BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Românul Mihai Pohonţu devine vicepreşedinte al Samsung la nivel mondial

    Mihai Pohonţu, fostul vicepreşedinte al Disney Interactive, a preluat din ianuarie 2015 funcţia de VP pentru Emerging Platforms la Samsung. 

    ”Zona de activitate s-a lărgit considerabil şi acum include toate iniţiativele de software dezvoltate intern la Samsung Media Solutions Center America şi de asemenea cele dezvoltate prin parteneriate externe cu studiouri independente, dar şi companii de vârf”, sintetizează noua funcţie Mihai Pohonţu, spunând că va reveni cu precizări odată ce se va obişnui cu noua echipă, dar şi cu noile responsabilităţi.

    În ultimii doi ani şi jumătate, Mihai Pohonţu a fost vicepreşedinte al Disney Interactive. Cu un an în urmă, povestea pentru un articol de copertă în Business Magazin că este ”foarte angrenat în strategia Disney” şi că are ”deja o poziţie foarte importantă în companie, pe care o simt ca atare. Am multă libertate să inovez, să aduc suflu nou”. Pohonţu a preluat jobul de la Disney Interactive la începutul anului 2012. Jobul de la Disney presupunea conducerea unei reţele de parteneri care creau jocuri: ”Reţeaua pe care o conduc eu se cheamă Partners. Forţa care creează jocurile este externă. Coordonez direct o echipă de 10 producători care coordonează studiourile de jocuri; echipa mea în total are peste 500 de oameni în 7 locaţii din lume (Polonia, India etc)”. Cel mai  important proiect pe care a lucrat în cadrul gigantului de entertainment este Disney Infinity, care creează o legătură între jucăriile Disney şi un tool care comunică cu consola şi care permite să transformi jucăria într-un personaj din joc.

    Cariera lui Mihai Pohonţu în industria jocurilor a început când era la studii la UCLA, în Statele Unite şi căuta un job de noapte pentru a se putea întreţine. S-a angajat tester la Activision şi a profitat din plin de faptul că în adolescenţă jucase sute de ore de Civilization, având acces la calculator prin prisma muncii mamei sale (matematician la Institutul de Tehnică de Calcul). Studia Ştiinţe Politice la Los Angeles şi visa să se întoarcă în România. Când a terminat facultatea, lucrase deja aproape patru ani în industria jocurilor şi a primit o ofertă de la un start-up fondat de foşti angajaţi ai Activision, Jamdat, primul dezvoltator de jocuri pentru terminale mobile. Jamdat a pornit la drum în 2011, când jocurile pe mobile erau o industrie aproape inexistentă. La Jamdat, Mihai a fost angajatul cu numărul 20 şi a avut una dintre ideile care au schimbat semnificativ traiectoria firmei. La trei ani de Jamdat, când compania avea deja 60% din piaţă şi voia să se extindă în Europa, Mihai Pohonţu a venit cu ideea să deschidă un studio în România. Era anul 2004 şi el avea 24 de ani când a aterizat la Bucureşti şi a căutat primii angajaţi pentru a-i angaja într-o industrie care începuse să se dezvolte în România din anii 90, prin primul studio deschis de francezii de Ubisoft în afara Franţei la Bucureşti (1992) sau prin Gameloft, care a deschis primul studio în capitală în 1999 şi un al doilea la Cluj Napoca în 2010. Jocurile pentru mobile erau însă la început.

    Într-un an, studioul deschis de Mihai Pohonţu a ajuns la 70 de angajaţi, iar Jamdat – care dezvolta deja jocuri populare precum Tetris sau Bejeweled şi care ajunsese la 800 de angajaţi -, a fost cumpărat de Electronic Arts, unul dintre giganţii de pe piaţa jocurilor care nu erau încă prezenţi în România şi care ţintea o creştere accelerată în zona de mobile gaming. Jamdat, la care Mihai Pohonţu spune că a avut acţiuni (fără a preciza numărul lor), a fost cumpărat în decembrie 2005 de EA într-o tranzacţie de 680 milioane de dolari, sumă motivată la momentul tranzacţiei de Warren Jensen, CFO la EA, prin faptul că “Cei mai mulţi oameni nu îşi pot permite astăzi o consolă de 300 de dolari, dar oricine are un telefon şi îşi permite un joc”.

