BusinessMagazin

Tag: pandemie

  • Cum poţi să vinzi cărţi de peste 3 milioane de euro în România

    Absolventă de Drept, Florentina Ion a lucrat în învăţământ în anii ’90. S-a gândit mult atunci atât la subiectele abordate, dar şi la felul în care trebuie să arate o carte pentru ca aceasta să fie atrăgătoare pentru copii şi tineri. 17 ani mai târziu, pasiunea sa pentru educaţie s-a transformat în planul de afaceri pentru editura DPH, care, după o investiţie iniţială de 50.000 de euro, a ajuns la o cifră de afaceri anuală de 3 milioane de euro.

     

    Ce aş putea spune, din activitatea noastră ca editură, dar şi din observaţiile proprii, este că cititorul din 2021 are nevoie de mai mult decât de câteva cuvinte între două coperţi. Are nevoie de conţinut atractiv şi care dezvoltă anumite abilităţi, care îl atrag într-o zonă de ficţiune şi de visare. Experienţa acestuia cu cartea porneşte de la copertă, de la calitatea tiparului, de la ilustraţie şi este completată de scriitură”, descrie Florentina Ion, fondator al Didactica Publishing House (DPH), perspectiva sa asupra lecturii.

    Conform estimărilor Asociaţiei Editorilor din România, ţara noastră are doar 200-250 de librării, toate deschise în urbanul mare şi mediu, iar piaţa locală de carte este estimată la 80-100 de milioane de euro, de 20-30 de ori sub pieţele din Franţa şi Italia. „Stă şi în responsabilitatea noastră, a editurilor, să maximizăm impactul pe care cărţile îl au în viaţa fiecărui cititor, rămânând relevanţi şi ancoraţi în prezent şi oferind o experienţă, nu o simplă carte. De altfel, unul dintre obiectivele noastre este acela de a creşte numărul de cititori în România şi suntem convinşi că acest lucru se întâmplă în fiecare an. Credem cu tărie că micii cititori vor urma şi în viaţa de adult dorinţa de a citi şi de a se dezvolta permanent.”

    Impactul pandemiei nu a ocolit nici editurile de carte din România, iar în cazul grupului DPH, axat mai ales pe publicarea de cărţi pentru copii, prima jumătate a anului a fost o cursă presărată cu obstacole, lunile mai şi iunie situându-se sub nivelul prognozat la începutul lui 2021. Anul trecut, compania a atins o cifră de afaceri de 3 milioane de euro, iar după ce vânzările din ianuarie şi februarie au raportat un plus de 35% faţă de aceeaşi perioadă din 2019, cifra de afaceri a societăţii a scăzut în martie cu circa 70% comparativ cu aceeaşi lună a anului precedent. Închiderea librăriilor şi a multor alte canale offline de vânzări a contribuit din plin la declin şi a fost unul dintre factorii care au determinat compania să se orienteze, evident, către zona de online şi în special către propriul său magazin. În plus, închiderea şcolilor a echivalat cu închiderea unui segment de activitate important, anume Gazeta Matematică junior, fenomen care a continuat în perioada ulterioară cu scăderi de minimum 30-40%. „Provocările sunt comune pentru mai multe pieţe: furnizori – în cazul nostru tipografii, transport de la furnizori, pentru că nu tipărim doar în România, cash flow, colaborarea cu librăriile şi recuperarea creanţelor de la acestea, dar şi provocarea de a rămâne relevanţi pentru cititorii noştri, de a aduce mereu titluri interesante pentru a menţine viu interesul pentru lectură.”

    Vestea bună este că segmentul de carte educativă a crescut mult în ultimul an. În contextul cauzat de coronavirus, cu şcoala desfăşurată în mare parte în online, părinţii s-au orientat către cărţi şi jocuri educative, către materiale alternative care pot completa programa şcolară şi contribui la aprofundarea noţiunilor. La polul opus, rolul poveştilor a devenit poate mai important ca niciodată, de vreme ce copiii au avut nevoie de aliaţi pentru a înţelege perioada complicată prin care au trecut. Dar dacă lăsăm deoparte dinamica pozitivă pe zona de interes, faptul că a scăzut puterea de cumpărare devine destul de clar. Contextul pandemic a afectat multe bugete de familie, iar achiziţia de jocuri şi carte a scăzut, DPH fiind nevoită să vină cu o serie de campanii de reduceri. Astfel, a luat naştere o strategie nesustenabilă pe termen lung, dar necesară pentru asigurarea fluxului de cash necesar funcţionării businessului.

    Totuşi, anul acesta, editura îşi propune să investească cel puţin 1 milion de euro în publicarea de titluri noi, intenţionând să încheie 2021 cu o creştere a cifrei de afaceri de cel puţin 10% prin comparaţie cu primul an al pandemiei. „Până la finalul anului estimăm peste 200 de titluri adăugate în portofoliu. Ne axăm pe seriile dedicate lecturii, pe jocuri educaţionale, pe cărţi care păstrează un format atipic şi ilustraţii spectaculoase. Pentru a-i atrage pe copii spre lectură şi învăţare prin joc este nevoie să le oferim o experienţă specială începând de la cum arată cartea şi până la informaţiile pe care le oferă aceasta. Am decis ca anul acesta să alocăm din acest buget peste 100.000 de euro în publicarea şi promovarea unor autori români, debutanţi, dar şi deja publicaţi”, spune Florentina Ion, fondator şi CEO Didactica Publishing House.

    Pe lângă investiţiile în titluri, editura a dezvoltat în a doua parte a lui 2020 o platformă digitală cu jocuri şi activităţi dedicate copiilor din clasa pregătitoare până la finalul ciclului gimnazial, care conţine materiale inspirate din pedagogia finlandeză ce urmăresc în aceleaşi timp programa naţională şi sunt aprobate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării.

    Investiţia iniţială în acest proiect a atins 50.000 de euro, firma alocând şi anul acesta un buget similar pentru a-l susţine şi finanţa. De altfel, Florentina Ion consideră că digitalizarea sistemului educaţional este esenţială pentru viitorul educaţiei şi, în consecinţă, resursele de acest gen devin extrem de importante pentru menţinerea unui trend aflat în linie cu abilităţile şi nevoile copiilor. Compania investeşte constant şi în relaţia sa directă cu cititorii, dezvoltând programe care să-i apropie de cărţi încă din primii ani de viaţă. În acest sens, DPH organizează şi o serie de activităţi dedicate celor mici, oferindu-le titluri care să le satisfacă nivelul de curiozitate, să le menţină interesul pentru lectură şi – nu în ultimul rând – să le faciliteze procesele de dezvoltare personală pentru a deveni adulţi de succes.

    „De exemplu, anul trecut i-am invitat să ne arate bibliotecile lor, să scrie propriile poveşti – parte din ele fiind reunite într-un e-book publicat şi disponibil gratuit –, să scrie scrisori personajelor preferate, iar anul acesta în luna iunie am publicat Cartea Noilor Supereroi, care reuneşte 20 de supereroi imaginaţi de copii. Doar la această acţiune am avut peste 400 de mesaje, povestioare şi desene venite de la copii din toată ţara, care ne arată cât de multă nevoie au copiii să viseze. Prin demersurile noastre ne dorim să-i încurajăm să viseze, dar şi să acţioneze, să le arătăm că este în puterea lor să salveze lumea şi acum, şi peste ani, când vor fi adulţi. Iar aceasta este o direcţie în care ne dorim să investim constant”, adaugă Florentina Ion.

    În aceeaşi idee, firma are deja în lucru o serie de proiecte prin care şi-a propus să susţină bibliotecile şcolare şi judeţene astfel încât fondul de carte să nu mai aibă de suferit, urmând să lanseze un program de dotare a bibliotecilor, cu precădere a celor care fac demersuri active de sprijinire a lecturii.

     

    Ce au citit românii în pandemie?

    În ultimul an, categoriile cu cele mai mari creşteri de vânzări au fost cărţile şi jocurile dedicate gestionării emoţiilor, atât pe segmentul de copii, cât şi pe cel de adulţi, schimbare relativ normală în caruselul de evenimente pe care l-a provocat criza sanitară. De altfel, a înregistrat rezultate bune şi segmentul de non-ficţiune pentru copii, cum ar fi enciclopediile şi cărţile despre experimente, cele de geografie sau care prezintă personaje istorice într-o manieră atipică. „În categoria cărţilor best-seller au intrat şi cărţile cu format atipic – supradimensionat, seria Sunt Imbatabil – jocuri de tip trivia pe categorii de vârstă, o licenţă internaţională care s-a vândut în milioane de exemplare. De asemenea, cărţile de autori români sunt foarte apreciate, fiecare dintre titlurile semnate de Ioana Chicet-Macoveiciuc fiind best-seller săptămâni întregi de la lansare”, continuă fondatoarea DPH.

    De regulă, un coş mediu de cumpărături conţine 4-6 produse la o valoare totală de 120 de lei, cu vârfuri în anumite perioade, cum ar fi sărbătorile de iarnă, creşterile fiind marcate de noile apariţii editoriale. De exemplu, un titlu recent apărut, Vraja ecranelor: Ema şi Eric regăsesc placul de joc, semnat de Ioana Chicet-Macoveiciuc, a fost vândut în primele cinci zile de la lansare în peste 1.000 de exemplare. Printre autorii români care mai reuşesc performanţe odată cu fiecare lansare nouă se numără Ion-Ovidiu Pânişoară, Georgeta Pânişoară şi Simona Epure. La fel se întâmplă şi în cazul altor titluri de tip best-seller internaţional, cum ar fi seriile „Walko”, „Sunt…” şi cărţile semnate de Eve Tharlet.

