BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Lăsaţi biroul, munca de acasă este viitorul. Adevărat sau fals?

    Autorii recidivează cu această carte după ce au lansat “Rework”, o carte în care explică minimalismul pe care îl văd necesar în afaceri: planificarea nu e esenţială, investitorii externi nu sunt utili, iar concurenţa ar fi mai bine să fie ignorată.  Acelaşi minimalism revine şi în “Remote”, unde autorii descriu, din experienţa personală, faptul că munca de acasă, a lăsa angajaţii să îşi gestioneze timpul cum doresc şi a elimina complet sau parţial deplasările şi cheltuielile inutile reprezintă următorul pas în cultura organizaţională.

    Într-o manieră accesibilă oricui, acompaniaţi de caricaturi pe alocuri, autorii iau în discuţie pe rând avantajele lucrului de acasă, dezavantajele lucrului la birou şi beneficiile pentru compania care alege să meargă în direcţia muncii de acasă. Abordarea nu este extremistă, în sensul că cei doi autori nu sunt apostolii eliminării complete a sediilor de companii şi a biroului, ci predică mai degrabă un echilibru între cele două şi acceptarea ideii că unii angajaţi chiar s-ar descurca mai bine şi ar fi mai eficienţi dacă ar fi lăsaţi în pace.

    Pivotul transferului de la munca la birou la munca acasă ar fi tehnologia, care în ziua de azi permite diverse tipuri şi formule de comunicare, inclusiv video, în timp real şi transfer de date şi documente în moduri foarte simple. Dincolo de văz şi auz, deci, simţurile sunt opţionale în muncă. Premisa: “Birourile au devenit producătoare de întreruperi. Un birou aglomerat este asemenea unui robot de bucătărie: îţi face ziua bucăţele. Un sfert de oră acum, zece minute mai încolo, douăzeci de minute aici, cinci minute dincolo. Fiecare segment e ocupat cu o teleconferinţă, o şedinţă, altă şedinţă sau vreo altă întrerupere instituţionalizată inutilă”. O generalizare discutabilă.

    Cartea a fost lansată la puţin timp după ce Marissa Mayer, şeful Yahoo, a interzis angajaţilor să lucreze de acasă. Ultimele pagini ale cărţii le-am citit în drum spre birou, în metrou, şi nu am avut nicio secundă senzaţia că munca la birou e “naşpa” (folosesc termenul încercând să mă mulez pe tonul cărţii). Chiar şi înainte să termin de citit aveam în minte o suită de argumente şi contraargumente, oarecum deranjat de generalizările de la care pornesc autorii în pledoarie. Nu am să mă lansez, însă, într-un discurs legat de acest subiect. Dezbaterea, aşa cum zic şi autorii, este prezentă în spaţiul public de câţiva ani şi argumente solide sunt de ambele părţi. Ce fac eu, însă, când citesc o carte legată de cultură, scrisă de autori străini, este să mă întreb dacă s-ar potrivi în România.

    Legat de “Remote” mi-am adus aminte o idee din “Psihologia poporului român”, colecţie de studii şi eseuri ale lui Constantin Rădulescu-Motru. Acolo, autorul scria în 1904, deci înainte de fractura comunistă, că românii sunt individualişti şi indulgenţi în ceea ce priveşte autoevaluarea, dar au un suflet “gregar” în societate şi în muncă.

    “Imităm ca oile faptele din jurul nostru şi nu arătăm o energie decât când suntem în grup. La război ne luptăm voiniceşte, fiindcă acolo suntem umăr la umăr, dar la munca profesională suntem neglijenţi, fiindcă aici fiecare este lăsat pe seama datoriei sale proprii”, postula Rădulescu-Motru. În acest context, biroul se suprapune cu munca. Iar dacă biroul devine opţional, munca, sau calitatea ei, nu devine şi ea opţională?

