BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Conducerea Orange România este chemată la tribunal de directorul de relaţii cu clienţii pentru “hărţuire morală”

    Andreea Po­pescu, un executiv care a lucrat mai bine de 13 ani în cadrul opera­torului de telecomunicaţii Orange România, a depus o cerere de chemare în judecată la Tribunalul din Bucu­reşti împotriva companiei, a directorului general Jean François Fallacher şi a directorului de resurse umane Ioana Marcu, scrie Ziarul Financiar. Obiectul dosarului, înregistrat la tribunal pe data de 9 februarie 2015, este „acţiune în constatare hărţuire morală“, potrivit informaţiilor de pe site-ul instituţiei.

    Contactată de ZF, Andreea Popescu a declarat doar că „urmează procedurile interne din grupul Orange şi căile legale“ în acest caz, fără a oferi alte detalii. Contactaţi de ZF în data de 9 fe­brua­rie, reprezentanţii Orange România nu au răspuns până la închiderea ediţiei întrebărilor ZF legate de acest subiect.

    Absolventă a Facultăţii de management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, An­dreea Popescu s-a angajat în 2001 în cadrul Orange, iar până în 2008 a fost customer service manager. Din 2008 şi până în acest an, ea a ocupat poziţia de customer service director, fiind astfel parte din prima linie de management a ope­ratorului, chiar dacă pe o poziţie din care a avut o prezenţă extrem de discretă, cu puţine interviuri sau apariţii în public. Înainte de a lucra pentru Orange, Andreea Popescu a lucrat timp de şapte ani în cadrul companiei de curierat DHL.

    Potrivit informaţiilor ZF, dosarul ar fi ajuns în instanţă după ce Andreea Popescu nu a căzut la o înţelegere cu com­pania Orange, aşa cum, o arată istoria, s-a întâmplat de regulă la nivelul echipelor de top management din cele mai mari companii private locale atunci când au apărut dispute între CEO şi un alt membru al echipei de conducere, sau între şefii „de la centru“ ai multinaţionalei şi CEO sau un alt manager.

    Andreea Popescu este reprezentată în acest dosar de Costel Gîlcă, un avocat specializat în dreptul muncii.

    Mai multe informaţii pe zf.ro

    Orange România a primit recent certificarea Top Employer Europe 2015, pentru “mediul de lucru excepţional şi posibilităţile de dezvoltare profesională oferite angajaţilor”. Orange este singura companie de telecomunicaţii din România ce obţine din partea institutului independent Top Employer Institute această certificare, primită pentru al treilea an consecutiv. “Faptul că am fost desemnaţi angajator de top pentru al treilea an consecutiv este dovada că nu suntem doar una dintre cele mai bune companii pentru a începe o carieră, dar şi pentru a creşte profesional. Prin studiile pe care le facem, dar şi prin interacţiunea noastră de zi cu zi, suntem atenţi să le oferim angajaţilor cadrul prielnic pentru a lucra ca buni profesionişti şi pentru a se dezvolta continuu, indiferent de poziţia pe care o au în companie”, declara recent Ioana Marcu, directorul de resurse umane al Orange România, acuzată acum de “hărţuire morală” a directorului de customer service.

  • Povestea fondatorului L’Oréal

    În 1904, Eugène Schueller a absolvit Institutul de Chimie Aplicată din Paris (în prezent Chimie ParisTech – n.r.) şi, trei ani mai târziu, a inventat în chiuveta din locuinţa sa prima vopsea chimică de păr, pe care a numit-o Oréale. A fost o descoperire importantă, ţinând cont de faptul că în perioada respectivă femeile puteau să îşi vopsească părul doar în culorile negru sau roşu, folosind vopsea naturală. Schueller şi-a înregistrat compania drept Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux şi a devenit un producător de succes pe măsură ce a reuşit să-şi introducă produsele în saloanele pariziene. Pentru a creşte popularitatea acestora, a fondat chiar şi o şcoală de vopsit părul pentru hair-stylişti pe care a supravegheat-o personal. În octombrie 1909 a apărut prima ediţie a revistei La Coiffure de Paris, publicaţie ce conţinea articole scrise de doctori, scriitori şi chimişti. Eugène Schueller scria editorialul ştiinţific al revistei, însă, după trei ani, a lăsat peniţa în favoarea businessului şi a cumpărat publicaţia.

