BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Mihaela Feodorof, Yourway Group: Nu ştie dreapta de stânga

    Vă puteţi imagina că în mâna dreaptă am un ac cu aţă şi încerc să cos o haină, în timp ce cu mâna stânga fac noduri aceluiaşi fir? Sau că apăs cu piciorul pe acceleraţie şi cu mâna trag frâna? Metaforele propuse vor să vă invite la a cugeta la părţile aceluiaşi întreg care nu convin asupra obiectivului comun. Sau, aşa cum spun în programele de team coaching, când cei din barcă nu vâslesc în aceeaşi direcţie şi apoi se miră de ce barca se învârte în cerc.

     

    Am sentimentul că fiecare dintre noi ne-am întâlnit măcar cu o situaţie similară. Desigur, reducând până la esenţă, această paradigmă este una care denotă o lipsă de comunicare sau cel puţin probleme în această zonă.

    Situaţia care mi-a dat imboldul de a scrie acest articol, pe lângă toate experienţele trăite în consultanţa de business, este una actuală şi cu impact direct asupra vieţii generate de pandemie: intenţia Primăriei Capitalei de a închide spitalul modular din Pipera. O analiză din birouri denotă limpede că scăderea numărului de cazuri COVID-19 nu mai justifică, pentru moment, alocarea resurselor pentru acest spital modular. S-au făcut poze şi se documentează această analiză. Din acest spital de 400 de locuri s-au alocat circa 100 secţiei Infecţioase a spitalului Victor Babeş. Restul nu au fost date în folosinţă, cu toate că am auzit cu toţii de multe ori că nu mai sunt locuri în spitalele suport COVID-19 în Bucureşti. De ce? Nu ştiu. Dar ca simplu cetăţean şi beneficiar al unui sistem de sănătate afectat de atâtea neajunsuri, mă întreb de ce nu s-a oferit această oportunitate şi altor specialităţi? Sunt mai multe aspecte de discutat, aşa că m-am asigurat că informaţiile pe care le am sunt puse la dispoziţia ministrului Sănătăţii. Nu ştie dreapta de stânga? Nu se consultă? Se duc oamenii din birouri să vorbească cu cei care lucrează acolo? Caută să înţeleagă din perspectiva beneficiarului sau a „furnicii” care trudeşte ce efecte concrete produce acest context? Dacă ele nu pot fi replicate? Şirul acestor întrebări s-a născut din indignarea trăită de orice persoană care a aflat de aceste inadvertenţe.

    Însă, pe lângă intenţia corectivă a acestei situaţii, ţin mai mult la perspectiva „paharului plin” din poveste. Un exerciţiu de leadership autentic care demonstrează că orice context poate fi fructificat. Şi care nu este singular. Echipa din acest spital modular funcţionează exemplar, atât din punct de vedere profesional, cât şi uman. Fiecare ştie ce are de făcut şi face asta cu zâmbetul pe buze. Fiecare parte a întregului demonstrează cu eficienţa unui mecanism elveţian, pus în slujba vieţii omului, că insula lui „Da, se poate”, funcţionează într-un sistem bolnav cronic. Claritate, coerenţă, consecvenţă, în comunicare şi acţiuni sunt câteva din elementele de care cineva s-a îngrijit şi ar fi frumos să aibă libertatea de a se îngriji în continuare.

    În paradigma instituţională, aceste diferenţe de abordare delimitează două lumi. Una în care oamenii care au puterea decid lucruri care nu sunt aplicabile, sau chiar în dezacord cu nevoile reale ale beneficiarilor. Ce efecte produc aceste abordări diametral opuse ştim cu toţii. Acuzaţii, frustrări manifestate prin agresivitate sau renunţarea de a mai încerca să îndrepţi lucrurile, până la finalul dramatic al despărţirii fizice pentru cei care aleg să-şi părăsească ţara, sunt doar câteva din aspectele pe care le întâlnim la tot pasul.

    În companiile private unde îţi pasă de oameni, sau măcar de bunul mers al businessului, încă se caută soluţii. Regăsim disonanţele, la o magnitudine mai mică, sau nu, când ne uităm la departamentele de front şi back, vânzări şi financiar, sau chiar pe diverse niveluri ierarhice, între managementul de top şi entry level. Mă doare, dar mă şi luminează, atunci când aud în întâlniri comentarii legate de EI şi NOI.

    „Cei de la livrări sunt vai de ei, niciodată nu înţeleg că efortul nostru, al celor care vindem, aduce salariile în firmă.” Sau, „Noi, cei din suport, suntem cei care ştim cum stau lucrurile, fără munca noastră nu s-ar întâmpla nimic în companie.”  „Ah, dar este clar că fără vânzări nimeni din organizaţie nu şi-ar lua salariul. Noi aducem veniturile, iar cei din financiar doar buchisesc cifre şi ne fac viaţa un chin. Ce ştiu ei despre teren, clienţi şi toată munca noastră?”

    Şi tot aşa.

    Ei bine, ei ştiu ce le spunem noi.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale.

    Mai ştiu să prelucreze această informaţie după modul lor de gândire. Pentru că dacă ar gândi ca mine, ar lucra în vânzări şi nu în financiar-contabilitate, sau în back office. Aceste interferenţe care bruiază comunicarea sau măcar intenţia de a comunica, în cazul fericit în care se iniţiază, sunt rareori luate în considerare. Este ca şi cum fiecare ar vorbi într-o altă limbă din care doar anumite cuvinte au sens asemănător. Pentru vânzător, valoarea unui contract are semnificaţia unui întreg proces de identificare  a nevoilor clientului, a unui şir de întâlniri şi a unei oferte care să fie cea mai potrivită acestuia. Pe când pentru colegul din financiar aceeaşi valoare a contractului generează un termen de plată, o încadrare şi o raportare clară pentru bugetul de venituri şi cheltuieli.

    Pe cât de simplu pare acest demers de comunicare, pe atât de dificil este să-l trăieşti, să-i dai viaţă zi de zi, să-l îngrijeşti.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale. Încercarea de a îl face pe interlocutor să gândească ca tine nu este cel mai inspirat demers. Dar demersul de a îl înţelege cum gândeşte pe cel căruia vrei să-i transmiţi un mesaj, sigur îţi poate da un avantaj. În termeni psihologici aceasta încercare de a te pune în papucii celuilalt se defineşte ca empatie. Un termen perimat prin uzitare, dar un proces vital în construirea şi menţinerea unor relaţii funcţionale.

    A doua etapă după clarificarea specificităţii fiecărei relaţii/interlocutor este setarea obiectivului comun.  În fiecare din rolurile asumate avem obiective, ştim de ce facem un lucru, cât de bine ne propunem să ne ducem la bun sfârşit acţiunile şi ce rezultate ne dorim. Reuşita este asigurată de acţiuni coerente ÎMPREUNĂ pentru atingerea scopului COMUN. Eficienţa este susţinută de ASUMAREA acestui obiectiv întreg de care se ocupă, precum furnicile aceluiaşi muşuroi, toţi membrii organizaţiei, comunităţii, cetăţii, fiecare după puterile şi priceperea sa.  Orice fisură de tipul, noi – ei trebuie rapid  identificată şi remediată.

    Procesele de transformare organizaţională durează. Uneori 6 luni, până la 1,5 ani. Tocmai pentru că fiecare etapă necesită timp calitativ superior în care se îngrijesc relaţiile interumane deopotrivă cu procesele şi funcţiunile necesare eficientizării. Tot ce bagi sub preş sau grăbeşti o să iasă la suprafaţă în timp, precum uleiul care se separă de apă.