    Jason Fried, David Heinemeier Hansson – “Remote – Biroul este opţional”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Angajaţii români fără facultate care câştigă peste 1.000 de euro lunar

    Sudorii, maistrii, constructorii, electricienii, mecanicii auto sau frigotehnistii, angajati care nu au studii superioare, pot castiga pe luna si peste 1.000 de euro net. La acestia se adauga agenti de vanzari sau specialisti IT care elaboreaza aplicatii web care si ei pot castiga comparabil cu un absolvent de automatica si calculatoare, cibernetica sau finante-banci. Un salariu de peste 1.000 de euro pentru un muncitor fara studii superioare reprezinta o suma consistenta in conditiile in care salariul mediu brut pe economie a fost anul trecut de circa 400 de euro.

    „Salariile angajaţilor români pot creşte oricât, atâta vreme cât angajatorii vor găsi în ţară factorii diferenţiatori faţă de competiţie, şi anume inovaţia şi calitatea. Degeaba sunt costuri scăzute în India şi în China, dacă nu găsesc acolo oamenii capabili să găsească acei diferenţiatori. Dar pentru a ţine investitorii în ţară şi pentru a avea salarii bune trebuie create produse finite pe plan local, care să implice de la activităţi de cercetare până la produsul final”, spunea anterior Adrian Lupulescu, directorul general al producătorului de microprocesoare Freescale Semiconductor.

    Cel mai bine platiti angajati fara studii superioare sunt cei care au joburi foarte specializate, cum ar fi electricienii, constructorii de schele metalice, maistrii, frigotehnistii, sudorii sau mecanicii. Salarii de peste o mie de euro au, cel mai adesea, responsabili de roboţi industriali, maşini automatizate, din industria auto, şoferii de TIR care efectuează curse internaţionale, şefii de ateliere sau operatorii de maşini automatizate. 

    România a rămas, în ultimii 15 ani, fără aproape un milion de salariaţi, astfel că în prezent în economie există mai puţin de 4,4 milioane de angajaţi la o populaţie activă (aptă de muncă) de 10 milioane de persoane. Plecarea masivă a populaţiei începând cu anul 2007, în special către state precum Italia sau Spania, dar şi perioada de criză în care s-au făcut câteva sute de mii de concedieri, în special din mediul privat, au fost cauzele scăderii efectivelor de angajaţi.

  • Cine şi cum îi angajează pe cei din generaţia Y

    Aceştia sunt nevoiţi să dezvolte noi strategii de recrutare şi de retenţie a tinerilor cu ajutorul digitalului, unul dintre cele mai importante aspecte din viaţa salariatului generaţiei Y – este concluzia directorilor de HR şi a consultanţilor din companiile locale care au participat la cea de-a noua ediţie a evenimentului HR Conference, organizat de ZF.

    “Avem o mulţime de provocări care vor veni mai devreme sau mai târziu şi în România. Vorbim despre o continuare a crizei economice, despre populaţia lumii care a atins o cifră foarte mare, iar numărul oamenilor competenţi este încă mic, despre o accelerare a tehnologiei şi despre faptul că populaţia activă îmbătrâneşte. Aşa că, în loc să ne plângem că tinerii sunt slab pregătiţi, că vor să aibă şi maşină, şi bani, şi vacanţă şi libertate, ar trebui să ne gândim la cum le putem oferi un mediu plăcut, pentru că aceasta este generaţia viitoare de angajaţi”, a spus Ioana Marcu, directorul de resurse umane al operatorului de telefonie mobilă Orange România.

    Şi Florin Tătaru, vicepreşedinte, HR & Organization în cadrul Enel România, susţine că inclusiv companiile de utilităţi, cum este şi cea pe care o conduce, trebuie să se adapteze rapid la noile tehnologii şi să îşi pregătească angajaţii pentru acestea. “Pentru 2017, aşa cum previzionăm impactul tehnologiilor, din 15 joburi pe care le considerăm cheie, şapte nu există în momentul acesta în România. E critic pentru noi să dezvoltăm în interior acest knowledge în mod accelerat. Realitatea companiilor din utilităţi este că există o mare diferenţă la vârsta de 35-40 de ani, care trebuie acoperită acum cu tehnologii noiì”, a spus el.