    Odată cu încheierea războiului, vopseaua de păr Oréal a câştigat teren în afara graniţelor Franţei, intrând pe pieţe precum Italia (1910), Austria (1911), Olanda (1913) şi, mai târziu, chiar şi în Statele Unite ale Americii, Canada şi Brazilia. Schueller a diversificat activitatea companiei şi a început să producă şi lacuri şi materiale plastice. A pus bazele unei companii în Rusia şi a preluat Savon Savons Français, fondată în 1920. În 1927 s-a născut fiica sa, Lilian Bettencourt. Pasionată de munca tatălui său, ea a fost ucenica lui încă de la 15 ani, când a început să amestece cosmetice şi să eticheteze sticle de şampon.

    Între anii 1930 şi 1940, staruri de cinema precum Jean Harlow şi Mae West au crescut popularitatea decolorantului de păr lansat de L’Oréal, crescând concomitent şi vânzările companiei. Schueller a fost atât de inovator în practicile sale de marketing, încât în 1953 a câştigat un Oscar în domeniul publicităţii. A lansat revista pentru femei, Votre Beauté, în care a promovat Dop, primul şampon fără săpun destinat maselor.

    După 1930, Eugène Schueller şi-a direcţionat talentele şi spre conceperea de evenimente promoţionale şi noi strategii de advertising. El considera că există două tipuri de publicitate: publicité d’attaque (publicitate de atac), creată pentru a creşte interesul, şi publicité de rendement (publicitate de randament), concepută pentru a creşte vânzările. Printre strategiile sale de publicitate se numără lansarea revistei Votre Beauté, creată cu scopul de a încuraja femeile să fie mai preocupate de produsele de îngrijire personală, iar, în 1931, are ideea de a acoperi faţada unei clădiri pariziene cu un anunţ uriaş pentru o loţiune de păr. Un an mai târziu, odată cu începuturile publicităţii radio, a lansat şi o reclamă cântată, nu vorbită – primul „jingle“ din istoria radioului.

    Schueller a murit în 1957 la vârsta de 76 de ani, iar Francis Dalle l-a succedat ca preşedinte şi CEO. Compania a continuat să prospere, cu achiziţii precum Lancôme în 1964, Helena Rubinstein în 1989, Garnier în 1978, Maybelline în 1996, Soft Sheen în 1998 şi Carson în 2000. În prezent, Liliane Bettencourt, principala acţionară a L’Oréal, este a treia femeie din lume ca avere şi cea mai bogată din Europa, cu o avere estimată la 39,5 miliarde de dolari.

  • Povestea celor doi fraţi care au monopolizat piaţa de anvelope

    În 1886, la 33 de ani, André Michelin a renunţat la cariera sa de inginer în Paris şi a preluat afacerea bunicului de comercializare de bunuri şi echipamente agricole din Clerrmont-Ferrand, printre care şi o combinaţie neobişnuită de produse din cauciuc vulcanizat, care se îndrepta spre insolvenţă după moartea fondatorului.

    Trei ani după preluarea conducerii companiei, l-a luat alături de el şi pe fratele său mai tânăr, iar Édouard a schimbat numele firmei în Michelin &Co. Édouard era responsabil de operaţiunile de producţie şi de cercetare ale companiei, iar André se ocupa de management şi de vânzări. Au decis să se dedice succesului companiei, însă niciunul dintre fraţi nu avea experienţă de comerciant. În 1889, un ciclist l-a abordat pe Édouard în momentul când a făcut o pană la una dintre roţi.