    Anul trecut, DPH a lansat o platformă digitală care conţine pachete de jocuri şi activităţi, adaptate curriculumului naţional şi avizate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Pachetele cuprind materiale educaţionale dedicate clasei pregătitoare şi elevilor din clasele I – III, realizate în parteneriat cu ONG-ul finlandez Edustudio Helsinki. Ambele pachete sunt operate şi utilizate prin intermediul platformei Cloubi, o aplicaţie finlandeză de tip e-learning, folosită cu succes în şcoli din Finlanda, Germania, Austria, Suedia şi Statele Unite.

    Mai mult, programul educaţional dedicat clasei pregătitoare „Ghiozdanul din pădure” se adresează învăţătorilor şi părinţilor care doresc să sprijine învăţarea la clasă sau acasă. Pachetul cuprinde opt module de învăţare alternativă (limba română, matematică, explorarea mediului, dezvoltare personală, muzică, mişcare, arte vizuale şi abilităţi practice), module care se bazează pe o poveste cu cinci personaje care ghidează procesul propriu-zis de educare, părinţii şi învăţătorii putând urmări progresul fiecărui elev.

     

    Profesorul devenit editor

    „Ce este foarte important în opinia noastră este şi faptul că adultul – cadru didactic sau părinte – poate urmări cu uşurinţă evoluţia copilului şi interveni acolo unde este nevoie de aprofundare, astfel încât dezvoltarea acestuia să fie armonioasă, iar primul său contact cu procesul educaţional să fie unul plăcut şi de succes”, crede Florentina Ion. Absolventă de Drept, ea a lucrat în învăţământ între 1990 şi 1998, după care s-a dedicat carierei juridice, de care s-a ocupat în paralel cu activitatea de antreprenor până în 2012. În perioada petrecută în interiorul sistemului român de educaţie, unde a predat istorie şi filosofie, spune că nu se aştepta ca situaţia să devină atât de dramatică, constatând în fiecare zi, tot mai acut, lipsa unui suport didactic adecvat. Materialele educaţionale erau ancorate într-un trecut pe care nu îl înţelegeau nici elevii şi nici foarte mulţi dintre profesori. Din această cauză, elevii erau atraşi cu greu spre studiu şi aprofundare, mai ales când suportul educaţional venea la pachet cu o metodă clasică de predare din „Epoca de aur”. „A fost o perioadă dificilă, dar am încercat să introduc metode noi de predare, să fac tot ce-mi stă în putinţă ca elevii să dobândească acele cunoştinţe de care au nevoie nu doar pentru a absolvi, ci şi pentru a deveni adulţi de succes în viaţa de zi cu zi. Am căutat să găsesc metode alternative pentru a-i apropia de lectură şi de a privi cartea ca pe un mijloc de a se dezvolta continuu. Mai târziu şi prin ochii copiilor mei, am observat că se menţineau aceleaşi goluri în materiale şi cărţi. Nu găseam titluri atractive pentru ei, nu găseam cărţi frumos ilustrate, lectura era promovată doar prin acele liste de lectură obligatorii. Eu îmi doream însă ca ei să citească de drag, nu doar pentru că trebuie.”

    Luate la un loc, toate aceste aspecte au determinat-o pe Florentina Ion să investească într-un proiect la care se gândise de mult timp – o editură unde accentul să fie pus şi pe felul în care arată cartea, pe mesajul şi atingerea unor subiecte atractive pentru copii. Investiţia iniţială, realizată în urmă cu 17 ani, s-a ridicat la 50.000 de euro, iar editura a început cu primele titluri aparţinând unor autori români, prima licenţă internaţională fiind seria „Sunt imbatabil”, a cărei popularitate se păstrează până în ziua de astăzi. „Dacă intră în obişnuinţa unui copil să citească, pentru că părinţii au citit alături de el din primii ani de viaţă, dacă intră în obişnuinţa unui copil să îşi plimbe degetele printre paginile ilustrate imaginându-şi noi finaluri pentru povestea preferată pentru că profesorul de la şcoală i-a inspirat acest lucru, dacă intră în obişnuinţa lui să se piardă printre rafturile bibliotecilor căutând noi aventuri pentru că a avut la dispoziţie un portofoliu actual şi atractiv, atunci cu siguranţă acesta va fi un adult care va continua să citească, va fi un părinte care, la rândul lui, îşi va îndruma copiii către lumea aceasta fascinantă a cărţilor. Stă în puterea fiecăruia să promovăm lectura, prin gesturi mici, simple”, crede antreprenoarea.

    În România, părinţii caută de obicei cărţi care să abordeze probleme actuale şi subiecte dificile de conversaţie: emoţiile şi gestionarea acestora, diferite dizabilităţi, bullyingul, boli incurabile sau moartea. Între timp, copiii de azi au acces la informaţia oferită prin intermediul ecranelor într-un mod direct şi rapid. Aşadar, cărţile trebuie să ofere altceva, să iasă mai mult în evidenţă. Aceeaşi idee se aplică şi în cazul jocurilor şi materialelor educaţionale alternative, care sprijină ideea de învăţare prin joc.

  • Studiu: Cum au depăşit românii anxietatea generată de pandemie

    Potrivit unui studiu referitor la contribuţia dispozitivelor smart în reducerea efectului de anxietate cauzat de pandemiei în rândul românilor, realizat de Oppo, 56% dintre participanţi au admis că monitorizarea stării de sănătate cu ajutorul tehnologiei i-a ajutat să depăşească mai uşor anxietatea generată de situaţia medicală globală, dar şi să îşi îmbunătăţească starea psihică şi fizică.

    Studiul arată că  52% dintre intervievaţi au răspuns că apelează la smartphone pentru a-şi monitoriza starea de sănătatea urmărind numărul de paşi efectuat într-o zi, pulsul şi/sau saturaţia de oxigen.

    Celelalte dispozitive menţionate de respondenţii studiului pentru monitorizarea funcţiilor vitale ale organismului sunt smartwatch-ul în proporţie de 17% şi fitness band-ul în proporţie de 9%.

    Cei mai mulţi dintre participanţii la studiu au fost atenţi la mişcare, în contextul limitărilor pandemiei, astfel că 61% şi-au contorizat numărul de paşi, în timp ce 39% şi-au monitorizat şi saturaţia de oxigen, iar 37% au inclus şi pulsul printre funcţiile vitale cărora le-au data atenţie sporită în acest context.

    55% dintre respondenţii studiului au admis că pe perioada pandemiei au resimţit un nivel mai crescut de anxietatecomparat cu perioada anterioară. Astfel, coroborat cu procentul de 56% al celor care consideră că dispozitivele tehnologice i-au ajutat la reducerea acesteia, cei afectaţi de pandemie din punct de vedere al stresului au găsit aproape în totalitatea sprijin în tehnologie.

    Mai mult, după cum evidenţiază acelaşi studiu realizat de Oppo, 68% dintre respondenţi au păstrat obiceiul de a fi atenţi la stare lor de sănătate, monitorizând-o atent cu ajutorul dispozitivelor smart.

    Oppo se numără printre producătorii care au lansat pe piaţă dispozitive ce înglobează funcţii destinate activităţilor fizice, precum monitorizarea saturaţiei de oxigen. Printre acestea, reprezentanţii companiei enumeră smartphone-ul Oppo Reno5 Lite, fitness band-ul Oppo Band şi căştile Oppo Enco X, care pot fi folosite pentru monitorizarea stării de sănătate, dar şi pentru sesiuni de relaxare, activităţi sportive, deconectare.

     


     

  • ​Cu laptopul pe şezlong. Cum a schimbat pandemia felul în care muncim

    Înainte de pandemie, mulţi angajaţi visau la un regim de lucru care să le permită să combine munca cu distracţia şi să lucreze din destinaţii însorite, pe marginea piscinei sau direct pe plajă. Acum, când munca remote sau hibrid a devenit o normalitate, acest vis nu mai e atât de greu de îndeplinit.

    „Noi credem cu tărie că balanţa între viaţă socială, prieteni, familie şi carieră trebuie să fie în echilibru. Munca hibrid sau remote ne poate oferi lucrul acesta. Ne putem petrece timpul vizitând destinaţii minunate alături de cei dragi, dar să şi putem munci în acelaşi timp. Una din destinaţiile care ne poate oferi acest lucru este Antalya. Cum ar fi să poţi munci şi copilul tău să se poată distra la clubul copiilor oferit gratuit de către hotelieri? Îl laşi pe cel mic dimineaţa la clubul copiilor iar tu poţi ţine liniştit şedinţele sau să îţi predai proiectele la muncă”, spun fondatoarele Remote Stories, Amalia Ştefan şi Mara Eliza Barza.

    Startup-ul Remote Stories este unul dintre businessurile româneşti care promovează beneficiilor modelului de lucru de la distanţă, de oriunde. Recent, businessul a organizat un eveniment, alături de touroperatorul Soley Tour, în care, timp de o săptămână, participanţii au avut ocazia să experimenteze munca remote din Antalya, chiar de pe ţărmul Mării Mediterane.

    „Antalya este cunoscută pentru resorturile sale care se întind pe suprafeţe impresionante. Acest lucru înseamnă că şi oaspeţii care caută linişte vor găsi locuri speciale în care se pot retrage, fără să le fie perturbată concentrarea de la diverse taskuri sau şedinţe. Prin urmare, fie că e vorba despre o terasă umbrită şi mai retrasă sau de o sală de conferinţă, turiştii care vor să lucreze o pot face relaxaţi, într-un cadru inedit.  În cadrul resorturilor, internetul wi-fi funcţionează foarte bine, deci nu sunt probleme pentru cei care au nevoie de net pentru a lucra de la distanţă. Ceva mai dificil este în momentul în care părăsesc resortul pentru o excursie pe apă, de pildă. Vor găsi wi-fi şi în restaurante, terase. Sky is the limit, ca să apelez la un clişeu”, susţine la rândul său Erdinc Adali, CEO Soley Tour, agenţie lansată în vara anului trecut, chiar în pandemie.

