BusinessMagazin

Tag: angajati

  • L-a concediat în faţa a 1000 de oameni. I-a cerut scuze, pe urmă, în particular, dar degeaba, a enervat mii de angajaţi

    Este o poveste ciudată, care îi implică pe managerul unei companii – AOL – pe cale să fie cumpărată, pentru 4,4 miliarde de dolari, de către Verizone şi un angajat al unei divizii, concediat pentru o fotografie. Totul s-a petrecut în august anul trecut, când Tim Armstrong, CEO-ul de care vorbim, a venit în cafeteria subsidiarei Patch, pentru a le da angajaţilor veşti rele; în sală se aflau câteva sute de angajaţi, iar alte câteva sute erau conectaţi electronic. Atmosfera era sumbră, şi era a doua vizită a lui Armstrong într-o săptămână. Cu două zile înainte CEO-ul venise să le spună celor de la Patch că vrea să se ţină de promisiunea  pe care o făcuse acţionarilor AOL de a face compania profitabilă; că va prezenta un plan board-ului şi se va întoarce să îi anunţe ce şi cum.

    Acum se întorsese, iar veştile nu erau bune: profitabilitatea Patch însemna şi concedierea unui mare număr de oameni. Armstrong, care fusese primul şef al vânzărilor la Google, a început vorbindu-le oamenilor despre idealuri, succes şi implicare pe termen lung, şi despre cei ce nu se încadrează în această viziune. Şi-a asumat ceea ce nu a mers în companie şi a spus că nu-i pasă de ce va scrie presa. A cerut tuturor celor prezenţi să se dedice total companiei.

    S-a întrerupt brusc şi a spus cuiva din sală: “Abel, lasă camera jos chiar acum!”. Şi, aproape fără pauză: “Abel, eşti concediat!”.
    Camera a rămas încremenită câteva momente bune.

    Armstrong a continuat să vorbească apoi despre dedicarea celor de la AOL pentru Patch; mesajul a rămas fără răspuns, pentru că mai toţi erau marcaţi de ceea ce se petrecuse. Veşti despre cele petrecute au început să apară imediat, iar puternicul site TechCrunch a publicat prima relatare; vorbea despre un angajat care fusese concediat pentru că-i făcuse o fotografie şefului, iar comportamentul CEO-ului era definit drept ruşinos.

    Curând Abel era identificat, era vorba de Abel Lenz, director de creaţie care lucrase la redesenarea siteului. Povestea a devenit din ce în ce mai dificilă pentru Armstrong şi AOL, pentru ca un angajat înregistrase discursul, iar acesta era definit drept alarmist şi straniu. În plus, cu doar câteva momente înainte de a-l concedia pe Lenz Armstrong preciza că nu-i pasă de scurgerile de informaţii şi că orice va apărea despre sine şi Patch nu este în măsură să îl enerveze.

    Câteva zile mai târziu Armstrong şi-a cerut scuze faţă de Lenz, în privat, şi public faţă de angajaţii AOL. Devenită publică, povestea  a generat tot felul de discuţii în întrebări, legate de modul în care conducerea unei companii relationeaza cu angajaţii. Armstrong fusese unul din părinţii Patch, o companie care urcase binişor făcând jurnalism pe seama uraganului Sandy; luaţi de val, cei de la AOL au mizat mai mult decât ar fi trebuit pe companie, iar aceasta nu le-a îndeplinit aşteptările. Procesul ulterior este uşor de intuit,  iar preţul plătit a fost mare, în oameni şi reputaţie. Totul a fost o acumulare treptată de tensiune care a erupt în momentul în care Armstrong a rostit cuvintele “Abel, lasă camera jos!”.

  • România are una din cele mai mari diferenţe la ratele de angajare ale bărbaţilor şi femeilor, în UE

    Datele, aferente anului 2014, se referă la persoane cu vârste cuprinse între 20 şi 64 de ani.

    Potrivit Eurostat, România are a cincea mare diferenţă din Uniunea Europeană între ratele de angajare ale bărbaţilor şi femeilor, un nivel mai ridicat fiind înregistrat în Malta (28,4 puncte procentuale), Italia (19,4 puncte), Grecia (18,3 puncte) şi Republica Cehă (17,5 puncte).

