţiile de profil au scriu pagini întregi despre el. Bridges a apărut la mai multe emisiuni TV din Statele Unite, printre care şi Shark Tank, în cadrul căreia antreprenori îşi prezintă ideile în faţa unor investitori pentru a primi capital cu care să pornească afacerea. În urma emisiunii, Bridges a primit ajutorul lui Daymond John, cel care în anii ’90 a pus bazele companiei FUBU.

    Întrebat cum are timp să se ocupe atât de business cât şi de şcoală, Bridges a spus că secretul stă în faptul că angajaţii săi sunt unii de încredere. “Bunica mea de 80 de ani lucrează cu mine, mama mea la fel, aşa că nu mi-e teamă să las afacerile pe mâna lor.”