    Printre activităţile care pot fi desfăşurate în Antalya în timpul liber, executivul menţionează sporturile acvatice, croazierele, raftingul şi excursiile la obiective culturale si istorice.

  • Românul care a renunţat la tot ce avea în Bucureşti pentru a se muta într-un loc complet izolat, departe de nebunia şi agitaţia oraşului. El a creat şi un loc foarte bun pentru a merge în concediu

    Era anul 2007 când Radu Arseni descoperea valea Andoliei, un loc pitoresc din zona Moeciu. Atât de mare a fost atracţia, încât nu a trecut mult până când a lăsat în urmă tot ce avea în Bucureşti, unde era bine ancorat, pentru a arunca ancora în altă parte şi pentru a deschide, 13 ani mai târziu, pensiunea agroturistică Andolia.

    „Prima dată când am călcat în această vale, atât de tare am fost captivat de frumuseţea locului încât am uitat de tot stresul cotidian, de toate grijile şi necazurile”, îşi aminteşte astăzi Radu Arseni. Entuziasmul l-a făcut atunci să cumpere un teren chiar acolo şi curând a venit dorinţa de a împărtăşi şi cu alţii farmecul zonei. Atunci s-a născut ideea dezvoltării unei cabane unde să fie bine primiţi oamenii dornici să reintre în contact cu natura.

    „Am trecut sub furcile caudine ale birocraţiei şi am făcut un PUZ (plan urbanistic zonal – n. red.). Apoi, după câţiva ani, în 2016, am accesat fonduri europene şi, alături de alte fonduri de care mai dispuneam, am pornit să construim cabana-pensiune agroturistică Andolia, în 2018.” În total, bilanţul investiţiei s-a oprit la câteva sute de mii de euro. Deşi proiectul a fost gata, tehnic vorbind, în noiembrie 2019, a mai fost nevoie de aproape încă un an, până în august 2020, pentru echiparea şi dotarea completă. Mai mult, pandemia şi-a spus şi ea cuvântul în această amânare.

    Planul iniţial era atragerea grupurilor de minimum opt persoane, care ar fi urmat să opteze pentru o activitate anume – precum ţesut, lemnărit, iniţiere în drumeţiile montane – şi să o exploateze la maximum în zona Andoliei. „Dimineaţa ar fi avut loc aceste iniţieri, după-amiaza erau programate jocuri, iar seara aveam petreceri şi spectacole. Am vrut să implementăm un concept de creare de amintiri pornind de la obiectele făcute în cadrul activităţilor de ţesut sau lemnărit, obiecte cu care turistul să plece acasă”, povesteşte Radu Arseni.

    Socoteala de acasă nu s-a potrivit însă, cu cea din târg, aşa că pandemia l-a făcut pe proprietarul cabanei Andolia să reconfigureze traseul. A trecut la regimul de cazare cu demipensiune, însă nu a abandonat ideile iniţiale. Ba mai mult, varietatea va fi şi mai mare, antreprenorul gândindu-se acum să includă în program şi echitaţia, pe lângă iniţierea în drumeţiile montane, în meşteşugul ţesutului, în confecţionarea măştilor populare sau în tehnicile de supravieţuire. „Aceste activităţi, alături de zona de spa tradiţional, sunt susţinute de firme partenere care percep un tarif suplimentar, toate sub umbrela Andoliei. Suntem o zonă de retreat, izolată de vacarmul urban sau rural, şi am creat şi o zonă spa tradiţională, cu un ciubăr cu apă caldă şi sărată, dar şi saună în butoi.”

    Andolia este independentă din punct de vedere energetic, funcţionând pe baza panourilor fotovoltaice, a turbinelor eoliene şi a unui generator.

    Andolia este independentă din punct de vedere energetic, funcţionând pe baza panourilor fotovoltaice, a turbinelor eoliene şi a unui generator. Tot ca o formă de susţinere a mediului, la cabană se implementează şi se încurajează colectarea selectivă a deşeurilor. De încurajare beneficiază şi mâncarea bună. „Gătim tradiţional, cu reţete din cartea lui Radu Anton Roman, folosind produse de la fermele din zonă, procesate tradiţional, fără conservanţi. Pe cât se poate, folosim legume româneşti.”

    Accesul la cabana Andolia se face pe o potecă marcată de circa 700 de metri lungime, care se parcurge în aproximativ 25 de minute. Pentru cei care nu vin pregătiţi să ia din prima natura în primire, echipa de la pensiune este pregătită cu maşinile proprii. Iarna, accesul se face obligatoriu cu vehicule speciale, ţinând cont că drumul este o adevărată experienţă off-road. Până la urmă, tot la capitolul „experienţe zonale” se încadrează. „Suntem la început de drum şi am avut luni foarte bune, dar şi luni mai puţin bune. Până acum, turismul a fost, în mare parte, de weekend. Am deschis în pandemie şi, în consecinţă, nu am avut turişti străini, deşi ştim că ei vor fi cei mai încântaţi să exploreze meşteşugurile pe care le avem spre iniţiere.”

    Capacitatea cabanei Andolia este de opt camere cu câte două locuri. Pentru un pachet ce cuprinde două nopţi de cazare cu cină în ziua sosirii, mic-dejun şi cină pentru o zi plus încă un mic-dejun în ziua plecării, costul este de 420 de lei. Totul, pentru o evadare preţioasă în Andolia, un colţ de rai despre care localnicii spun că s-ar traduce „între văi”. „Mergând pe ideea că totul se construieşte cu răbdare şi iubire, putem spune că povestea merge mai departe, urmând să construim în zonă căsuţe tradiţionale, autentice, inspirate dintr-un ghid de arhitectură locală”, mărturiseşte Radu Arseni. Practic, într-un an-doi, el vrea să creeze un cătun de munte, cu odăi tradiţionale, în care să poată caza turiştii nostalgici după gospodăria bunicilor de la ţară.

    Radu Arseni, proprietarul cabanei Andolia: „Suntem o zonă de retreat, izolată de vacarmul urban sau rural, şi am creat şi o zonă spa tradiţională, cu un ciubăr cu apă caldă şi sărată, dar şi saună în butoi.”

    Pentru un pachet ce cuprinde două nopţi de cazare cu cină în ziua sosirii, mic-dejun şi cină pentru o zi plus încă un mic-dejun în ziua plecării, costul este de 420 de lei.

  • ONU: Anul pandemiei a fost marcat de creşterea nivelului de foamete în lume

    Deşi impactul pandemiei nu a fost încă cartografiat în totalitate , un raport al mai multor agenţii ale ONU estimează că aproximativ o zecime din populaţia globală, până la 811 milioane de oameni, au fost subnutriţi anul trecut. Cifrele arată că vor fi necesare eforturi majore pentru ca lumea să îşi poată atinge obiectivul de a pune capăt foametei până în 2030.

    Ediţia de anul acesta a raportului privind Starea Securităţii Alimentare şi a Nutriţiei în Lume (The State of Food Security and Nutrition in the World) este prima evaluare de acest tip din perioada pandemică. Raportul este o publicaţie comună a Organizaţiei pentru Alimentaţie şi Agricultură a Naţiunilor Unite (FAO), Fondul Internaţional pentru Dezvoltare Agricolă (FIDA), Fondul Naţiunilor Unite pentru Copii (UNICEF), Programul Alimentar Mondial al Naţiunilor Unite (PAM) şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS).

    Ediţiile anterioare ale raportului atrăgeau deja atenţia lumii că securitatea alimentară a milioane de oameni, mulţi dintre aceştia fiind copii, este în pericol. „Din nefericire, pandemia continuă să expună slăbiciunile sistemelor noastre alimentare, care ameninţă vieţile şi traiul unor oameni din lumea întreagă”, scriu conducătorii celor cinci agenţii ale Naţiunilor Unite în Preambulul raportului din acest an.

    Aceştia continuă avertizând cu privire la un „moment critic”, deşi aduc în acelaşi timp speranţe noi datorate unui impuls diplomatic sporit. „Acest an vine cu o şansă unică pentru consolidarea securităţii alimentare şi a nutriţiei prin transformarea sistemelor alimentare cu cu ocazia următorului Summit al Naţiunilor Unite privind Sistemele Alimentare (UN Food Systems Summit), Summitul Nutriţiei pentru Creştere (Nutrition for Growth Summit) şi Conferinţa COP26 privind schimbările climatice”. „Rezultatul acestor evenimente“, adaugă cei cinci, „vor contura […] a doua jumătate a Decadei Naţiunilor Unite de Acţiuni pentru Nutriţie” – un angajament politic internaţional care urmează a fi lansat.

    Nivelul foametei începuse să crească deja la jumătatea decadei 2010-2020, spulberând speranţele unui declin ireversibil. În mod îngrijorător, în 2020 foametea a crescut atât în termeni absoluţi, cât şi proporţionali, depăşind creşterea populaţiei: se estimează că aproximativ 9,9% din populaţia generală a fost subnutrită anul trecut, în creştere faţă de 8,4% în 2019.

    Peste jumătate din toate persoanele subnutrite (418 milioane) trăiesc în Asia; peste o treime (282 de milioane) în Africa; şi o mică proporţie (60 de milioane) în America Latină şi în Caraibe. Dar cea mai mare creştere s-a înregistrat în Africa, unde prevalenţa estimată a subnutriţiei de 21% din populaţie este peste dublul oricăreia dintre celelalte regiuni.