    La polul opus se află Finlanda (1,9 puncte procentuale), urmată de Lituania (2,5 puncte), Letonia (4,6 puncte), Suedia (4,6 puncte) şi Bulgaria (6,1 puncte).

    La nivel european, diferenţa dintre ratele de angajare ale bărbaţilor (75%) şi femeilor (63,5%) a fost anul trecut de 11,5 puncte procentuale, comparativ cu 17,3 puncte în 2002.

    Pe ansamblu, România a înregistrat în 2014 o rată de angajare de 65,7%, în creştere de la 64,7% în 2013, dar sub ţinta naţională pentru anul 2020, de 70%.

    Pentru categoria de vârstă cuprinsă între 55 şi 64 de ani, rata de angajare din România este de doar 43,1%, în creştere de la 41,8% în 2013. În cazul bărbaţilor această rată este de 53,2%, iar pentru femei de numai 34,2%.

    Opt state din UE au rate mai scăzute de angajare decât România pentru această categorie de vârstă, precum Ungaria (41,7%), Polonia (42,5%) şi Grecia (34%).

    Cele mai mare rate de angajare pentru persoanele cu vârste de 55-64 de ani sunt înregistrate în statele nordice şi Germania, cu un nivel de 83,6% în Islanda, 74% în Suedia, 72,2% în Norvegia şi de 65,6% în Germania. În Bulgaria, 50% dintre persoanele care fac parte din această categorie sunt active pe piaţa muncii.

    La nivelul UE, ratele de angajare pentru persoanele cu vârste cuprinse între 20 şi 64 de ani au crescut în 2014 comparativ cu anul precedent în aproape toate statele membre, cel mai mult în Ungaria, Portugalia, Croaţia şi Lituania. Un nivel de peste 75% a fost consemnat în Suedia (80%), Germania (77,7%), Marea Britanie (76,2%), Olanda (76,1%) şi Danemarca (75,9%). La polul opus se află Grecia (53,3%), Croaţia (59,2%), Spania şi Italia (ambele cu 59,9%).

    Patru state membre au atins sau au depăşit deja ţintele naţionale pentru 2020, respectiv Germania, Croaţia, Malta şi Suedia.

    Datele publicate joi de Eurostat se bazează pe rezultatele unui sondaj la nivel european care colectează informaţii referitoare la piaţa muncii.

  • Povestea lui Sam Walton, fondatorul lanţului de magazine Walmart

    Samuel Moore ”Sam„ Walton s-a născut în 1918 în Kingfisher, Oklahoma. În 1923 familia Walton s-a mutat în Or-lando, Florida, unde a locuit timp de cinci ani. Crescând în timpul marii crize de la finalul anilor ’20, Walton a avut diverse slujbe în adolescenţă pentru a se putea întreţine. A fost văcar, distribuitor de ziare sau vânzător de abona-mente, reuşind în acelaşi timp să urmeze cursurile liceului David H. Hickman din Missouri.

    A intrat apoi la Universi-tatea din Missouri, sperând să poată obţine astfel o slujbă mai bine plătită. S-a angajat la JC Penney la doar trei zile de la absolvire şi a rămas timp de un an şi jumătate. În această perioadă, a primit un salariu lunar de 75 de dolari. Odată cu începerea celui de-al doilea război mondial, Sam Walton a fost chemat în armată, obţinând gradul de căpitan.

    La doar 26 de ani, în 1945, Walton a devenit manager al unui magazin de tip supermarket, cumpărat cu un îm-prumut de 20.000 de dolari de la tatăl său. În cadrul acestui magazin, omul de afaceri a dezvoltat mai multe tehnici de vânzare care aveau să fie regăsite, ani mai târziu, în filosofia Walmart.

    După ce a cumpărat o a doua unitate, volumul vânzărilor a ajuns la 225.000 de dolari în mai puţin de trei ani. Acest lucru a atras atenţia unui alt om de afaceri, P.K. Holmes, de la care Walton cumpărase franciza pentru magazinele sale. Holmes a refuzat să prelungească dreptul de utilizare a numelui, obligându-l pe Sam Walton să îi vândă magazinele pentru suma de 50.000 de dolari. Cu banii primiţi, omul de afaceri a deschis un nou magazin în Arkansas în luna mai a anului 1950.

