BusinessMagazin

Tag: brand

  • Positive Communication: Rise Up

    Rise Up este un curs de imagine pentru afaceri antreprenoriale din România, care se adresează atât antreprenorilor care deţin o afacere la început de drum, cât şi celor care au în plan să îşi lanseze afacerea personală, şi au nevoie să îşi construiască imaginea afacerii şi să o promoveze, dar nu au bugetul necesar angajării unei agenţii de comunicare.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Antreprenorii aflaţi la început de drum au idei extraordinare de business, dar nu au experienţa de branding, marketing şi PR pentru a-şi lansa corect afacerea încă de la început. Şi, de multe ori, bugetul necesar pentru a angaja o agenţie de comunicare nu este sustenabil în planul lor de afaceri. Situaţia curentă a pandemiei globale şi studiile recente care arată că 1 din 2 start-up-uri nu supravieţuieşte în primul an („Barometrul afacerilor de tip start-up”, lansat de EY România, în 2019) au mobilizat echipa Positive Communication să ofere procesul dezvoltat intern – un pachet integrat de servicii prin care compensează lipsa echipelor multidisciplinare pe care antreprenorii nu şi le pot permite la început de business – unui număr cât mai mare de antreprenori, prin Cursul Rise Up. Astfel, cursul de imagine Rise Up a luat naştere din dorinţa de a susţine cât mai multe afaceri cu potenţial să aibă success. Metoda dezvoltată de Positive Communication integrează consultanţa de branding, vânzări, marketing şi PR şi a fost testată şi rafinată continuu timp de 5 ani, în lucru cu antreprenori din diferite sectoare, cu afaceri aflate în stadii de dezvoltare diferite.

    Prin intermediul Rise Up, pe parcursul a 5 module de curs şi 6 întâlniri de lucru, antreprenorii primesc consultanţa de branding, marketing şi PR de care au nevoie pentru a-şi lansa afacerea sau a-i îmbunătăţi imaginea şi vizibilitatea pe piaţă.

    Proiectul a fost dezvoltat de Ludmila Tones (foto), managing partner al Positive Communication, cu peste 15 ani experienţă în gestionarea crizelor de imagine, comunicare corporate şi de brand, gestionarea de evenimente, în domenii precum: imobiliare, FMCG, automoto, energie, aero, fuziuni şi achiziţii.

    Elementul de noutate:

    Rise Up reprezintă un element nou pe piaţă, deoarece acesta susţine şi ghidează la început de drum să creeze şi să consolideze imaginea brandului cu forţele proprii. Astfel, lipsa unui buget semnifictiv dedicat promovării nu va mai fi un impediment atunci când afacerea este lansată.

     

    Efectele inovaţiei:

    Reprezentanţii companiei spun că antreprenorii participanţi la cursurile Rise Up primesc consultanţă de branding, marketing şi PR, astfel reuşind fie să lanseze o afacere nouă, fie să îmbunătăţească imaginea şi vizibilitatea pe piaţă a uneia deja existente.

  • Starbucks plănuieşte să deschidă 22.000 de locaţii în următorii zece ani.

    Starbucks intenţionează să deschidă 22.000 de locaţii noi până în 2030 şi să ajungă la un total de 55.000. Compania pariază că acapararea pieţei cu noi tipuri de magazine, incluzând aici locaţiile mici şi drive-thru-urile, va putea să atragă tot mai mulţi clienţi ai firmelor rivale, scrie CNN.

    „Deşi avem o bază largă de creştere, există mult spaţiu în care am brandul Starbucks nu a reuşit să prindă”, a declarat COO-ul Roz Brewer.

    Gigantul american a încercat în mod constant să recupereze pierderile suferite în timpul pandemiei. La nivel global, vânzările din cafenelele Starbucks au scăzut în T3 cu 9% faţă de aceeaşi perioadă de anul trecut.

    „Pe măsură ce introducem tot mai multe formate eficiente, vom reduce liniile lungi de aşteptare care se creează adesea în jurul metrourilor şi vom ajunge la un număr mai mare de vânzări”, a adăugat Brewer.

    În aprilie, prima lună de carantină totală pentru majoritatea ţărilor afectate de coronavirus, veniturile Starbucks au raportat un declin de 65%

    Companiile asemănătoare lanţului de cafenele folosesc programe de loialitate pentru a învăţa mai multe despre clienţi şi pentru a-şi spori într-un final cumpărăturile. Anul acesta, pentru a motiva oamenii să se înscrie în program, firma a extins opţiunile plată pentru serviciul de recompense, incluzând astfel carduri de credit, cash, Apple şi Google Pay.

     

  • Brandul polonez de fashion Sinsay, parte a grupului LPP Fashion, a deschis un magazin în Botoşani, a zecea unitate inaugurată în 2020

    Brandul polonez de fashion Sinsay, parte a grupului LPP Fashion, a deschis un magazin mono-brand în Botoşani în cadrul centrului comercial Uvertura Mall, ajungând la o reţea de 25 de magazine în România.

    Grupul polonez este prezent pe piaţa locală din 2007 şi deţine în România 77 de magazine sub cinci branduri: Reserved, Cropp, Mohito, House şi Sinsay.

    Noua unitate din Botoşani are o suprafaţă de 900 metri pătraţi.

    „Deşi industria de fashion retail a fost foarte afectată de pandemie, noi ne-am recalibrat planurile de expansiune şi suntem hotărâţi să continuăm dezvoltarea pe piaţa locală, cu focus pe Sinsay, brandul nostru din segmentul „value for money”. Suntem bucuroşi şi mândri deopotrivă că am reuşit să adăugăm anul acesta 10 noi magazine pe harta Sinsay România, printre care şi locaţia din centrul comercial Uvertura Mall Botoşani şi să fim astfel şi mai aproape de clienţii noştri din întreagă ţară.”, a spus Alina Bistreanu, Director General al LPP România.

    Tranzacţia de închiriere a spaţiului a fost intermediată de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox.

    „Sinsay este unul dintre cele mai active brand-uri de fashion de pe piaţa locală. Chiar dacă traversăm în această perioadă un context economic şi social deosebit, Grupul LPP mizează în continuare pe dezvoltarea de noi magazine Sinsay, oferind un mix bun de produse pentru întreaga familie”, a declarat Bogdan Marcu, Partener Retail Agency Cushman & Wakefield Echinox.

    Sinsay este cel mai recent brand adăugat în portofoliul grupului polonez LPP, fiind lansat în 2013.

    În prezent Sinsay numără 25 de magazine în România, iar cel mai mare magazin de 2.000 metri pătraţi va fi deschis în proiectul Colloseum Mall din Bucureşti.

     

  • Businessul prietenos cu natura

    Despre atenţia la mediu, despre soluţii prietenoase cu mediul, despre reciclare şi sustenabilitate vorbesc corporaţii şi giganţi internaţionali cu bugete masive gata de investit în aceste direcţii. Raza de speranţă vine însă şi din partea micilor businessuri antreprenoriale care pornesc la drum chiar cu ideea de a fi prietenoase cu natura şi fac din asta un adevărat crez. Câteva astfel de afaceri au trecut prin proiectul ZF Afaceri de la zero de-a lungul ultimului an şi jumătate, iar poveştile lor integrale sunt disponibile pe platforma cu acelaşi nume.

    1. Un arbore pentru un suvenir

    La bază ecolog, Kosa Istvan a încercat să găsească o metodă care să îmbine principiile unui ONG pentru protecţia mediului cu pragmatismul unei afaceri. Aşa că, punând la bătaie toate ideile şi o investiţie de 60.000 de euro, a dat contur businessului Transylmagica, un atelier din Miercurea Ciuc unde iau naştere suveniruri şi alte obiecte personalizate.

    Kosa Istvan produce şi vinde obiecte mici, durabile, simpatice, care îşi deservesc proprietarii pe o perioadă îndelungată, iar după vânzarea fiecărui produs plantează un puiet de arbore în cadrul unor proiecte de restaurare ecologică.

    Sub brandul Transylmagica, se găsesc atât suveniruri, cât şi sacoşe textile şi diferite tipuri de căni. Magazinul online a devenit funcţional în martie 2020, la capătul unui an întreg de pregătiri şi de realizare a stocurilor. Site-ul este, de altfel, singura modalitate de vânzare în acest moment, fiind în derulare însă şi discuţii cu potenţiali revânzători.

    O parte din produse sunt fabricate în atelierul Transylmagica, altele parţial în colaborare cu fabrici autohtone.

    „În viitor nu dorim să ne limităm la produsele fabricate numai de noi, ci am dori să accentuăm faptul că de la noi se cumpără experienţa de a planta un arbore, iar aceasta este tot atât de importantă sau chiar mai importantă decât produsul în sine”, spune Kosa Istvan.

     

    2. Terapie fără plastic

    Raluca Răileanu, absolventă de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, a pornit de la zero în 2019 businessul Terrawell, din dorinţa de a ajuta oamenii să găsească produse fără plastic şi să aibă un stil de viaţă mai prietenos cu natura. Astfel, cu economiile proprii, de mai puţin de 3.000 de euro, a adunat câteva produse fără ambalaje din plastic, din ţară şi din străinătate, şi a deschis un magazin online.