    Este necesară adaptarea modului în care HR-ul se raportează la profilul candidatului, mult digitalizat faţă de cel care acum ocupă poziţii de top, mai nerăbdător atunci când vine vorba despre şansele de promovare şi interesat în special de echilibrul dintre viaţa personală şi cea de la birou. Există şi strategii care nu trec mai departe de o simplă idee “pe hârtie” sau ajung să fie aplicate pe bucăţi. Astfel că, în multe cazuri, ideile bune ale managerilor de HR, care ar creşte nivelul de satisfacţie al angajaţilor şi, prin urmare, nivelul productivităţii, ajung să fie trecute cu vederea sau chiar respinse de boardul companiei fie pentru că acesta subminează rolul HR-ului în organizaţie, fie pentru că directorul de resurse umane nu reuşeşte să înţeleagă nevoile reale de business ale companiei.

  • Cine sunt campionii plăţilor la negru în Europa

    Pe locurile următoare se situează cei din Croaţia (8%) şi cei din Grecia, Slovacia şi România (7%), în timp ce ţările unde plăţile se desfăşoară cel mai corect sunt Germania, Finlanda, Franţa, Suedia (1% din angajaţi declară că au primit plăţi salariale “în plic”) şi Malta (0%).

    Pe ansamblul UE, faţă de situaţia din 2007 se constată o ameliorare a conduitei fiscale a angajatorilor (ponderea salariaţilor plătiţi la negru a scăzut de la 5% la 3%), însă zona din UE unde plata la negru rămâne cea mai mare rămâne Europa Centrală şi de Est.

    Interesant este că România are cea mai mare pondere de respondenţi (16%) care au refuzat să răspundă la întrebarea Eurobarometrului (“Aţi primit la negru o parte sau tot salariul de la angajator?”), pe locurile următoare situându-se respondenţii din Bulgaria şi Cipru (4%).

  • Cultura lor, serviciile noastre

    Premisa? Când toate produsele sunt la fel, concurenţa pe preţ îşi atinge foarte curând limitele, moment în care serviciile care acompaniază produsul sunt cele care fac diferenţa. Corect, dar în timp ce aeroportul Changi din Singapore, dat de Kaufman ca exemplu de servicii exemplare, este un orăşel în sine cu o grădină de fluturi, pe străzile din Istanbul vânzătorii te trag de mână la propriu şi te împing în magazinul lor. România e mai aproape de Turcia, atât cultural, cât şi geografic, decât e de Singapore. Coborând pe această pantă abruptă, atunci, poate Kaufman să aterizeze în picioare la Bucureşti? Se pare că da.

    Dincolo de diferenţele culturale flagrante între “noi” şi “ei”, există un limbaj universal al “găzduirii”, pe care Kaufman reuşeşte să îl surprindă, disece şi sintetizeze. Etapele pe care le descrie sistematizat în carte sunt uşor de digerat şi au sens, mai ales dacă sunt calibrate pe specificul local. Problema apare, din punctul meu de vedere, în mintea angajatului.

    “Adevăratul leadership în domeniul serviciilor înseamnă crearea unui mediu în care fiecare membru al echipei poate conduce – de sus în jos, de jos în sus şi din orice poziţie în cadrul organizaţiei”, scrie Kaufman. Aici e miza metodei propusă de autor. Dacă fiecare membru al organizaţiei reuşeşte să înţeleagă faptul că reprezintă acea organizaţie în orice moment, face parte din ea şi este în avantajul lui să îi aducă satisfacţie clientului, atunci “bătălia” e câştigată. Dar pentru asta, respectivul angajat nu trebuie să fie motivat exclusiv de salariu, ci trebuie să fie pătruns de viziunea organizaţiei.