    După achiziţia de către Electronic Arts, care a impulsionat dezvoltarea studioului de la Bucureşti, Mihai Pohonţu a mai stat în România până în 2007 şi a apărut pe coperta Business Magazin în 2006, atunci când făcea tranziţia studioului de la Jamdat la EA. “Uitându-mă acum în urmă, nu îmi vine să cred că eu am înfiinţat ceea ce este acum EA România, o companie cu 1.100 de angajaţi”, spune Mihai Pohonţu. Diferenţa dintre cele două interviuri în Business Magazin, dincolo de cei opt ani care au trecut, este că “data trecută când am apărut în revistă eram manager la EA şi făceam un efort de PR, deoarece aveam 150 de angajaţi şi căutam oameni buni. Acum nu dau interviuri, deoarece sunt într-o perioadă de creştere accelerată”.

    Ritmul accelerat al carierei lui Pohonţu a continuat când s-a întors în Statele Unite în 2007: a intrat pe o poziţie de conducere în cadrul Electronic Arts, de coordonare a tuturor echipelor de testare, apoi a devenit vicepreşedinte al EA şi în 2011 a preluat EA Interactive. În 2012, unul dintre foştii şefi din EA, John Pleasants, care preluase conducerea Disney Interactive, l-a recrutat pentru o poziţie de vicepreşedinte în cadrul companiei, unde a rămas doi ani şi 7 luni.

  • Povestea lui Reed Hastings, cofondator şi CEO al Netflix

    Reed Hastings s-a născut în Boston, Massachusetts în 1960 şi trăieşte în San Francisco. După liceu, el s-a înrolat în Marina americană, iar apoi a intrat în corpurile de păstrare a păcii (Peace Corps). După ce a predat timp de doi ani matematică într-un sat din Swaziland, Hastings s-a întors în 1985 în Statele Unite. El a urmat cursurile Universităţii Stanford, obţinând o diplomă în inginerie.

    Primul job al lui Hastings a fost la Adaptive Technology, unde a dezvoltat mai multe programe de software. „Am lucrat pentru Audrey MacLean în 1990, atunci când era CEO al Adaptive. De la ea am învăţat cât de importantă e concentrarea. Am învăţat că e de preferat să faci un lucru bine, decât să faci mai multe doar ca să le termini“, povesteşte Hastings.

    În 1991, Hastings a fondat prima sa companie, Pure Software, de asemenea specializată în producerea de software. Dezvoltarea rapidă a companiei s-a dovedit  fi o provocare pentru tânărul antreprenor, care nu avea niciun fel de experienţă managerială. Studiile sale de inginer nu îl pregătiseră pentru postul de CEO, aşa că a cerut consiliului de administraţie să pună pe altcineva în locul său. „Am încercat să mă dau singur afară – de două ori“, povesteşte Hastings. „Îmi pierdeam toată încrederea în mine.“ Consiliul de administraţie a refuzat, astfel încât Hastings a fost nevoit să înveţe cum să conducă compania.

    În 1997, Hastings a vândut Pure Software şi a fondat, alături de Marc Randolph, Netflix. Compania avea ca domeniu de activitate închirierea filmelor prin poştă pentru clienţi din Statele Unite. „Ideea pentru Netflix mi-a venit atunci când am uitat să returnez o casetă la centrul de închirieri“, povesteşte omul de afaceri. „Datoram deja 40 de dolari celor de acolo, şi mi-am dat seama că există o metodă mai bună de a închiria filme. Era mult mai simplu să lucrezi pe bază de abonament, aşa cum face de exemplu o sală de forţă.“ De-a lungul timpului, Netflix a adunat o colecţie de peste 100.000 de filme şi un număr de aproape 44 de milioane de clienţi.