    În prezent, în gama de produse a Terrawell se găsesc produse de îngrijire personală (tablete de pastă de dinţi sau apă de gură, săpun de vase solid, gel de duş la vrac, fiecare ambalate în carton), produse pentru casă (săpunieră din bambus, şerveţele cerate, care înlocuiesc folia alimentară) sau produse pentru drumeţii (caserole din inox, sacoşe din bumbac, săculeţi reutilizabili).

    Printre brandurile prezente pe platforma Terrawell, se numără şi Zahra, o altă afacere de la zero, care s-a prezentat în cadrul proiectului ZF. Fondatoare este Andreea Costina, care a schiţat brandul Zahra în timpul studenţiei, când a produs primele cosmetice naturale, unturi de corp, pe care le-a vândut apoi colegelor de cămin. În 2014 şi-a înfiinţat o firmă de tip SRL-D şi a închiriat spaţiu pentru un laborator de producţie în Bocşa, satul său natal, din judeţul Sălaj. Acum, are un portofoliu de 20 de produse cosmetice precum unturi de corp, creme de faţă şi de mâini, balsamuri de buze, dar şi produse pentru baie – săruri de baie, geluri de duş. Toate, eco-friendly.

     

    3. În loc de „punguţa” de la magazin

    Obloj este tot un brand prietenos cu natura, care se prezintă într-o manieră prietenoasă şi pentru cumpărători, sub forma săculeţilor textili pentru cumpărături, ca alternativă la pungile de plastic. Mihaela şi Adrian Aron sunt cei cu minţile creative care au transformat Obloj într-o punte de legătură între mediul înconjurător şi oamenii care ţin la el.

    Gândită cu mai multă vreme în urmă, afacerea a luat o pauză în 2019, însă a revenit cu forţe proaspete anul acesta, odată cu instituirea carantinei, când cumpărăturile au devenit mai rare, dar mai consistente.

    Obloj înseamnă acum o colecţie întreagă de săculeţi textili din bumbac netratat, imprimaţi cu mesaje isteţe, de dimensiuni diverse, pentru diferite utilizări. Astfel, de pildă, un săculeţ numai bun pentru o franzelă costă 18 lei, unul pentru pâine rotundă sau pentru legume şi fructe este 20 de lei, unul pentru verdeţuri – 12 lei, un săculeţ pentru leguminoase – 15 lei. Cel mai scump este săculeţul Obloj pentru orice, adică şi cel mai mare din colecţie, al cărui preţ este de 22 de lei.

    Momentan, Mihaela şi Adrian Aron produc săculeţii Obloj într-un mic atelier din Bucureşti şi vând online, dar şi în cadrul târgurilor handmade, în măsura în care acestea se desfăşoară în această perioadă.

    Mai mult, la achiziţia unui set format din zece săculeţi textili Obloj – pentru toate nevoile de la cumpărături – antreprenorii au plantat în septembrie un copac în Ocolul Silvic Ciucaş.

     

    4. Ambalajul din plante

    Biodeck produce ambalaje, pahare şi tacâmuri compostabile, folosind ca materie primă trestia de zahăr şi amidonul de porumb. Ambalajele Biodeck sunt o alternativă pentru cele de unică folosinţă din plastic, fiind produse din ingrediente 100% regenerabile şi biodegradabile. De bază, ca materie primă, sunt amidonul de porumb – care provine dintr-un amestec de uleiuri vegetale, dar şi trestia de zahăr. Adrian şi Tudor Georgescu, fondatorii afacerii, folosesc aceste materii prime pentru a face farfurii, caserole şi tacâmuri.

    Spre deosebire de ambalajele reciclabile, care pot fi reintroduse în cicluri noi de producţie, cele compostabile se transformă în compost (îngrăşământ agricol natural) sub influenţa umezelii şi a căldurii. Dacă produsele reciclabile pot fi refolosite de câteva ori, compostul este reutilizabil la infinit.

    Bazele afacerii au fost puse în aprilie 2017, când cei doi fraţi s-au aşezat la masă şi au ales numele firmei. Un an mai târziu, în vara anului 2018, au încheiat primul contract cu un lanţ de magazine. Astăzi, ambalajele Biodeck se găsesc atât pe rafturi ale retailerilor, cât şi în mai multe cafenele şi restaurante. Fabrica Biodeck se află în Buftea, în apropiere de Bucureşti.

     

    5. Poveşti din pânză

    Atelierul de pânză s-a născut în 2009, într-un spaţiu de mai puţin de nouă metri pătraţi, în care trei persoane au început să creeze sacoşe din pânză, ca o alternativă la pungile de plastic. Proiectul, un business social, în care lucrează persoane cu dizabilităţi, a apărut ca o soluţie la rezolvarea unui cumul de probleme de mediu, precum criza climatică sau problema deşeurilor, care au loc atât la nivel global, cât şi în România, povesteşte fondatoarea Teia Ciulacu.

    Inspiraţia i-a venit după ce a dat peste o statistică de la Ministerul Mediului, care arăta că în România se con­su­mă cinci miliarde de pungi de plastic într-un an, iar plasticul nu e biodegradabil sau reciclabil şi, astfel, contribuie la emisiile de gaze cu efect de seră.

    Teia Ciulacu a scris atunci un plan de afaceri, a primit un grant de 5.000 de dolari de la o fundaţie pentru a-şi cumpăra echipamentele necesare şi, într-un spaţiu pus la dispoziţie de un partener, au realizat primele sacoşe de pânză, din bumbac netratat, neînălbit.

     

     

    Materialul vedetă  din China

    Pentru mai multe afaceri de la zero, materia primă este bambusul, iar produsele care ies din această plantă sunt din cele mai diverse, de la biciclete la scutece şi hârtie igienică.

    Sabin Dimian, de pildă, a pus pe piaţă în 2018 brandul Veltra Bikes, sub care produce biciclete din bambus într-un atelier din Câmpina, judeţul Prahova. După mai multe încercări, în noiembrie 2018 au ieşit primele biciclete.

    „Am optat pentru bambus pentru că poate fi recoltat în fiecare an. Dacă am fi produs din lemn, trebuia să aşteptăm zece ani, astfel încât stejarul respectiv să ajungă la maturitate pentru a produce o asemenea bicicletă. Bambusul este cu 35% mai  rezistent decât stejarul”, spunea Sabin Dimian la emisiunea online ZF Afaceri de la zero. Tot din bambus sunt şi scutecele pe care le face Ana Voicu. Fostă angajată a unei companii multinaţionale, ea a dat statutul de angajat pe cel de antreprenor, pentru a pune pe picioare brandul de scutece de unică folosinţă, parţial biodegradabile, din bambus Zuluff.

    Primele idei au încolţit acum trei ani, dar au prins contur treptat, după ce Ana Voicu a testat produsul cu ajutorul mamelor din România. Bambusul a fost ales ca materie primă pentru Zuluff deoarece este un material sustenabil, care se găseşte şi creşte în cantităţi mari. În plus, fibra din bambus este moale şi potrivită pentru bebeluşi.

    Şi la baza hârtiei igienice Bambooda stă tot bambusul. Dan Cornea este cel care s-a gândit să creeze o alternativă la hârtia care rezultă din tăierea copacilor şi a conceput acest brand de hârtie igienică. Materia primă provine din provincia Sichuan din China, recunoscută pentru plantaţiile de bambus.

    „Bambusul este una dintre plantele cu cea mai rapidă creştere din lume, oferind o alternativă ecologică pentru copacii tăiaţi şi care poate fi reînnoită rapid. Bambooda este fabricată 100% din celuloză de bambus, complet albă, în trei straturi, conţine 330 de foi, are zero ambalaje din plastic şi este mult mai rezistentă la rupere”, explică Dan Cornea.

    Din bambus sau nu, produsele micilor antreprenori arată, cu fiecare nouă idee, că alternative pentru a fi sustenabili există la orice. Este totul o chestiune de voinţă.

  • Adidas se pregăteşte să vândă Reebok cu jumătate din suma pe care a plătit-o în urmă cu 15 ani pentru brandul de echipamente sportive

    Adidas a anunţat că plănuieşte să vândă brandul de echipamente sportive Reebok. Decizia, aşteptată de analişti în mod constant în ultimele luni, vine în urma evaluării lansate de gigantul german, urmând să se găsească o serie de „alternative strategice” pentru Reebok, compania ce a ajuns la apogeu în anii 1980, scrie Fortune.

    Adidas a cumpărat Reebok pentru 3,8 miliarde de dolari în 2005 cu speranţa de a concura mai eficient cu Nike pe piaţa din Statele Unite, mişcare efectuată datorită credibilităţii pe care o exercita Reebok asupra cumpărătorilor americani şi contractelor cu Asociaţia Naţională de Baschet (NBA). Contractele au fost câştigate ulterior de Nike.

    Reebok a continuat să scadă în ultimii ani, în condiţiile în care brandul genera în 2007 aproape un sfert din veniturile anuale ale Adidas, însă în primele nouă luni din 2020, procentul a ajuns la 6,9.

    În consecinţă, Reebok ar putea fi vândut cu aproximativ 2 miliarde de dolari, puţin peste jumătate din suma pe care a plătit-o Adidas în urmă cu 15 ani.