    Anul 2020 a fost unul sumbru şi din punct de vedere al altor măsurători. În general, peste 2,3 miliarde de oameni (sau 30% din populaţia lumii) nu au avut acces pe toată durata anului la alimentaţie adecvată: acest indicator cunoscut sub numele de prevalenţă a insecurităţii alimentare moderate sau severe, a crescut într-un singur an cât în ceilalţi cinci ani anteriori împreună. Inegalităţile de gen s-au adâncit: la fiecare 10 bărbaţi în situaţie de insecuritate alimentară s-au înregistrat 11 femei în aceeaşi situaţie în 2020 (în creştere de la 10.6 în 2019).

    Malnutriţia a continuat sub toate formele sale, copiii plătind preţul cel mai scump: se estimează că în 2020 peste 149 de milioane de copii cu vârste sub cinci ani au fost subdezvoltaţi sau prea scunzi pentru vârsta lor; peste 45 de milioane cu masă musculară redusă sau prea slabi pentru înălţimea lor; şi aproape 39 de milioane supraponderali. Un număr total de trei miliarde de adulţi şi copii nu au avut acces la un regim alimentar sănătos, în cea mai mare parte din cauza costurilor excesive. Aproape o treime din femeile de vârstă reproductivă suferă de anemie. La nivel internaţional, în ciuda progreselor înregistrate în unele zone (de exemplu, mai mulţi nou-născuţi sunt hrăniţi exclusiv cu lapte matern), lumea nu este pe drumul cel bun pentru a putea atinge vreunul dintre indicatorii pentru nutriţie până în 2030.

    În multe părţi ale lumii, pandemia a declanşat recesiuni brutale şi a pus în pericol accesul la alimente. Deşi chiar şi înainte de pandemie nivelul foametei era în creştere; progresele privind malnutriţia erau în urmă. Situaţia era cu atât mai acută în statele afectate de conflict, de extreme climatice şi de alte crize economice sau care se confruntau cu un nivel crescut al inegalităţii, toate aceste fiind definite în raport ca factorii favorizanţi pentru insecuritate alimentară, care, în schimb, interacţionează între ei.
    Ţinând cont de tendinţele actuale, Starea Securităţii Alimentare şi a Nutriţiei în Lume estimează că Obiectivul de Dezvoltare Durabilă 2 (Zero Foamete până în 2030) va fi ratat la o marjă de 660 de milioane de oameni. Din aceste 660 de milioane, aproximativ 30 de milioane pot avea legătură cu efectele de lungă durată ale pandemiei.

    Aşa cum se sublinia în raportul anului trecut, transformarea sistemelor alimentare este esenţială pentru asigurarea securităţii alimentare, pentru îmbunătăţirea nutriţiei şi pentru a face regimurile alimentare sănătoase accesibile tuturor. Ediţia de anul acesta evidenţiază şase „căi transformatoare”. Acestea, spun autorii, au la bază un „set coerent de politici şi de portofolii de investiţii” pentru a contracara catalizatorii foametei şi ai malnutriţiei.

    În funcţie de fiecare factor favorizant (sau o combinaţie a acestora) cu care se confruntă fiecare ţară, raportul îndeamnă decidenţii politici să integreze politici umanitare, pentru dezvoltare şi menite să reconstruiască pacea în zonele de conflict – de exemplu, prin măsuri de protecţie socială pentru a preîntâmpina situaţiile în care familiile sunt nevoite să îşi vândă puţinele bunuri pentru a-şi putea procura alimente şi să extindă rezilienţa climatică în sistemele alimentare, de exemplu, prin a pune la dispoziţia micilor fermieri asigurări care se acopere riscul climatic şi finanţări bazate pe previziuni;

    De asemenea raportul face apel pentru un „mediu care să permită mecanisme şi instituţii de guvernanţă” pentru ca transformarea să devină posibilă. Le solicită decidenţilor politici să efectueze consultări ample; să capaciteze femeile şi tinerii; să extindă disponibilitatea datelor şi a noilor tehnologii. Mai mult ca orice, autorii îndeamnă lumea să acţioneze acum, altfel vom vedea cum în următorii ani factorii favorizanţi ai foametei şi malnutriţiei reapar cu o intensitate din ce în ce mai mare, mult timp după ce şocul pandemic a dispărut.

     

  • Piaţa europeană în scădere a încetinit producţia de componente din cauza pandemiei

    Încetinirea pieţei auto la nivel eu­ropean s-a reflectat la nivelul pro­ducţiei de compo­nente la nivel local, potrivit da­te­lor centra­lizate de Ziarul Financiar, industria fiind afectată de opririle determinate de pan­de­mie, dar şi de încetinirea re­luă­rii produc­ţiei din cauza lock­downu­lui de pe mai multe pieţe euro­pene în 2020.

    Cele mai mari zece grupuri şi pro­ducători de componente auto de pe piaţa locală au înregistrat în 2020 un business cumulat de 39 de miliarde de lei, în scădere uşoară de la 40,5 miliarde de lei în 2019.

    Continental, cel mai mare pro­du­cător de componente auto de pe pia­ţa locală, şi-a menţinut busi­nessul în 2020 la un nivel similar cu cel din 2019, potrivit estimărilor ZF, în co­ntextul unei pieţe auto europene tot mai dificile. Pe de altă parte, com­pania continuă investiţiile.

    Din top zece doar două compa­nii au înregistrat creşteri – Star Assembly, divizia locală a grupului Daimler care produce la Sebeş cutii de viteze şi Grupul Bosch.

    Grupul Bosch a încheiat anul fis­cal 2020 pe piaţa locală cu vânzări con­solidate în valoare de aproape 2,2 mi­liarde de lei (448 mil. euro) în România, înregistrând astfel o creş­tere de aproximativ trei procente în com­paraţie cu anul precedent. Vân­zările totale nete, de 6,8 miliarde de lei (1,4 mld. euro), inclusiv vânzările compa­niilor neconsolidate şi livră­rile interne către companii afilia­te, au rămas la un nivel similar cu cel al anului anterior.

    Bosch a investit în România  aproximativ 487 de milioane de lei (aproximativ 100 mil. euro) în anul 2020, în special pentru a continua dez­voltarea unităţilor de producţie pen­tru soluţii de mobili­tate din Cluj şi Blaj. Fabrica de componente auto elec­tronice din Jucu, judeţul Cluj şi-a mă­rit capacitatea de producţie şi de depo­zitare, investind peste 85 de mi­lioa­ne de euro în 2020. În această uni­tate, Bosch produce, din 2013, prin­tre altele, unităţi de control elec­tro­nice pentru airbag, pentru sisteme de camere multiple şi asistenţă la con­dus şi parcare, care sporesc siguranţa ru­tieră şi confortul şoferilor. De la des­chiderea sa, fabrica Bosch din Cluj a furnizat clienţilor internaţio­nali peste 250 de milioane de piese auto.

    Pe de altă parte, Bosch men­ţi­ne „on hold“ proiectul fabricii de maşini de spălat de la Simeria, iar in­teresul pentru electrocasnice nu i-a determinat să îl reia.

    Numărul angajaţilor Bosch din Ro­mânia a ajuns la aproximativ 8.160, la 31 decembrie 2020.

    Bosch recrutează în prezent 133 de oameni pentru fabica de la Blaj, potrivit informaţiilor de pe site-ul Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă (AJOFM) Alba.

    Bosch mai are disponibile în prezent aproximativ 250 de locuri de muncă pentru fabica de la Jucu, judeţul Cluj, potrivit calculelor ZF pe baza informaţiilor de pe site-ul Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă (AJOFM) Cluj.

    Centrul de Inginerie din Cluj a înregistrat o creştere rapidă în ultimii ani. Locaţia din Cluj este locul în care ingineri talentaţi, specializaţi în software, hardware şi fiabilitate, lucrează la proiecte cu tehnologie de ultimă generaţie, precum conducerea automatizată, mobilitatea electrică şi conectată, inteligenţa artificială şi Internetul lucrurilor. În prezent, aproximativ 1.000 de angajaţi lucrează la Centrul de Inginerie din Cluj. În plus, Bosch intenţionează să-şi extindă campusul software cu o a doua clădire. Noua clădire modernă de birouri, care va fi finalizată, conform planului, în 2023, va fi conectată la facilităţile existente şi va sprijini continuarea dezvoltării locaţiei în domeniul mobilităţii automatizate şi conectate.

  • Studiu UNSAR: Pandemia de COVID-19 continuă să modifice percepţiile românilor privind riscurile cu care se confrontă. Cei mai mulţi se tem de o eventuală criză economică sau financiară care le-ar afecta veniturile

    Percepţiile românilor privind riscurile cu care se confruntă sufer în continuare modificară, mai ales după un an marcat de pandemia de COVD-19, ajungând ca circa 67% dintre români să se gândească la riscul unei crize economice sau financiare, ca fiind în topul temerilor, potrivit informaţiilor transmise de reprezentanţii Uniunii Naţionale ale Societăţilor de Asigurare-Reasigurare din România (UNSAR).

    „Cu toate că vedem semne de revigorare, efectele pandemiei încă se fac remarcate. Cercetările sociologice pe care le realizăm în fiecare an ne ajută să înţelegem mai bine la nivel de industrie preocupările pe care le au românii cu privire la siguranţa lor personală sau a familiei, dinamica acestora în timp şi, mai ales, cum putem să îi protejăm mai bine prin intermediul asigurărilor în această perioadă”, a transmis Adrian Marin, Preşedintele UNSAR.

    Pe lângă riscul de criză economică sau financiară, care este principala temere, se regăsesc în continuare şi riscuri precum incendiu, accidentele auto, îmbolnăvirile sau dezastrele naturale, potrivit celei mai noi ediţii a Barometrului UNSAR-IRES privind preceţia riscului şi cultura asigurărilor din România 2021.

    Astfel, circa 67% dintre români se tem de o eventuală criză economică sau financiară, 62% se tem de incendii, 62% de accidente auto, 56% de îmbolnăviri, 54% de dezastre naturale precum cutremurul, inundaţiile sau alunecările de teren, 51% de furt, 48% de fenomene meteo severe şi 48% de alte accidente precum cele casnice.