    După experienţa avută în cadrul Pure Software, Reed Hastings se temea de o creştere prea rapidă a Netflix. Public, scopul său era să dezvolte o companie în domeniul divertismentului. În privat, el dorea să crească o companie fără a-şi pierde spiritul antreprenorial.

    Pe măsură ce compania a crescut, managementul a început să fie remarcat pentru soluţiile inovative precum oferirea unor salarii mult peste medie sau oferirea unor bonusuri reprezentând acţiuni în cadrul companiei. Un aspect interesant este de asemenea pachetul de beneficii oferit angajaţilor cu performanţe medii sau sub medie. „Oferim compensaţii mari pentru că nu vrem ca managerii să se simtă vinovaţi atunci când trebuie să renunţe la angajaţi care nu fac faţă cerinţelor“, a declarat Hastings. Compania a devenit cunoscută şi pentru faptul că a eliminat concediile pentru angajaţi, permiţându-le acestora să îşi facă programul după cum vor.

    Reed Hastings este căsătorit şi are doi copii, iar averea sa este estimată la peste un miliard de dolari.

  • Care sunt companiile preocupate să le asigure angajaţilor echilibrul între muncă şi viaţa personală

    „Companiile s-au convins că angajaţii fericiţi sunt mai productivi iar analiza rezultatelor programelor implementate a demonstrat-o de fiecare dată. În fiecare an, constatăm un interes tot mai mare pentru respectarea echilibrului între muncă şi destindere şi este important să contribuim cu toţii la popularizarea acestui concept”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, organizatorul unui concurs de proiecte de motivare pentru firmele din România.

    În fiecare an, la sfârşitul lunii februarie, câteva zeci de companii care au activităţi pe piaţa locală participă la Gala companiilor implicate în viaţa echilibrată a angajaţilor la care îşi prezintă programele de dezvoltare a angajaţilor şi creştere a performanţelor lor.

    „Aceste programe vizează un număr consolidat estimat de peste 20.000 angajaţi de la companiile participante, în total, ceea ce indică interesul arătat de mediul de afaceri faţă de sănătatea emoţională a angajaţilor lor”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, companie de  training şi consultanţă în domeniul resurselor umane cu peste 700 de manageri consiliaţi în ultimii trei ani şi cursuri livrate unui număr de 3.500 de angajaţi din zeci de companii.

    O a doua constatare este că, spre deosebire de anii trecuţi, când problema implicării în în viaţa echilibrată a angajaţilor era apanajul aproape exclusiv al departamentului de HR, de cel puţin un an, acest aspect este şi în atenţia conducerii executive, la nivel de CEO, inclusiv.

    „Managerii şi proprietarii de companii s-au convins că productivitatea echipei creşte odată cu gradul de fericire iar această creştere trebuie susţinută de la cel mai înalt nivel”, concluzionează Simona Nicolaescu.

  • Care sunt companiile preocupate să le asigure angajaţilor echilibrul între muncă şi viaţa personală

    „Companiile s-au convins că angajaţii fericiţi sunt mai productivi iar analiza rezultatelor programelor implementate a demonstrat-o de fiecare dată. În fiecare an, constatăm un interes tot mai mare pentru respectarea echilibrului între muncă şi destindere şi este important să contribuim cu toţii la popularizarea acestui concept”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, organizatorul unui concurs de proiecte de motivare pentru firmele din România.

    În fiecare an, la sfârşitul lunii februarie, câteva zeci de companii care au activităţi pe piaţa locală participă la Gala companiilor implicate în viaţa echilibrată a angajaţilor la care îşi prezintă programele de dezvoltare a angajaţilor şi creştere a performanţelor lor.

    „Aceste programe vizează un număr consolidat estimat de peste 20.000 angajaţi de la companiile participante, în total, ceea ce indică interesul arătat de mediul de afaceri faţă de sănătatea emoţională a angajaţilor lor”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, companie de  training şi consultanţă în domeniul resurselor umane cu peste 700 de manageri consiliaţi în ultimii trei ani şi cursuri livrate unui număr de 3.500 de angajaţi din zeci de companii.