    Primul Walmart s-a deschis 12 ani mai târziu, în iulie 1962. Numit iniţial Wal-mart Discount City Store, acesta a fost primul dintr-o reţea care numără astăzi peste 11.400 de magazine.

    Sam Walton a încurajat vânzarea de produse realizate în America şi a renunţat la o parte din profitul său în acest sens. El a ales de asemenea să dezvolte reţeaua Walmart în oraşe mici, lucru ce era considerat la acea vreme periculos pentru un astfel de business. Pentru a face sistemul profitabil, Walton a creat chiar şi o firmă de distribuţie pentru a se asigura că toate magazinele au stocul complet. Acest lucru a dus la o creştere susţinută, iar în perioada 1977-1985 Walmart şi-a crescut numărul de unităţi de la 190 la peste 800.

    Sam Walton s-a căsătorit cu Helen Robson pe 14 februarie 1943 şi au avut patru copii. Omul de afaceri a susţinut numeroase cauze caritabile, fiind membru activ al bisericii presbitariene din Bentonville. La momentul mor-ţii sale, în 1992, reţeaua Walmart deţinea aproape 2.000 de magazine şi avea 380.000 de angajaţi. Walton a lăsat acţiunile companiei soţiei şi celor patru copii, aceştia ocupând cinci poziţii în topul celor mai bogaţi zece americani până în anul 2005.

    Compania Walmart a generat în anul 2014 venituri de 485 de miliarde dolari. Lanţul numără 11.400 de maga-zine şi are 2,2 milioane de angajaţi.
     

  • Un braşovean a devenit antreprenor după ce i-a venit ideea să-i înveţe pe corporatişti să redescopere lectura

    „O idee unică în lume“ – aşa descrie Bogdan Georgescu start-up-ul Bookster, pe care l-a fondat în urmă cu trei ani, cu menirea de a oferi accesul la cărţi unui număr cât mai mare de angajaţi. Succesul de la noi şi feedback-ul primit l-au încurajat pe Georgescu să ţintească şi pieţe din afara României.

    Bookster este o bibliotecă pentru angajaţii din companii. Este o definiţie concisă a proiectului fondat de Bogdan Geor-gescu, care oferă corporatiştilor, pe baza unui abonament lunar, accesul la zeci de mii de cărţi. „Ideea s-a construit în timp, am avut un mic incubator de afaceri în care am testat diverse idei de afaceri mai ales cu tentă socială, orientate spre educaţie. Bookster a venit de la ideea că este păcat ca oamenii să cumpere cărţi atunci când sunt reduceri. Eu cred că ar trebui să citim cărţi pentru că ne plac sau pentru că sunt de interes şi nu pentru că sunt ieftine. Sunt destul de mulţi oameni care nu îşi permit, din cauza preţului, să cumpere cărţi.“

    Bogdan Georgescu a ales zona corporate din mai multe considerente, unul dintre acestea fiind şi lipsa serviciilor din zona de educaţie destinate acestei categorii. „Am plecat de la ideea de a construi o afacere sustenabilă, care să crească în timp. Ne-am gândit la companii, pentru că pe zona aceasta de educaţie nu erau foarte multe proiecte.“ Succesul, spune antreprenorul, a venit destul de repede, iar feedback-ul a fost unul mai mult decât pozitiv. „Am construit un program prin care responsabilii de resurse umane antrenează angajaţii în diferite proiecte, în special cu scopul de a-i încuraja să citească. Practic, se creează o dinamică în fiecare companie, este un concept nou numit «learning organization».“

    Luând în calcul numărul de companii din străinătate care oferă contra cost accesul la cărţi electronice, l-am întrebat pe fondatorul Bookster de ce nu a ales această variantă. „Iniţial am vrut să oferim închirierea de cărţi electronice, aceasta a fost prima noastră idee. Din păcate, am aflat repede că această digitalizare agresivă este doar o poveste. În presă dă bine, se vorbeşte tot timpul despre gadgeturi, dar în realitate piaţa nu răspunde acestei tendinţe. În România, doar 3% din cota de piaţă a cărţii este reprezentată de cartea electronică. În Germania este vorba de 4%, în Spania şi Italia tot 4%. Cea mai mare digitalizare din acest punct de vedere este în Marea Britanie, cu 14%.“