    Din punctul de vedere al achiziţionării unei asigurări, 21% dintre români se bazează cel maim ult pe modul în care le acoperă nevoile, 15% pe rapiditatea în plata despăgubirilor şi 12% pe consultanţa oferită, conform barometrului UNSAR-IRES.

    Barometrul IRES-UNSAR privind pecepţia riscului şi cultura asigurărilor în România a fost realizat pe un eşantion format din 1.336 respondenţi cu vârsta între 18-50 de ani, în mai 2021, utilizeând metoda CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing).

  • Singura piaţă unde liderul are 90% din vânzări: Pandemia a lovit în plin piaţa gumei de mestecat. Vânzările au scăzut cu peste 20% în doi ani

    ♦ Gigantul american Mars are o cotă de piaţă de 89,4%, după integrarea Wrigley, cu branduri precum Orbit, Hubba Bubba, Airwaves şi Winterfresh, dar şi altele ♦ Românii sunt aşteptaţi să cheltuie anul acesta circa 360 mil. lei pe gumă de mestecat sau pentru baloane ♦ Până în 2019 inclusiv, piaţa se afla pe un trend ascendent, trend întrerupt de pandemie.

    Piaţa gumei – de mestecat şi pentru baloane – a fost lovită în plin de pandemia de COVID-19 care a schimbat obiceiurile de consum ale românilor. Astfel, timpul mare petrecut în casă, lipsă vieţii sociale şi munca de acasă au făcut ca vânzările să fie estimate pentru acest an la puţin sub 360 mil. lei, cu peste 20% mai mici decât în 2019, ultimul an de dinainte de pandemie.

    Pentru această piaţă, vânzările sunt aşteptate să scadă şi în acest an, în pofida faptului că multe restricţii deja s-au ridicat, primele luni din 2021 având un impact negativ asupra cererii.

    „Piaţa gumei este aşteptată să continue să sufere în 2021 şi să scadă atât în volum, cât şi în valoare, restricţiile impuse de autorităţi din cauza pandemiei (în primele luni din an – n.red.) limitând nevoia consumatorilor pentru gumă de mestecat“, spun analiştii companiei de cercetare de piaţă Euromonitor.

    Până în 2019 inclusiv, piaţa se afla pe un trend ascendent, trend întrerupt de pandemie. Impactul puternic negativ vine în contextul în care guma de mestecat – cel mai important segment – se consumă în afara locuinţei, dat fiind că acasă oamenii se pot spăla pe dinţi.

    „Consumul de gumă pentru o respiraţie proaspătă este de regulă în beneficiul celorlalţi, iar statul în casă a făcut să dispară ocazia de cumpărare.“

    Guma de mestecat sau cea pentru baloane este poate produsul care acoperă cel mai bine segmentul de retail autohton, fiind prezentă nu doar în comerţul alimentar – modern şi tradiţional -, dar şi în benzinării ori magazine de bricolaj. Este vorba în total de circa 75.000-80.000 de puncte de vânzare.

    Un fost executiv al Wrigley România – înainte ca firma să fie preluată de Mars – spunea că produsele companiei sunt în toate locurile în care banii schimbă mâinile, creând astfel oportunităţi pentru consumatori să vadă şi să cumpere gumă. Acesta este de altfel un produs de impuls, motiv pentru care e de regulă amplasat la casa de marcat sau în apropiere de aceasta.

    „Uşurinţa de a o consuma şi de a o transporta reprezintă un argument în procesul de vânzare al gumei, care este disponibilă în mai multe tipuri de ambalaj. Jucătorii din piaţă au lansat şi borcane de plastic cu un număr mai mare de pastile de gumă, ambalaj ce poate fi folosit în maşină, pe lângă clasicele pachete de 10-12 bucăţi. Au dispărut astfel tabletele (ca de medicamente – n.red.) de Orbit Professional“, spun analiştii Euromonitor.

    Ei adaugă însă că toate aceste ambalaje au fost gândite pentru consumatorii aflaţi în mişcare, în maşină sau în alt fel de mijloc de transport, astfel că în pandemie aceste argumente au contat mai puţin. Plus că această criză sanitară, devenită criză economică, i-a făcut pe oameni mai atenţi pe ce îşi cheltuie banii, orientându-se mai degrabă către produse de strictă necesitate precum cele alimentare. Această schimbare vine după mai mulţi ani în care puterea de cumpărare a crescut şi odată cu ea şi vânzarea de gumă, în perioada 2016-2019 avansul fiind de 10%, la 450 mil. lei.

    Piaţa de profil este diferită de oricare alta, fiind singura unde liderul are 90% din vânzări. Mai exact, gigantul american Mars are o cotă de piaţă de 89,4%, după integrarea Wrigley având în portofoliu branduri precum Orbit, Hubba Bubba, Airwaves sau Winterfresh, dar şi altele. Spre comparaţie, pe locul doi se află Mondelez Romania, care are branduri precum Halls sau Trident şi 1,3% cotă de piaţă.

    „Evoluţia pieţei este determinată de evoluţia Mars şi în 2021. Piaţa este una matură, iar peisajul nu este aşteptat să se schimbe masiv în acest an dificil (cu intrări de jucători noi – n.red.).“

    Analiştii Euromonitor spun însă că dominaţia clară a Mars pe această piaţă vine ca urmare a unei istorii lungi şi a unei prezenţe masive în retail. Nu în ultimul rând, este un jucător care investeşte mult în publicitate pe TV pentru a promova branduri precum Orbit, Airwaves sau Wrigley’s 5.

    Pe piaţa de gumă de mestecat din România, Wrigley (actualmente în portofoliul Mars) este prezent din 1992, când piaţa locală abia făcea primii paşi în capitalism. Oficialii Mars sunt însă printre cei mai discreţi din piaţă, aşa că nu oferă date privind estimările sau evoluţiile vânzărilor ori privind comportamentul de consum. Singurele date disponibile sunt cele privind vânzările – publicate anual la Ministerul de Finanţe – însă acestea cuprind toate produsele gigantului american, nu doar pe cele de gumă de mestecat.

     

     

  • Ce se întâmplă cu corporatiştii fără card de acces, dress-code, valorile puse cu litere de o şchioapă pe pereţii clădirilor, citate motivaţionale?

    Sediul corporaţiei era unul dintre elementele de bază ale culturii organizaţionale din companiile de o anumită talie, mai ales pentru multinaţionale. Cardul de acces, dress-code-ul, valorile puse cu litere de o şchioapă pe pereţii clădirilor, citatele motivaţionale, evenimentele interne dedicate creşterii sentimentului de apartenenţă, jargoul de corporaţie la o cafea erau nelipsite, până anul trecut, dar toate porneau de la sediul companiei. În condiţiile în care este greu de imaginat o revenire la modul de lucru de dinaintea pandemiei, câteva dileme trebuie adresate: mai există corporatist fără corporaţie şi nu cumva libertatea de a munci de oriunde s-a transformat în ogligaţia de a munci în permanenţă, tocmai în absenţa sediului?

     

    Cultura organizaţională este pusă la încercare de pandemie, cu puseele ei de a accepta lucrul de acasă. Din punct de vedere financiar, renunţarea la chiria birourilor pare a fi un avantaj pentru companii. Desigur că ele vor găsi mijloace de a fideliza angajaţii, chiar cu banii economisiţi astfel. Ele vor motiva psihologic angajaţii tocmai prin acceptarea pijamalei, aşa cum au făcut-o prin acceptarea tatuajelor, a unui nou dress-code, poate chiar a unui limbaj mai domestic, a unor atenuări a ierarhiilor, etc. Rămâne de văzut”, spune Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată. Trecerea violentă de la cardul de acces în corporaţie la link-ul şedinţelor de pe Zoom le-a forţat pe companii să-şi reinventeze modul de lucru, dar de cele mai multe ori angajaţii au căzut într-un fel de capcană a libertăţii pentru că de fapt timpul petrecut la munca online a depăşit cu mult tradiţionalele ore de birou. Compania este mai prezentă ca niciodată, chiar şi fără sediu. „Faptul că angajaţii iau parte la şedinţe online care sunt mai dese şi mai inoportune decât înainte de pandemie (conform majorităţii clienţilor mei care lucrează în cadrul unei corporaţii) deoarece este mult mai dificil de a rezolva anumite taskuri (când membrii echipei sunt fiecare la el acasă), nu cred că le oferă, efectiv, posibilitatea de a uita sau a nu lua în considerare atunci când muncesc, valorile companiei”, spune Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial.

    Unul dintre motivele care a adus un număr record de pacienţi în cabinetele psihologilor în ultimul an a fost şi faptul că munca de acasă a diluat graniţa dintre viaţa profesională şi cea personală. Sediul corporaţiei şi tot ritualul legat de el era fix acea graniţă. „Absenţa elementelor de cultură organizaţională, la care nu au mai avut acces angajaţii odată cu munca remote, a avut cu siguranţă un impact mai degrabă negativ. În lipsa unui sentiment de apartenenţă, este mult mai probabil să apară o serie de elemente care duc la problemele de sănătate mintală”, spune Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness. Ea mai precizează că fidelitatea angajaţilor şi sentimentul de apartenenţă se cultivă şi se menţin în multe feluri, identitatea unui spaţiu de lucru fiind unul dintre aceste aspecte. „Felul în care este amenajat un birou, identitatea vizuală a spaţiului de lucru, elemente de branding şi cultura organizaţională care dau specificul acelui birou sunt elemente importante în cultivarea sentimentului de apartenenţă”, continuă Simona Chesăraicu.