    Contextele în care se facilitează performanţa sunt apreciate de toţi. Dar cum se ajunge la această coeziune şi armonizare a acţiunilor merită învăţat şi, desigur, practicat. În şcoala de coaching înfiinţată la începutul anilor ‘80 de regretatul Sir John Whitmore la Londra se studiază tehnici de canalizare a potenţialului membrilor echipei, cu aceeaşi determinare şi plăcere, către scopul comun. La acel nivel de eficienţă, performanţa se regăseşte în calitatea relaţiilor din interiorul organizaţiei, dar şi în afara ei, a serviciilor şi a implicării în societate. În ţara noastră, dar nu numai, „divide et impera” este un model integrat în gândirea celor care îşi doresc puterea. Această strategie este pentru mine măsura temerilor celui care din neputinţă, nepricepere sau cine ştie câte alte motive, alege o scurtătură distructivă în loc să aloce timp de calitate într-o construcţie solidă şi perenă.

    În proiectele de leadership transformaţional efectul este măsurat prin capacitatea celor care sunt urmaţi de oameni fără ca implicarea lor să fie majoră în zona operaţională. Nu muncesc în locul membrilor echipei, le lasă loc de decizii şi acţiuni, dar se consultă permanent în privinţa demersurilor şi a modului în care se poate implementa orice proces. Aparent nu fac nimic, dar obţin nivelul maxim de performanţă. În esenţă stabilesc relaţii funcţionale, definesc obiectivul comun, comunică clar, permanent şi la nivel interuman susţinându-şi oamenii în tot ce şi-au propus să facă.

  • Cea mai mare investiţie înregistrată vreodată în istoria statelor est-europene

    Acesta este titlul, dar ca să nu existe neînţelegeri, nu este vorba despre guvernul României, ci despre guvernul Viktor Orban din Ungaria. Investiţia este reală.

    Pe 29 ianuarie 2021, agenţia de informaţii globală Bloomberg a anunţat această investiţie şi l-a citat pe Peter Szijjarto, ministrul ungar de externe: SK Innovation va investi 2,3 miliarde de dolari în ceea ce va deveni cea de-a treia lor fabrică din Ungaria. Sud-coreenii au anunţat că proiectul va fi terminat în 2028, iar finanţarea va fi asigurată din surse externe.

    Ce mai spunea agenţia Bloomberg: Ungaria a curtat în mod agresiv producătorii de baterii din întreaga lume prin facilităţi semnificative, într-o încercare de a atenua impactul negativ generat de revoluţia electrică care mătură toată industria auto, un sector de importanţă crucială pentru economia ţării, cât şi pentru întreaga regiune.

    Nu ştiu ce discută guvernul Cîţu, ce investiţii străine în România şi cu ce companii, dar nu cred că această temă este în fruntea listei de priorităţi a autorităţilor române, începând cu preşedintele Iohannis, ambasadorii români în străinătate şi terminând cu celebrii ataşaţi comerciali pe care îi plătim din taxele şi impozitele noastre, dar nimeni nu ştie ce fac, mai ales că investiţia sud-coreenilor nu este în România.

    Guvernul Cîţu ar fi trebuit să preia dosarele investiţiilor străine în România de la guvernul Orban, care ar fi trebuit să preia dosarele de la guvernul Dăncilă şi tot aşa.

    După pensionarea lui Sorin Vasilescu, celebrul director care gestiona dosarele investiţiilor străine din România, nu-mi amintesc să fi apărut altcineva nou. Dacă vine un om de la USR, având în vedere că Ministerul Economiei este la USR, îi trebuie cel puţin un deceniu pentru a înţelege acest domeniu.

    Între timp, în 2020, Microsoft a anunţat o investiţie de peste 1 miliard de euro în Polonia, iar Google o investiţie de peste 1 miliard de euro în Grecia, negociată personal de premierul Kyriakos Mitsotakis.

    Nu ştiu ce a negociat personal nici Viorica Dăncilă şi nici Ludovic Orban şi nici ce negociază personal Florin Cîţu, fost ministru de finanţe în guvernul Orban.

    Polonia stă mai bine la IT decât România, dar Grecia nu cred că are sectorul de IT la fel de dezvoltat ca România.

    În timp ce Viktor Orban întinde covorul roşu investitorilor străini, săptămâna trecută am aflat că Mitsubishi Corporation, cea mai mare companie de trading din Japonia, şi-a închis biroul de la Bucureşti.

    Probabil că s-au săturat să aştepte materializarea sloganului cu care administraţia politică din România îl întâmpină pe orice investitor: România este o ţară foarte bună de investiţii, cu o forţă de muncă ieftină şi bine calificată, cu taxe şi impozite mici.

    Mitsubishi Corporation are venituri anuale care depăşesc 100 de miliarde de euro, aproape dublu veniturilor anuale strânse de guvern. Ca să nu mai vorbim că unul dintre acţionarii Mitsubishi Corporation este cel mai mare investitor american, Warren Buffett.

    Nu pot să cred că japonezii, care făceau afaceri în România din anii ‘70, nu ar fi vrut să investească aici.

    Bine că au plecat, pentru că tot ne furau ţara!

    Ungaria, care are o populaţie la jumătate faţă de România, cu un PIB de 140 de miliarde de euro faţă de 220 de miliarde al nostru, fără resurse energetice – petrol, gaze – a atras în 30 de ani investiţii străine de 87,3 miliarde de euro şi a investit în afară, prin companiile cu sediul în Ungaria, 33,2 miliarde de euro.  În România, Ungaria a investit 1,27 de miliarde de euro.

    În aceeaşi perioadă, după căderea comunismului, România a atras investiţii de 88,304 de miliarde de euro (la 31 decembrie 2019), pe primele locuri fiind Germania – cu 13,1 miliarde de euro, Austria – cu 10 miliarde de euro şi Franţa – cu 8,2 miliarde de euro. În Ungaria americanii sunt investitorii numărul doi, după nemţi, cu 11 miliarde de euro, în timp ce în România investiţiile americane (originea investitorului final, conform datelor BNR) au fost de 5,8 miliarde de euro, fiind pe locul 5.

    Bine că avem parteneriatul strategic, politic şi militar prin care achiziţionăm armament de la americani de câteva miliarde de euro.

    În retorica publică, premierul ungar Viktor Orban este bastardul Uniunii Europene, care face afaceri cu Putin. În realitate, Orban şi tot cabinetul de la Budapesta nu ştiu cum să atragă mai multe investiţii străine. Constructorul german BMW a decis să-şi facă fabrică de peste 1 miliard de euro în Ungaria, şi nu în România.

    Dacă nu greşesc, cea mai mare investiţie anunţată în România, de 200 de milioane de euro, este cea de acum 3-4 ani, a grupului german B Braun, care face într-un parc industrial de lângă Timişoara injecţii perfuzabile.

    Altă investiţie majoră nu-mi amintesc să se fi anunţat. Între timp au trecut vreo patru guverne, cu acelaşi preşedinte, Klaus Iohannis.

    Ca o statistică istorică, din cele 88 de miliarde de euro investiţii străine în 30 de ani, aproape jumătate, mai precis 35 de miliarde de euro, s-au realizat între 2005-2008, în timpul guvernului Tăriceanu.

    În 2019 România a atras investiţii străine de 5,2 miliarde de euro, iar în 2020, an de criză, în 11 luni soldul a fost de 1,876 de miliarde de euro, din care participaţii la capital şi profitul reinvestit de 3,8 miliarde de euro, în timp ce creditele intragrup au avut o valoare negativă de 1,969 de miliarde de euro, conform datelor BNR. Adică au ieşit bani din România.

    Pentru România este vital să aibă investiţii străine, pentru că pe lângă acestea vin şi investiţii româneşti. Investiţiile străine aduc comenzi, pieţe de desfacere, aduc knowledge în anumite domenii, aduc tehnologie şi pregătesc angajaţii.

    Şi bine ar fi dacă ar achiziţiona companii şi active româneşti.

    Aproape tot ce a învăţat businessul românesc în ultimii 20 de ani are legătură cu multinaţionalele care au venit în România şi cu angajaţii pe care i-au pregătit, şi care ulterior au început să lucreze pentru companiile româneşti.

    Dacă îi întrebi pe celebrii ambasadori români din străinătate sau pe ataşaţii comerciali, care nici nu ştii la cine raportează – Ministerului Economiei, Ministerului de Externe, SIE, la partid etc. – ce investiţii au adus personal în România sau ce pieţe externe au deschis pentru exporturile companiilor româneşti, le-ai stricat toată luna.  