    O a doua constatare este că, spre deosebire de anii trecuţi, când problema implicării în în viaţa echilibrată a angajaţilor era apanajul aproape exclusiv al departamentului de HR, de cel puţin un an, acest aspect este şi în atenţia conducerii executive, la nivel de CEO, inclusiv.

    „Managerii şi proprietarii de companii s-au convins că productivitatea echipei creşte odată cu gradul de fericire iar această creştere trebuie susţinută de la cel mai înalt nivel”, concluzionează Simona Nicolaescu.

  • STUDIU: Rentabilitatea angajaţilor din România a crescut anul trecut cu 4%

    Privită în context european, rentabilitatea capitalului uman din România este mai mare cu 16% decât media europeană (1,12) şi decât media ţărilor din Europa Centrală şi de Est (1,28), se arată într-un comunicat al PwC România.

    “În condiţiile în care veniturile companiilor din România nu au crescut semnificativ anul trecut, iar costurile salariale au rămas relativ constante, creşterea uşoară faţă de anul precedent a fost dată de eficientizarea costurilor indirecte ale companiilor, deşi s-au remarcat şi o serie de investiţii de anvergură în sisteme informatice moderne care au dus la o îmbunătăţire a productivităţii”, a declarat Horaţiu Cocheci, senior manager, liderul echipei de servicii de consultanţă în resurse umane, PwC România.

    La nivel de sectoare de activitate, se observă o evoluţie pozitivă a rentabilităţii capitalului uman în sectorul serviciilor financiare (de la 0,92 la 1,97). Pe de altă parte, rentabilitatea a scăzut în sectoarele farmaceutic (1,6 versus 2,01 în anul precedent), bunuri de larg consum (1,23 versus 1,5 în anul precedent) şi produse industriale (1,11 versus 1,34 în anul precedent) şi s-a menţinut la acelaşi nivel în sectorul de retail (1,03).

    Potrivit PwC, companiile au continuat sa investească în dezvoltarea angajaţilor, înregistrându-se o creştere a numărului de ore de training per angajat (18 ore, faţă de doar 15 ore în anul precedent). Pe de altă parte, costul asociat acestui tip de activitate a scăzut (105 euro per angajat faţă de 135 euro per angajat în anul precedent).

    “Acest lucru arată că organizaţiile înţeleg nevoia de a investi în dezvoltarea angajaţilor, însă au devenit din ce în ce mai inovative în ceea ce priveşte derularea programelor specifice, orientându-se către soluţii eficiente din punct de vedere al costurilor cum ar fi platformele de e-learning sau cursurile la distanţă”, a declarat Nicoleta Dumitru, manager, Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

    Numărul de ore de training oferit de organizaţiile din România este aliniat cu mediile europene (18 ore per angajat la nivel european şi 19 ore în cazul tarilor din Europa Centrală şi de Est), însă costurile sunt mai mici (105 euro per angajat în România faţă de 210 euro în Europa şi respectiv 170 euro per angajat în CEE).

    Studiul PwC Saratoga Romania 2014 prezintă date exhaustive referitoare la indicatori de eficienţă ai capitalului uman pe baza datelor colectate de la 80 de companii participante din cinci ramuri economice (industria farmaceutică, industria bunurilor de larg consum, produse industriale, retail şi servicii financiare).

  • Doi foşti corporatişti au devenit antreprenori şi au ajuns la venituri de un milion de euro din banii colegilor

    Benefit Seven, compania axată pe oferirea unui program de acces la mai multe săli de sport din ţară în baza unui abonament lunar, fondată de doi foşti consultanţi, a ajuns anul trecut la venituri de circa un milion de euro.

    Pentru cei cărora le place dansul, dar şi squash-ul, tenisul sau orice alte sporturi, Andrei Creţu şi Iulian Cîrciumaru, foşti consultanţi în cadrul A.T Kearney şi apoi PwC, au venit cu soluţia, în urma unei investiţii de câteva sute de mii de euro. Prin intermediul companiei Benefit Seven şi a cardului 7Card, în baza unui abonament lunar cu preţuri cuprinse între 120 şi 150 de lei, clienţii lor au acces la circa 140 de săli de sport din Bucureşti, Timişoara, Cluj Napoca şi Braşov, în care pot să practice de la fitness la escaladă.