    În perioada respectivă, o pană de anvelopă însemna ore de aşteptare pentru ciclişti: anvelopele erau lipite de rame cu lipici, reparaţia dura trei ore, iar alte 12 ore treceau până la uscarea lipiciului. Situaţia era foarte neplăcută în contextul anilor 1880, o perioadă când ciclismul a devenit o formă populară de transport, cât şi un hobby popular, datorită patentului  lui John Dunlop pentru anvelopele gonflabile. Înainte de invenţia lui Dunlop, anvelopele de bicicletă erau făcute din cauciuc solid, care făceau plimbările pe bicicletă mult mai incomode.

    După ce a fost abordat de ciclist, Edouard a început să acorde din ce în ce mai mult interes pentru noile anvelope pneumatice. Fraţii Michelin au ajuns la concluzia că ar exista o cerere mai mare pentru astfel de anvelope dacă ar fi existat o modalitate mai rapidă de reparaţie, mai precis dacă roţile ar fi fost detaşabile. Edouard a făcut o serie de experimente şi a dezvoltat mai multe prototipuri, iar în 1891 a primit patentul pentru anvelopele detaşabile. Industria automobilelor era într-o fază incipientă, iarAndré şi Édouard au văzut şi în această piaţă o oportunitate.

    Au transferat ceea ce au învăţat despre anvelopele pneumatice detaşabile ale bicicletelor spre automobile. În 1895, fraţii au intrat în cursa de automobile Paris-Bordeaux-Paris folosind noul design de anvelope Michelin, unde, chiar dacă maşina lor a fost ultima clasată, noile anvelope i-au impresionat pe reprezentanţii industriei şi au lansat piaţa pentru noile anvelope. La finalul cursei, André a prezis că, în zece ani, fiecare maşină din lume va fi echipată cu astfel de anvelope. A durat doar cinci ani ca acest lucru să se întâmple.

    Succesul Michelin Brothers a crescut astfel concomitent cu industria auto şi s-a extins la nivel internaţional odată cu construcţia unor fabrici, în Italia în 1906 şi, un an mai târziu, în Statele Unite ale Americii. Compania a fost reorganizată ca holding în 1951. În prezent, Michelin deţine unităţi de producţie în întreaga lume şi produce anvelope pentru aproape orice tip de vehicul imaginabil, inclusiv naveta spaţială, potrivit Automotive Hall of Fame.

    Michelin publică şi seria cunoscutelor ghiduri de călătorie Michelin (Guide Michelin, fr.) şi o serie de hărţi rutiere, lansate de André Michelin cu scopul promovării turismului cu maşina şi susţinerii industriei anvelopelor. Primul dintre acestea, Red Guide (1900) a fost un ghid de buzunar pentru călătoriile în Franţa care includea şi faimoasele simboluri de rating cu stele pentru restaurante.

  • Ţara în care angajaţii muncesc atât de mult încât este ilegal să nu îţi iei concediu

    La Tokyo se discută o lege care să-i oblige pe angajaţi să stea departe de muncă măcar cinci zile pe an. Nu e doar o încercare de a creşte productivitatea lucrătorilor, e o problemă naţională: oamenii nu mai au timp pentru viaţa personală, se nasc tot mai puţini copii şi se înregistrează tot mai multe cazuri de suicid şi morţi prin epuizare, relatează Digi24.ro, citând publicaţia Russia Today.

    Legislaţia japoneză e penultima în lume la capitolul zile legale de concediu. Un debutant are dreptul la doar 10 zile pe an, iar după fiecare an în plus de experienţă se mai adaugă încă o zi de concediu.Deşi numărul e foarte scăzut, japonezii nu iau nici jumătate din numărul de zile la care au dreptul, astfel încât în Japonia ar putea deveni ilegal să nu îţi iei concediu.

    Refuzul concediului e doar o parte a problemei, cealaltă fiind orele suplimentare realizate în exces. Studiile arată că japonezii lucrează chiar şi 14 ore pe zi. Motivul principal pentru acest stil de viaţă este teama japonezilor că şi-ar putea pierde locul de muncă, mai scrie Digi24.ro.