    Fondat în 2012, start-up-ul Bookster a fost mai întâi testat pe un grup mic de companii, pentru ca ulterior să ajungă pe birourile a zeci de corporaţii. „Am început să dezvoltăm Bookster şi să testăm în octombrie 2012, am lansat apoi un pro-gram pilot în martie 2013, iar primul contract l-am semnat în septembrie 2013. Bookster este o idee inovatoare, nu mai există nicăieri în lume, şi din această cauză a avut un proces de învăţare destul de lung. Investiţia a fost mult mai mare decât mi-aş fi dorit, în jur de un milion de euro, şi mai avem de investit până să ajungem pe zero. Anul trecut cifra de afaceri a fost de un milion de lei, iar anul acesta ar trebui să ajungem la 2,5 milioane de lei. Nu suntem încă pe profit, anul acesta ar trebui să ajungem pe zero. După aceea, mă aştept la o marjă de profit de 20-25% atunci când ne vom apropia, ca cifră de afaceri, de 1 milion de euro pe an.“

    Aceste predicţii l-au încurajat pe Bogdan Georgescu să se gândească la extinderea pe alte pieţe, dar ieşirea în afara graniţelor necesită o analiză în profunzime. „Planul nostru este ca de la anul să ieşim pe câteva pieţe din jur, avem drept clienţi corporaţii mari cu sedii în toată lumea care deja ne-au adresat întrebarea dacă putem oferi Bookster şi în alte state. Ne uităm la câteva pieţe precum cele din Polonia, Turcia sau Austria. Trebuie însă să înţelegem mai bine modelul de business, nu cred că este sănătos să ieşi imediat din ţară.“

    Între 30.000 şi 35.000 de angajaţi din România au acces la Bookster. Abonamentul costă între 3 şi 5 euro pe lună pen-tru un cont activ, iar sistemul este flexibil, în sensul în care o companie plăteşte doar pentru cei care folosesc efectiv ser-viciul. „Faţă de alte servicii unde plăteşti pentru toată lumea la grămadă, noi am preferat să se plătească doar pentru cei care activează contul şi chiar îl folosesc. Pe de altă parte, şi livrarea e scumpă, astfel încât ne orientăm spre companii cu un număr mai mare de angajaţi.“

    „În acest moment avem peste 30.000 de cărţi, dar am început cu 1.000. Am observat comportamentul cititorilor noştri şi astfel am crescut colecţia. Am observat că avem cititori de toate felurile şi am încercat să aducem din fiecare domeniu cărţi care au o poveste frumoasă în spate: cărţi premiate, scrise de autori celebri sau de formatori de opinie – nu neapărat cărţi ştiinţifice sau tehnice“, spune Georgescu. „Abonaţii citesc în jur de 6-9 cărţi pe an, iar oamenii ţin o carte, în medie, timp de 39 de zile. Media este de aproximativ 15 materiale pe an, incluzând şi articole sau cărţi electronice. 87% dintre abonaţi citesc mai mult de trei cărţi pe an, iar rata de loialitate este de peste 97% (cei care rămân activi după prima lună). Cam 30% dintre angajaţii companiilor care au contract cu Bookster sunt utilizatori activi. Este mai mult decât ceea ce am estimat noi iniţial, dar mai puţin decât mi-aş dori eu, adică două treimi. Cu toate acestea, se activează în fiecare săp-tămână câteva sute de conturi noi, fără să depunem efort în această direcţie.“

    Bogdan Georgescu spune că atitudinea oamenilor faţă de ideea de antreprenoriat s-a schimbat în ultimii ani, iar acest lucru va încuraja tot mai mulţi tineri să pornească un business pe cont propriu. „Astăzi există o deschidere mult mai mare către zona de antreprenoriat decât în urmă cu 5-6 ani. Atunci ţi-era şi ruşine să te prezinţi ca antreprenor, lumea te vedea ca pe un bişniţar. Astăzi afacerea proprie nu mai e văzută ca ceva rău, dar educaţia în acest domeniu nu prea există. Oamenii nu ştiu ce presupune, nu ştiu cum să obţină finanţare. Există reale probleme de educaţie, de înţelegere a mecan-ismului unui start-up care încetinesc progresul. Creşterea este însă evidentă, avem permanent idei noi.“

  • Metoda prin care angajatorii din România se asigură că trimit acasă orice candidat venit să se angajeze. Doar unul din zece trece testul

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • O angajată concediată fără temei dintr-o firmă din România a primit salariul pe doi ani însemnând plăţi compensatorii

    “Angajatorul pune condiţiile la angajare. La plecare, le pune angajatul”, spune Carmen Ştirbu, senior associate în cadrul casei de avocatură Schoenherr şi Asociaţii.