    Conform companiei de cercetare de piaţă Euromonitor, Nike şi Adidas sunt aproape egale în ceea ce priveşte cota de piaţă din Europa de Vest (ambele cu 16%) şi China (21%). Însă în Statele Unite, Nike este de aproape trei ori mai mare decât producătorul german.

    Astfel, Adidas se va concentra mai mult pe susţinerea brandului omonim în SUA, mişcare uşurată de reducerile de costuri pe care le implică vânzarea companiei americane.

     

  • Optimism moderat şi în rândul retailerilor. Ce aşteptări au reprezentanţii Penny România de la 2020

    Coşurile pline şi cozile lungi de la cumpărături ne-au rămas tuturor în amintire, devenind aproape simboluri ale debutului pandemiei. Totuşi, creşterile pe care le vor înregistra RETAILERII la final de 2020 vor fi moderate, crede Daniel Gross, CEO al discounterului Penny România.

    Amploarea şi viteza evenimentelor de la finalul lunii februarie şi de pe parcursul lunilor martie şi aprilie ne-au pus la încercare. A fost nevoie să acţionăm rapid. De aceea, încă de la primele semne că pandemia avea să se extindă şi în România, am organizat o echipă care avea să gestioneze perioada ce a urmat şi am formulat diferite scenarii de criză. Acest lucru ne-a ajutat să gestionăm eficient ritmul brusc de creştere a cererii pentru produsele de bază şi să ne asigurăm că există suficiente stocuri, dar şi că angajaţii şi clienţii sunt în siguranţă în magazinele noastre”, descrie  activitatea companiei în lunile de pandemie Daniel Gross, CEO al Penny România.

    Potrivit ZF, compania are pe piaţa locală 268 de magazine, iar până la finalul anului va ajunge la 276 de unităţi; anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior. CEO-ul discounterului care face parte din grupul german REWE crede că şi anul acesta vânzările evoluează în linia aşteptărilor, cu procente similare anului 2019 şi fără creşteri majore, aşa cum ne imaginăm dacă ne gândim la coşurile pline ale consumatorilor şi la cozile cu care am rămas în minte din perioada stării de urgenţă.

    Este un an bun, dar în niciun caz spectaculos, aşa cum a fost luna martie. Este puţin mai bine decât în anii trecuţi, dar cifre absolute nu pot să vă ofer încă. Ne aşteptăm ca luna decembrie să fie mai slabă, ca urmare a numărului mai mic de români care se întorc în ţară”, spune Gross. El previzionează că businessul Penny va înregistra creşteri prin comparaţie cu anul trecut, dar în general, piaţa se va situa la nivelul anului 2019. „Oamenii nu cumpără mai mult produs, poate îşi cumpără ceva mai scump dacă rămân bani disponibili. Există modificări majore în consum – sunt categorii care au mers mult mai bine, tot ce are legătură cu gătitul acasă şi categorii care au mers mai slab – în general, tot ce înseamnă impuls – gumă, ciocolată, gramaje mici, oamenii orientându-se înspre gramaje mari; în general este o schimbare masivă înspre tot ce înseamnă cumpărături – oamenii vin mai rar şi cumpără mai mult anul acesta – per ansamblu sunt schimbări, dar evoluţia nu este una spectaculoasă. Vor exista unii care au performat mai bine, iar alţii mai slab, dar per total piaţa nu va performa mai bine decât anul trecut”, descrie el tendinţele observate.

    În ceea ce priveşte oportunităţile, Daniel Gross spune că acestea au fost legate de digitalizare şi de fluidizarea operaţională. Recent, au lansat Lyvra, platforma de cumpărături online cu livrare la domiciliu, un proiect pilot pentru Bucureşti şi Ilfov pe care spune că îşi propun să îl extindă şi anul viitor.  

    Una dintre priorităţile companiei se referă şi la integrarea unui număr din ce în ce mai mare de producători şi furnizori români, o iniţiativă începută de la intrarea pe piaţa locală: „Încă din 2005 de când am intrat pe piaţa din România, am urmărit să creştem de la an la an procentul producătorilor şi furnizorilor cu care colaborăm. În 2018, am lansat 100 de produse bazate pe reţete şi ingrediente româneşti sub marca proprie Hanul Boieresc. Acela a fost doar începutul, pentru că, între timp, am ajuns să avem 100% carne de porc, pasăre şi vită românească sub acest brand şi să aducem în magazinele noastre şi fructe şi legume româneşti, tot sub brandul Hanul Boieresc. Orientarea către produsele româneşti vine ca urmare a consultării constante a preferinţelor clienţilor noştri şi a studiilor interne pe care le efectuăm”, spune Gross.

    Reprezentanţii companiei şi-au propus ca în următorii trei ani 60% din sortimentul lor să fie în România, procesat şi să aibă ingredientul principal din România (triplu RO). În 2019, 65% dintre produsele alimentare au fost de provenienţă locală, iar peste 85% dintre furnizori provin din România conform rezultatelor prezentate în cel de-al treilea raport de sustenabilitate al companiei. De asemenea, 11 mărci proprii ale companiei sunt realizate pe piaţa locală.

    În ceea ce priveşte investiţiile, Daniel Gross spune că pentru anul în curs au fost planificate 75 de remodelări Penny (într-un format nou, început în primăvară, sub denumirea Penny Punct) ceea ce înseamnă un buget de investiţii de 7,5 milioane de euro. Valoarea totală a investiţiilor în remodelări ajunge la 22 de milioane de euro.

    Întrebat cum l-a influenţat pandemia pe el personal şi pe echipele de management ale Penny, Daniel Gross răspunde: „Anul acesta a fost cel în care am învăţat cel mai mult din cariera mea. Faptul că în ultimii ani ne-am concentrat pe întărirea echipelor de la lucrători comerciali până la top management ne-a ajutat foarte mult şi ne-a confirmat faptul că investiţa în oameni este strategia câştigătoare pentru noi. Uman, am fost emoţionat în nenumărate rânduri de solidaritatea colegilor mei din magazine, depozite şi din sediul central. Această perioadă ne-a ajutat să vedem mai clar cât de bine putem lucra împreună şi cum ne putem susţine unii pe alţii”.

    Vine sau nu criza? „Cu siguranţă efectele acestui an dificil se vor resimţi şi în 2021 şi ne aşteptăm la un an greu, însă noi suntem discounter, un magazin pentru oameni chibzuiţi, iar asta va rămâne neschimbat.”

    Privind pe termen mai lung la dezvoltarea retailului, Daniel Gross spune: „Cred că viitorul retailului este omnichannel, iar magazinul aşa cum îl ştim noi astazi, o să aibă trei roluri: de socializare, experimentare si testare de produse noi de către clienţi, dar şi de hub pentru comerţul electronic. Totodată, elementele de la POS-ul clasic (cum ar fi casa de marcat sau etichetele) vor fi din ce în ce mai interconectate cu clientul, vor comunica cu acesta astfel încât el să beneficieze de rapiditate, prospeţime şi eficienţă”.

  • Cum se traduce sustenabilitatea în cifre?

    În cele aproape trei decenii de activitate pe piaţa locală, companiile Coca-Cola România şi Coca-Cola HBC România, parte din sistemul Coca-Cola, s-au implicat activ nu doar în dezvoltarea businessului cu milioane de consumatori, ci şi în sprijinirea comunităţilor locale, prin investiţiile anuale de peste 1 milion de euro realizate în plan local pe zona de CSR. Anul acesta a reprezentat un nou început, prin care reprezentanţii celor două entităţi au hotărât să îşi unească eforturile pentru a continua, sub aceeaşi platformă, alături de angajaţi şi de ONG-urile partenere, proiectele de mediu şi implicare în viitorul societăţii româneşti. Ce urmează acum?

     

    Unul dintre de responsabilitate socială ale sistemului Coca-Cola în România este programul După Noi, lansat în 2016, la iniţiativa Coca-Cola HBC România, companie care deţine, în Ţara Dornelor, la Poiana Negrii, fabrica de îmbuteliere a apelor minerale Dorna, Dorna Izvorul Alb şi Poiana Negri.

    „Ideea a apărut natural. De fiecare dată când îi vizitam pe colegii noştri de acolo rămâneam profund impresionaţi de acele locuri. De oameni, de poveştile lor, de tradiţiile frumoase şi bine păstrate. Ne-am dat seama că ne întâlneam cu o moştenire culturală unică şi am decis că este de datoria noastră să o facem cunoscută şi să ajutăm la păstrarea ei. Aşa a apărut După Noi, un program a cărui misiune este să contribuie la schimbarea în mai bine pe care să o lăsăm în urma noastră”, povesteşte Alice Nichita, Public Affairs and Communication ManagerCoca-Cola HBC România.