    Piaţa muncii a apucat-o în direcţia orelor lungi şi a anilor fără concediu în anii ’70, în plin boom economic, când a explodat numărul celor care lucrau peste 60 de ore pe săptămână. Tot atunci în limba japoneză a apărut cuvântul „karoshi” – moarte prin epuizare. Presiunea psihologică lasă şi altfel de urme asupra societăţii. Japonia cunoaşte de ani buni o epidemie a sinuciderilor. 30.000 de cazuri au fost înregistrate doar în 2011, iar anchetatorii susţin că o treime se datorează stresului la muncă. Cultura muncii însă dă o lovitură societăţii în ansamblu. Oamenii nu mai vor familii, nu mai vor copii fiindcă oricum nu au timp. Natalitatea scade rapid, an de an, iar în 2014 a atins un nou record, asta în vreme ce rata deceselor urcă rapid.

    Se estimează că, până în 2050, populaţia Japoniei va fi mai mică cu 30 de milioane de oameni. Deja un sfert din populaţie are peste 65 de ani, iar proporţia ar putea urca la 40% în 2060 – ritmul de îmbătrânire îl depăşeşte cu mult pe cel al economiilor dezvoltate din occident, mai scrie sursa citată.

  • Afacerea dezvoltată în Bucureşti de un antreprenor român a ajuns pe lista companiilor urmărite de Apple

    Andrei Lopată a făcut parte din primele echipe ale marilor producători de jocuri care au intrat pe piaţa din România, iar acum se luptă cu ei pe nişa jocurilor pe mobil, în care a crezut încă dinainte de era Apple.

    Un avion de jucărie ocupă jumătate de masă. Alături mai sunt un bax cu prăjituri şi un altul cu ţigări, o păpuşă Chucky şi nişte magneţi sub formă de aplicaţii din App Store. În sala de şedinţă a companiei Atypical Games aceste obiecte definesc spaţiul unde membrii echipei vorbesc despre idei de jocuri, bug-uri şi strategii de business. Este şi locul unde l-am întâlnit pe Andrei Lopată, unul dintre primii români de pe piaţa autohtonă de jocuri şi proprietarul companiei. ”Nu am avut vreo lansare de joc la care să nu îmi iasă vreun fir alb şi am 14 fire albe până acum”, spune râzând Lopată. Atypical Games – fondată sub numele de Revo Solutions în 2007 –  a ajuns anul trecut la venituri de 2,1 milioane de dolari în România şi 35 de angajaţi şi s-a remarcat mai ales prin dezvoltarea unor jocuri de mobil premium pe nişa celor de luptă cu avioane şi tancuri. În gesturile antreprenorului se citeşte relaxarea: după un an de muncă,  cel mai recent lansat joc – Radiation Island, primul pe nişa jocurilor de supravieţuire lansat pe platforme mobile – ajunsese după cinci zile de la lan-sare la 190.000 de download-uri, clasându-se pe locul al doilea pe platforma App Store, după Minecraft, joc aflat în por-tofoliul Microsoft.

    Menţionată într-un comunicat lansat la începutul anului trecut de către Apple între companiile „de urmărit”, alături de dezvoltatori precum Duolingo (Statele Unite ale Americii), Lemonista (China) sau Savage Interactive (Australia), Atypical Games începe acum să satisfacă aşteptările tuturor: în afară de jocul proaspăt lansat, anul acesta compania va mai lansa altele două, îşi va dubla cifra de afaceri şi îşi va creşte echipa cu încă 15 angajaţi, potrivit antreprenorului.

