BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Specialişti în HR estimează creşterea cu 30 la sută a numărului de angajaţi în 2015

    Statisticile eJobs indică faptul că piaţa locurilor de muncă şi-a schimbat tendinţele încă de la jumătatea anului 2013, cererea de recrutare din partea companiilor crescând constant şi accelerându-se vizibil pe parcursul anului trecut, când numărul joburilor disponibile online a crescut cu 43 la sută, atingând cel mai înalt nivel de după 2008, anul de vârf al pieţei.

    Specialiştii spun că interesul crescut al companiilor pentru procesul de recrutare reprezintă o premisă solidă de creştere economică şi, dacă la începutul lui 2012 companiile erau reticente în a lansa noi proiecte de recrutare, în perioada 2013-2014 a fost o creştere semnificativă a pieţei muncii.

    “În termeni macro-economici, vorbim despre o reducere a ratei şomajului de la 5,6 la sută în decembrie 2012, la 5,29 la sută în decembrie 2014, altfel spus despre o creştere a ratei de ocupare a forţei de muncă, în tot acest interval. În termeni calitativi, una dintre categoriile cele mai afectate de şomaj – tinerii sub 25 ani, studenţi sau proaspăt absolvenţi – a beneficiat de un număr mai mare de oportunităţi de angajare”, arată specialiştii.

    O statistică realizată de site-ul de recrutare citat a arătat că, la începutul anului 2015, aproximativ 40 la sută din totalul ofertelor de angajare erau adresate şi studenţilor sau absolvenţilor aflaţi la început de carieră.

    Estimările specialiştilor HR indică faptul că trendul pozitiv al pieţei va continua şi în acest an, fiind anticipată o creştere a numărului de angajaţi cu 30 la sută.

     

  • Peste 2.600 de salariaţi trebuie concediaţi din primării, Guvernul caută soluţii să nu aplice legea

    În 2010, în contextul crizei economice şi necesităţii reducerii drastice a aparatului bugetar, Guvernul a introdus, prin ordonanţă de urgenţă, un mecanism prin care anual, în funcţie de evoluţia numărului populaţiei, Ministerul Finanţelor şi Ministerul Administraţiei Publice trebuie să recalculeze mediile pe baza cărora prefecturile comunică numărul maxim de posturi ce pot fi ocupate la nivelul celor 3.228 de unităţi/subdiviziuni administrativ-teritoriale.

    Practic, numărul maxim de posturi dintr-o unitate administrativă locală este calculat anual în funcţie de numărul locuitorilor.

    În 2010, acest algoritm a facilitat disponibilizarea a aproximativ 54.000 de persoane din administraţia locală (26,2% din total), cu o reducere a cheltuielilor de personal de 1,5 miliarde lei (29,1% din total).

    Acum, Guvernul a constatat însă că aplicarea acestui algoritm, ca urmare a definitivării de către Institutul Naţional de Statistică, în decembrie 2014, a metodologiei de calcul a populaţiei după domiciliu, are drept consecinţă diminuarea numărului maxim de posturi de la nivelul a 838 de unităţi administrativ-teritoriale cu un total de 2.608 salariaţi.

    “O astfel de măsură ar conduce la disfuncţionalităţi grave de funcţionare şi la reducerea capacităţii administrative a autorităţilor administraţiei publice locale atât pentru atribuţiile curente, cât şi a capacităţii de implementare a proiectelor finanţate din fonduri externe nerambursabile“, este argumentul dintr-un proiect de ordonanţă de urgenţă, pe baza căruia Guvernul să nu aplice legea.

    Astfel, Guvernul va stabili că numărul maxim de posturi din administraţia locală va fi menţinut în acest an la nivelul anului trecut, astfel încât să existe timpul necesar identificării unei alte soluţii de stabilire a numărului maxim de posturi de la nivelul celor 3.228 de unităţi/subdiviziuni administrativ-teritoriale.

    Decizia va fi luată prin derogare de la Ordonanţa de Urgenţă din 2010, care modifica Legea finanţelor publice locale.