     Astfel, După Noi a pornit cu o iniţiativă amplă de a promova şi cultiva obiceiurile, meşteşugurile şi potenţialul turistic din Ţara Dornelor, zona de unde izvorăşte apa pentru produsele Dorna, Dorna Izvorul Alb şi Poiana Negri. Ţara Dornelor a fost însă doar începutul. Treptat, programul s-a extins şi în alte domenii în care compania a sesizat nevoia de implicare pentru a ajuta comunităţile locale. Printre iniţiativele din portofoliul După Noi se numără, de pildă: ThinkBIGăr, proiectul de reamenajare a traseului eco-turistic din zona cascadei Bigăr, dezvoltat la iniţiativa angajaţilor de la fabrica Coca-Cola HBC din Timişoara, prin intermediul căruia a fost posibilă reaşezarea pe harta turistică a unui obiectiv extrem de valoros şi totodată dublarea numărului vizitatorilor; Poveşti din Ciocăneşti, un serial online despre viaţa oamenilor din Ciocăneşti, singurul sat-muzeu din România din proiectul După Noi; Muzeul Viu de la Tecşeşti, proiect în care compania este parteneră, dar şi Via Transilvanica şi Şcoala de Mers pe Munte. Ulterior, în 2018 au fost lansate, sub umbrela „După Noi, strângem tot noi”, o serie de iniţiative de educare şi încurajare a colectării separate a deşeurilor, în urma cărora au luat naştere mai multe proiecte precum Big Belly, Harta Reciclării şi diverse campanii desfăşurate în cadrul celor mai mari festivaluri din România.

    La 4 ani distanţă, în 2020, anul în care mediul de business românesc a fost mai unit ca niciodată, companiile Coca-Cola HBC România şi Coca-Cola România fac la rândul lor front comun pentru a duce mai departe programul După Noi, sub filosofia #NuNeOprimAici, prin care sistemul Coca-Cola îşi întăreşte promisiunea de a continua să acţioneze pentru un viitor mai sustenabil, având patru direcţii principale de interes. „Anul acesta, ne luăm un angajament în plus: să nu ne oprim aici. «După Noi» a devenit platforma de sustenabilitate a Sistemului Coca-Cola în România, format din companiile Coca-Cola HBC România şi Coca-Cola România. Ne unim eforturile pentru o viziune comună – să facem o diferenţă în comunitate, prin protejarea mediului înconjurător, a resurselor de apă, prin dezvoltarea comunităţilor şi susţinerea tinerilor. #NuNeOprimAici e felul nostru de a spune că e important să credem într-o lume mai bună ca s-o putem construi. La nivel strategic, am avut dintotdeauna o agendă de sustenabilitate comună, iar iniţiativele noastre se adresau unor cauze similare. De aceea am considerat firesc acest pas de a aduce împreună, sub aceeaşi umbrelă de acţiune şi comunicare, toate iniţiativele noastre locale şi eforturile comune de sustenabilitate”, notează Constantin Bratu, Public Affairs & Communication Manager Coca-Cola România.

    Alice Nichita, public affairs & communication manager Coca-Cola HBC România: „Împreună, ca Sistem, am sprijinit şi continuăm să creştem proiecte care pot contribui la un mâine mai bun. Investiţiile se traduc fie în donaţii directe, în bani sau băuturi, fie în resurse alocate pentru dezvoltarea de programe inovatoare, care pot ajuta comunitatea în momentele dificile.”

    Constantin Bratu, Public Affairs & Communication manager Coca-Cola România: „Credem că fiecare poate produce o schimbare. Ce este important este să găsim punctele forte ale unei companii şi să folosim toate resursele pe care le avem la dispoziţie, pe lângă cele financiare – timp, echipe, cunoştinţe şi capabilităţi – pentru a oferi sprijin şi pentru a lăsa un «După Noi» mai bun generaţiilor următoare.”

    Unul dintre principalele motoare ale acestor proiecte este reprezentat de echipele celor două companii, care însumează un număr mediu total de 1.528 de angajaţi. „Primim constant întrebări din partea echipelor despre ce pot şi putem face să intervenim în comunitate atunci când sesizează probleme care afectează oamenii.” Am amintit deja exemplul proiectului de punere în valoare a cascadei Bigăr, care a început de la o idee a angajaţilor noştri de la fabrica din Timişoara. Apoi există colegii noştri care se implică în traininguri pentru tineri, pe care le facem în cadrul proiectului «La TINEri Este Puterea», sau devin mentori – cum s-a întâmplat şi anul acesta în cadrul proiectului de antreprenoriat «Future Makers». Anul acesta a venit cu provocările legate de COVID-19, dar chiar şi aşa am avut colegi care s-au implicat în amenajarea unei unităţi medicale de suport pentru cazurile uşoare, în sprijinirea celor din prima linie cu un echipament care a crescut capacitatea de testare Sars-CoV-2 în Spitalul Municipal Timişoara şi chiar viziere produse la imprimanta 3D din fabrica noastră din Ploieşti. Dacă e să exemplificăm prin cifre, în anul 2019, mai bine de 10% din angajaţii noştri au fost implicaţi în acţiuni de voluntariat”, spune Constantin Bratu.

    Un sprijin important pentru dezvoltarea celor patru piloni ai platformei După Noi vine şi din partea partenerilor non-guvernamentali cu care compania colaborează. „Pe zona de încurajare a colectării separate partenerii noştri sunt asociaţiile CSR Nest, Viitor Plus şi Alucro. Colaborăm de asemeneaa şi cu GreenPoint Management, care vine din zona organizaţiilor de preluare a responsabilităţii extinse a producătorului. Apoi sunt cei de la Tăşuleasa Social, care sunt alături de noi în proiecte de valorificare a potenţialului turistic şi cultural din zone cum este Ţara Dornelor”, menţionează Alice Nichita. Acestora li se adaugă şi alte nume precum Global Shapers, Social Innovation Solutions, The Social Incubator şi World Wide Fund.

    Anual, investiţiile sistemului Coca-Cola în proiectele de CSR se ridică la peste 1 milion de euro. În 2019, investiţiile totale realizate alături de ONG-urile partenere s-au ridicat la 5,8 milioane de lei, bani direcţionaţi către iniţiative ale celor patru piloni strategici ai platformei După Noi #NuNeOprimAici, respectiv programe care contribuie la protejarea resurselor de apă, protejarea mediului şi creşterea gradului de conştientizare privind importanţa colectării separate, păstrarea valorilor culturale şi a tradiţiilor precum şi susţinerea tinerilor în cariera profesională. „Împreună, ca sistem, am sprijinit si continuăm să creştem proiecte care pot contribui la un mâine mai bun. Investiţiile se traduc fie în donaţii directe, în bani sau băuturi, fie în resurse alocate pentru dezvoltarea de programe inovatoare, care pot ajuta comunitatea în momentele dificile”, notează Alice Nichita.

    Legat de numărul beneficiarilor, reprezentanţii sistemului Coca-Cola spun că acesta se ridică la câteva milioane de români, în cazul beneficiarilor indirecţi, iar în cazul beneficiarilor direcţi, de ordinul zecilor de mii. „De exemplu, doar anul acesta, în cadrul proiectului de colectare separată «Azi pentru Mâine pe Plajă», am avut peste 60.000 de turişti informaţi şi 60 de operatori din sectorul HoReCa implicaţi direct în proiect, fiind dotaţi cu infrastructura specifică de colectare separată. În ediţia de anul trecut a proiectului «Azi pentru Mâine» derulat în şcoli au participat peste 25.000 de elevi, părinţi şi profesori. «Harta Reciclării» are, de asemenea, o componentă educaţională prin care am ajuns la mai bine de 15.500 de elevi. Şi nu uităm nici de cei peste 1.800 de tineri implicaţi în cursurile de dezvoltare personală şi profesională «La TINEri Este Puterea». Acestora li se adaugă cei peste 2.000 de participanţi la sesiunile proiectului «Future Makers», tineri cu idei inovatoare şi aptitudini antreprenoriale”, rezultatele fiind valabile pentru 2019, spune Constantin Bratu.

    Anul acesta, pe fondul incertitudinii şi a imprevizibilităţii aduse de pandemie, reprezentanţii sistemului Coca-Cola spun că, odată cu necesitatea de a gestiona foarte multe nevoi, pe mai multe planuri, proiectele planificate pentru prima parte a anului au fost fie puse pe pauză, priorităţile fiind siguranţa şi sprijinul acordat comunităţii, fie readaptate la noul context. Două exemple în acest sens sunt „Future Makers”, prin care s-au promovat idei de business pentru sprijin în noul context, şi „La TINEri Este Puterea”– aplicaţie mobilă cu traininguri de dezvoltare.

    O altă bornă marcată de cele două companii anul acesta a fost lansarea, pe piaţa locală, a ambalajelor din pet reciclat. „Apele minerale naturale reprezintă 20% din portofoliul nostru de produse, iar odată cu introducerea ambalajului din PET 100% reciclat pentru Dorna şi Poiana Negri am făcut un pas important către ţelul nostru global de reduce impactul ambalajelor asupra mediului”, spune Alice Nichita.