    Cred că mulţi trăiesc şi acum cu ideea că pe vremea lui Ceauşescu România era un mare exportator mondial. Nu mai contează că acum România exportă într-o lună cât se exporta într-un an pe vremea comunismului.

    Politica externă este responsabilitatea preşedintelui României, acum Klaus Iohannis, şi nu-mi amintesc să existe un plan integrat  la Cotroceni pentru a atrage investitori străini, dincolo de companii care vor să vândă ceva în România.

    Vorba lui Dragoş Damian, CEO Terapia Cluj: În loc să vorbească cu fabricile din ţară să facem medicamente aici, autorităţile române au stat la taclale cu ambasadorii, lobbyştii şi reprezentanţii marilor companii internaţionale care nu au niciun interes să fabrice în România – pe bună dreptate, de ce ar face-o? -, pentru că e aşa de simplu să imporţi încoace.

    Pentru că vine din sectorul privat şi mai ales dintr-o bancă, cunoscând cât de importante sunt ISD-urile, premierul Florin Cîţu ar trebui să-şi pună lista de priorităţi ca în 4 ani de mandat să aibă un sold al ISD-urilor de cel puţin 30 de miliarde de euro, iar companiile străine să găsească un covor mai roşu la Bucureşti decât la Budapesta.

    Până când vor veni investiţiile străine, asta dacă România mai este o ţară interesantă, să ne bucurăm că cei mai mari investitori în România sunt românii care lucrează în afară şi, de ce nu, “turiştii” români din Cancun.

    Bine că măcar ei aduc bani în ţară.

     

    P.S. Eu cred că momentul în care investiţia sud-coreeană din Ungaria va fi gata, cel puţin 20% din angajaţi vor fi români, aşa cum se întâmplă acum în fabricile auto germane din Ungaria.

  • România, un câmp de bombe bugetare: În anul crizei, guvernul Orban a lăsat moştenire un deficit bugetar de 102 mld. lei, adică 21 mld. euro, cu 10 mld. lei peste estimări

    Ministerul Finanţelor a publicat miercuri seară închiderea bugetară pentru anul 2020, an de pandemie şi an în care economia s-a confruntat cu una dintre cele mai violente crize economice într-un termen atât de scurt.

    Căderea economică de 5%, plus necesarul de finanţare de aproape 50 mld. lei pentru ţinerea economiei pe linia de plutire a dus deficitul bugetar la 102 mld. lei, adică aproape 10% din PIB, cu mult peste aşteptări.

    Veniturile totale au fost de 322 mld. lei, din care veniturile fiscale  (TVA, impozit pe venit, accize etc.) au fost de 151 mld. lei, iar veniturile din contribuţiile de asigurări sociale (25% din salariul brut pentru pensie) au fost de 112 mld. lei.

    Cheltuielile totale au fost de 424 mld. lei, din care cheltuielile de personal pentru cei 1,24 de milioane de bugetari au fost de 109 mld. lei, cheltuielile pentru plata pensiilor pentru 5 milioane de români au fost de 138 mld. lei, iar cheltuielile pentru plata dobânzilor pentru creşterea accelerată a datoriei publice au fost de 14,5 mld. lei.

    Nu cred că un alt guvern ar fi putut să obţină rezultate bugetare mai bune, având înv edere violenţa crizei economice, fragilitatea businessului din România, unde primele 1.000 de companii realizează 49% din cifra de afaceri totală din economie, iar restul de 599.000 de companii se bat pe ce a rămas, dependenţa de piaţa europeană, în special de Germania, necesitatea susţinerii şomajului tehnic pentru cei peste 1 milion de angajaţi care au fost nevoiţi să fie trimişi acasă din cauza închiderii economiei, plus cheltuielile sanitare venite peste noapte.  Că multe dintre aceste cheltuieli s-au făcut aiurea, asta-i altă problemă.

    Guvernul Orban a lăsat în economie venituri fiscale de peste 20 mld. lei prin amânarea plăţii unor taxe şi impozite.  Câte se vor recupera în 2021 vom vedea.

    Problema este că structura bugetară a României este foarte proastă, având în vedere că cheltuielile pentru plata salariilor bugetarilor şi a pensiilor, în sumă de 247 mld. lei, reprezintă nu mai puţin de 93% din veniturile fiscale, ceea ce este o situaţie nemaiîntâlnită.

    Dacă mai punem la socoteală necesarul pentru plata dobânzilor la datoria publică, de 14,5 mld. lei, rezultă că toate veniturile fiscale sunt mâncate. Nu mai rămâne nimic pentru altceva.

    Acum guvernul Cîţu încearcă să închidă, cel puţin pe hârtie, bugetul pe 2021 care, în varianta cea mai optimistă, indică o creştere economică de 4,3% şi o creştere a veniturilor totale bugetare cu 31 mld. lei, respectiv de la 322 mld. lei în 2020, la 353 mld. lei în 2021.

    Pe hârtie avem o creştere de 7%, dar această majorare, respectiv această strângere de taxe şi impozite depinde de foarte multe lucruri: ritmul de vaccinare, revenirea Germaniei şi a Europei, posibilitatea şi dorinţa companiilor care şi-au amânat taxele şi impozitele de a avea bani pentru a le plăti în 2021, şi nu în ultimul rând creşterea businessurilor.

    Economia României este extrem de polarizată, iar companiile mici depind de ce fac companiile mari şi de creşterea economică.

    Guvernul Cîţu mizează pe o creştere economică de 4,3%, în timp ce analiştii şi-au pus în previziuni o creştere economică mai redusă, estimările mergând între 2,7% şi 4%.

    Dacă anul agricol va fi bun, economia va indica o creştere de 4%, dar asta nu înseamnă că statul va avea venituri mai mari la buget.

    Pentru că nu mai poate susţine un deficit bugetar de 10% din PIB ca în 2020, guvernul Cîţu trebuie să reducă acest deficit la 7% în 2021, ceea ce înseamnă o reducere în valoare nominală de 24 mld. lei faţă de anul trecut. O ajustare extrem de dificilă, având în vedere că se bazează pe o speranţă a creşterii veniturilor cu 31 mld. lei şi o creştere a cheltuielilor bugetare cu numai 7 mld. lei, în condiţiile în care sindicaliştii din sistemul bugetar se pregătesc să rupă gardurile de la Palatul Victoria din cauza îngheţării salariilor, iar cei 5 milioane de pensionari sunt la rândul lor nemulţumiţi că nu ştiu cu cât le va mai creşte pensia. Şi oricum, speranţele pentru o creştere de 40% sunt irealizabile.

    BNR, care susţine guvernul prin scăderea dobânzii de referinţă astfel încât Ministerul Finanţelor să se poată împrumuta mai ieftin, a avertizat public asupra incertitudinilor bugetare legate de consolidarea fiscală , un termen extrem de preţios folosit de economişti pentru a justifica necesitatea reducerii deficitului bugetar, scăderii cheltuielilor şi creşterii veniturilor.

    România, ca de altfel toată Europa, se va confrunta în primul trimestru cu o recesiune economică intervenită ca urmare a reînchiderii economiilor Europene şi a semnelor de întrebare legate de rapiditatea vaccinării populaţiilor.

    În cazul României, companiile pierd 200 mil. euro pe zi din cauza încetinirii revenirii economice. Dacă guvernul ar accelera vaccinarea, care costă 2 mil. euro pe zi, businessul ar putea să-şi revină mult mai repede.

    Temerea cea mai mare este că îngheţarea salariilor la buget s-ar putea să nu fie de ajuns pentru obţinerea deficitului bugetar de numai 7% din PIB, adică de 78 mld. lei , dacă cele 31 mld. lei în plus la venituri nu se vor realiza.

    Este bine să reamintim că preşedintele Băsescu şi guvernul Boc au tăiat salariile la buget cu 25% în mai 2010, când bugetul nu se închidea cu 4 mld. lei.