  • Siemens vrea să angajeze la Cluj-Napoca încă 160 de IT-işti

    Centrul din Cluj-Napoca este cea de-a patra locaţie deschisă de Evosoft în regiune, după Germania, Ungaria şi Turcia, şi urmează să fie a treia ca mărime după numărul de angajaţi, după Ungaria şi Germania. Situat în Liberty Technology Park Cluj, pe o suprafaţă de peste 3.000 de metri pătraţi, noul centru va ajunge la 210 specialişti în implementarea de proiecte software globale şi dezvoltare de produse până în 2017. În prezent, echipa numără aproximativ 50 de angajaţi.   

    “Istoria Siemens în România datează încă din 1905, când a fost inaugurată prima reprezentanţă în Bucureşti, sub denumirea de Societatea Română de Electricitate – Siemens Schuckert Societate Anonima. În urmă cu 10 ani, am deschis cel de-al doilea punct de lucru pe plan local, la Cluj-Napoca, iar în prezent ne desfăşurăm activitatea în 10 filiale. Am încheiat anul fiscal 2014 cu o cifră de afaceri de 138 de milioane de euro. România este o ţară de importanţă strategică în regiunea Europei Centrale şi de Est şi un mediu care stimulează inovaţia, de aceea ne propunem să investim în continuare în potenţialul şi talentul său”, declară George Costache, CEO al Siemens Romania.

    Investiţia Siemens în noul centru de cercetare şi dezvoltare din Cluj se ridică la 4,5 milioane de euro şi include costurile chiriei pe următorii cinci ani, costurile de amenajare şi investiţia iniţială în infrastructură. Sediul a primit prima certificare ecologică BREEAM din România.

    “Extinderea prezenţei locale în domeniul IT, prin intermediul acestui nou centru R&D susţine strategia Siemens pentru inovaţie în regiunea Europei Centrale şi de Est. Piaţa din România este foarte competitivă şi oferă avantaje ample pentru dezvoltare tehnologică”, a declarat Reinhard Pinzer, CFO în cadrul Siemens Austria şi responsabil pentru performanţa financiară a Siemens în regiunea Europei Centrale şi de Est.

    Compania continuă campania de recrutare la nivel regional.

    Siemens România aniversează în acest an 110 ani de activitate pe piaţa locală. Portofoliul companiei este organizat de-a lungul a trei domenii: electrificare, automatizări şi digitalizare. La finalul anului fiscal 2014 (Octombrie 2013 – Septembrie 2014), Siemens a înregistrat o cifră de afaceri de 138 milioane euro şi număra 1680 de angajaţi în România. Compania deţine patru fabrici în Sibiu şi Buziaş, care produc sisteme şi componente pentru automatizări şi aplicaţii industriale, alături de patru centre de cercetare-dezvoltare în domeniile IT şi energie, localizate în Bucureşti, Braşov şi Cluj-Napoca.

  • Restaurantele McDonald’s cu cele mai mari vânzări din România

    McDonald’s a intrat direct pe piaţa din România acum 20 de ani, însă com­­­pania a oferit de-a lungul anilor fran­cize şi unor antreprenori locali, astfel că şap­te restau­rante sunt operate în sis­tem de franciză, potrivit ultimelor date. A­nul tre­­cut, compania nu a mai des­chis niciun res­taurant, însă a dez­voltat re­ţeaua de ca­fe­­nele cu încă patru unităţi, în pre­zent aces­­tea ajungând la un număr de 14 lo­caţii, informează ZF.

    În prezent compania are 67 de res­ta­u­ran­te deschise în România, cele mai per­for­mante fiind cele din com­plex­ul co­mer­­cial Unirea şi din Gara de Nord (Bu­cu­reşti), iar printre lo­caţiile cu cele mai mari vânzări se nu­mă­ră şi Constanţa, Plo­ieşti şi Timi­şoa­ra. În total, restau­ran­tele McDonald’s au avut anul trecut în Ro­mânia peste 55 mil. de vizitatori.