    Volumul mare de săli permite negocierea unui preţ mai rezonabil pentru abonamentul lunar decât în cazul unei singure săli.Singura condiţie pe care trebuie să o îndeplinească cei care doresc utilizarea cardurilor este să fie angajaţi ai companiilor cu care Benefit Seven a încheiat parteneriate de colaborare.

    La finalul lui 2014, reţeaua număra peste 6.000 de abonaţi activi, în creştere cu 150% faţă de 2013, şi un număr de 142 săli, în creştere cu 180% faţă de 2013. În 2014, 7card a facilitat accesul şi la centre de sport din afara Bucureştiului, pentru anul în curs fiind vizate alte patru oraşe importante din ţară. Cifra de afaceri a ajuns astfel la aproximativ un milion de euro în 2014, iar pentru 2015 se prognozează dublarea acesteia. ”Anul acesta intenţionăm să depăşim 10.000 abonaţi, peste 200 de de săli şi să încheiem parteneriate cu operatori din alte oraşe importante ale ţării”, spune Andrei Creţu, cofondator al Benefit Seven.

    Potrivit unui interviu anterior acordat Business Magazin, domeniile din care vin cei mai mulţi clienţi sunt bancar, telecom şi consultanţă.

    Numărul abonamentelor din România la cluburile sportive a crescut în 2014 cu 12% faţă de anul precedent, iar pentru 2015, procentul estimat de creştere este de 10-13%, potrivit estimărilor 7card. Creşterea estimată pentru 2015 se datorează deschiderii unor noi cluburi moderne de fitness în marile oraşe ale ţării sau extinderea celor existente în afara Bucureştiului, potrivit reprezentanţilor 7Card.

    ”Se constată că, din ce în ce mai mulţi anagajatori aleg să ofere abonamente la sală angajaţilor pentru a-i motiva şi a-i fideliza. Un procent de peste 30% dintre abonamentele 7card sunt oferite ca bonus salarial angajaţilor”, spune Andrei Creţu.

    La nivelul pietei de fitness din Romania, bugetul mediu lunar pentru un abonament la o sală de sport este de 170 lei, iar abonamentul 7card est este cu aproximativ 35% mai mic. Din totalul abonamentelor făcute, 58% sunt pentru femei. Peste 55% dintre abonaţi aleg intrările la clasele de fitness şi aerobic, 15% aleg activităţi speciale precum dans, escaladă, arte marţiale sau antrenamente multifuncţionale şi 30% dintre abonaţii 7card optează pentru sălile cu piscină.

    ”Se poate constata în 2014 o cerere crescută pentru cluburile sportive care oferă posibilitatea practicării tenisului, squash-ului, escladei. Un mare accent se pune pe antrenamentele multifuncţionale (ex. Crossfit)”, observă şi Iulian Cîrciumaru, cofondator 7card.

     

     

     

  • O companie vrea ca angajaţii să poarte la mână brăţări care să le monitorizeze activitatea zi şi noapte

    Compania Jawbone, care produce dispozitive pentru monitorizarea activităţilor de fitness, a dezvoltat un sistem care permite unei companii să monitorizeze activitatea angajaţilor 24 de ore din 24.

    Sistemul se numeşte UP for Groups şi foloseşte o brăţară inteligentă pentru a colecta date privind mişcarea, timpul acordat meselor sau cel acordat somnului, relatează BBC. Datele preluate sunt apoi trimise reprezentanţilor companiei fără a include numele persoanei monitorizate, pentru a menţine anonimitatea.

    Jawbone, producătorul dispozitivului, speră că aceste informaţii vor ajuta companiile să lupte împotriva obezităţii prin promovarea unui regim sănătos la locul de muncă.

    “Dacă eu sunt cel care decide meniul de la cantină, spre exemplu, pot observa că în ziua în care servesc hamburgeri productivitatea scade. Drept urmare voi putea modifica meniul acelei zile”, a declarat Alexander Asseily, fondator al Jawbone.