    Andrei Lopată este unul dintre cei cinci programatori care în 1992 au pus bazele a ceea ce se poate numi astăzi industria românească a jocurilor. S-a angajat mai întâi în cadrul producătorului francez de jocuri Ubisoft, unde a făcut parte din prima echipă din România a companiei şi în cadrul căreia a ajuns în 1999 director tehnic pe divizia de mobile, de unde a plecat la Gameloft. ”|n cariera mea, totul s-a întâmplat destul de natural, mai puţin în momentul în care am fost dat afară de la Gameloft. Nu m-am înţeles cu conducerea de atunci şi nu au mai vrut să lucreze cu mine”, descrie el un moment care a schimbat traseul carierei sale. După ce a fost concediat de la Gameloft, în 2002, a urmat o perioadă de doi ani în care nu a mai făcut jocuri şi s-a dedicat unui alt hobby al său, tuningul auto. S-a întors însă la prima sa pasiune când a primit propunerea de a lucra în cadrul companiei americane Vivendi Games. |n cadrul acesteia, s-a axat pe conceperea unui prototip de joc mobil pe care să îl arate conducerii, astfel încât firma să se lanseze pe această piaţă. Mulţumiţi de rezultat, cei de la Vivendi au preluat echipa din Bucureşti, înfiinţând aici Vivendi Games Mobile, în 2007. 

    Un an mai târziu însă, odată cu preluarea de către companie a diviziei locale a Activision, divizia de mobile nu a mai avut loc în strategia noilor manageri, care au decis să vândă sau să închidă toate birourile din lume. ”Din fericire, m-am trezit la uşa sediului cu un japonez, un englez şi un american care voiau să cumpere compania„, îşi aminteşte amuzat Lopată. Cei trei veneau din partea companiei japoneze Namco Bandai Networks, care au cumpărat Vivendi Games Mobile. 

  • Antreprenorii care nu au ţinut cont de criză şi au băgat spaima în multinaţionale

    Plusuri în vânzări, ale profitabilităţii, creşterea capacităţii de producţie, a numărului de angajaţi, a cotelor de piaţă, achiziţii şi investiţii sunt la ordinea zilei pentru câţiva antreprenori din România. Şi pentru ei ultimii ani au fost grei, tumultuoşi, dar au reuşit să-şi sporească afacerile. Cum au reuşit?

    Lumea afacerilor nu este o joacă de copii pentru niciunul dintre câştigătorii crizei. Niciunul nu a declarat că a fost uşor, ci dimpotrivă, că a fost nevoie de multă muncă, de efort, de idei, de inovaţii. Cu toate acestea, la bilanţul anului 2014 plusurile sunt numeroase pentru companii ca AdePlast, Agroland, Albalact, Bilka, Dedeman, Marelvi, MedLife, Te-Rox.

    Antreprenorul Horia Cardoş, care controlează cea mai mare reţea de magazine pentru micii fermieri, şi-a crescut din 2008 până la finalul anului trecut afacerile de zece ori, ajungând la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. În acelaşi interval de timp Dedeman, afacerea controlată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, a crescut de peste trei ori. Anul trecut, reţeaua de bricolaj a investit 65 de milioane de euro (echivalente cu valoarea profitului din 2013) în deschiderea a patru magazine, numărul acestora ajungând la 40 de unităţi. Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, Dedeman este cea mai mare companie românească deţinută de antreprenori; în 2013 a realizat o cifră de afaceri de 2,68 de miliarde de lei şi un profit de 288 de milioane de lei, iar la jumătatea anului trecut afacerile înregistrau o creştere de 27%.

    ”Antreprenoriatul românesc este acum o comunitate numeroasă de oameni cu iniţiativă, idei şi determinare, care nu aşteaptă schimbarea în România, ci o generează. Ei creează locuri de muncă atunci când puţini se gândesc să facă angajări, sunt cei care văd oportunităţi în perioadă de criză economică şi fac investiţii inclusiv în recesiune„, spune Bogdan Ion, country managing partner la EY România, în prefaţa Cărţii Antreprenorilor, ediţia 2014.