    McDonald’s România este o companie cu afaceri de 415 milioane de lei ( 94 mil. euro) în 2013. McDonald’s este liderul pieţei de restaurante din România şi concurează pe segmentul de fast food cu alte branduri de peste ocean precum KFC şi Pizza Hut. Cât despre afacerile înregistrate de com­pa­nie anul trecut, directorul general, Daniel Boaje, nu înaintează cifre, însă spune, citat de ZF, că 2014 a fost un an bun. „Anul 2014 a fost un an bun cu multe realizări. (…) Am avut anul trecut creş­tere a afa­ce­rilor. Am cres­cut, aşa cum ne aştep­tam”.

    În România, McDonald’s are peste 4.000 de angajaţi şi 600 de parteneri locali (pentru echipamente, training angajaţi, dar şi alimente) printre care se află şi Albalact pentru lapte, Râureni pentru suc de mere şi dulceţuri şi Titan, pentru chifle, potrivit datelor Ziarului Financiar.

    Restaurantul cu cele mai mari încasări este şi primul McDonald’s deschis în Bucureşti în decembrie 1995, la parterul magazinului Unirea. În ziua deschiderii, restaurantul a atras peste 15.300 de clienţi care au cumpărat cel puţin un produs, stabilind un record pentru istoria McDonald’s. Între timp, concurenţi precum KFC, Subway şi Springtime au deschis restaurante în vecinătate, atât în piaţa Unirii, cât şi la Gara de Nord.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Marcel Bărbuţ, Adeplast: Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci

    Am pornit la drum cinci parteneri, dar numai eu am vrut binele firmei, aşa că am fost nevoit să cumpăr treptat părţile celorlalţi pentru că nu am putut sta în companie cu cineva care face prostii. Abia în 2007 am devenit unicul acţionar.

    Apoi, m-aş asigura mereu ca toată lumea să creadă că sunt în firmă, chiar dacă nu sunt acolo. Trebuie să creezi această psihoză pentru ca angajaţii să ştie că sunt mereu văzuţi şi controlaţi de şefi. Dacă nu ai un program de minimum trei-cinci ani în care să ştii unde ajungi, este o mare problemă. Când am început eu afacerile, puneai un leu şi luai patru. Astăzi nu mai e aşa.

    Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci. Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.

  • Topul celor mai nefericite bonusuri acordate de companii angajaţilor performanţi

    Angajaţii sunt de multe ori tentaţi să muncească mai mult decât li se cere, în speranţa că vor fi recompensaţi pentru entuziasmul. Din păcate pentru ei, acesta lucru nu se întâmplă întotdeauna.

    Ce se întâmplă atunci când bonusul primit este inutil, uneori chiar jignitor? Cei de la Quora au realizat o listă a celor mai proaste recompense primite de angajaţii merituoşi.

    David Hood, angajat al unei case de îngrijire, a beneficiat de o adevărată “serie” de bonusuri, unul mai inutil decât celălalt. “Într-un an am primit şuncă. Eu nu mănânc şuncă, iar cei mai mulţi colegi ai mei sunt evrei”, povesteşte Hood. “Cu altă ocazie, am primit un tricou cu sigla firmei, dar care avea cu patru numere mai mult decât măsura mea. Am mai primit şi o scrisoare din partea şefului meu în care mi-a greşit numele de mai multe ori, numindu-mă Danny. A fost ciudat, pentru că lucram de mulţi ani acolo şi eram doar câţiva angajaţi.” Povestea lui Hood nu se termină, însă, aici: “Am primit, cu ocazia sărbătorilor, un cupon pentru o masă gratis la cantina instituţiei la care chiar eu eram bucătar. A fost stupid, pentru că angajaţii oricum nu îşi plătesc mesele. Cel mai rău a fost însă când am primit un card de benzină în valoare de 15$ valabil la o benzinărie care era închisă de şase luni”, mai povesteşte bărbatul.

    Steve Johnson, lucrător în cadrul unei baze militare americane, era obişnuit să primească în fiecare an un curcan drept bonus pentru sărbători. “Am trecut apoi în subordinea celor mai zgârgiţi oameni pe care i-am întâlnit. Primul an, de Crăciun, am primit doar o poză cu un curcan. A fost penibil. Anul următor, n-am mai primit nimic.”