    Companiile continuă să facă ordine nu doar în rândul angajaţilor din posturile de execuţie, ci şi în rândul celor ce îi conduc. Uneori, prezenţa lor pe statul de plată nu s-a mai justificat şi sub pretextul “optimizării costurilor” angajaţii au ieşit din schemă. “Cei mai mulţi se simt nedreptăţiţi şi spun că au fost concediaţi abuziv, iar alţii nu vor decât să se răzbune pe fostul angajator”, spunea anterior avocatul Iulian Pătrăşcanu.

    Radu Furnică, preşedintele firmei Leadership Development Solution, care a recrutat de-a lungul carierei peste 600 de manageri de top, spune că profilul managerilor cu cele mai multe şanse de a încheia o clauză de exit este extrem de exclusivist şi indică personajele cu funcţii de preşedinte sau vicepreşedinte de companie, din domenii puternice, precum serviciile financiare, şi cu experienţă de măcar 20 de ani în spate. La plecare, aceştia pot primi între şase şi 12 salarii compensatorii, în funcţie de poziţia ocupată şi de negocierea initială.

    Există totuşi şi cazuri ce ies din tipare. “Discutam cu un manager din FMCG, care îmi spunea că şi-a negociat în contract o clauză de exit de 15 salarii compensatorii”, spune George Butunoiu, head hunter-ul ce conduce firma de executive search George Butunoiu Ltd.. Sunt însă mai rare şi nu sunt legate atât de practicile specifice domeniului sau companiei, ci de cât de dorit a fost managerul respectiv la momentul angajării.

    Angajaţii lipsiţi de acest “privilegiu” stabilesc abia la final o sumă pentru care sunt dispuşi să plece. Uneori, pretenţiile managerilor depăşesc orice imaginaţie. “Cel mai exotic caz pe care l-am avut a fost al unei femei manager din telecom, care a cerut 99 de salarii compensatorii. Până la urmă, a primit doar 24″, povesteşte avocatul Iulian Pătrăşcanu. El mai spune că în topul celor mai războinici angajaţi, femeile ocupă de departe locul fruntaş, majoritatea acceptând cu greu faptul că nu mai sunt dorite sau utile în companie.

    În alte cazuri, când este vorba de companii multinaţionale, plata salariilor compensatorii se face conform unei alinieri la politica centrală a companiei-mamă. “Am avut un client, manager de bancă, restructurat şi care la plecare a primit nu cât erau dispuşi să-i ofere şefii săi locali, adică două salarii compensatorii, ci valoarea stabilita prin politica de la nivel global, adică cinci salarii compensatorii”, îşi aminteşte Pătrăşcanu. În acest caz, conflictul de muncă nu a mai ajuns până în instanţă, ci s-a consumat în spatele uşilor închise, în urma unor negocieri la sânge, asistate de avocaţi. “Sunt şi cazuri când discuţiile sunt imposibile, iar reacţiile managerilor sunt surprinzătoare. Am mers, la un moment dat, cu un client la negociere, iar fostul său şef a luat foc când a văzut ca a venit cu avocatul şi a avut o ieşire nervoasă”, afirma Pătrăşcanu.

    Multe companii au fost nevoite să plătească din greu pentru decizia de a concedia, după ce foştii angajaţi şi-au cerut drepturile în instanţă. Nouă din zece cazuri ce ajung în faţa judecătorilor se termină cu câştigul salariatului, nu doar pentru că legislaţia muncii îi este favorabilă acestuia, ci şi pentru că în companii sunt multe nereguli în ceea ce priveste relatţile dintre angajaţi şi angajatori.