    În următoarele zile vom vedea bugetul pe 2021 pe care îl va prezenta guvernul Cîţu, pentru a vedea cât de realist este făcut.

    PSD, în opoziţie, a prezentat propriul buget pe 2021, o însăilare de date frumos prezentate într-un Power Point, dar care arată mai optimist decât şi optimismul guvernului Cîţu.

    Niciun guvern nu va putea să închidă într-un mod rezonabil bugetul pe 2021 având în vedere situaţia economică, datele din piaţă, modul de construcţie bugetară, unde cheltuielile fixe mănâncă toate veniturile fiscale.

    Să nu ne amăgim că altcineva ar putea obţine rezultate bugetare mai bune sau ar putea strânge mai multe venituri din economie. Doar dacă nu vrea să majoreze taxele şi impozitele sau să reducă salariile şi pensiile, sau să vândă la foc automat companiile de stat, licenţele 5G etc.

    Ca să încheiem anul 2020, mai trebuie să vină situaţia datoriei publice, ca să vedem cum a arătat explozia.

    În ultimii 5 ani, guvernele Grindeanu, Tudose, Dăncilă, Orban şi acum Cîţu au lăsat câte o bombă bugetară în economie.

    Să vedem în capul cărui guvern vor exploda.

    Oricum, victimele vor fi companiile şi noi.

  • Martina Huemann, WU Executive Academy: Arta managementului digital al proiectelor

    În ultimii zece ani, digitalizarea a transformat profund domeniul managementului de proiect. În acelaşi timp, ponderea muncii bazate pe proiecte în cadrul companiilor a crescut în mod constant în toate industriile: conform unei previziuni a Institutului de Management al Proiectelor (PMI), companiile din întreaga lume vor avea nevoie de încă 2,2 milioane de manageri de proiect până în anul 2027. Dar ce abilităţi ar trebui să definească un manager de proiect modern în viitor şi care sunt diferenţele dintre managementul de proiect digital şi cel tradiţional?

     

    Transformarea digitală a ajuns în toate ramurile de afaceri şi a transformat profund modul în care proiectele sunt gestionate. Disponibilitatea absolută a noilor instrumente digitale solicită factorilor de decizie să îşi schimbe radical abordarea în ceea ce priveşte managementul de proiect. Schimbările aduse de digitalizare sunt clar vizibile în toate industriile şi funcţiile – în unele industrii impactul lor este substanţial, în timp ce în altele, consecinţele sunt mai puţin pronunţate. În domeniul construcţiilor, de pildă, impactul digitalizării a fost semnificativ: în proiectele de construcţii, toţi contractorii implicaţi folosesc modele digitale de procese şi date, denumite în mod colectiv modelarea informaţională a clădirilor sau BIM, pentru a planifica împreună un proiect.

    În acest fel, se creează o infrastructură digitală care încorporează toate datele, de la începutul planificării până la etapa de întreţinere, într-un singur sistem. Rezultatul este reprezentat de efecte sinergice de dimensiuni cu totul noi.

    Dar ce abilităţi şi expertiză sunt necesare managerilor de proiect, având în vedere ritmul alert cu care digitalizarea continuă să avanseze? Mai jos sunt răspunsurile la cele cinci întrebări cheie pe acest subiect:

    1. Cum schimbă digitalizarea managementul de proiect? Soluţiile software moderne, big data, social media şi tehnologiile inovatoare de simulare deschid posibilităţi noi şi captivante în gestionarea digitală a proiectelor. Echipa de proiect se poate menţine la curent în legătură cu evoluţia proiectului printr-un simplu clic, iar furnizorii externi, partenerii sau sponsorii pot fi integraţi eficient folosind soluţii holistice de cloud. Mai mult, managerii de proiect pot folosi instrumente de vizualizare digitală pentru a reprezenta diferite scenarii, ceea ce le permite să implementeze eventuale schimbări într-un stadiu incipient şi astfel să economisească o multitudine de resurse. Ca rezultat, proiectele devin mai transparente pentru toate părţile implicate, în timp ce procesele organizaţionale sunt  simplificate şi eficientizate. Managerii de proiect de astăzi lucrează mână în mână cu mici roboţi cărora le pot delega multe sarcini consumatoare de timp.

    2. Ce va rămâne neschimbat? Leadershipul este şi va rămâne o sarcină esenţială pentru managerii de proiect, motiv pentru care ar fi, de fapt, mult mai potrivit ca aceştia să se numească lideri de proiect şi nu manageri. Un alt lucru care nu a fost afectat de transformarea digitală este faptul că niciun proiect nu seamănă cu celălalt. Mai mult, deşi colaborarea este, cu siguranţă, facilitată de platformele şi instrumentele digitale, este esenţial ca membrii echipei să se reunească pentru o întâlnire faţă în faţă la începutul unui proiect. Succesul unui proiect depinde întotdeauna de relaţiile personale dintre membrii echipei.

    3. Este posibil să trasăm o linie clară între managementul de proiect convenţional şi digital? Diferenţele nu sunt atât de clare. Metodele stabilite care fac parte din pachetele individuale de lucru vor continua să funcţioneze aşa cum au făcut-o până acum, chiar dacă planul structural ar putea arăta oarecum diferit faţă de cel anterior. Şi, deşi utilizarea instrumentelor digitale este recomandată pentru orice proiect, nu este întotdeauna necesar să achiziţionaţi o mulţime de instrumente în acest scop. Colaborarea digitală a devenit de mult timp standardul şi pentru proiectele mici. Cu toate acestea, o cooperare de succes poate fi adesea realizată şi folosind instrumente open-source sau programe IT convenţionale. În câteva cuvinte, „reduceţi la maximum.“

    4. Ce abilităţi le vor fi necesare managerilor de proiect în viitor? Astăzi, nu există aproape nicio industrie care să nu se aştepte ca angajaţii să cunoască bine tehnologiile digitale. Însă pentru managerii de proiect, aşteptările sunt şi mai mari. Descrierea jobului lor se va schimba drastic. Aceştia va trebui să acţioneze ca adevăraţi lideri chiar mai mult decât în trecut, deoarece leadershipul este un subiect crucial în managementul de proiect, chiar mai mult decât în alte sfere ale unei companii tradiţionale: aceasta deoarece echipele de proiect sunt puse împreună pentru o perioadă de timp stabilită cu scopul de a realiza un proiect dat – adică o adevărată provocare pentru liderul proiectului, care trebuie să se asigure că proiectul rulează eficient cât mai curând posibil. În al doilea rând, managerii de proiect au rareori angajaţi care le raportează direct, deoarece proiectele sunt adesea gestionate din afara ierarhiei existente, iar aceştia întâmpină frecvent rezistenţă din partea companiei: din păcate, de multe ori proiectele sunt încă percepute ca o ameninţare la adresa ierarhiei stabilite a unei companii.

    Aceasta înseamnă că managerii de proiect trebuie să poată implementa rapid structuri adecvate şi, în acelaşi timp, să conducă echipa de proiect pentru a-şi face treaba cu succes. Reuşita unui proiect depinde întotdeauna de modul în care managerii de proiect pot gestiona contradicţiile şi interesele conflictuale şi de capacitatea acestora de a rămâne la conducere chiar şi atunci când se confruntă cu turbulenţe puternice.

    5. Ce instrumente ar trebui să utilizeze managerii de proiect? Există o varietate imensă şi în continuă creştere de instrumente digitale în diverse domenii. Toate au avantajele şi dezavantajele lor. Jira este utilizat în multe companii, dar şi instrumentele cunoscute, precum MS Projects, sunt încă populare datorită aplicabilităţii lor modulare. Mai mult, există instrumente speciale potrivite pentru metode agile, precum Zenhub sau Taiga. Alte exemple care s-au dovedit foarte eficiente în practică sunt Clarizen, monday.com şi Celoxis.

    WU Executive Academy, parte a Universităţii de Economie şi Afaceri din Viena (WU), organizează pe plan local programul Executive MBA Bucharest, la care se înscriu anual circa 30 de manageri şi antreprenori.