    Drept dovadă, Albalact, producătorul de lactate controlat de Raul Ciurtin, a devenit în mod oficial anul trecut numărul doi pe piaţa de lactate, iar acum o provoacă pe ocupanta primului loc, Danone. Iar braşoveanului Horaţiu Ţepeş, lider pe piaţa de învelitori metalice pentru acoperişuri, are în plan să deschidă fabrici peste hotare. MedLife, compania fondată de Mihai Marcu, a bătut anul trecut mai multe recorduri, în termeni de încasări, număr de abonaţi şi investiţii, iar 2015 a început cu achiziţii. Pe preluarea de competitori mizează şi Marcel Bărbuţ, antreprenorul care a dezvoltat AdePlast, nume sub care opt fabrici produc materiale de construcţii. Dar Bărbuţ vrea şi să dubleze exporturile, de vreme ce piaţa locală stagnează. Vânzările externe sunt însă pentru Doina Cepalis principala sursă a încasărilor, 97% din cifra de afaceri datorându-se exporturilor.

    Indiferent de reţeta aplicată de aceşti antreprenori, ei sunt un exemplu clar că forţa multinaţionalelor nu este o condiţie suficientă pentru a câştiga clienţi, cotă de piaţă şi profit.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând cu 9 februarie.

  • Antreprenorii care nu au ţinut cont de criză şi au băgat spaima în multinaţionale

    Plusuri în vânzări, ale profitabilităţii, creşterea capacităţii de producţie, a numărului de angajaţi, a cotelor de piaţă, achiziţii şi investiţii sunt la ordinea zilei pentru câţiva antreprenori din România. Şi pentru ei ultimii ani au fost grei, tumultuoşi, dar au reuşit să-şi sporească afacerile. Cum au reuşit?

    Lumea afacerilor nu este o joacă de copii pentru niciunul dintre câştigătorii crizei. Niciunul nu a declarat că a fost uşor, ci dimpotrivă, că a fost nevoie de multă muncă, de efort, de idei, de inovaţii. Cu toate acestea, la bilanţul anului 2014 plusurile sunt numeroase pentru companii ca AdePlast, Agroland, Albalact, Bilka, Dedeman, Marelvi, MedLife, Te-Rox.

    Antreprenorul Horia Cardoş, care controlează cea mai mare reţea de magazine pentru micii fermieri, şi-a crescut din 2008 până la finalul anului trecut afacerile de zece ori, ajungând la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. În acelaşi interval de timp Dedeman, afacerea controlată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, a crescut de peste trei ori. Anul trecut, reţeaua de bricolaj a investit 65 de milioane de euro (echivalente cu valoarea profitului din 2013) în deschiderea a patru magazine, numărul acestora ajungând la 40 de unităţi. Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, Dedeman este cea mai mare companie românească deţinută de antreprenori; în 2013 a realizat o cifră de afaceri de 2,68 de miliarde de lei şi un profit de 288 de milioane de lei, iar la jumătatea anului trecut afacerile înregistrau o creştere de 27%.

    ”Antreprenoriatul românesc este acum o comunitate numeroasă de oameni cu iniţiativă, idei şi determinare, care nu aşteaptă schimbarea în România, ci o generează. Ei creează locuri de muncă atunci când puţini se gândesc să facă angajări, sunt cei care văd oportunităţi în perioadă de criză economică şi fac investiţii inclusiv în recesiune„, spune Bogdan Ion, country managing partner la EY România, în prefaţa Cărţii Antreprenorilor, ediţia 2014.

    Drept dovadă, Albalact, producătorul de lactate controlat de Raul Ciurtin, a devenit în mod oficial anul trecut numărul doi pe piaţa de lactate, iar acum o provoacă pe ocupanta primului loc, Danone. Iar braşoveanului Horaţiu Ţepeş, lider pe piaţa de învelitori metalice pentru acoperişuri, are în plan să deschidă fabrici peste hotare. MedLife, compania fondată de Mihai Marcu, a bătut anul trecut mai multe recorduri, în termeni de încasări, număr de abonaţi şi investiţii, iar 2015 a început cu achiziţii. Pe preluarea de competitori mizează şi Marcel Bărbuţ, antreprenorul care a dezvoltat AdePlast, nume sub care opt fabrici produc materiale de construcţii. Dar Bărbuţ vrea şi să dubleze exporturile, de vreme ce piaţa locală stagnează. Vânzările externe sunt însă pentru Doina Cepalis principala sursă a încasărilor, 97% din cifra de afaceri datorându-se exporturilor.