    La finalul cărţii am rămas cu impresia că autorul îşi cunoaşte foarte bine subiectul şi îşi poate universaliza metoda. Aprofundarea subiectului şi aplicarea metodei, la fel, nu ar fi deloc o pierdere de timp pentru cititor. În ceea ce priveşte forma, lectura e interesantă, în ciuda unor dispozitive narative ca veşnic miratul personaj Todd Nordstrom, care apare periodic la capete de capitol şi căruia Kaufman îi zâmbeşte patern, schimbându-i viaţa prin revelaţii asupra serviciilor.

    O altă idee importantă pe care o punctează Kaufman încă de la început este aceea că a oferi servicii superioare, deci a căuta să satisfaci clientul dincolo de cerinţele fişei postului, nu trebuie să însemne slugărnicie. Dar ceva îmi spune că asta este o nuanţă pe care angajatul din România, ţară cu o populaţie traumatizată de dictatură,  o va sesiza doar cu foarte mari eforturi.

    De ce aş recomanda cartea? Pentru că nu o dată mi s-a întâmplat să fiu certat de vânzător într-un magazin pentru că am cerut greşit ceea ce voiam sau m-am răzgândit în privinţa produsului. La fel, nu de puţine ori am m-am simţit analizat de personalul stabilimentului în care mă aflam, într-un fel de concurenţă a conduitei în care trebuia să demonstrez că merit să fiu acolo. Recomandarea este făcută, însă, în compania sentimentului că vând parcele pe Lună. Sau în Singapore.

    Ron Kaufman – “Cultura superioară a serviciilor. Metoda confirmată prin care să vă încântaţi clienţii, colegii şi pe toţi cei care vă ies în cale”, Editura Publica, Bucureşti, 2013

  • GRAFICUL SĂPTĂMÂNII. Efectul nevăzut al crizei

    Potrivit INSSE, ponderea companiilor din industrie şi servicii care au inovat în materie de produse, procese, organizare şi marketing în perioada 2010-2012 a fost de numai 20,7%, în scădere cu 10,1% faţă de perioada 2008-2010. În industrie, potenţialul inovator a scăzut cu 7,7%, la 22,4%, iar în servicii cu 12,9%, la 18,8%.

    Doar 4 din 10 întreprinderi mari şi 2 din 10 IMM au inovat: din total, 14,4% au aplicat numai metode noi de organizare sau de marketing, 1,9% au introdus numai produse şi/sau procese noi sau îmbunătăţite semnificativ, iar 4,4% au introdus atât produse şi/sau procese noi, cât şi metode de organizare şi/sau de marketing noi sau îmbunătăţite semnificativ.

     

  • Ministerul Fondurilor Europene preia autorităţile de management pentru POSDRU şi POS CCE

     Autoritatea de Management POSDRU va fi preluată de la Ministerul Muncii, iar Autoritatea de Management POS CCE, de la Ministerul Economiei.

    Preluarea a fost aprobată în şedinţa de miercuri a Guvernului, prin ordonanţă de urgenţă.

    “Guvernul a aprobat transferul autorităţilor de management POSDRU şi POS CCE la Ministerului Fondurilor Europene. Este simplificată astfel structura instituţională, fapt care reprezintă un pas important pentru reformarea întregului sistem de implementare. Reamintesc că în acest an trebuie să finalizăm reforma sistemului, să scăpăm de reminiscenţele trecutului – problemele moştenite din anii 2009-2011, iar beneficiarii să fie ajutaţi să-şi implementeze proiectele cât mai repede”, a declarat, într-un comunicat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Românul de 32 de ani care este şef peste 700 de angajaţi din şase ţări

    “Mă simt foarte legat de România; vin cel puţin o dată pe lună şi stau câteva zile. În general mă duc unde avem proiecte în derulare, nu sunt genul de manager care să deschid agenda şi să spun «punctul 1, punctul 2» şi să dau cu biciul”, spune Victor Ioane, managing director la CEE Salesianer Miettex. De aproape doi ani el coordonează activitatea companiei pentru ţările din afara Austriei, firma fiind specializată în servicii de spălare profesionale. Concret, în ţările unde are operaţiuni, firma are spălătorii de dimensiunile unei fabrici. „M-am mutat la Viena pentru că e greu de coordonat afacerea de la Bucureşti, unul dintre motive fiind distanţa. Nu poţi să zbori direct la Zagreb, de pildă, în vreme ce de la Viena plec cel mai adesea cu maşina„, spune Ioane. Legat însă de firmă se simte, devreme ce a fost primul angajat din România şi a văzut-o crescând de la an la an.