    Jay Bazzinoti, un tânăr angajat în Boston, s-a bucurat atunci când a primit din partea conducerii un plic pe care scria “Bonus pentru munca depusă”. Bucuria sa nu a durat însă mult: când a deschis plicul, Bazzinoti a găsit numai cupoane cu valoare de câţiva dolari trimise de la sediul central din California. “Evident, nu am avut ce să fac cu ele în Boston”, povesteşte Bazzinoti.

    Poate cel mai amuzant exemplu este cel al lui Andy Warwick, un traducător care avea sarcina de a scrie cursuri de engleză pentru angajatorul său. Cu ocazia sărbătorilor, el a primit prin poştă un discount de 20% la cursurile scrise chiar de el. “Poate angajaţii chinezi s-au bucurat de bonus, dar în cazul meu a fost chiar stupid”, comentează Warwick.

    Corrie Hausman, îşi aminteşte de anii petrecuţi în retail, când în loc de bonus compania trimitea o cutie cu 5-6 prăjituri ce trebuiau împărţite între la 25 de oameni. “Partea cea mai bună? Prăjiturile ajungeau de cele mai multe ori zdrobite la birou”, spune Hausman.

  • Angajaţii unei companii recunosc public că îşi urăsc directorul şi îl consideră extrem de slab. Nimeni nu îl concediază, deşi a îngropat firma

    Eddie Lampert este un expert în fonduri de investiţii cu capital de risc. De-a lungul carierei sale, el a decis să opteze şi pentru o carieră în management, preluând conducerea companiilor Sears, un lanţ de magazine, şi Kmart, un business similar dar concentrat pe vânzarea de produse la reducere, ambele din Statele Unite ale Americii.

    Politica sa de management, dominată de strategii greşite, aroganţă şi deprecierea puternică a acţiunilor companiilor pe bursă, a declanşat dispreţul subordonaţilor săi.

    În 2014, Sears a raportat pierderi de 548 de milioane de dolari în trimestrul încheiat la 1 noiembrie, marcând 27 de luni consecutive fără profit. Vânzările lanţului de magazine sunt în scădere de şapte ani, iar furnizorii refuză să mai aibă încredere că vor încasa bani pentru marfa livrată. Pe fondul datoriilor în creştere, compania Moody’s a retrogradat Sears în categoria CC, însemnând un grad speculativ ridicat.

    Potrivit Glassdoor, portal specializat în resurse umane, Lampert are cel mai mic grad de susţinere din partea angajaţilor dintre toate companiile din baza de date. Doar unul din cinci angajaţi mai crede în capacitatea managerială a CEO-ului. Acţiunile Sears s-au depreciat cu 34% în 2014, iar faţă de nivelul din anul 2007 scăderea este de 70%. Prin comparaţie, concurenţii de la Macy’s şi-au crescut veniturile cu 17%, în timp ce discounterul Kohl a raportat încasări în stagnare.

    Una dintre cele mai fascinante părţi ale poveştii ţine de felul în care Lampert şi-a aranjat o eventuală plecare din companie. Fondul de investiţii pe care îl deţine a împrumutat lanţul de magazine Sears cu 400 de milioane de dolari în luna septembrie, ca urmare a problemelor cu lichidităţile, preluând astfel 25 de magazine la o valoare de 16 milioane de dolari fiecare. Acest fapt poate ridica semne de întrebare cu privire la un eventual conflict de interese, dat fiind că de-a lungul timpului Sears a vândut magazine la preţuri cuprinse între 25 şi 50 de milioane de dolari, iar riscul de intrare în faliment i-a permis să cumpere la preţuri preferenţiale faţă de ceilalţi acţionari. 

    Desigur, falimentul nu este tocmai cel mai bun scenariu pentru Lampert, din moment ce a investit peste 400 de milioane de dolari, însă termenii contractuali ridică semne de întrebare, Lampert nu poate fi momentan concediat, deşi prea puţini angajaţi mai cred în viitorul companiei sub conducerea sa.