  • În ce investeşte Stihl România investeşte 120.000 euro

    Un showroom de referinţă al reţelei Stihl trebuie să cuprindă spaţii dedicate expunerii produselor, atelier mecanic şi depozitare, mai precis 150-200 de mp. Pentru dezvoltarea unei reprezentaţe  pe noul concept (flagship store) sunt necesari până la 250.000-300.000 de euro, din care Stihl România îşi poate asuma până la 25 procente. “Intenţia noastră este ca showroom-urile şi atelierele dealerilor să crească nivelul actului de vânzare şi service. În momentul în care am început implementarea acestui concept, am constat că astfel de  investiţii erau prevăzute deja chiar de către o parte a dealerilor nostri,” declară Ioan Mezei, director general al Stihl România.

    O serie de dealeri noi se alătură reţelei cu investiţii iniţiale de zeci de mii de euro. “Avem deja aplicaţii pentru dealeri care doresc să înceapă afacerea cu mai multe magazine de la bun început. Unul dintre argumentele importante pentru demararea afacerii antreprenoriale alături de noi este acela al susţinerii pe care noi o acordăm din primul moment. Aici este vorba de susţinere financiară, managerială şi educaţională,” precizează Ioan Mezei.

    Un român cu abilităţi de vânzari sau tehnice, odată intrat în programul de training Stihl, îşi va îmbunătaţi performanţele, după modele deja testate în reţea. “Acest program îl va ajuta pe antreprenor să supravieţuiască în climatul economic tumultos de la noi, iar pe angajat să se perfecţioneze, dar să aibă şi posibilitatea să dovedească absolvirea cursurilor,” declară Ioan Mezei.

    Odată cu investiţiile de ordin superior în spaţiile de showroom şi ateliere, Stihl a demarat un amplu program de training pentru dealeri şi angajaţii lor, unic în România. Cursurile urmăresc creşterea gradului de competenţă a angajaţilor în domenii precum management, vânzări, marketing, contabilitate, mecanică etc.

    “România este o piaţă pilot pentru acest program la nivelul pieţelor din această zonă a Europei. Este clar că suprafeţele mari de retail dedicate bricolajului atrag un număr mare de clienţi, asta însă cu bune şi cu rele. Noi ştim însă că accesoriile şi serviciile sunt extrem de importante pentru această piaţă, iar serviciile post-vânzare sunt vitale pentru ca un echipament să funcţioneze pe o perioadă lungă de timp. Comportamentul de consum arată că un posesor de motocoasă sau de motoferăstrău va căuta în proximitate un atelier bine utilat şi cu servicii profesioniste pentru diverse acţiuni de mentenanţă a utilajelor,” declară Ioan Mezei.

    Investiţia în programul de training se va ridica la aproximativ 120.000 de euro, resurse financiare ale Stihl de care vor beneficia mai ales dealerii care vor intra în acest program. “Vorbim aici de un potenţial cel puţin 1000  de oameni la nivel naţional care sunt angrenaţi în activitatea dealerilor din reţea,” mai adaugă Ioan Mezei.

    În prezent, reţeaua Stihl din România este formată din 200 de dealeri, care operează 300 de magazine şi spaţii de service. Stihl este o afacere de familie originară din Germania, fondată în 1926 de către Andreas Stihl. Veniturile grupului  în 2013 au fost de 2,8 miliarde de euro, în creştere cu 1,4% faţă de 2012. Compania are peste 13.800 angajati, deţine 6 fabrici, 34 de centre naţionale de vânzare, fiind în contact cu  120 de importatori şi având o prezenţă în 160 de ţări. Filiala din România este o companie deţinută 100% de firma mamă şi a fost înfiinţată în 1997. În prezent Stihl România importă motounelte sub brandurile Stihl şi Viking.

  • Antreprenoarea care învaţă angajaţii să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public

    După 15 de ani de carieră şi un proces pentru concediere abuzivă la plecarea din corporaţie, Amalia Sterescu spune că nu mai vrea să lucreze în multinaţionale şi se dedică antreprenoriatului. Vrea să-i înveţe pe angajaţi să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public.

    “Oportunităţile nu zboară ca norii pe cer. Ele sunt direct legate de oameni.“ Cuvintele antreprenorului american Richard Stromback susţin tema unui articol din Harvard Business Review, unde autorul pleda pentru faptul că 99% din timpul alocat socializării la evenimente este, în realitate, o pierdere de vreme. Asta spune şi Amalia Sterescu, fost vicepreşedinte al Oracle şi angajat al companiei în perioada 2005-2013, după ce anterior a lucrat la Connex timp de şapte ani.