    Indiferent de reţeta aplicată de aceşti antreprenori, ei sunt un exemplu clar că forţa multinaţionalelor nu este o condiţie suficientă pentru a câştiga clienţi, cotă de piaţă şi profit.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând cu 9 februarie.

  • Compania care a introdus program de dormit la serviciu a renunţat la idee după ce angajaţii au devenit neproductivi

    Proprietarii start-up-ului tehnologic AskforTask.com au amenajat o cameră de dormit destinată dezvoltatorilor de software care lucrează peste program, personalul ajungând uneori la peste 70 de ore muncite săptămânal. Părea soluţia perfectă pentru a-i scăpa de oboseala acumulată şi a le menţine concentrarea la un nivel ridicat.

    “Nu ne-a luat mult timp să ne dăm seama că reprizele de somn erau neproductive”, a declarat Nabeel Mushtaq, directorul operaţional şi cofondator al companiei, citat de BBC.

    Deşi managementul a introdus o limită de timp de 15 minute pentru odihna angajaţilor, cei mai mulţi dormeau peste pauza alocată. Buimaci după trezire, angajaţii pierdeau ulterior timp suplimentar cu pregătirea cafelei, spălatul pe faţă şi revenirea la capacitatea normală de lucru.

    “Întregul proces a ajuns să dureze între 30 de minute şi o oră şi jumătate”, a mai declarat Mushtaq.

    La şase luni de la demararea proiectului, productivitatea angajaţilor a scăzut considerabil. Deşi anterior îşi îndeplinea cu succes indicatorii de performanţă, echipa a ajuns să atingă doar 55% din obiectivul săptămânal, cu 30% mai puţin decât în perioada anterioară, iar compania a renunţat la experiment.

    Studiile experţilor în productivitatea muncii arată că pauzele de relaxare şi reprizele scurte de somn pot revigora energia angajaţilor în timpul orelor de program. Companii precum Apple, Nike, Procter&Gamble îşi încurajează personalul să se deconecteze la serviciu, amenajând zone deschise în care se pot întinde şi chiar aţipi. Managerii preocupaţi de echilibrul între viaţa profesională şi cea personală a angajaţilor susţin public aceste programe şi reacţionează abia după ce constată scăderea productivităţii celor care abuzează de oferta angajatorului.

    “Nu toţi oamenii pot sări din pat, apoi să se concentreze în timp foarte scurt şi să ajungă în câteva secunde la capacitate maximă. Managerii ajung să se comporte în relaţia cu subalternii ca nişte educatoare cu copiii de la grădiniţă”, notează BBC.

    Companiile încearcă să găsească cel mai bun mod în care pot folosi camerele de odihnă şi întomesc regulamentele care să limiteze abuzurile angajaţilor.

    “Nu ne simţim bine să încurajăm somnul zilnic la serviciu. Uneori am folosit dormitul drept instrument de amânare pentru că voiam să mai amân ceea ce aveam de făcut”, spune din proprie experienţă Nathan Schokker, proprietarul Talio Group Pty Ltd, companie care a amenajat în 2014 camere de dormit cu paturi de o persoană. De cealaltă parte, Jacob Stewart, cofondator al The Traveling Photo Booth, îşi obligă angajaţii să doarmă zilnic câte 20 de minute, pentru a-i feri de epuizare.

    “Am avut cazuri de angajaţi care dormeau prea mult mai ales în zilele de luni, în timp ce unii chiar sforăiau zgomotos. De aceea, managerii au fost nevoiţi să le recomande să doarmă mai mult acasă şi să nu ajungă obosiţi la serviciu”, a explicat mai Schokker.