    Iniţiativa vine după o inovaţie anterioară – sticla PET realizată în procent de 30% din materie primă obţinută din plante. „Este o tendinţă la nivelul întregului grup din care facem parte, care a introdus astfel de ambalaje în cinci ţări. Ne dorim să creştem procentul de ambalaje de tip rPET şi pentru asta e nevoie de un nivel de colectare cât mai bun, pentru a avea materie primă de calitate, provenită din procesul de reciclare. Succesul sistemului de garanţie-returnare ar ajuta şi mai mult pentru a beneficia de această materie primă. În paralel, investim în soluţii inovatoare şi regândim toate ambalajele, pentru a reduce cantitatea de plastic. De altfel, încercăm periodic să reducem greutatea ambalajelor noastre. În 2021, ca partea a programului «Doze fără plastic» propunem consumatorilor un nou ambalaj din carton de tip KeelClip pentru tot portofoliul de doze, reducând cu 200 tone cantitatea de folie de plastic pusă pe piaţă”, spune Constantin Bratu. La rândul său, Alice Nichita este de părere că în prezent comparaţiile cu vestul Europei nu ne avantajează. „Motivele pentru care încă suntem departe de ţintele de colectare şi reciclare sunt multiple, dar cert este ca e nevoie de un efort comun, al tuturor părţilor implicate. Responsabilitatea pentru a îmbunătăţi acea cifră de colectare care nu ne place o avem cu toţii şi fiecare dintre noi poate să contribuie. Suntem conştienţi de responsabilitatea noastră şi de aceea ne asumăm ţinte mai ambiţioase decât cele pe care le impune legislaţia, pe care le creştem în fiecare an, până în momentul în care vom ajunge sa recuperăm 1:1 ambalajele băuturilor noastre. Noi ne dorim ca acest lucru să se întâmple în 2030, când ne propunem ca pentru fiecare sticlă sau doză vândută, să ajutăm la colectarea şi la reciclarea unei cantităţi identice de ambalaje. În plus ne asigurăm că 100% din ambalajele noastre sunt reciclabile şi reducem cantitatea de plastic nou folosit, introducând ambalaje din PET reciclat în portofoliul nostru. Însă avem nevoie de obiective mai ambiţioase şi măsuri mai eficiente la nivel de ţară, de aceea am susţinut, împreună cu întreaga industrie, implementarea sistemului de garanţie-returnare a ambalajelor de băuturi. Proiectul este acum în dezbatere publică şi colaborăm cu toate părţile implicate pentru ca sistemul să fie unul coerent şi eficient. El prevede ca pentru fiecare ambalaj din PET, sticlă sau aluminiu să se reţină o garanţie de 50 de bani ce poate fi recuperată prin înapoierea acestui ambalaj la magazin. Dacă vom înţelege că această sumă nu este o taxă în plus, sau o scumpire, ci o motivaţie de a fi mai atenţi la felul în care gestionăm ambalajele după ce le folosim, cred ca vom asista la o îmbunătăţire a colectării deşeurilor reciclabile în România.”

    În 2019, Coca-Cola HBC România a înregistrat o cifră de afaceri de 2,8 de miliarde de lei, iar Coca-Cola România a avut venituri de 94 de milioane de lei. Potrivit celui mai recent raport de sustenabilitate al sistemului Coca-Cola, cifrele reprezentative pentru anul 2019 arată că peste 1,1 miliarde de litri de băuturi produse de companie au ajuns în casele a milioane de români, „menţinând produsele Coca-Cola pe locuri fruntaşe în topul preferinţelor consumatorilor”, conţinutul de zahăr la nivelul portofoliului de băuturi carbonatate a scăzut cu 11% în 2019, comparativ cu anul de referinţă 2015, 13% din cantitatea totală de PET folosit în ambalarea produselor companiei a fost PET reciclat, iar 26% PET provenit din surse regenerabile, brandurile de ape minerale naturale Dorna şi Poiana Negri fiind primele ape ambalate în PET 100% reciclat din România. În plus, „măsurile luate în 2019 pentru eficientizarea consumului de resurse se reflectă şi în reducerea cu 1,8% a intensităţii consumului de apă şi cu 2,5% a intensităţii energetice, comparativ cu anul anterior”, notează Constantin Bratu.

    În opinia sa, aşa cum fiecare dintre noi poate produce un impact pozitiv pe anumite zone prin calităţile pe care le are, la fel şi companiile pot aduce un plus de valoare semnificativ concentrându-se pe identificarea unor probleme şi dezvoltând soluţii. „Expertiza pe care o avem în domeniile conexe businessului nostru, experienţa dobândită din activitatea desfăşurată în anumite zone ale ţării şi colaborările noastre cu numeroşi parteneri externi ne-au ajutat să devenim parte din comunitate şi să înţelegem anumite nevoi. În momentul de faţă identificăm trei direcţii principale care au nevoie de implicare din partea tuturor: numărul mare al celor cu probleme cauzate de pierderea slujbelor, fapt cauzat de pandemie, şi managementul deşeurilor de ambalaje şi dezvoltarea tinerilor care este, de asemenea, impactată negativ de tot contextul actual. În industrie lucrăm cu foarte mulţi parteneri, fie din domenii asemănătoare, fie cu experienţe total diferite. Credem că fiecare poate produce o schimbare. Ce este important este să găsim punctele forte ale unei companii şi să folosim toate resursele pe care le avem la dispoziţie, pe lângă cele financiare – timp, echipe, cunoştinţe şi capabilităţi – pentru a oferi sprijin şi pentru a lăsa un După Noi mai bun generaţiilor următoare.”

     

     

    Proiect susţinut de sistemul Coca-Cola. 

  • Vreţi să lansaţi un produs / serviciu / afacere, ce nume puneţi, românesc sau internaţional?

    La mulţi ani, România pentru cei 102 ani! Să fii sănătoasă şi mai ambiţioasă!

    Cu toţii am marcat Ziua Naţională a României pe 1 Decembrie aducându-ne aminte de Marea Unire de la 1 decembrie 1918 şi de toate evenimentele care ne-au marcat istoria. Am invocat patriotismul şi dorinţa de a păstra tradiţiile, dar parcă un nume internaţional ar da mai bine.

    Una dintre problemele de început ale unei afaceri ţine de alegerea numelui companiei, produsului sau serviciului creat. Până ca acest nume să ajungă un brand mai este mult.

    După 1989, când a căzut comunismul, primii capitalişti ai României şi-au pus numele lor, numele copiilor, numele naşilor, numele unor amintiri din viaţă pentru companiile şi afacerile pe care le-au fondat.

    Pentru România, Ţiriac Copos – Ana, Cataramă – Elvila, GCP – George Constantin Păunescu (pentru cei care nu ştiu, a fost cel mai influent om de afaceri la începutul anilor ’90), George Pădure – GEPA etc. – aceste nume reprezentau ceva.

    Poate Adrian Sârbu (proprietarul Ziarului Financiar şi al revistei Business MAGAZIN) a venit cu nume mai internaţionale – MediaPro, Mediafax şi celebrul ProTV, unul dintre cele mai puternice branduri create în ultimii 25 de ani.

    Primii capitalişti voiau să acapareze cât mai mult din piaţa românească aşa că nici nu îşi puneau problema că, dacă ar vrea să iasă în afară, ar trebui să aibă un nume mai internaţional care să fie declinat mai uşor şi pe alte pieţe. Mai degrabă se prefera preluarea în România a unor nume italieneşti, germane, americane, având în vedere că noi, mai degrabă cumpărăm un brand străin decât unul românesc.

    Multă vreme am crezut că Bigotti este un brand italian de cămăşi şi de haine decât un brand românesc. Între Bigotti şi Braiconf, prima alegere era Bigotti.

    După anul 2000 lucrurile au început să se mai schimbe, noii capitalişti care au trecut de la numele de patron la cel de antreprenor au căutat să fie mai internaţionali având în vedere că eram acaparaţi de globalizare.

    Cu toţii am început să apreciem mai mult numele străine: Carrefour, Mega Image dădeau mult mai bine decât magazinele Zanfir, de exemplu.

    Zara, H&M, Bershka, Stradivarius, Ikea au intrat mai rapid în vocabularul nostru curent.

    Cei care vor să pună pe piaţă o nouă companie, un nou produs, un nou serviciu, care să aspire la poziţia de brand se gândesc în primul rând la un nume internaţional care să poată să fie uşor extins şi în afară, pe alte pieţe, în cazul în care ar fi nevoie.

    Pentru primii capitalişti, ieşirea în afară s-a izbit, dincolo de mentalitatea locală şi de un numele românesc pe frontispiciu.

    Când Daniel Dines s-a gândit de la început că vrea să facă o firmă internaţională, şi-a ales un nume internaţional – UiPath.

    Nici nu spui că acest UiPath, care face furori la nivel internaţional, ajungând cea mai valoroasă companie pornită din România, cu o valoare de 10 miliarde de euro şi cu un potenţial de a ajunge la 20 de miliarde de euro când se va lista pe bursa din America, îşi are istoria într-un apartament din Delea Veche.

    Toate start-up-urile din IT trebuie să aibă un nume internaţional de la început dacă vor să fie băgaţi în seamă de potenţialii investitori.

    Acum toată lumea te întreabă, când se uită la o afacere, dacă poate fi extinsă uşor, acest lucru însemnând şi un nume internaţional, la nivel global.

    România este o piaţă prea mică, la fel cum sunt şi numele care au o semnificaţie românească.

    Asta e viaţa globală în care am intrat cu toţii.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Businessul românesc cu o istorie de 65 de ani vândut anul trecut chinezilor. Ce urmează după tranzacţie?