    „Angajaţii sunt mai des şi mai mult ca timp productivi, deci mai stresaţi şi frustraţi pentru că viaţa personală se desfăşoară în acelaşi spaţiu în care se desfăşoară viaţa profesională.”
    Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial

    Mai departe, pe lângă identitatea spaţiului fizic, sentimentul de apartenenţă este întărit de comportamentele specifice unei comunităţi care se creează la birou, de la felul, stilul în care ne îmbrăcăm până la ritualurile de pauze sau chiar şedinţe de lucru. „Fiecare corporaţie avea creată o astfel de identitate, iar angajaţii simţeau că fac parte din acea comunitate, asta asigurând, în mare măsură, fidelitatea pe care compania şi-o doreşte pe de o parte, şi sentimentul de securizare dat de apartenenţa la comunitate, resimţit de angajaţi, pe de altă parte. Cred că în ultimul an şi jumătate, mulţi dintre angajaţii corporaţiilor au resimţit distanţa şi poate un sentiment de detaşare de cultura organizaţiei, unul dintre motivele semnificative fiind faptul că nu mai petrec timp la birou, nu mai au acele ritualuri comune în spaţiul comun, împărtăşit cu colegii”, mai spune Chesăraicu.

    Ritualurile sau pauzele comune au fost înlocuite cu interacţiunea virtuală, dar libertatea asfel câştigată pare că este un măr otrăvit. „Cu toate acestea, din punct de vedere psihologic vin cu gândul şi percepţia lăsată în cadrul cabinetului de psihologie în care îmi desfăşor activitatea, că, deşi lucrul de acasă aduce cu sine o productivitate mai mare, totodată influenţează şi viaţa de familie, viaţa socială, de cuplu, burnoutul şi anxietatea sunt mult mai des întâlnite decât atunci când oamenii lucrau la sediul corporaţiei. Angajaţii sunt mai des şi mai mult ca timp productivi, deci mai stresaţi şi frustraţi pentru că viaţa personală se desfăşoară în acelaşi spaţiu în care se desfăşoară viaţa profesională”, continuă Anita-Valentina Dănciulescu. Acesta fiind contextul, marile companii au început să se mişte, la fel şi dezvoltatorii de birouri, după un an de pandemie revenirea angajaţilor la spaţiul de lucru fiind însoţită de o reinventare a organizaţiei tradiţionale. „Sediul se schimbă dintr-un birou fix într-un spaţiu flexibil, care ajută ideile să circule şi care se adaptează schimbărilor sociale. Anul 2020 a adus nu numai constrângeri, ci şi ingeniozitate în rândul chiriaşilor, aşa că acest nou context ne-a oferit libertatea de a propune soluţii rapide care altfel ne-ar fi luat nişte ani de acceptare”, spune Raluca Ghica, Head of Globalworth Workplaces România, cel mai mare proprietar de birouri din Europa Centrală şi de Est.

    „Sediul se schimbă dintr-un birou fix într-un spaţiu flexibil, care ajută ideile să circule şi care se adaptează schimbărilor sociale. 2020 a adus nu numai constrângeri, ci şi ingeniozitate în rândul chiriaşilor, aşa că acest nou context ne-a oferit libertatea de a propune soluţii rapide care altfel ne-ar fi luat nişte ani de acceptare. Soluţii tehnologizate inedite care erau înainte un nice to have s-au transformat automat în must have. Clădirile de birouri rămân un pilon al comunităţii de business, însă a fost redus sentimentul de apăsare.”

    Raluca Ghica, Head of Globalworth Workplaces România

    Ea mai spune că soluţii tehnologizate inedite care erau înainte un nice to have s-au transformat automat în must have. „Clădirile de birouri rămân un pilon al comunităţii de business, însă a fost redus sentimentul de apăsare pe care uneori angajatul îl putea avea. După o pauză atât de lungă, în care lucrul de acasă a adus avatanje şi dezavantaje, un procent considerabil vrea să revină la birou, mai ales pentru a putea delimita clar viaţa personală de cea profesională. La birou ai colegii mai aproape, deciziile de pot lua mai rapid, creşterile în carieră sunt mai fezabile. Aşadar, sediul devine un spaţiu transformat şi al transformărilor.”

    Principala schimbare de abordare pe care Raluca Ghica o vede în fostele sedii de corporaţii este umanizarea spaţiilor pentru a crea interacţiuni fluide, nu obligatorii. „Am remarcat că după această pauză lungă, în care am stat cu toţii izolaţi, este o mare nevoie de socializare, de interacţiune, de timp petrecut împreună. Aşadar, spaţialitatea se va transforma spre această aducere împreună, combinată cu sisteme de FlexiOffice. Vor fi mai des şi mai atent construite zone de accidentări sociale, în care oamenii se văd, se intersectează, se regăsesc. Cu toţii suntem acum în procesul de adaptare, de acomodare, de revenire la ce a fost înainte de pandemie şi această tranziţie se petrece atât la nivel personal, unde ne reîntâlnim fizic prietenii şi rudele, cât şi la birou.”

    Flexibilizarea spaţiilor de birouri este deja pusă în aplicare de OMV Petrom, unul dintre cei mai mari angajatori din România, cu 4.000 de oameni aflaţi în telemuncă. Alături de organizarea diferită a spaţiilor, compania petrolieră spune că deja a implementat mai multe programe pentru noul mod de lucru. „Astfel a apărut programul FlexiWorking, având în portofoliu mai multe proiecte. Unul dintre ele este proiectul de Telemuncă, lansat anul trecut, care oferă posibilitatea angajatului să lucreze 40% din timp în fiecare lună în regim de Telemuncă, utilizând cel mult două locaţii din România. Proiectul de Telemuncă a fost dezvoltat de către o echipă de proiect cross-funcţională şi divizională exclusiv pe perioada lucrului de acasă. Întregul proiect este construit şi se bazează pe fluxuri digitale, dezvoltate intern. Parte a Programului de FlexiWorking este şi Flexi Desk, care presupune, pentru zilele în care angajaţii sunt la birou, o organizare flexibilă a spaţiilor de lucru care vor fi disponibile angajaţilor pe baza unei programări prealabile”, spun reprezentanţii OMV Petrom.

    „Parte a Programului de FlexiWorking este şi Flexi Desk, care presupune, pentru zilele în care angajaţii sunt la birou, o organizare flexibilă a spaţiilor de lucru care vor fi disponibile angajaţilor pe baza unei programări prealabile.”

    Reprezentanţi ai OMV Petrom

    „Absenţa elementelor de cultură organizaţională, la care nu au mai avut acces angajaţii odată cu munca remote a avut cu siguranţă un impact mai degrabă negativ. În lipsa unui sentiment de apartenenţă, este mult mai probabil să apară o serie de elemente care duc la problemele de sănătate mintală.” 

    Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness

    Grupul mai precizează că lucrul de acasă în timpul pandemiei a deschis calea unor noi tipuri de interacţiuni cu oamenii. „Oamenii au acum la dispoziţie mai multe platforme de interacţiune decât înainte de pandemie – ce-i drept, virtuale – şi au posibilitatea de a participa la evenimente sau acţiuni organizate de companie de oriunde, fără să mai fie necesară prezenţa fizică.” Compania spune că organizează cu frecvenţă regulată webcasturi în care angajaţii intră în contact cu top managementul. „O componentă importantă aici e partea de interacţiune directă, de întrebări şi răspunsuri. Oamenii au mai multe întrebări decât niciodată şi asta creează o platformă de discuţii foarte deschisă. Mai mult, am creat o platformă nouă,  numită «time2connect», care găzduieşte activităţi de engagement, de la organizarea de concursuri de echipă până la webcasturi cu invitaţi externi din domenii variate, de la muzică, film, cărţi, fotografie sau gătit, inclusiv petreceri virtuale”, mai spune departamentul de HR al OMV Petrom.

    Unele companii, de exemplu, erau deja interesate de modele hibrid de muncă, mai ales în contextul în care exponenţii generaţiilor mileniali sau Z preţuiesc flexibilitatea mai mult decât orice. „Încă de dinainte de pandemie, noi aveam un model de lucru flexibil, iar subiectul era de mare interes. Acum este mai intens dezbătut decât oricând. Astăzi, flexibilitatea la lucru este în topul listei atunci când milenialii şi Gen Z îşi aleg un loc de muncă”, spune Carmen Baibarac, People & Organization Head, Novartis România. Grupul elveţian deţine pe plan local şi fabrica de medicamente Sandoz din Târgu-Mureş. „Am realizat un sondaj de opinie intern şi, în procent de aproape 100%, colegii noştri optează pentru un model hibrid, în care pot lucra de acasă câteva zile şi câteva zile din birou. Cei mai mulţi dintre ei sunt deschişi să vină la birou pentru întâlniri şi socializare, în timp ce foarte puţini s-ar reîntoarce la un program de muncă tradiţional”, mai spune reprezentanta Novartis România. Printre proiectele dezvoltate de grup în perioada pandemiei se numără Explorers, care a însemnat că mulţi angajaţi au accesat, în scopul dezvoltării personale, proiecte noi sau roluri noi în organizaţie, în arii ce nu ţin neapărat de rolul lor de bază. „La Novartis, lucrul de acasă sau din alt spaţiu decât biroul este parte a culturii noastre pe care o numim «unbossed». Acest lucru se traduce prin faptul că angajaţii au suficientă autonomie pentru a ajunge la un echilibru între viaţa personală şi profesională, fără să afecteze nevoile de business ale companiei.”

    Cu toate acestea, sediul de corporaţie, în noul sens de spaţiu de întâlnire al comunităţii de business, îşi consolidează importanţa, dar nu şi zidurile. Mai mult, revenirea chiar şi parţială în spaţiile de birouri regândite este cu atât mai importantă cu cât sediul propriu-zis al corporaţiei rămâne singura graniţă reală între viaţa personală şi cea profesională. Iar acest zid chiar nu trebuie să cadă. „Pregătim în prezent un sediu nou, primitor, aliniat la aceste valori de lucru flexibil, în timp ce ne asigurăm că oamenii vor continua să aibă libertatea să lucreze din spaţii independente ori de câte ori simt nevoia”, mai precizează Carmen Baibarac.