     

    Martina Huemann este directorul academic al programului de Professional MBA în Project Management din cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest

  • Adrian Cioroianu: Vânzări 2.0 (21) Punct şi de la capăt

    „Toată lumea are un plan, până când primeşte un pumn în faţă” – Mike Tyson. Probabil acest citat se potriveşte cel mai bine pentru 2020 atunci când vine vorba de vânzători.

    Când ce făceam până în martie 2020 nu mai merge, nu prea mai ai de ales. Aşa e? Adică eşti dispus să încerci orice, numai să fie bine. Noi tot sperăm undeva în adâncul nostru că o să ne întoarceam la ceea ce făceam înainte şi totul o să fie neschimbat, iar toată perioada asta să rămână doar un vis urât. Şi asta ne face să rămânem agăţaţi de trecut. Ăsta este adevărul: unii vânzători încă sunt paralizaţi, nu ştiu ce să facă, iar statul acasă devine o zonă de confort pentru ei, pe zi ce trece.

    Nu am citit viitorul în ceaşca de cafea întoarsă cu capul în jos. Nimeni nu ştie cu exactitate ce ne rezervă viitorul. Dar fiecare dintre noi ştie ce provocări a avut de înfruntat şi ce obstacole a reuşit să depăşească în perioada asta. Nici nu poţi să ai pretenţia că o să vină cineva cu o soluţie magică care să funcţioneze perfect. Dar ce poţi să faci: fă tot ce poţi, orice, până când o să ştii exact ce trebuie făcut. Şi după ce ştii ce trebuie făcut pentru a avea succes, fă din ce în ce mai bine.

    Ce putem face în 2021? Aş propune o combinaţie de instrumente de vânzare, psihologia vânzătorului în puncte de inflexiune (punct de inflexiune â un eveniment care schimbă modul în care gândim şi acţionăm; care presupune să „pivotezi“ strategia ta de vânzare, operaţiunile de vânzare şi întreaga organizaţie; toate în acelaşi timp) cum trăim în zilele noastre şi motivaţie, care este atât de importantă pentru echilibrul fragil din mintea vânzătorului. Exact ce ai nevoie să mergi mai departe. Să te reinventezi. Un fel de „cerc vicios pozitiv“, în care ai vrea să te învârţi.

    Atitudine – Psihologia vânzătorului – Motivaţie – Creativitate – Experimentare – Instrumente – Rezultate – Performantă – Atitudine.

    Atitudine – ceea ce faci, zi de zi, este ceea ce devii! Tu eşti cine eşti, eşti vânzătorul de azi, pentru că ai făcut partea de vânzare cum ai ştiut mai bine. Zi după zi. Fie că te-a învăţat cineva sau ai furat meserie de la un coleg, ai fost la traininguri sau pur şi simplu, ai învăţat pe propria piele din diferite experienţe de vânzare.

    Psihologia vânzătorului – aici mergem spre partea de Self-management atât de importantă şi de comună pentru vânzătorii de top. Adică nu ai nevoie de cineva să îţi spună ce să faci, să te împingă de la spate, să te motiveze. Tu eşti absolut capabil să stabileşti cât vrei să faci, să te organizezi şi să faci lucrurile, să te motivezi singur.

    Motivaţie – şi anume învăţarea continuă. Nu este un concept nou. Doar că acum devine necesitate. Piaţa muncii suferă transformări radicale, iar singura soluţie pentru fiecare dintre noi este să continuăm să învăţăm. Arena unde competiţia va avea loc va fi digitală. Acest lucru are semnificaţie profundă asupra a ce şi cum trebuie să învăţăm.

    Creativitate – ca să putem spune despre soluţiile pe care le găsim pentru clienţii noştri că sunt creative ele trebuie să îndeplinească câteva criterii: să fie deosebite de cele construite de alţi vânzători, să aducă valoare, să nu mai fi fost folosite în trecut de alţii şi să îndeplinească noile nevoi ale clienţilor. Imaginaţia ne ajută să generăm tot felul de idei mai mult sau mai puţin potrivite. Apoi evaluăm aceste idei, una câte una, folosindu-ne de propria raţiune pentru a vedea în ce măsură pot fi implementate în lumea reală, în situaţia dată.

    Experimentare – în cartea „Vânzări 2.0 Punct şi de la capăt” poţi vedea ce am încercat noi să facem în 2020, ce a funcţionat şi ce nu a funcţionat cum ne-am fi aşteptat. Dar cel mai important lucru este că am încercat. Am fost scoşi din zona noastră de confort şi de voie, de nevoie: am experimentat. Nu trebuie să mergi pe principiul „crede şi nu cerceta“. Ai acolo nişte soluţii pe care noi le-am testat deja. Citeşte-le, analizează-le şi apoi adaptează-le la propriul tău context şi la ceea ce vinzi tu. Atunci când experimentăm lucruri noi, trebuie să şi măsurăm, să vedem că avem succes.

    Instrumente – pentru vânzători în 2021: Zoom, WhatsApp, plan comun de acţiune cu clientul, Pit-Stop, sales video letter, recovery plan, key accounts – achievers / believers / deceivers, harta oportunităţilor, elevator pitch, NPS, matricea Ansoff, forecast, pipeline, target şi stretch target, X-sell şi Up-sell, scheme de comisionare cu acceleratori şi de-celeratori sau total cash, CRM, Bizzilla, LinkedIn, email one pager, deal one pager, DISC, KPIs. Acestea ar trebui să devină ABC-ul tău de vânzător.

    Rezultate – Performanţă – Atitudine – Atitudinea ta este ceea ce îţi va determina comportamentul. Comportamentul duce către acţiuni, iar unele vor fi adevărate soluţii care vor duce către rezultate. Rezultatele înseamnă performanţă. Peformanţa care determină atitudinea potrivită. Punct şi de la capăt.

    Asta înseamnă „Vânzări 2.0. Punct şi de la capăt”. Zi de zi. Asta este atitudinea.

    Vânzări 2.0.(21) – Atitudinea care face diferenţa pentru vânzătorii profesionişti.

    ADRIAN CIOROIANU este trainer, executive şi autor „VÂNZĂRI 2.0 PUNCT ŞI DE LA CAPĂT“

  • Ce ne place, de fapt, la români

    Ştiţi cu toţii articolele care încep cu formularea „Românul care…”. Le ştiţi şi le citiţi – asta ne spun datele de pe site-ul nostru, din care reiese că fiecare dintre articolele care încep cu aceste două cuvinte au fost citite de zeci de mii de oameni. Motiv pentru care noi tot am continuat să le scriem, repetând de multe ori titlurile de acest tip.

    Ştiu că sunt multe lucruri care nu vă plac la români, dar pe tot parcursul anului, îl căutaţi pe românul care vă place. Îl căutaţi în voi, în prietenii voştri, în colegi şi parteneri, în clienţi, în articolele noastre. Şi îl găsiţi.

    Cum este el?

    Este inventiv: poate să reinventeze o băutură 100% românească şi să o vândă vesticilor la un preţ similar şampaniilor din zona Champagne (Crai Nou, Zetea Transilvania).

    Îi place cafeaua şi îi bate chiar şi pe americani când vine vorba despre numărul de pahare vândute, dar şi unităţi răspândite la noi în ţară (Radu Savopol, 5 To Go).

    Are idei înaintea vremurilor sale: Când puţini ştiau de existenţa criptomonedei Bitcoin, unul dintre români afla despre o lume nouă şi devenea cofondatorul proiectului unei noi monede digitale de 23 de miliarde de dolari (Mihai Alisie, Ethereum).

    Este curajos: Nu se teme să îşi pună la bătaie toate resursele pentru a investi în visul său: un inginer în telecomunicaţii cu experienţă în străinătate a renunţat la IT, dar şi la apartamentul său, pentru a lansa un business cu food-truck-uri cu mâncare mexicană (Andrei Cerbu, care a fondat Mexican Bizness). Nu îi este frică să ia drumul străinătăţii pentru a-şi realiza obiectivele, dar nici să se întoarcă în ţară pentru a-şi pune aici în aplicare cunoştinţele (Dan Doroftei, care conduce acum dezvoltarea unuia dintre cele mai cunoscute proiecte din domeniul sănătăţii – Enayati Medical City).