    Trei fabrici locale de medicamente şi vaccinuri veterinare, o fabrică de nutreţuri şi furaje, o reţea de distribuţie, peste 10 depozite răspândite în toată ţara, peste 160 de farmacii şi o cifră de afaceri care se îndreaptă spre 45 de milioane de euro anul acesta sunt doar câteva dintre reperele care descriu businessul grupului Farmavet. Cu o istorie românească întinsă pe decenii, acesta a trecut în toamna anului trecut într-o nouă etapă, odată cu achiziţia de către Fondul de Investiţii China CEE II. Ce urmează după tranzacţie pentru businessul cu o istorie de peste 65 de ani?

     

    „Achiziţia pachetului majoritar de acţiuni de către Fondul de Investiţii China CEE II reprezintă un moment crucial în dezvoltarea şi organizarea activităţii grupului cu aproape 800 de salariaţi şi colaboratori şi, sperăm noi, începutul unei etape intense de dezvoltare a industriei, de educare a jucătorilor din piaţă şi a consumatorilor în vederea alinierii la standardele europene relevante”, descrie Irina Roşu, CEO al grupului Farmavet, care a preluat conducerea după achiziţia companiilor româneşti de sub umbrela Farmavet de către fondul de investiţii deţinut de Banca de Export-Import a Chinei.

    Aceasta este cea mai recentă bornă din istoria îndelungată a grupului care şi-a început povestea în urmă cu peste un sfert de secol, în 1955 mai exact, odată cu înfiinţarea companiei Farmavet de către statul român. În 1999, o altă firmă s-a alăturat structurii – Pasteur Filiala Filipeşti, care a preluat de la S.N. Institutul Pasteur privatizat în anul 2000, fabrica din Bucureşti de produse biologice (vaccinuri). În următorii 20 de ani de antreprenoriat, compania s-a extins cu două fabrici de produse medicamentoase construite la Filipeştii de Pădure în 2013 şi 2017. FNC Pietroiu este cel mai nou dezvoltată componentă din etapa antreprenorială a grupului. Această companie a preluat fabrica de nutreţuri combinate construită în localitatea Borcea în 2014.

    Septembrie 2019 a marcat o nouă piatră de hotar în istoria companiei, odată cu tranzacţia prin care pachetul majoritar de acţiuni este vândut fondului de investiţii chinez.

    1955

    Farmavet a fost înfiinţată de statul român (şi privatizată în 1996). În cei 24 de ani de antreprenoriat, compania a cunoscut o dezvoltare constantă, atât in aria de comercializare en-gros şi cu amănuntul, cât şi în structura logistică (depozite şi flota de transport). În 2014, compania a construit un depozit de produse finite la Filipeştii de Pădure care funcţionează ca un hub naţional pentru reţeaua de depozite din Farmavet.

    1999

    Pasteur Filiala Filipeşti a fost înfiinţată  şi a preluat de la S.N. Institut Pasteur, privatizat în anul 2000, fabrica din Bucureşti de produse biologice (vaccinuri). Această fabrică a fost construită în anii ’76-‘79 şi continuă să funcţioneze şi în prezent, fiind certificată GMP (Good Manufacturing Practices). În următorii 20 de ani de antreprenoriat, compania s-a extins cu două fabrici de produse medicamentoase construite la Filipeştii de Pădure în 2013 şi 2017, ambele fabrici certificate GMP.

    FNC Pietroiu este cel mai nou dezvoltată componentă din etapa antreprenorială a grupului. Această companie a preluat fabrica de nutreţuri combinate construită în localitatea Borcea în 2014.

    2019

    Septembrie 2019 marcheaza „borna” kilometrul 0, spun reprezentanţii companiei, după vânzarea participaţiilor majoritare ale companiilor din grup către fondul de investitii China CEE II, controlat de Banca de Export-Import a Chinei. Începe un proces de modernizare al companiilor, în scopul ridicării jucătorului la standardele europene ale industriei farmaceutice veterinare

    Compania antreprenorială a înregistat an de an creşteri ale cifrei de afaceri, cu plusuri constante de 3-5%, care au culminat în anul 2018, anterior vânzării businessului, la o creştere de 14% a vânzărilor faţă de anul precedent. După schimbarea acţionariatului, ritmul creşterilor a crescut până la 18-20%, astfel că businessul grupului Farmavet se îndreaptă anul acesta spre venituri de 45 de milioane de euro, potrivit previziunilor reprezentanţilor companiei.

    Acestea au fost generate de activităţile prezente ale grupului, ramificate în numeroase direcţii: producţia şi furnizarea de produse biologice, medicamente, premixuri medicamentate, premixuri vitamino-minerale, aditivi furajeri, medii de cultură, dezinfectante, raticide, reactivi chimici, materiale igienico-sanitare, echipamente de protecţie, instrumentar de uz veterinar şi altele. Farmavet îşi derulează activitatea de comercializare de produse de uz veterinar prin două canale: reţea de distribuţie şi reţea de farmacii veterinare. Reţeaua de distribuţie cuprinde un hub central modern la Filipeştii de Pădure, care alimentează depozitele răspândite în ţară; centrele locale servesc drept puncte de livrare prin logistica proprie Farmavet, prin curierat sau ca puncte de aprovizionare pentru clienţii care aleg preluarea directă.

     

     „Corporatizarea”

    Achiziţia de către fondul de investiţii chinez presupune un proces transformaţional complex, explică CEO-ul grupului, şi implică, în primul rând, creşterea de competenţe şi trecerea către o nouă cultură organizaţională: „Ne dorim creionarea unei culturi organizaţionale bazate pe management participativ, lucru în echipă, inovaţie şi meritocraţie. Ne vom concentra, de asemenea, pe asigurarea instrumentelor corecte de lucru şi de luare a deciziilor: de la dezvoltarea sistemelor informaţionale, până la investiţii consistente pentru automatizare în toate segmentele de activitate: fabrici, depozite, logistică, precum şi actualizarea şi modernizarea tuturor proceselor de asigurarea şi controlul calităţii.”

    Anul acesta, compania a iniţiat acţiuni de reorganizare şi eficientizare în toate departamentele, iar rezultatele s-au reflectat în vânzările companiei. „Există însă un nivel impresionant de cheltuieli asumate pentru a asigura o modernizare rapidă a proceselor noastre şi aşteptăm roadele acestora începând cu anul următor. Cea mai importantă investiţie este cea în capitalul uman şi a presupus o creştere semnificativă a masei salariale, comparativ cu 2019”, detaliază CEO-ul companiei. Schimbările la nivelul angajaţilor s-au reflectat în recrutarea unei echipe de top management, formate din profesionişti cu experienţă în fuziuni şi achiziţii (M&A) şi turnaround (directori financiari, de operaţiuni, juridic, HR, marketing, vânzări şi vânzări en-gross); extinderea departamentelor existente şi actualizarea salariilor la nivelul pieţei muncii, cât şi construirea de noi departamente întregi în cadrul companiei (medical training, analiză piaţă, controlling, regulatory affairs).

    În ceea ce priveşte investiţiile materiale, anul trecut, grupul a realizat investiţii de aproximativ 4 milioane de euro în direcţia modernizării tuturor zonelor operaţionale (fabrici, depozite, flota de turisme şi de transport marfă) şi comerciale (reţeaua existentă de farmacii). Investiţii importante, spune Irina Roşu, au fost direcţionate şi pentru extinderea reţelei de farmacii veterinare, pentru o mai bună acoperire naţională.

    „În 2021, investiţia în capitalul uman va continua la fel de intens ca şi în 2020. Dacă anul trecut acccentul a fost pe asigurarea unei baze solide de expertiză în toate ariile de funcţionare, în următorul an ne vom concentra pe formarea profesională, în special pe susţinerea profesiei de medic veterinar, care este în prezent mult subdimensionată pentru nevoile României la nivel naţional”, descrie CEO-ul grupului planurile lor în continuare. Adaugă că au un plan de mare anvergură de colaborare cu toate facultăţile de medicină veterinară din ţară pentru programe de internship pentru studenţii din ani terminali, cu asigurarea locurilor de munca la momentul obţinerii Certificatului de Liberă Practică.