    „Am realizat un sondaj de opinie intern şi, în procent de aproape 100%, colegii noştri optează pentru un model hibrid, în care pot lucra de acasă câteva zile şi câteva zile din birou. Cei mai mulţi dintre ei sunt deschişi să vină la birou pentru întâlniri şi socializare, în timp ce foarte puţini s-ar reîntoarce la un program de muncă tradiţional. Astăzi, flexibilitatea la lucru este în topul listei atunci când milenialii şi Gen Z îşi aleg un loc de muncă.” 

    Carmen Baibarac, People & Organization Head, Novartis România

  • Business cu rădăcini în copilărie. Cum a reuşit un tânăr român să transforme o reţetă a bunicii într-o afacere de sute de mii de euro

    Dacă mergi agale pe Calea Victoriei, la intersecţia cu Lipscani vei găsi, chiar pe colţ, Scovergăria Micăi. În urmă cu câţiva ani scovergile se vindeau aici prin geamurile aburite, dar acum spaţiul s-a mărit, în urma unei investiţii de peste 200.000 de euro. Ce rezultate i-au adus antreprenorului Mircea Ion produsele copilăriei, gătite după reţeta bunicii?

    „Am deschis Scovergăria Micăi în 2014. Am văzut că peste tot în ţară şi în Bucureşti sunt fast-fooduri cu mâncare orientală, cu shaorma, dar nimic românesc. M-am gândit cum să promovez, în regim de fast-food, un produs românesc cunoscut. Eram pe stradă în ziua în care mi-a venit ideea cu scovergile, am avut un declic”, povesteşte Mircea Ion, un tânăr de 36 de ani, fondator al companiei.  

    De loc din Teleorman, antreprenorul spune că afacerea sa are rădăcini în copilărie, în scovergile pe care i le găteau mama şi bunica sa. „Scovergile au origine românească. În diverse zone ale ţării au diverse denumiri – scovergi, turte, se aseamănă şi cu langoşul unguresc, dar nu sunt la fel, pentru că bunicile noastre când făceau pâine, le rămânea puţină cocă, pe care o rumeneau, o întindeau în untură şi ne dădeau să mâncăm cu miere, dulceaţă, zahăr.”

    Reţeta după care a preparat primele scovergi vândute, şi pe care încă o foloseşte, e tot a Micăi – a mamei, care la rândul său o are de la mama sa. „La început am angajat două persoane şi eu, împreună cu Mica, am produs primele scovergi. Aveam două geamuri, că aşa am plecat, cu două vitrine. Oamenii nu se opreau, iar maică-mea striga după ei şi după două zile, aveam la un moment dat cam 50 de oameni la coadă încontinuu”, îşi aminteşte el.

    Înainte de a porni afacerea a fost însă o provocare să găsească spaţiul potrivit. „O lună de zile am tot căutat un spaţiu comercial. Mergeam cu maşina, pe jos, cu metroul, ieşeam la gurile de metrou şi, într-o seară, când mergeam spre casă cu un taximetrist, l-am întrebat dacă ştie vreun spaţiu bun, cu trafic pietonal. Şi mi-a spus că dacă vreau ceva bun să merg în Centrul Istoric. Am căutat şi l-am găsit pe acesta. Nu avea poze, nu avea nimic. Am venit să îl văd, am stat, am numărat potenţialii clienţi vreo trei zile – oamenii care treceau pe stradă – şi după aceea am hotărât să rămânem aici.”

    A pornit la drum cu o investiţie iniţială de 20.000 de euro, fonduri proprii, dar a continuat să extindă spaţiul şi gama de produse permanent. „Noi am plecat de la două geamuri, două vitrine. Pe urmă am avut trei vitrine şi am făcut şi patiserie cu plăcinte – mai mult plăcintărie. Mama avea reţetele de plăcinte, bunica – pe cele de scovergi. După aceea am reuşit să preluăm tot spaţiul şi să facem o  investiţie de 200.000 de euro, să arate ca acum. Avem şi cofetărie artizanală, şi patiserie, şi scovergile, şi zona de băcănie.”

    În 2020, compania a avut o cifră de afaceri de 2,22 de milioane de lei, în creştere de la 1,8 milioane, rezultat înregistrat în 2019. „Noi cu investiţia pe care am făcut-o trebuia să dublăm cifra de afaceri, ăsta era targetul nostru, trebuia să ajungem la 3,6 milioane de lei, dar a venit pandemia. Anul acesta sperăm să ajungem la 2,6 milioane de lei cel puţin, dar nu mai putem să facem estimări.”

    Pauză şi de la capăt

    În prezent, businessul funcţionează cu o singură locaţie, iar anul trecut, din februarie, după ce au deschis şi în interior, rezultatul noii investiţii nu a întârziat să apară. Astfel, deşi februarie spune că nu e o lună foarte bună, creşterea a fost dublă, iar numărul clienţilor a înregistrat o evoluţie importantă. „Noi aveam undeva la 300-400 de clienţi pe zi, şi am ajuns la 500-600 în februarie.” Când a venit pandemia, a fost însă nevoit să închidă o vreme. „Am închis de tot timp de două săptămâni, pentru că s-a speriat toată lumea, angajaţii erau un pic speriaţi să vină la muncă, aşa că am luat decizia să închidem. După ce am închis au început să sune clienţii, să ne întrebe de ce nu facem cozonacii, de ce nu ţinem deschis, când alte patiserii sunt deschise, şi atunci am luat decizia să redeschidem. După toată investiţia am revenit nu la două geamuri, ci la un singur geam. Când s-au ridicat restricţiile am avut un boom, au venit foarte mulţi clienţi. Toată vara am vândul la o vitrină, ne-am conformat regulilor.”

    În curând, compania urmează să se extindă cu o nouă unitate. „Asta am avut în plan şi anul trecut, dar a venit pandemia. Pe noi ne-a prins după o lună în care reinvestisem 200.000 de euro în afacere. Şi am cam aşteptat un pic anul ăsta, pentru că nu am ştiut încotro să o luăm. Acum urmează să mai facem încă un punct de lucru şi după aceea să francizăm.”

    Investiţia pentru următorul punct de lucru este undeva la 250.000 – 300.000 de euro. „Asta avem în plan, iar acum urmează să mai căutăm încă un spaţiu, să mutăm o parte din producţie şi să facem încă un spaţiu comercial.” Următoarele unităţi spune că ar vrea să le deschidă tot în Bucureşti, având ca ţintă zona Dorobanţi, Nord, poate şi capătul Căii Victoriei. „Zona de birouri Pipera nu. Am vrut la birouri dar acum este incertă întoarcerea angajaţilor la birou. În plus, noi avem nevoie de şapte zile de vânzare, nu de cinci, iar la birouri vinzi cinci zile, în weekend nu.”

    Legat de francizare, cereri spune că primeşte săptămânal, dar nu ştie încă ce investiţie va presupune o unitate deschisă în acest regim. „Încă nu am stabilit cum va funcţiona franciza, dar pentru a-şi păstra calitatea noi vrem să produce toată gama şi să livrăm francizorului, care doar să se ocupe de spaţiu, ca şi când ar avea un mini-market, cumpără şi revinde. Nu m-am gândit la o investiţie minimă pentru franciză, dar doar investiţia în spaţiu depăşeşte 100.000 de euro. E şi un business sigur, nu suntem pe restaurante, nu ne mai afectează nici pandemia. Viitorul ce va fi? IT şi mâncare, acesta e viitorul”, susţine el.

    În ceea ce priveşte investiţiile, acestea – mai mici sau mai mari – se fac permanent. „Noi tot timpul reinvestim. Luna asta am investit 5.000 de euro în terasă. Luna trecută am cumpărat un aparat care îţi reduce bacteriile din produse, din cofetărie. A fost şi acela vreo 10.000 de euro. Banii trebuie reinvestiţi. Eu nu am avut niciodată o problemă cu a reinvesti. Reinvestind, vei avea clienţi. Nu dai bani, nu câştigi.”

    Un salt în ambele extreme

    Faţă de perioada prepandemie, „când nu ştiu dacă aveam un procent de 2%”, şi livrările au înregistrat o creştere accelerată, în momentul de faţă acoperind o treime din vânzări. Pe acest segment compania a intrat de când a apărut pentru prima oară Uber Eats în România. „Apoi am intrat pe Glovo şi după aceea pe Bolt, Tazz şi Bringo. Am fost şi pe Foodpanda, dar nu am fost mulţumiţi de serviciile lor şi am renunţat.” Au, de asemenea, un parteneriat şi cu platforma de livrări rapide BeeFast. „Nu avem propria linie de livrări, e foarte greu şi, decât să dai greş mai bine aşa.”

    O scădere importantă a venit însă din rândul turiştilor şi a clădirilor de birouri din apropiere. „Înainte de pandemie aveam undeva la 30-35% clienţi turişti şi numărul era în creştere. Acum avem cam un turist pe săptămână. În timpul Campionatului European am avut o mică creştere, de 2-3%. Înainte veneau grupuri de turişti, era o întreagă nebunie. Erau şi multe birouri, o clădire de lângă noi avea 1.500 de angajaţi. Era un flux continuu toată ziua. Acum mai avem noroc, ca să zic aşa, că se închide Calea Victoriei şi oamenii ies la promenadă, vin să mănânce o scovergă, o prăjitură, stau la terasă la o cafea şi se relaxează.”