    Povesteşte că după ce a terminat liceul Sfântul Sava a urmat Facultatea de Inginerie în limbi străine, din cadrul Politehnicii, „o îmbinare de inginerie cu economie şi ceva drept„. A început să lucreze încă din vremea vacanţelor de vară, iar în timpul facultăţii a avut „nişte joburi mai serioase, pentru că îmi plăcea să fiu independent, să mă pot organiza singur„. În anul II a obţinut o bursă la o facultate din Germania şi spune că a învăţat acolo „în 4-5 luni cât în mai mulţi ani aici, pentru că erau ritmul de lucru mult mai asiduu şi posibilităţile de distracţie reduse„. Slujbele pe care le-a avut apoi au fost cu precădere în multinaţionale, pe care Ioane le consideră „o şcoală bună, înveţi să te încadrezi într-o echipă, să delegi, să urmezi un proiect, în esenţă mecanismele de funcţionare a unei companii; dar la un moment dat mi-am dorit mai mult – mai multă putere de decizie, mai multă independenţă”.

    În 2005 firma germană Salesianer Miettex tatona terenul pentru a-şi începe activitatea pe piaţa din România, iar Victor Ioane a fost primul angajat, primind recomandarea unui profesor de la facultate. „Erau clienţi din alte ţări interesaţi de Bucureşti, mai cu seamă în perioada de dinainte de criză, când toată lumea se gândea la posibilităţi de expansiune.„ A fost singurul angajat pentru o perioadă de peste jumătate de an, iar încăperea în care avea biroul era şi depozit. „Vindeam servicii, facturam, livram şi aveam un partener pentru serviciile de spălare; la început nu aveam fabrica. Practic trebuia să controlez toate procesele şi era greu pentru că lucram cu parteneri, nu cu subordonaţi.„ După acest start, volumul de servicii contractate a crescut, de pildă prin deschiderea hotelului Novotel din Bucureşti, şi la sfârşitul lui 2006 proprietarii afacerii, la recomandarea lui Ioane, care era directorul de filială, au luat decizia de a investi 11 milioane de euro pentru a construi cea mai mare spălătorie comercială din România.

    „Lumea de obicei asociază o spălătorie cu imagini de spaţii joase, cu mult abur, de mici dimensiuni, dar spălătoria Salesianer are dimensiunile unui hipermarket.„ Numai terenul are o suprafaţă de peste 2 hectare. Salesianer are activităţi în şase ţări în afara Austriei, unde firma are o istorie de 97 de ani, iar Victor Ioane a fost unul dintre cei şase directori de filiale înainte de a fi numit la conducerea operaţiunilor din afara ţării-mamă. Alte 6 milioane de euro au fost investite în România pentru susţinerea operaţiunilor, de pildă flota de maşini. Acum, în filiala locală a firmei austriece lucrează peste 100 de oameni, dintre care 15 în vânzări. Rotaţia de personal se plasează la 3%, iar Victor Ioane spune că acest procent include şi plecările prin pensionare.

    După deschiderea spălătoriei, în 2007, cifra de afaceri a crescut rapid, iar apoi „ne-am dezvoltat de la an la an; dacă ne uităm pe grafic pare că în România nu a fost criză; e clar că dacă n-ar fi fost criza am fi crescut şi mai mult„. În 2013 faţă de 2012 veniturile au crescut cu 15% şi au depăşit 4,5 milioane de euro, iar firma a trecut de trei ani pe profit operaţional. Practic portofoliul de clienţi a marcat plusuri de la an la an şi include acum hoteluri ca Radisson; în România firma are peste 500 de clienţi, 70% dintre ei fiind din Bucureşti. Cele mai mari volume de textile pentru care firma are contractate serviciile de spălare sunt din partea hotelurilor, o altă direcţie de afaceri a firmei fiind închirierea uniformelor de lucru pentru clienţi cum sunt retailerii, industria auto sau farma. 