    Este patriot: La doar 30 de ani şi după ce a copilărit toată viaţa în SUA, vorbeşte perfect româneşte, este bancher de investiţii şi pare că are toată lumea la picioare. Visează însă să predea la şcoala din satul în care şi-a petrecut vacanţele, în Zalău (Tim Marian, senior portfolio manager la Morgan Stanley).

    Este pasionat de ceea ce face: Cunoaşte cele mai noi trenduri în domeniul său şi a inventat chiar şi un nou cuvânt pentru a le descrie (micromobilitate, termen inventat de românul Horace Dediu).

    Este neobosit: Chiar şi după 20 de ani de pionierat în businessul românesc, în care practic a clădit de la zero, la propriu şi la figurat, domenii noi, continuă să inoveze şi să construiască (Iulian Dascălu, care a lansat dezvoltatorul imobiliar Iulius Group, iar acum a început dezvoltarea unui proiect gigant în Capitală).

    Are abilităţi tehnice: A creat un al treilea ecran inteligent, după smartphone şi televizor, prezent acum în casele germanilor (Vaha, care a primit recent o nouă finanţare şi unde CTO-ul este românul Călin Popescu).

    Este un bun „meşter”: A construit o cabană unde a dormit chiar şi Barack Obama (Ionuţ Sănducu, Hunter Lodges).

    Este curios şi preocupat de problemele omenirii: caută să afle de ce prăpastia dintre bogaţii şi săracii lumii trebuie să existe în continuare şi de ce timpul pare să treacă mai repede (teoria constructală lansată de fizicianul Adrian Bejan, Profesor la Universitatea Duke din Statele Unite, a primit numeroase distincţii, inclusiv medalia Benjamin Franklin, acordată în trecut şi unor cercetători precum Stephen Hawking şi Nikola Tesla. Subliniază însă că nu aceste recunoaşteri îi aduc fericirea, ci ideile).

    Este ambiţios şi competitiv: a inventat un business într-un apartament dintr-un cartier bucureştean, care a ajuns liderul global pe segmentul roboţilor software (UiPath, companie devenită deja „decacorn”, evaluată la peste 10 miliarde de dolari, înfiinţată de românii Daniel Dines şi Marius Tîrcă).

    Este rezistent: îşi duce businessul mai departe, chiar şi într-un context neanticipat şi nefavorabil cum este pandemia (Cristina Bâtlan, Musette sau Ioan Iacob, fondatorul companiei IT Qualitance, care are birouri în Australia, SUA şi România şi a fost inclusă în topurile internaţionale referitoare la cele mai rapide creşteri – printre care şi cel realizat de Financial Times)).

    Românii care vă plac sunt inventivi, au idei înaintea vremurilor pe care le trăiesc, sunt curajoşi, pasionaţi, neobosiţi, cu abilităţi tehnice, buni „meşteri”, curioşi şi preocupaţi de problemele omenirii, ambiţioşi şi competitivi, rezistenţi!

    Continuăm lista – deschisă tot anul, nu doar de 1 Decembrie.

    LA MULŢI ANI „Românilor care….!” LA MULŢI ANI, ROMÂNIA!

  • Dacă ministrul economiei ştie că jumătate dintre măştile puse pe piaţă sunt neconforme, dar nu ştie cine le şi pune pe piaţă, înseamă că nu are ce căuta în fruntea ministerului

    Jumătate din măştile de pe piaţă sunt „neconforme”, se plânge ministrul economiei, dl Virgil Popescu.

    „Sunt dezamăgit de calitatea măştilor de protecţie aflate pe piaţă în acest moment. Dacă vă spun că jumătate din măştile care se găsesc la comercializare, în momentul de faţă, în reţelele de distribuţie – hipermarketuri, farmacii, depozite, la importatori – nu respectă, adică nu ne protejează, aţi zice că exagerez, dar asta este realitatea. Vreau să dau un mesaj foarte clar că acest lucru trebuie să înceteze. Nu putem să acceptăm să fie puse la comercializare măşti care nu protejează populaţia“.

    Ca la casele de pariuri. E bine jumătate, sau mai pun un procent?

    Este greu de înţeles dacă oameni de aceştia râd de tine sau te cred prost de-a dreptul. Pentru că cel care certifică punerea pe piaţă a măştilor şi care „marcă banul”, cum spunem noi, cei de prin cartierele Bucureştiului, este chiar ministrul mai sus-numit. Nu era cumva apropiat al PNL domnul Ionel, de la Unifarm – cel cu mita de 700.000 mil. euro pentru achiziţionarea de măşti?

    Nu ştim azi câţi bani a cheltuit statul cu pandemia. Pentru ca statul nu ne spune. Ştim aşa: jumătate dintre măştile pe care noi, o familie oarecare, le cumpărăm la final de săptămână, nu pot fi folosite pentru că li se rupe elasticul înainte de a fi puse pe faţă. Şi sunt cumpărate din farmacii, nu din curtea vreunui neisprăvit de traficant de măşti. Cum pot ajunge în farmacii măşti chirurgicale ce nu pot fi folosite de oameni?

    Probabil pe undeva la 40 de miliarde de lei este, deocamdată, cheltuiala statului cu pandemia – este o scurtă şi deloc exactă socoteală, care pleacă de la datele privind deficitul şi datoria publică. Dar la fel de bine s-ar putea ca oamenii să plătească, la rându-le, încă jumătate din această sumă. Pentru că măştile nu sunt date de stat, dar sunt obligatorii. Clorul cu care ştergi pardoseala după orice ieşire din casă nu este gratis, cum nu este nici spirtul cu care ştergi mânerele uşilor, cum nu este gratis nici gelul pentru mâini şi nici prosoapele de unică folosinţă. Nu asta este o problemă. Dar, dacă jumătate din măşti sunt o bazaconie, de ce nu ar fi la fel jumătate din sticla de clor, jumătate din batiste şi jumătate din ce vreţi dvs? Oamenii nu fac mofturi, oamenii plătesc, în fond şi la urma urmei, pentru sănătatea lor. Dar cine le certifică decizia? Cum poţi să vii şi să spui că jumătate din piaţă este falsă, fără să şi spui, „X”, „Y” este cel care introduce în piaţă marfă stricată? Măcar preşedintele Iohannis a învăţat să se dea cu fundul de pământ ca un copil nemulţumit: PSD în sus, PSD în jos! Conduce România de 6 ani, dar de vină pentru rău din ţară este PSD.

    Sondajele susţin că sunt mulţi oameni sceptici faţă de vaccinul care ar putea pune capăt acestei deja prea lungi poveşti. Păi, dacă masca-i falsă, de ce n-ar fi şi vaccinul?

    Poliţistul nu se uită la tine şi-ţi arde o amendă, dacă nu ai mască. Dar ministrul economiei dă doar un mesaj „că acest lucru trebuie să înceteze” pentru cei care pun falsuri pe piaţă, falsuri care pot costa sănătatea oamenilor.

    Dacă ministrul de resort ştie că jumătate dintre măştile puse pe piaţă sunt neconforme, dar nu ştie cine le şi pune pe piaţă, înseamnă că nu are ce să caute în fruntea ministerului. Cu siguranţă dl Iohannis, în lupta-i titanică cu nedreptatea, va găsi un înlocuitor mai bun pentru el.

  • Blestemul moşiei lui Oprişan şi trădările, sau cum a ajuns PSD să se îngroape singur

    De la triumful de la alegerile parlamentare din octombrie 2016, când a înregistrat cel mai mare scor din istoria partidului – 46%, PSD este într-o cădere politică blestemată: a pierdut alegerile europarlamentare din 2019, Dragnea este la puşcărie, a pierdut pentru a patra oară consecutiv preşedinţia României în faţa unui Iohannis care nu i-a băgat deloc în seamă, a pierdut guvernarea la finalul lui 2019 deşi aveau majoritate în Parlament, iar acum au pierdut alegerile locale, Capitala, feuda lui Marian Oprişan la Vrancea şi se îndreaptă spre alegerile parlamentare din decembrie ca să fie trimişi oficial în opoziţie.