    “Există o întreagă dezbatere referitoare la confidenţialitatea datelor personale”, a mai spus Asseily. “Din punctul meu de vedere, problema este ca cel care colectează datele să anunţe din timp ce vrea să facă cu informaţiile primite. Jawbone are o politică foarte strictă, nu oferim nimănui datele colectate de noi. Dar atunci când companiile vor începe să folosească aceste produse, atunci politica lor privind confidenţialitatea va intra în vigoare.”

    Câteva mii de accesorii wearable (dispozitive purtate pe corp) care monitorizează activitatea, caloriile arse şi somnul utilizatorilor sau care sunt utilizate ca o extensie a telefonului mobil au fost vândute în România la aproape un an de la lansarea lor, iar retailerii anticipează creşteri de peste 100%.

    Dispozitivele wearable includ brăţări de monitorizare a activităţilor sportive, a bătăilor inimii, precum şi a somnului, dar şi ceasuri inteligente care sunt practic o extensie a telefonului mobil – poţi vedea notificările, face poze sau vorbi la telefon.

    Pe piaţă sunt disponibile diferite gadget-uri pentru fitness care sunt compatibile cu diferite smartphone-uri şi tablete şi care se pot conecta chiar şi la calculator. Printre acestea se numără accesoriile produse de compania americană Fitbit – Fitbit Flex, Fitbit One, Fitbit Zip, sau modelele Jawbone UP24 şi Nike Fuel Band.

  • Cel mai deprimant job din lume. Siguranţa a sute de milioane de oameni depinde de aceşti angajaţi

    Un studiu publicat recent în Social Psychiatry Journal sugerează că anumite slujbe au o mai mare rată de depresie decât altele. Analiza a fost realizată în Pennsylvania şi a folosit date colectate de la 214.000 de persoane din 55 de domenii de activitate.

    Cea mai mare rată de depresie (16,2%) a fost calculată în rândul şoferilor de autobuz. Cea mai mică rată (6,9%) a fost înregistrată de serviciile de divertisment, un grup ce include sportul, fitness-ul şi artiştii.

    Din punct de vedere economic, este extrem de important ca aceste meserii să fie identificate pentru a se putea calcula productivitatea irosită datorită problemelor mentale. Conform unui studiu realizat de Analysis Group, depresia atrage anual costuri de peste 83 de miliarde de dolari în Statele Unite, în mare parte datorită productivităţii scăzute.

    Autorii studiului notează însă că datele colectate într-o singură regiune nu pot fi transpuse la nivel naţional, cu atât mai puţin global, iar lucrările publicate în ultimii ani nu tratează subiectul depresiei dintr-un punct de vedere strict financiar.

    Un alt aspect vizat de către analiză este asemănarea dintre domeniile cu cea mai mare rată a depresiei. O primă concluzie a fost că slujbele cu o rată ridicată “necesită interacţiuni frecvente şi dificile cu publicul” şi au “un nivel scăzut de activitate fizică”. Acest lucru poate explica de ce mineritul şi constructorii de drumuri, două joburi ce includ o activitate intensă, sunt printre cele cu o rată a depresiei extrem de scăzută.

  • Un român de 30 de ani a creat strategia care va aduce 500 de milioane de euro firmei unde lucrează

    Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare al eMag, a vorbit în exclusivitate despre povestea sa în catalogul 100 Tineri Manageri de Top – ediţia 2014, un proiect marca Business Magazin.

    La doar 30 de ani, Sorin Ionescu a devenit în 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG. Tot el este omul care dezvoltă afacerile celui mai mare retailer online din România peste graniţă. Până acum a bifat Bulgaria şi Ungaria, iar acum a trecut la Polonia.