  • A devenit antreprenoare după 16 ani petrecuţi în corporaţii: acum identifică abilităţile copiiilor încă de mici şi face bani din asta

    Mihaela Feodorof este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” .(19 martie 2014)

    “A venit la noi un tânăr, olimpic internaţional la informatică, însoţit de mama sa, medic. M-a surprins tristeţea lui şi, deşi de evaluările tinerilor se ocupă colegele mele, cu calificare de psiholog, l-am întrebat de ce e atât de trist. Am aflat că informatica, în care făcea de fapt performanţă, nu îi aducea satisfacţii şi nici nu ştia ce altceva ar putea face”, povesteşte Mihaela Feodorof.

    După ce tânărul a fost evaluat, s-a dovedit că are înclinaţii antreprenoriale; deşi era invitat să se înscrie la universităţi cu profil de informatică fără examen, el a ales să urmeze cursurile unei facultăţi de afaceri. Cu exemple de acest fel îşi descrie Mihaela Feodorof firma sa, numită iniţial Yourway, în care a investit în primă fază, pentru instrumente şi certificări, în jur de 10.000 de euro.

    Au urmat apoi sumele investite în formarea sa şi a celor trei angajaţi, în sediu şi în alte instrumente adăugate portofoliului, suma depăşind astfel 100.000 de euro. Iar Mihaela Feodorof a ales să separe cele două activităţi distincte, în platforme diferite: Performance way (destinată companiilor) şi Yourway (pentru tineri, adolescenţi şi copii). Firma are acum patru angajaţi, doi colaboratori, o cifră de afaceri de 100.000 de euro, iar antreprenoarea spune că „nu mi-am propus să duc acasă mai mulţi bani decât pe vremea când eram angajată, pentru că nu mâncăm cu mai multe guri”.

    În 2009, când împlinea 40 de ani, Mihaela Feodorof a ales să părăsească mediul corporatist, un fotoliu de director în domeniul resurselor umane şi siguranţa unei slujbe la BRD. „Plecarea a fost un exerciţiu care mi-a luat mai bine de un an, pentru a-mi fi limpede ce şi cum vreau să fac”, povesteşte ea. În cadrul BRD a lucrat 16 ani şi „din afară arăta ca un traseu profesional stagnat„, însă în realitate, spune ea, au fost două companii şi două trasee distincte. Pentru că în primii ani, până în 2000, BRD a fost prima bancă privată din România crescută sub cultură americană şi canadiană, iar la întoarcerea sa din concediul de maternitate instituţia financiară fusese deja preluată de francezii de la Société Générale.

    După încă şapte ani în cadrul băncii, ajunsese în punctul în care simţea nevoia unei schimbări. „A fost incredibil de greu să înţeleg că trebuie să ies din spaţiul de confort pentru a fi mulţumită”, povesteşte ea. A urmat un an de întrebări şi căutări. Îşi propusese să-şi dea demisia la finalul anului 2008, când deja se declanşase criza, dar efectele acesteia nu se făceau încă simţite în România. Cei foarte apropiaţi o îndemnau să se mai gândească, iar un nou termen impus a fost primăvara lui 2009; în primele luni din an s-a hotărât că nu-şi mai doreşte statutul de angajată şi că vrea, în continuare, să lucreze cu oamenii.

    În BRD, povesteşte ea, avea instrumentele necesare, bugete, libertate de acţiune, spre deosebire de multe alte companii din alte industrii, pentru că n-ar fi schimbat banca franceză pe o altă instituţie financiară. Şi apoi i-a devenit clar că nu vrea să mai fie niciodată angajată. „Privind în urmă, îmi dau seama că n-a fost deloc uşor. Dar îmi recăpătasem energia şi bucuria de a lucra„, povesteşte ea.