    Din mai 2012, când Victor Ponta a venit la Palatul Victoria având în spate alianţa USL formată din PSD şi PNL, şi până la finalul lui 2019 (cu excepţia anului 2015-2016, când a fost guvernarea tehnocrată Cioloş, tot cu voturile PSD), când a plecat guvernarea Dăncilă, România a avut cea mai bună perioadă economică din istorie :

    – PIB-ul aproape s-a dublat, de la 596 miliarde de lei la 1.053 miliarde de lei, iar în euro a crescut cu 70%, de la 133 de miliarde de euro la 223 de miliarde de euro;

    – Cifra de afaceri a tuturor companiilor a crescut de la 1.131 miliarde de lei la 1.696 miliarde de lei, respectiv de la 250 de miliarde de euro la 360 de miliarde de euro, adică cu aproape 50%;

    – Profitul obţinut de companii a crescut de la 57 de miliarde de lei în 2012 la nu mai puţin de 143 de  miliarde de lei în 2019, deci de aproape trei ori;

    – Numărul companiilor a crescut de la 651.000 la 731.000, iar companiile cu afaceri de peste 0 au crescut de la 455.000 la 545.000 în 2019;

    – Salariul minim a crescut cu 120%, de la 550 de lei la aproape 1.300 de lei, cu aproape 140%;

    – Salariul mediu a crescut cu 110%, de la 1.500 de lei la 3.300 de lei net;

    – Inflaţia a crescut în 8 ani cu numai 16%;

    – Cursul leu/euro a crescut cu numai 7% în 8 ani, cu mult sub rata inflaţiei;

    – Numărul angajaţilor din companii a crescut cu 200.000, de la 4,058 milioane la 4,2 milioane în 2019 ;

    – Cred că numărul angajaţilor de la stat a crescut cu peste 100.000;

    – Dobânzile la lei au scăzut de la 6% la 2,5%, cu o perioadă când ROBOR-ul a ajuns chiar şi la 0,68%;

    – Impozitul pe venit a scăzut de la 16% la 10, impozitul pe dividende a scăzut de la 16% la 5%;

    – Salariile din sistemul medical s-au mărit substanţial, iar medicii nu şi-au pierdut coabitarea cu sectorul privat, ceea ce le-a mărit pachetul salarial extrarodinar;

    – Salariul din construcţii s-a dublat;

    -TVA a scăzut de la 24% la 19%, iar TVA la alimente de la 24% la 9%, iar acest lucru a contribuit şi la explozia reţelelor de comerţ moderne, care scot din piaţă reţelele româneşti independente;

    – Programul Start-Up Nation a dus al apariţia a peste 40.000 de afaceri care au primit 200.000 de lei, un capital de început;

    – PFA-urile – persoane fizice autorizate – au beneficiat de cel mai generos pachet de impozitare;

    – Peste 1 milion de metri pătraţi de spaţii moderne de birouri s-au construit pe autorizaţiile administraţiei PSD (cu excepţia Clujului şi a Timişoarei);

    – Sute de mii de apartamente noi, în care stau corporatişti dar nu numai, au răsărit pe aurorizaţiile de construcţie în cea mai mare parte date de PSD .

    Dacă vorbeşti cu antreprenorii români care au afaceri mai mari, cu branduri renumite, pentru ei Victor Ponta a fost cel mai bun prim-ministru. Că l-a trădat caracterul, asta-i altă problemă.

    Pentru Bursă, mandatul lui Ponta ca premier a fost ca o mană cerească, după ani de secetă, pentru că a listat Romgaz şi Electrica, companii mari, bune plătitoare de dividende.

    Dar nu ştiu prea mulţi investitori de la Bursă care să fi votat PSD, aşa cum nu ştiu prea mulţi care au devenit antreprenori datorită Start-Up Nation şi au luat 200.000 de lei, să pună ştampila pe PSD.  

    În ciuda retoricii PSD, multinaţionalele au avut viaţă bună, extrem de profitabilă în această guvernare, singura lor problemă fiind creşterea salariului minim pe economie.

    De altfel, nu cred că jumătate din cei care au beneficiat de aproape triplarea salariului minim pe economie au votat cu PSD.

    PNL nu prea este fanul acestei măsuri de creştere a salariului minim pe economie. Iar majorarea din acest an, dată de guvernarea PNL, a fost destul de disputată.

    Nu prea am auzit de IT-işti care să fie fani ai PSD, deşi, în ciuda retoricii, guvernarea PSD nu s-a atins de facilităţile lor fiscale.

    Nici nu mai ştiu cu cât a crescut punctul de pensie, de care au beneficiat 5 milioane de români, cât sunt pensionarii.

    La alegerile locale din 2020, desfăşurate în plină criză Covid-19, PNL a fost marele câştigător.

    Deşi PSD s-a bătut în Parlament pentru creşterea pensiilor cu 40% şi dublarea alocaţiilor copiilor, la care adăugăm şi creşterea salariilor profesorilor, numărul celor care au pus ştampila pe PSD a fost mult prea mic.

    De peste un deceniu, PSD încearcă să se apropie de zona de dreapta, de centru-dreapta, de zona urbană, şi de aceea au dat aceste reduceri de taxe, facilităţi fiscale, bineînţeles nu din banii lor, din banii bugetului.

    Dar electoratul urban, care a ieşit la vot depăşind electoratul rural, a votat cu PNL şi USR/PLUS.

    Bineînţeles că în toţi aceşti ani procesele lui Dragnea au şters cu buretele toată perioada de creştere economică şi de business atunci când s-a pus problema votului.

    PNL, un partid care a intrat în moarte clinică după alegerile din 2016, a ajuns în numai patru ani să fie principalul partid politic, avându-l în frunte pe preşedintele Iohannis, care a tocat metodic, germanic, PSD-ul.

    Fără să se vadă niciun rezultat din “România educată”, Iohannis a avut câştig de cauză în faţa electoratului.

    Ludovic Orban, un politician pe care nimeni nu paria când a preluat acum câţiva ani conducerea PNL, a ajuns să înregistreze cu acest partid cele mai bune rezultate din istorie.

    Cred că pesediştii se întreabă în fiecare zi cu ce au greşit, de ce toată această apropiere fiscală de zona urbană, de corporatişti, de antreprenorii români, de multinaţionale, de PFA-uri, de medici, nu are niciun rezultat, ci dimpotrivă.

    Moşia lui Oprişan, un baron local care a lucrat numai la stat, icoanele Gabrielei Firea, procesele lui Dragnea, faţa lui Paul Stănescu, IQ-ul Vioricăi Dăncilă, interlopii – la propriu şi la figurat – din jurul partidului, cefele groase din Parlament au fost mai importante decât pachetele de facilităţi fiscale oferite de PSD  atunci când a fost vorba unde să se pună ştampila.

    Ca să nu mai vorbim de trădările specifice din PSD, cum nu sunt la niciun al partid, şi care au îngropat PSD.

    PDL, care a fost la guvernare între 2005 şi 2007 şi apoi între 2009 şi 2012,  s-a topit în PNL în 2014, spre disperarea lui Băsescu, după ce în 2012 PNL era aliatul PSD  în celebra alianţă USL. PDL trebuie să găsească o soluţie pentru viitor, asta dacă nu se va dezintegra între timp.

    Acum să vedem cum se va reinventa PSD în anii de opoziţie, sau cum se va topi într-o altă alianţă.

    Nu ştiu ce va face PSD în opoziţie, cum vrea să-i vadă Klaus Iohannis, dacă se va topi într-o altă alianţă, dar dacă toate aceste facilităţi fiscale nu i-au adus votul, poate se gândesc la altceva.