    45 mil. euro, cifra de afaceri previzionată pentru grupul Farmavet pentru anul acesta

    4 mil. euro, valoarea investiţiilor realizate de Farmavet anul trecut în direcţia modernizării zonelor operaţionale, dar şi celor comerciale

    cca. 5.500 de clienţi are în prezent Farmavet

    De asemenea, spune că îşi doresc o colaborare strânsă cu Colegiul Medicilor Veterinari din România (CMVRO) şi cu Autoritatea Naţională Sanitară Veterinară şi pentru Siguranţa Alimetelor (ANSVSA), fapt care ar putea face ca Farmavet să devină un centru naţional de referinţă pentru formare profesională şi educare la nivelul industriei, dar şi al consumatorilor. „Ar reprezenta un moment cheie în alinierea industriei la standardele europene. Rămâne doar să vedem dacă procesul legislativ actual, ce vizează amendarea legii 160/1998 care guvernează profesia de medic veterinar, va intra într-un făgaş pragmatic. Din păcate, în forma adoptată de Camera Deputaţilor, prerogativele noastre vor fi spulberate şi mă tem că întreaga industrie va fi grav afectată, iar perioada de recuperare va fi foarte grea”, detaliază ea o particularitate legislativă a domeniului. „În ceea ce priveşte investiţiile materiale preconizate în 2021, acestea vor fi de mare anvergură şi vor viza atât automatizarea cât mai multor procese operaţionale, cât şi, foarte probabil, iniţierea construcţiei unor noi facilităţi moderne şi de mare capacitate pentru producţia vaccinurilor veterinare, precum şi a nutreţurilor specializate”, spune Irina Roşu. De asemenea, ea spune că au în vedere şi investiţii majore în îmbogăţirea ariei de servicii medicale şi de comercializare a produselor medicamentoase veterinare printr-o reţea largă de cabinete şi de clinici veterinare cu acoperire naţională, în parteneriate cu medici veterinari astfel încât să susţină accesul consumatorilor de peste tot la consultaţii şi la obţinerea de reţete necesare tratamentelor responsabile pentru animale din gospodării. „Şi pentru acest deziderat încercăm să găsim o cale de comunicare constructivă cu autorităţile pentru a crea cadrul legal şi administrativ care să permită această dezvoltare în paralel cu implementarea tuturor rigorilor specifice industriei.“

     

    Creşteri, chiar şi în pandemie

    Când vine vorba despre efectele pandemiei asupra activităţii Farmavet, Irina Roşu descrie efortul organizaţional făcut ca fiind unul uriaş. „Intrarea în starea de urgenţă a venit într-un moment în care echipa de management nu era încă în formula completă, iar infrastructura IT existentă la acel moment nu era gândită pentru telemuncă. Recrutările erau în toi, procesul de induction fiind extrem de îngreunat”, descrie ea perioada de la debutul pandemiei. Dificultăţile au fost aduse şi de faptul că majoritatea angajaţilor companiei au activitate de teren (fiind vorba despre echipe din vânzări, farmacii, depozite, producţie), astfel că provocarea majoră a fost să găsească soluţii rapide de prevenţie contra Covid-19, precum şi scenarii de backup în caz de apariţie a vreunui focar de infecţie şi nevoia implicită de carantinare a punctului/punctelor de lucru corespunzătoare. „Obiectivul tuturor a fost să menţinem activitatea funcţională, în condiţii de securitate maximă pentru angajaţii noştri, astfel încât accesul la tratament pentru animalele din gospodării, ferme şi a celor de companie să nu fie întrerupt”, spune Irina Roşu.

    De asemenea, pandemia a avut un efect şi asupra mixului de produse, concentrarea fiind pe medicamente, dezinfectanţi şi mâncare pentru animale. „Cu o creştere estimată a vânzărilor de aproximativ 20% faţă de anul trecut la final de 2020, recuperăm încet-încet pierderea de cotă de piaţă din 2019”, descrie CEO-ul grupului Farmavet cele mai recente rezultate înregistrate.

    „E greu de spus ce vânzări am fi avut dacă nu ar fi existat pandemia. Creşterea vânzărilor este cu siguranţă rezultatul proiectelor de reorganizare şi nu putem discerne ce nivel de creştere a fost contracarat de efectele pandemiei”, punctează ea.

    Iar când vine vorba despre provocări, în general, referindu-se la perspectiva spre anul 2021, ea spune că acestea vor fi deopotrivă din sfera economică, ca urmare a implicaţiilor economice ale pandemiei, iar pe de altă parte, altele vor fi aduse de contextul legislativ. „Suntem în aşteptarea deciziei Preşedinţiei în vederea promulgării Proiectului de Lege pentru modificarea şi completarea Legii 160/1998 pentru organizarea şi exercitarea profesiei de medic veterinar, proiect adoptat deja de Camera Deputaţilor. Promulgarea acestei legi ar genera un cadru legislativ confuz şi implacabil prin măsurile necorelate introduse şi prin lipsa unui studiu prealabil de impact, afectând major întreaga industrie, motiv pentru care am început toate demersurile posibile pentru a convinge Preşedinţia de nevoia reluării procesului legislativ, cu consultarea tuturor celor implicaţi”, explică Irina Roşu. Potrivit CEO-ului grupului Farmavet, printre principalele modificări de natură să genereze confuzie şi imposibilitate practică de aplicare se numără: cerinţa prezenţei permanente a unui medic veterinar în farmacii (faţă de cerinţa actuală de a coordona şi supraveghea activitatea fără o prezenţă permanentă), fără posibilitatea de a delega activitatea propriu-zisă de comercializare, în condiţiile în care numărul de medici veterinari este deja insuficient; cerinţa de acţionariat majoritar specializat (medici veterinari, în condiţiile în care multe farmacii de pe piaţă nu îndeplinesc în prezent această cerinţă şi este neclar ce se va întampla cu ele în momentul intrării în vigoare a legii); aplicabilitatea imediată a legii, fără o perioadă tranzitorie în care să se elaboreze/actualizeze norme secundare de aplicare corelate cu legea.

    Noua echipă de management a grupului Farmavet reuneşte specialişti cu experienţă în proiecte de transformare organizaţională.

    Industrie românească, standarde internaţionale

    Piaţa locală a industriei produselor medical veterinare este una a cărei valoare nu este certă, domeniul fiind unul neauditat, iar datele oficiale fiind, de cele mai multe ori, amestecate cu produsele medicale umane, spune Irina Roşu. Totuşi, luând în calcul evoluţia principalilor actori din domeniu, ea observă că în ultimii cinci ani au existat creşteri constante, de 10-15% anual în lei. Astfel, o estimare grosieră plasează valoarea pieţei la aproximativ 1,3 miliarde de lei (ţinând cont de valorile de vânzare ale companiilor aflate în top 30). „Viitorul pieţei farmaceutice veterinare este puternic impactat de perioada pandemică pe care o traversăm cu toţii, închiderea sectorului HoReCa aducând mari prejudicii economiei animalelor de fermă. Dimpotrivă, dacă ne uităm la segmentul animalelor de companie, produsele destinate acestei categorii se vor mări prin creşterea numărului de animale de companie deţinute de populaţie”, adaugă ea.

    Referitor la scenariile de realizarea a unui vaccin împotriva coronavirusului SARS-COV2 şi când vine vorba despre animale, ea spune că în acest moment nu sunt demarate astfel de programe, însă în viitor s-ar putea să existe activităţi în acest sens. „Cu siguranţă, vor fi necesare programe de supraveghere a animalelor şi, implicit, dezvoltarea unor teste de diagnostic rapid sau mai de durată, deoarece fiind un virus cu origine animală, cel mai probabil rezervorul lui este în lumea animală.”

    Întrebată care sunt motivele pentru care industria vaccinurilor veterinare a avut o evoluţie bună în România, iar lucrurile au stat diferit când a venit vorba despre vaccinurile umane, Irina Roşu spune: „Vaccinarea animalelor este dintr-un alt registru decât cel uman. Riscul de transmitere a bolilor între animalele din ferme este foarte ridicat, efectivele animale fiind mari. Odată infectat un animal, transmiterea bolii către restul animalelor poate duce atât la pierderi importante economice, dar, cel mai grav, la îmbolnăvirea celor care consumă produsele animale”. Astfel, ea precizează că practicile de creştere a animalelor în România sunt aliniate la standardele internaţionale, standarde care pun accent pe prevenţie şi bunăstare, indiferent dacă vorbim despre animale de fermă sau de companie. „Una dintre cele mai importante componente ale prevenţiei este reprezentată de vaccinare pentru prevenirea de numeroase boli infecto-contagioase. Totodată, vaccinurile veterinare reprezintă un instrument eficient în reducerea necesităţii de a utiliza antibiotice la animale, contribuind astfel la lupta împotriva rezistenţei antimicrobiene. De menţionat este faptul că o parte din aceste boli sunt zoonoze, ceea ce înseamnă că prin vaccinare nu protejăm doar sănătatea animalelor, ci şi sănătatea omului. Putem spune în acest fel, animale sănătoase înseamnă oameni sănătoşi, acesta fiind şi principalul nostru deziderat.”

     

    O carieră construită în jurul marilor tranzacţii

    Irina Roşu, care a preluat conducerea grupului Farmavet după tranzacţie, are o experienţă bogată în managementul afacerilor, acumulată după ce a coordonat în ultimii 20 de ani ample proiecte de change management şi M&A pentru unele dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală şi internaţională. Este specializată în dezvoltarea instrumentelor pentru managementul performanţei şi market intelligence, având o vastă expertiză în industrii dintre cele mai variate: de la distribuţia de produse farmaceutice, vopsele şi adezivi, lemn, eletronice, până la servicii. Astfel, printre abilităţile sale se numără cele legate de dezvoltarea şi eficientizarea echipelor, dar şi a fluxurilor de business, îndeosebi în perioade de criză, cu rezultatul creşterii cotei de piaţă şi menţinerea nivelului EBITDA peste pragul industriei. Absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, a urmat studiile postuniversitare la Institut d’Administration des Entreprises  din Franţa.