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. “Am f[cut tot felul de jocuri şi aplicaţii pe care le vindeam încă de când eram copil. Nu le-am monetizat foarte bine, pentru că nu ştiam ce e marketingul atunci, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.” În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România”.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

     

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi. Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

    „Am luat totul de la zero. M-am trezit a doua zi la birou cu un laptop în faţă şi o mie de idei şi am zis: «Hai să lansăm Bulgaria! Cum facem?».„ A vizitat de vreo zece ori Bulgaria pentru a se pune la punct cu piaţa şi în patru luni eMAG.bg era gata de lansare, în vara anului 2012. Pentru că dura mai bine de un an integrarea eMAG.bg în platforma deja existentă, Ionescu a decis scurtarea timpului prin intrarea pe piaţă pe o platformă diferită, iar platforma eMAG a devenit intenaţionalizabilă abia anul trecut – „decizia a fost bună pentru că în acel an economisit am devenit lider de piaţă„. Spune că utilizatorul bulgar e mult mai temător să cumpere de pe internet după ce produsele obişnuiau să ajungă târziu sau deloc la cel care comanda. Pentru a obţine o cotă de piaţă de 60%, un nivel similar celui din România, eMAG a investit în marketing şi publicitate pentru a genera încredere în rândul populaţiei şi a pus la dispoziţie produse aflate în stoc cu livrare în 24 de ore. Concurenţii principali din Bulgaria sunt mai ales magazinele tradiţionale. Cu lecţia învăţată, extinderea în a doua ţară, Ungaria, a mers mult mai uşor.

    „Suntem o organizaţie care încurajează greşeala. Dacă ai greşit, o privim ca pe o oportunitate de învăţare. Asta ne-a mărit viteza să intrăm pe piaţa Ungariei, unde totul a durat două luni.„ Piaţa maghiară este însă una unde comerţul online este deja un obicei larg răspândit, mai concurenţială, dar fără un lider incontestabil, iar eMAG a obţinut în două luni rezultatele din Bulgaria dintr-un an de activitate. Principalii concurenţi din Ungaria sunt eDigital, Tesco şi Mediamarkt. După şase luni de la intrarea în Ungaria, eMAG.hu urmăreşte să devină lider de piaţă până la finele anului cu o cotă de piaţă de 15-20%.

    ÎN CEEA CE PRIVEŞTE NOILE EXTINDERI, VICEPREŞEDINTELE EMAG SE UITĂ ÎN PRIMUL RÂND LA POTENŢIAL – „în Turcia şi Ucraina pieţele sunt uriaşe„ -, dar şi alte ţări vecine României sunt o prioritate pentru grup, iar 2014 va aduce cel puţin o nouă ţară în imperiul format în prezent din trei ţări.

    Dacă Turcia are jucători locali puternici, iar comerţul online este în floare, Ucraina vine cu o populaţie dublă faţă de cea a României, de unde şi potenţialul crescut. Depozitul din Bucureşti este la jumătate din capacitate, de aceea extinderea din 2014 s-a făcut mizând şi pe scalabilitatea facilităţilor deja existente.

    Ţinta pentru anul în curs este de a tripla, de la o mie la trei mii, numărul de comenzi venite din afara ţării. Asta îl ţine pe Sorin Ionescu la serviciu în medie 10-12 ore şi îl face să călătorească în alte ţări de cel puţin două ori pe lună. „Am multe provocări în postul pe care îl deţin acum, dar nu aş spune nu unei alte oportunităţi, cum ar fi cea de CEO.”

    În prezent, 36,3 milioane de oameni pot face cumpărături de la eMAG, iar Ionescu îşi propune în primul rând mărirea acestei baze de clienţi, prin continuarea extinderii regionale, până la 100 de milioane. „Iar apoi la un miliard.”

    eMAG, cel mai mare retailer online din regiune, a început demersurile de extindere şi pe piaţa din Polonia, după ce în decembrie 2014 compania a depus o solicitare la Consiliul Concurenţei şi Protecţia Consumatorului privind preluarea controlului asupra Agito, unul dintre cele mai mari magazine online locale, informează compania. 

    „Această extindere face parte din strategia noastră asumată pe termen mediu şi lung de a ne consolida poziţia în regiune. În prezent, accesăm, datorită celor trei pieţe în care ne desfăşurăm activitatea deja – România, Bulgaria şi Ungaria – o bază de peste 36 de milioane de clienţi. Acum intrăm într-o ţară mare din regiune, cu aproape 39 de milioane de locuitori, cu o piaţă de ecommerce estimată la 4 miliarde de euro şi cu un potenţial mare de creştere”, spune Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare internaţională al eMAG.