    Peste 10-15 ani, când decreţeii vor ieşi la pensie, cea mai mare parte dintre ei votând cu PNL, PDL, USR, tema principală de campanie va fi punctul de pensie, nu taxele mici pentru companii.

    Dar până una alta, apartamentul lui Nicuşor Dan a învins moşia feudală a lui Marian Oprişan.

  • Pentru 1 euro pe lună

    Una dintre cele mai interesante discuţii pe care le-am avut în ultimul timp la ZF Live a fost cu Adrian Dinu de la Creasoft, un antreprenor român, care pe lângă businessul din IT mai are afaceri cu automate care fac pe loc suc din portocale, la care se adaugă şi o spălătorie auto automată.

    Subiectul de discuţie a fost monitorizarea angajaţilor care lucrează de acasă sau de oriunde altundeva, dar nu de la birou, Adrian Dinu dezvoltând o soluţie pe care a cumpărat-o de la unul dintre programatorii lui.

    Având în vedere că în acest context adus de pandemia de Covid-19 mai mult de 50% dintre angajaţii care lucrează în clădirile de birouri au fost trimişi sau au decis să lucreze remote, soluţiile de monitorizare a activităţii din noul mediu au căpătat o altă atenţie.

    Iar monitorizarea nu înseamnă la ce oră deschizi calculatorul, ca şi cum intri pe uşa de la birou şi la ce oră pleci, ci la ceea ce faci în acest timp în faţa calculatorului, cât lucrezi efectiv pentru firma care te plăteşte, cât te uiţi pe alte site-uri sau aplicaţii (monitorizarea îşi poate da seama chiar şi când te uiţi pe un calculator alăturat, al tău, personal, pe Netflix, să zicem), cum munceşti în funcţie de cum tastezi, etc.

    Monitorizarea îşi poate da seama dacă eşti tu cel care tastezi sau dacă pui o carte pe tastatură, sau dacă ai pus un robot sau o aplicaţie să tasteze pentru tine.

    Metodele de înşelare a sistemului sunt destul de prezente.

    Apropos de asta, la Sibiu există o firmă – TypingDNA, care este acum pe lista celor mai valoroase firme din România, având în vedere potenţialul imens de creştere, care a dezvoltat o aplicaţie prin care confirmă cine tastează la un calculator, pentru că modalitatea de tastare a fiecăruia dintre noi este unică. Adică aplicaţia îşi poate da seama dacă tu ai scris un text sau altcineva, în funcţie de modul cum ai tastat. Monitorizarea lucrului de acasă este de-abia la început, iar această activitate se va dezvolta exponenţial. Aceste monitorizări
    sunt şi la birou, dar nu atât de sofisticate.

    Adrian Dinu spune că pe baza analizelor, din 8 ore de lucru plătite de companie, practic, un angajat lucrează 6 ore.

    Nu multă lume se va simţi confortabil cu această monitorizare, dar ea va face parte din pachetul salarial al fiecărui angajat şi, din „păcate”, monitorizarea activităţii va deveni din ce în ce mai extinsă, ceea ce va declanşa adevărate revoluţii în normarea muncii şi, în final, în plata ei.

    Companiile vor strânge şurubul pentru a-şi reduce costurile, pentru a-şi creşte profitabilitatea, pentru a avea o productivitate mai mare, pentru a justifica reducerile de personal şi astfel vor avea nevoie de rapoarte cât mai detaliate privind activitatea fiecărui angajat: cât a muncit, cum şi cât de eficient a fost.

    Chiar şi la introducerea unor facturi în calculator există diferenţe între cei care fac această operaţiune.

    Aceste rapoarte există şi acum, dar nu sunt atât de detaliate.

    Pentru România, această monitorizare va deveni un coşmar, având în vedere că nu suntem atât de organizaţi, că nu vrem o normare extrem de riguroasă a muncii, justificând că prin această supraveghere se pierde din creativitate, că Facebook, Instagram, Netflix sunt prietenii noştri etc.

    Dar acesta va fi viitorul, monitorizarea activităţii va deveni din ce în ce mai complexă, vor apărea mii de aplicaţii care ne vor urmări, vom avea mai mulţi ochi, impersonali, care îşi vor da seama dacă ne gândim la binele companiei pentru care lucrăm şi ne plăteşte sau ne gândim în altă parte.

    Iar toată această monitorizare costă doar 1 euro, plus TVA, pe lună, de angajat.

  • OPINIE – Cristi Sălceanu, country manager Bolt România: “Priorităţile micromobilităţii de mâine”

    Micromobilitatea, vedem acum cu toţii, este una dintre tendinţele care au primit şi vor primi în continuare vânt în pupa. Termenul în sine a apărut nu mai devreme de acum trei ani şi folosirea lui pentru prima dată îi aparţine analistului american de origine română Horace Dediu. Horace a definit pentru prima oară mobilitatea în 2017, la un Techfestival în Copenhaga, explicând că aceasta reuneşte soluţiile de transport pe distanţe mici, care pot fi, de regulă, la începutul sau la sfârşitul unei călătorii de durată sau, în mediul urban, pot fi călătoriile noastre zilnice. Genul acesta de deplasări se face, de regulă, cu vehicule uşoare, cu utilizare individuală sau utilizare limitată.
    Peste 50% din deplasările din mediul urban erau, încă de acum câţiva ani, cele de sub 8 kilometri. Ponderea aceasta va creşte pe viitor, date fiind evoluţia susţinută a aglomerărilor urbane, care se extind continuu, tendinţa tot mai accentuată a generaţiilor tinere de a apela la mijloace de transport eco, uşoare şi ieftine şi, mai nou, necesitatea de a ne conforma la regulile de distanţare socială.
    Bolt s-a născut ca urmare a acestei tendinţe, valorificând familiaritatea cu tehnologia digitală a locuitorilor marilor oraşe şi creând oportunităţi de joburi flexibile pentru cei care doreau să-şi suplimenteze veniturile. Ambele premise sunt, acum, mai actuale ca niciodată, fapt care se şi reflectă în modul în care partenerii noştri şoferi şi companii de flote sau livratori individuali fac eforturi, alături de noi, să se adapteze cât mai rapid situaţiei.
    Cum va arăta, aşadar, viitorul? Cu siguranţă şi mai micro, şi mai mobil.
    Varietatea vehiculelor dintre care utilizatorii vor putea alege va fi şi mai mare – de la automobile mari, la automobile cu două locuri, la monoposturi electrice cu conducere automată, la biciclete electrice, trotinete sau alte platforme mobile electrice, interconectate. Şi varietatea modurilor de accesare a acestora va putea varia – de la închiriere temporară la închiriere de lungă durată sau în regim de abonament şi, probabil într-o pondere tot mai mică, la achiziţionare.
    Aşa cum în alte industrii marile investiţii în echipamente au migrat, în ultimii 20 de ani, la contractarea serviciilor pe care acele echipamente le furnizau, aşa se va întâmpla, mult mai curând, şi în mobilitate. În plus, mai cu seamă în urma experienţei ultimelor luni, companiile se vor focaliza şi mai mult, aşa cum se întâmplă de obicei, asupra principalului lor domeniu de business şi vor subcontracta activităţile secundare. Estimările noastre arată că, spre exemplu, segmentul livrărilor de mâncare a fost accelerat cu 2-3 ani în ultimele 4 luni. Numai noi am extins acest serviciu de la 4 la 15 ţări până la finele lunii mai şi la serviciul clasic am adăugat livrările de cumpărături din supermarket.
    Datoria noastră, în calitate de companie de transport la cerere, este şi va fi să urmărim cererea şi să ne asigurăm că îi răspundem în toate modurile, anticipând toate situaţiile de utilizare.
    Mobilitatea a fost greu lovită de restricţiile de circulaţie din ultima vreme, dar şi puternic influenţată să-şi găsească utilitatea. Şi modul în care a răspuns arată că se pot face schimbări mari şi peste noapte, literalmente; totul este să gândeşti scenarii şi să fii pregătit pentru ce urmează, orice ar însemna asta.