     „Rolul de Group CEO este o provocare foarte intensă şi complexă şi mă simt foarte onorată că mi-a fost acordată încrederea acţionarilor şi a colegilor din Grupul Farmavet pentru a conduce un proiect atât de interesant. Acesta este unul de transformare şi de construcţie, care vizează toate ariile: salariaţi, clienţi, portofoliu de produse, echipamente şi procese, dezvoltare organică şi nu numai”, descrie ea poziţia curentă. Are un plan bine conturat, care vizează ca în primii doi ani să creeze o platformă solidă care să susţină dezvoltarea businessului şi îmbunătăţirea profitabilităţii. Spune că a creionat acest plan în jurul unor direcţii mari de acţiune: crearea unei culturi de corporaţie care să stimuleze managementul participativ, delegarea şi responsabilitatea, conducerea prin obiective, cultura bazată pe pasiune, creativitate şi sentiment de apartenenţă la o familie, la o poveste de succes; o altă direcţie importantă este construirea unei noi identităţi de corporaţie, cuplată cu o poziţionare de top care să decurgă din toate schimbările pe care le implementează, dezvoltarea segmentelor de piaţă targetate şi, în special, cele legate de ferme şi de export în general. Sunt vizate, de asemenea, şi automatizarea şi eficientizarea activităţilor din operaţiuni; construirea unui parteneriat cu autorităţile din industrie pentru a deveni o pârghie în vederea impunerii şi susţinerii unui climat legislativ sănătos şi sustenabil.

    Într-un ton mai personal, spune că în viaţa de zi cu zi se ghidează după dictonul  „The difference between impossible and the possible lies in a man’s determination.” (Tommy Lasorda, MBL Hall of Fame; Diferenţa dintre imposibil şi posibil stă în determinarea unei persoane n.red.). Când vine vorba despre sfaturile pentru tinerii manageri, este de părere că în orice domeniu, expertiza şi experienţa sunt cele mai valoroase arme.  „Succesul începe prin găsirea mentorului, a acelui practician pasionat care îşi doreşte să împărtăşească  din experienţa acumulată şi să formeze discipoli. Din fericire, avem în jur foarte mulţi medici veterinari extrem de profesionişti.”

    Apoi, adaugă ea, totul ţine de însuşirea „kitului de discipol”: „ascultare, observare, învăţare şi testare de noi idei în condiţii controlate (în paşi mici)”.

     

    Universul Farmavet

    Grupul Farmavet are o activitate integrată de producţie şi comercializare şi este format din trei companii:

    ♦ FNC Nutriţie Pietroiu SRL

    NC Nutriţie Pietroiu completează activitatea de producţie a grupului cu o a patra fabrică, cea de nutreţuri şi furaje, aflată în Borcea. Unitatea foloseşte tehnologii avansate de producţie şi este automatizată. Aici este produsă o gamă largă de nutreţuri combinate pentru specii domestice (cabaline, suine, rumegătoare, iepuri), având capacitatea de a realiza şi produse pentru specii sălbatice (cerbi, mufloni, porci sălbatici, fazani etc).

     

    ♦ Pasteur Filiala Filipeşti SA

    Pasteur Filiala Filipeşti operează trei fabrici locale de medicamente şi vaccinuri veterinare, toate trei fiind certificate GMP şi având capacitate mare de producţie. În prezent, fabricile lucrează în general într-un schimb, ceea ce înseamnă că, la nevoie, capacitatea de producţie se poate dublă sau chiar triplă.  

    La Bucureşti se află o capacitate de producţie cheie pentru Pasteur Filiala Filipeşti – unitatea care realizează vaccinuri, reagenţi şi kit-uri de diagnostic. Peste 45 de formulări în 20 de branduri de vaccinuri esenţiale pentru o gamă variată de animale şi păsări precum şi 10 tipuri de reagenţi şi seturi de diagnostic utilizate în recunoaşterea bolilor infecţioase sunt produse în această unitate. Compania pregăteşte un amplu proiect de dezvoltare şi modernizare a producţiei de vaccinuri.

    Compania deţine şi două unităţi de producţe la Filipeştii de Pădure, judeţul Prahova. Ambele unităţi sunt dotate cu secţii moderne şi fluxuri certificate GMP, respectând astfel regulile de bună practică internaţionale, care au beneficiat de investiţii de peste 14 milioane euro. Unitatea produce soluţii injectabile,     comprimate, soluţii orale, pulberi, suspensii şi unguente. Portofoliul său numără peste 412 formulări în 151 de branduri încadrate în categorii de tipul: antibiotice, antiinflamatoare, antiparazitare, produse hormonale, oftalmice şi otice, vitamine, minerale şi rehidratante, raticide, insecticide, cosmetice, dezinfectanţi şi detergenţi.

    Fabrica de la Filipeştii de Pădure deţine laboratoare performante de testare microbiologică şi fizico-chimică a materiilor prime şi produselor finite în conformitate cu standardele de calitate prevăzute în Farmacopeea Europeană. Laboratoarele sunt organizate conform standardelor GLP (Good Laboratory Practice), dotate cu echipamente competitive şi fluxuri conforme standardelor în vigoare.

     

    ♦ Farmavet SA

    Întreaga producţie este preluată şi comercializată de Farmavet SA. În prezent, Farmavet se adresează unui număr de peste 5.500 de clienţi, afirmându-se ca specialist în furnizarea de produse biologice, medicamente, premixuri medicamentate, premixuri vitamino-minerale, aditivi furajeri, medii de cultură, dezinfectante, raticide, reactivi chimici, materiale igienico-sanitare, echipamente de protecţie, instrumentar de uz veterinar şi altele.

    Farmavet îşi derulează activitatea de comercializare a produselor de uz veterinar prin două canale: reţea de distribuţie şi reţea de farmacii veterinare.

    Reţeaua de distribuţie cuprinde un hub central modern la Filipeştii de Pădure, care alimentează depozitele locale din tara (ex. Bucureşti, Timişoara, Cluj, Bacău, Constanţa, etc.) prin care compania asigură o acoperire naţională eficientă. Centrele locale servesc drept puncte de livrare prin logistica proprie Farmavet, prin curierat sau ca puncte de aprovizionare pentru clienţii care aleg preluarea directă. Suntem în contact permanent cu clienţii prin echipa proprie de vănzări şi telesales.

    Farmavet operează si propria reţea de farmacii formată din peste 160 unităţi cu acoperire naţională. Graţie portofoliului şi extinderii, farmaciile veterinare Farmavet sunt pentru multe gospodării rurale singura opţiune pentru produse, medicamente şi nutriţie veterinară. În mediul urban, compania comercializează o gamă de medicamente mai largă decât cea din cabinetele veterinare, cu disponibilitate imediată, acoperind şi specii de animale de companie întâlnite cu o frecvenţă mai mică în oraşe, precum iepuri, porumbei şi păsări de colivie.

     

     

    Cine deţine grupul Farmavet în prezent?

    80% – din acţiunile Farmavet SA sunt deţinute de Gardenica Limited, vehicul de investitii al fondului de private equity China Central and Eastern Europe Investment Co-operation Fund II, deţinut de Exim Bank din China.

    14% – din acţiunile companiei sunt deţinute de fostul actionar majoritar, A&S International 2000. (Restul acţiunilor aparţin unui număr mare de acţionari tip listă)

    85% – din Pasteur Filiala Filipeşti este deţinută tot de Gardenica Limited

    15% – in acţiuni sunt deţinute de Doina Stănescu

    100% – Pasteur Filiala Filipeşti deţine întregul capital al FNC Nutriţie Pietroiu

    Sursa: compania

  • Ce se întâmplă cu Huawei? Compania încearcă să îşi salveze brandul şi îşi micşorează divizia de smartphone-uri

    Compania chineză Huawei a fost lovită din plin de interdicţiile impuse de Statele Unite, ajungând în punctul în care este nevoită să îşi vândă divizia de smartphone-uri de buget, transmite CNN.

    Un consorţiu de companii a anunţat marţi că a achiziţionat brandul Huawei Honor, într-un efort de salvare a lanţurilor de aprovizionare şi de protejare a cumpărătorilor. Momentan, suma nu a fost dezvăluită.

    Administraţia Trump a tăiat complet accesul companiei în SUA, declarând că Huawei reprezintă o ameninţare pentru securitatea cetăţenilor americani.

    Însă vânzarea diviziei Honor înseamnă că Huawei se poate concentra mai mult pe producţia smartphone-urilor flagship, în condiţiile în care CEO-ul Ren Zhengfei a declarat în septembrie că firma este într-o „poziţie dificilă” şi „scopul principal este supravieţuirea”.

     „Îşi vor lua cu siguranţă o greutate de pe umeri. Compania deţine o cantitate limitată de componente, acestea putând fi păstrate pentru brandurile mai scumpe din cadrul Huawei”, spune Nicole Peng, analist al firmei de cercetare financiară Canalys.

    Telefoanele din categoria flagship, precum cele din seriile P şi Mate, se vând cu preţuri de la 683 la 972 de dolari. Prin comparaţie, telefoanele din gama Honor pot ajunge până la 183 de dolari.

    Spre sfârşitul lunii iulie, Huawei a devenit pentru scurt timp cel mai mare producător de smartphone-uri din lume, însă compania nu şi-ar fi atins obiectivul fără brandul Honor, care a reprezentat în ultimii doi ani circa 25-29% din totalul vânzărilor, potrivit firmei ce cercetare IDC.

    Canalys, care foloseşte o metodă diferită de a calcula numărul de expedieri, spune că Honor reprezintă între 20 şi 40% din totalul vânzărilor.