    Compania Agito, înfiinţată în anul 2002 ca magazin online de electronice şi electrocasnice a devenit, prin extinderea categoriilor de produse şi prin dezvoltarea echipei, unul dintre cei mai puternici jucători pe piaţa de comerţ online din Polonia. În 2008, a ocupat locul secund în topul “Deloitte Technology Fast 50″, în 2009 a primit distincţia Dot.com, iar raportul “E-Commerce 2009” realizat de Internet Standard confirmă poziţia de lider a Agito pe piaţa din Polonia.

    „Transferul de acţiuni va reprezenta o nouă provocare pentru noi, vom aduce lângă echipa eMAG o echipă performantă, cu o foarte bună cunoaştere a pieţei locale. Cele două echipe vor opera pe o platformă IT comună, iar acest fapt se va traduce, cu siguranţă, în servicii şi categorii noi, în beneficiul clienţilor finali”, spune Sorin Ionescu. Transferul de acţiuni între cele două companii se va concretiza odată cu primirea aprobării din partea instituţiei poloneze.

    La sfârşitul anului 2014, vânzările de peste hotare ale eMAG au ajuns la aproape 10% din cifra de afaceri a eMAG. Din depozitul de la Bucureşti pleacă în unele zile deja şi câte zece camioane pe zi pentru clienţii din ţările vecine. „Mă aştept ca în 2015 eMAG să depăşească 500 de milioane de euro, cu tot ceea ce pregătim în intern şi internaţional, fapt care ne duce în categoria companiilor mari“, spunea anterior Iulian Stanciu, şeful eMag.

  • Moştenitorul Frutti Fresh sfidează miile de angajaţi din firmele tatălui: „Nu, nu se măresc salariile angajaţilor, îmi iau eu un Bugatti”

    După ce fraţii Ioan şi Viorel Micula, patronii European Drinks, au câştigat la Curtea de Arbitraj de la Washington un proces intentat statului român, în urma căruia trebuie să primească 376 de milioane de lei plus penalităţi, fiul celui din urmă, Victor Micula, a postat un mesaj pe Facebook. ”Nu, nu se măresc salariile angajaţilor (n.r. fraţilor Micula), îmi iau eu un Bugatti”, a scris Victor Micula pe Facebook.

    Ulterior, după ce o televiziune din România a anunţat că Micula junior îşi va lua un ”bolid de 1,5 milioane de euro din banii românilor”, fiul lui Viorel Micula a revenit cu un nou mesaj pe pagina sa de Facebook: ”Atât de proşti cu România TV în frunte, care pentru un comentariu la o poză mă dau la ştiri la 16.00. Priviţi cât de exageraţi sunt. Aştept păreri”.

    În urma procesului câştigatde fraţii Micula contra statului român, mulţi angajaţi ai fraţilor Micula au sperat că salariile le vor fi mărite şi au rămas ”dezamăgiţi” de ştirea conform căreia Victor Micula îşi va lua un Bugatti. Fraţii Ioan şi Viorel Micula, patronii European Drinks, au câştigat la Curtea de Arbitraj de la Washington procesul intentat statului român şi trebuie să primească circa 376 milioane lei, plus penalităţi, iar Ministerul Finanţelor doreşte să compenseze această sumă cu datoriile firmei la buget.

    Viorel Micula a precizat că, în urma victoriei de la Washington, lui şi fratelui său geamăn li s-au oferit acţiuni la Petrom, dar ei au vrut bani, nu acţiuni. ”Avem nevoie de cash pentru a ne plăti cheltuielile, trebuia să primim banii de anul trecut, dar nu i-am primit, aşa că am avut pierderi”, a explicat Micula senior, minimalizând astfel, în opinia Daily Mail, faptul că salariile angajaţilor nu vor fi mărite.

    Cititi mai multe pe gandul.info