    Companiile care au transformat camerele de dormit în zone de relaxare unde angajaţii pot citi reviste, socializa sau mânca au constatat creşteri ale productivităţii, angajaţii revenind la indicatorii de dinaintea experimentului.

  • Cele mai amuzante motive pentru care angajaţii au fost concediaţi

    Pierderea unui loc de muncă nu este ceva ieşit din comun, dar motivele sunt în general legate de activitatea desfăşurată. Cei de la BBC au aflat cele mai amuzante motive pentru care oamenii au fost concediaţi.

    Atunci când şeful spune că poţi mânca din produsele localului în care lucrezi, există întotdeauna o limită. Virali Modi, o tânără din Statele Unite, a fost concediată în a doua zi de muncă la Dunkin’ Donuts pentru că a fost prinsă mâncând 12 gogoşi. “În apărarea mea, pot doar să spun că venisem de la şcoală şi îmi era foarte foame.”

    Tot Dunkin’ Donuts a fost scena unei alte întâmplări amuzante. Cyndi Perlman Fink şi Barbara S., două adolescente de 15 ani, aveau sarcina de a umple gogoşile cu gem şi ciocolată. “De cele mai multe ori ne făceam treaba impecabil”, a declarat Cyndi. “Nu ştiu ce ne-a apucat în acea dimineaţa, dar atunci când a intrat în magazin şeful s-a trezit în mijlocul unei bătăi cu frişcă şi cremă.” Evident, cele două au fost concediate pe loc.

    Murat Morrison era angajat al unui restaurant drive-in. Pentru a scurta timpul de livrare a comenzilor, Murrat a decis ca unul dintre colegii săi, responsabil cu băuturile răcoritoare din meniu, să îi arunce paharele. Totul a mers bine câteva ore, până când managerul a trecut prin faţa lui Murrat. “S-a trezit cu un pahar în faţă”, povesteşte tânărul care a rămas imediat fără slujbă.

    David Durham nu a greşit cu nimic în timpul serviciului, dar s-a trezit oricum fără slujbă. În 2008, o tornadă a lovit Atlanta distrugând numeroase clădiri datorită vântului cu viteze de peste 150-170 de kilometri pe oră. Nici vântul nu a fost însă motivul: clădirea de birouri în care lucra Durham a fost complet inundată din cauza ploii. “Peste câteva zile, la agenţie de şomaj am fost întrebat motivul plecării din companie. Nu am ştiut ce să spun, aşa că am răspuns simplu: o tornadă”, povesteşte bărbatul.

  • Charlie Hebdo amână publicarea următoarelor două numere, întrucât angajaţii “nu se simt pregătiţi”

    Potrivit Le Parisien, “nicio dată nu a fost fixată” pentru apariţia numărului 1179 al revistei Charlie Hebdo. Jurnaliştii din redacţia acestui săptămânal de satiră, afectaţi de doliu, extenuare şi supraexpunere mediatică, au nevoie de timp şi nu se simt pregătiţi pentru a concepe un nou număr al revistei, a precizat Anne Hommel, purtătoare de cuvânt a revistei. Singura certitudine deocamdată, anunţată deja de Gérard Biard, redactorul-şef al publicaţiei, este următoare: “Charlie Hebdo va continua!”.

    “Caricaturiştii şi jurnaliştii de la Charlie Hebdo nu sunt pregătiţi – au nevoie de timp, au nevoie să se consulte, au nevoie să se liniştească“, a declarat sâmbătă Appoline Thomasset, purtătoare de cuvânt a Majorelle PR & Events, compania care reprezintă interesele revistei Charlie Hebdo, citată de Nbcnews.com.

    Atentatul terorist de pe 7 ianuarie a făcut 12 victime în redacţia săptămânalului francez şi a îngrozit întreaga lume. Primul număr al revistei apărut după atentat, ce a publicat pe prima pagină o caricatură cu profetul Mahomed care plânge, s-a vândut în mai multe milioane de copii. În mod obişnuit, tirajul mediu al revistei franceze era de aproximativ 50.000 de copii.