    Un manager toxic aflat în fruntea unei companii livrează rezultate mai slabe, mai puţin profit, iar angajaţii săi sunt demotivaţi şi neproductivi. “Motivarea intrinsecă e un demers complicat şi mai ales subtil, care necesită inteligenţă şi creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că şi funcţionează. Şi apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea anterior pentru Business Magazin cum se motivează angajaţii fără a le da mai mulţi bani şi cum se obţin randamente şi productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă şi abilităţi denumite generic de leadership. 

    Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganţă în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversaţiile cu angajaţii deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicţie cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea şi respectul colegilor şi de aici consecinţele: pierderea subordonaţilor valoroşi şi certuri cu alţi directori pe seama resurselor şi a direcţiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă şi despre faţa nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganţă. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovaţiile Enron din domeniul comerţului cu gaze naturale şi electricitate i-a impresionat pe analiştii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreţiei a crescut moralul angajaţilor şi a contribuit la atragerea celor mai buni şi străluciţi oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceştia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”. Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăţi precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizaţi şi să facă predicţii excesiv de îndrăzneţe privind preţul acţiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaţilor denumite sarcastic “cataloghează şi aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înţelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greşelile şi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganţa este orbitoare şi, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva.

  • Piaţa tichetelor de masă va continua să crească cu 4-5% pe an

    Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro, în creştere cu 12% faţă de 2013. “Cheque Dejeuner România, actuala Up România, a înregistrat la finalul anului 2014 un profit estimativ de 1.300.000 euro”, adaugă Pap.

    În prezent, în România sunt aproximativ 4,5 milioane de angajaţi, din care aproape 2 milioane primesc tichete de masă. “Astfel, avem o rată de penetrare de 40% a tichetelor în totalul pieţei. Există un mare potenţial de creştere”, spune directorul general al Up Romania. Compania deserveşte în România peste 20.000 de clienţi, numărul total al beneficiarilor depăşind, confom declaraţiilor companiei, 700.000. “Pentru Up Romania, tichetele de masă au pondere de peste 85% din business, urmate de tichetele cadou”.

    2015 este un an important pentru această piaţă, adaugă Elena Pap, pentru că industria se pregăteşte pentru era digitală prin introducerea tichetelor de masă în format electronic. “Este un moment important pentru piata din Romania pentru ca acest format exista deja in alte tari de peste 15 ani, iar acum, in linie cu tendintele internationale, il vom avea si noi”, mai spune Pap. Tot ea completează că în principiu, introducerea cardurilor nu va influenţa foarte mult volumul de business, “pentru ca va consta, într-o primă etapă, în migrarea clienţilor existenţi de la un suport către altul; cele două suporturi vor exista în paralel”.

     

  • Companiile le dau angajaţilor funcţii cu denumiri complicate în lipsa măririlor de salarii şi a promovărilor

    Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.

    Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.

    De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.

    Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.

    „Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.

    Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.

    „Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.

    Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.

    „O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.

    „Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.

    Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?

  • 3Pillar Global angajează 100 de specialişti în Cluj-Napoca şi Timişoara

    În cele două centre 3Pillar Global lucrează în prezent 300 de angajaţi, iar ţinta pentru anul acesta este de a ajunge la un număr de 400. Poziţiile pe care 3Pillar Global le are deschise vizează ingineri IT de nivel intermediar şi seniori cu experienţă dovedită între 2 şi 5 ani, care să acopere funcţiile de programare şi testare.

    Se urmăresc în special competenţe de Java şi Phyton, dar şi alte tehnologii utilizate pentru dezvoltarea de aplicaţii web şi mobile, notează comunicatul emis de companie.

    “Am ales să extindem operaţiunile din Cluj-Napoca şi Timişoara datorită nivelului ridicat al specialiştilor IT din cele două oraşe”, declară Cătălin Ştef, director general 3Pillar Global România şi senior vicepresident pentru operaţiunile companiei la nivel global.

    Din cei 600 de angajaţi pe care compania îi are la nivel global, 200 lucrează în noul sediul din complexul de birouri The Office Cluj-Napoca, respectiv 100 în City Business Centre Timişoara.