    Lecţia pandemiei, spune Mircea Ion, „a fost că trebuie să ne păstrăm angajaţii pe care-i avem, să nu ne speriem aşa de tare şi să ne adaptăm situaţiei, să găsim soluţii pentru a merge înainte, orice situaţie de criză ar veni. Să ne schimbăm, să vindem altceva. Noi ne-am adaptat, de exemplu, să vindem online, din ce în ce mai mult.” În prezent, compania acoperă, prin livrări, undeva la 8 kilometri faţă de locaţie. „Acum vrem să avem propriul nostru magazin virtual, după care vom livra în tot Bucureştiul şi Ilfovul.”

    De la doi angajaţi, echipa companiei s-a extins până în prezent la 12 persoane. „În februarie (2020 – n. red.) eram 12 şi, cu toate că trebuia să creştem echipa, să fim vreo 15, ne-am redus o vreme la şapte şi acum am revenit la numărul iniţial.”

    Tradiţional, dar şi instagramabil

    Portofoliul companiei numără circa 200 de categorii de produse, care se încadrează într-o marjă de preţ de la 6 lei (o scovergă simplă) la 230 de lei (un tort de mango). „Noi scovergilor le spunem «locomotiva», iar restul sunt «vagoanele», care vin bine, ba chiar foarte bine, din spate. De Sărbătorile Pascale, de Crăciun se vând foarte bine produsele de patiserie, cozonacii. Iarăşi, în perioadele de post avem multe produse vegane care merg foarte bine.” O vreme, a încercat şi cu sandvişuri, dar odată cu pandemia, când angajaţii au migrat spre munca remote, nu mai e un interes atât de mare pentru produse asociate micului dejun. „Noi avem scovergile care acoperă tot micul dejun. Avem scovergi cu carne, cu brânză de burduf, carne la garniţă şi ceapă roşie. Avem şi plăcintă cu carne. Avem produse şi pentru mic dejun, şi pentru prânz, şi pentru cină şi desert. Asta a fost ideea, să acoperim toate perioadele zilei, toate gusturile. Cu cât am avut mai multe produse, cu atât a crescut valoarea per client, şi pe noi asta ne interesează.” Antreprenorul spune că s-au adaptat cerinţelor pieţei şi, în paralel cu produsele tradiţionale, acum au şi game „fashion, noi, instagramabile”, începând cu mousse-uri speciale. „Nu făcea bunica tort de mango într-o formă specială”, spune el amuzat.

    Potrivit lui Mircea Ion, la scovergărie se găsesc produse pentru toate veniturile, cu care acoperă toate bugetele. „În general clienţii noştri sunt din toate categoriile, şi cu venituri medii, şi cu venituri mici. Nu avem clienţi care nu-şi permit să cumpere de la noi. Avem şi clienţi care merg la secţiunea de cofetărie, care este o variantă premium şi, acolo sunt puţin mai scumpe produsele, dar raportul calitate preţ este foarte echilibrat.”

    Obiceiul de consum al românilor s-a schimbat de-a lungul anilor, remarcă el. „Noi încercăm să promovăm produsele 100% naturale, fără conservanţi, fără aditivi, fără E-uri, iar partenerii ni-i alegem după acelaşi criterii – să facă produse naturale, de calitate, fără niciun adaos, fără potenţiatori de gust, fără margarină. Ideea e că oamenii au început să nu mai mănânce orice, să fie mai atenţi. Mai citesc şi etichete, mai verifică şi locaţia de unde cumpără şi sunt mai selectivi. Iar zona pe care suntem noi a început să crească de la an la an, de aceea apar din ce în ce mai multe băcănii, unde găseşti produse de calitate, dar şi zona asta de patiserie-cofetărie artizanală. Lucrăm în general cu firme româneşti, încercăm să găsim produse româneşti de calitate. Ce nu găsim, înlocuim din import. Dar în general folosim făină românească 100% naturală, dulceţuri româneşti, brânză şi smântână românească, cum sunt cele de la Lăptăria cu Caimac”. Mircea Ion s-a gândit inclusiv să deschidă o linie de producţie proprie, ba chiar, într-o vreme, au şi produs dulceţurile folosite în produse. „Acum nu ne mai permite spaţiul şi timpul. Mai avem încă un mix de anul trecut, şi asta vrem să facem, inclusiv să lărgim producţia. Vrem să facem şi îngheţată pentru anul viitor, este în planul nostru. Urmează să facem un laborator separat de unde să ne ducem către punctele care vor fi deschise şi către viitorii francizori.”

    Despre competiţie, Mircea Ion spune că „dacă zic că nu am un competitor, nu e ok, dar noi, pe domeniul de scovergărie, nu avem competitori, nu există aşa ceva în Bucureşti. Eu consider că e loc pentru toată lumea. Dacă faci un lucru bun fă-l până la capăt, fă-l calitativ, fii serios şi clienţii vor veni.”

    Pe viitor, în maxim 5 ani, antreprenorul îşi doreşte să iasă şi în afara graniţelor. „Am văzut că prind, că sunt produse româneşti căutate şi în afară, dar nu doar pentru că sunt româneşti, ci pentru că gogoşile, prăjiturile, plăcintele întotdeauna au fost preferate de către clienţi. Ne-am îndrepta în primul rând către ţările pline de români – Spania, Italia, Anglia.” Acest pas va veni însă după ce va acoperi oraşele mari din România cu viitorii parteneri, asta dacă nu va găsi o soluţie pentru a avea un bun control, „caz în care probabil că ne vom extinde doar noi”. De-a lungul timpului, Mircea Ion spune că cele mai mari provocări au fost reprezentate de lipsa personalului şi a personalului de calitate. Din acest motiv, la începuturile businessului a şi lucrat, multe ore pe zi, cot la cot cu angajaţii la pregătirea scovergilor. În general, noii angajaţi învaţă cam într-o săptămână reţeta de scovergi, dacă respectă gramajele şi paşii. „La cofetărie şi patiserie am căutat întotdeauna oameni cu experienţă, pentru că nu putem instrui noi oamenii, acolo trebuie să ai o şcoală, experienţă, să faci cofetărie sau patiserie. Fără studii nu prea ies produsele.”

    Pregătit pentru business încă din clasele primare

    Absolvent al seminarului teologic şi al Facultăţii de Marketing, dar şi cu Facultatea de Teologie începută dar nefinalizată, Mircea Ion nu e la prima experienţă antreprenorială. „Am avut şi alte businessuri. Primul business a fost la 21 de ani. M-am ambiţionat şi m-a ajutat cineva să fac două credite – şi am avut un pub în Teleorman. Apoi am avut un magazin alimentar, iar apoi am avut nişte săli de pariuri, şi în final am renunţat la tot şi am venit în Bucureşti. Nu am lucrat niciodată ca angajat.” De altfel, pasiunea pentru afaceri a avut-o încă din copilărie. „Eu am crescut în business din clasa a şaptea, în magazinul mamei –acolo am şi învăţat vânzări. Prima mea vânzare am făcut-o în clasa a patra. Puneam o ladă într-o piaţă şi vindeam ardei cu coadă. Ai mei se ocupau atunci de asta, cumpărau legume şi le vindeau în piaţă”, povesteşte el.

    Înclinaţia spre zona spirituală, care se reflectă şi în business, pentru că din scovergărie nu lipsesc câteva icoane aninate pe pereţi, o are tot din familie. „Socrul meu e preot, naşul meu e tot preot. La noi am observat şi că foarte mulţi bucureşteni ţin post şi, de altfel, cele mai bune perioade ale noastre sunt perioadele şi zilele de post.”

    Una dintre cele mai importante decizii pe care Mircea Ion spune că le-a luat de-a lungul timpului a fost aceea de a urca uşor-uşor treptele în acest business. „Nu le-am sărit.” Pe antreprenorii la început de drum el îi sfătuieşte să creadă în businessul pe care vor să îl înceapă, să fie implicaţi total şi, cel mai important, să fie corecţi: şi faţă de angajaţi, şi faţă de clienţi. „Mai bine câştigi puţin într-un business dar câştigi sigur, decât să ai un boom o dată”, crede el.

    De-a lungul carierei, antreprenorul spune că a avut-o ca mentor pe mama sa, iar din lumea businessului îl are drept exemplu pe Dragoş Petrescu de la City Grill. În paralel, a avut ca sursă de inspiraţie cartea
    „Schimbă-ţi atitudinea şi-ţi vei schimba viaţa”, pe care o recomandă şi altora. „Şi, în general, tot timpul mă inspir din afacerile de succes şi urmăresc să văd care e drumul pe care îl urmează acei antreprenori. Care sunt clienţii, cum ambalează. Ideile vin de la oameni care au experienţă. Trebuie să te inspiri, nu ai cum altfel.”

    În timpul liber, Mircea Ion spune că îi place să călătorească în afara ţării, în orice destinaţie care are mare şi soare, iar pentru România rezervă călătoriile de weekend. „În concediu iau totuşi şi laptopul, trebuie să verific. Dar vine şi mama să se ocupe de afacere, să preia frâiele cât sunt plecat în concediu. Eu vreau să ajung să nu mai lucrez 12 ore pe zi, ci maxim 6 ore. Dar nu cred că pot. Dacă stau prea mult plecat de aici nu mă simt bine. Îmi dă o stare de bine, această afacere e ca şi copilul meu, luând-o de la zero. Asta a fost cea mai mare realizare pentru mine, pentru domeniul acesta.” Soţia sa, care a lucrat până acum pentru o corporaţie, e implicată la rândul său în afacere. „Urmează să vină cu mine, să creştem businessul.” La rândul său, Mica încă este în business. „Vine, ne mai controlează, verifică gusturile în general”, glumeşte el.

    „Luaţi în calcul vânzarea businessului sau vreţi să rămână o afacere de familie?”, l-am întrebat. „Eu vreau ca afacerea să rămână în familie, dar totul are un preţ”, a fost răspunsul său.