    „După atâta timp se simte nevoia unei schimbări. E adevărat că multinaţionala îţi oferă un mediu interesant din multe puncte de vedere. Ai oportunităţi de a te dezvolta, de a călători şi de a gestiona businessuri în alte culturi, de a învăţa de la lideri formaţi în alte şcoli şi poţi să înveţi într-un ritm susţinut.“ Fireşte, urmează un „dar“. În cazul Amaliei Sterescu, „dar“-ul se leagă de faptul că a demonstrat tot ce avea de arătat promovând până în poziţia de vicepreşedinte, dincolo de care nu putea trece, spune ea, fără un paşaport american, britanic sau elveţian. „Am ales să ies din acest mediu pentru că am atins o limită. La un moment dat concentrasem în Bucureşti un business de un miliard de dolari şi apoi am replicat acelaşi model şi în India şi China cu o echipă românească de manageri, ajungând să reînnoim contracte în valoare de 2 miliarde de dolari.“

    A ştiut cu doi ani îna-inte de momentul plecării că trebuie să iasă din corporaţie – „s-a copt în mine“ – şi, după o perioadă în care a fondat o asociaţie destinată promovării companiilor cu activitate în outsourcing, industrie unde activează şi soţul ei, Vlad Sterescu, a decis să pornească o şcoală de oratorie. „Călătorind prin ţară pentru a discuta cu antreprenori şi manageri despre outsourc-ing, am remarcat că, de regulă, calitatea speakerilor este destul de slabă, iar formatul evenimentelor nu permite business networking. Oamenii vin la eveniment, stau în bisericuţe şi nu ies din zona de confort ca să cunoască alţi oameni. A schimba 100 de cărţi de vizită nu înseamnă networking.“

    Amalia Sterescu atrage atenţia asupra nevoii unor dialoguri concrete între participanţii la evenimente în pauzele dintre sesiuni, axate pe nevoile de business ale fiecăruia şi pe felul cum se pot ajuta reciproc. A văzut antreprenori cu experienţă dornici să vorbească despre businessul lor, dar incapabili să-şi controleze emoţiile, fără un discurs pregătit în prealabil şi care se bazează pe spontaneitate şi neglijează conţinutul. „Venind din corporaţie, unde am avut foarte multe prezentări sobre, mi s-a părut că aveam un stil ultra-corporate şi m-am instruit în afară în public speaking ca să fiu eu mai bună.“

    După peste 30 de conferinţe la care a vorbit despre leadership şi succesiune în management în România în faţa studenţilor, managerilor şi antreprenorilor, i s-a cerut din partea unor participanţi să ţină cursuri de public speaking. Astăzi, Sterescu lucrează mai ales cu senior manageri şi proprietari de afaceri şi îi instruieşte să susţină discursuri, să gestioneze relaţia cu organizatorii de evenimente, să facă mai mult în timpul petrecut pe scenă şi să se folosească ulterior în carieră de prestaţia lor. A mizat pe faptul că, dincolo de executivii de top blocaţi în speech-urile departamentelor de PR din multinaţionale, există o piaţă neacoperită. „Mulţi nu recunosc că au o slăbiciune şi, când trec printr-o experienţă neplăcută, realizează că au nevoie. Am avut situaţii în care un antreprenor român care aniversa zece ani de activitate s-a blocat în timpul unui discurs de faţă cu toată firma. Altora le este frică să apară în public sau vorbesc prea tehnic. Antreprenorii sunt de obicei portavocea firmei şi ei ies mereu în faţă pentru că se identifică cu firma.“ .

  • Elena Itu

    Gestionează activităţile de recrutare şi selecţie de personal, de integrare a noilor angajaţi, de evaluare a performanţelor şi de motivare, gestionează şi mediază situaţiile conflictuale şi de criză. 

    „2008, anul în care începea să se pronunţe din ce în ce mai des cuvântul criză, a fost cel în care am ales să las în urmă siguranţa locului de muncă oferit de armată, pentru a-mi dezvolta cariera în mediul privat. Căutarea jobului a fost o oportunitate să traversez tot fluxul recrutării şi selecţiei şi să învăţ din experienţa plină de emoţii a candidatului în căutarea unui loc de muncă. Nu ştiam că voi ocupa postul de director resurse umane la FAN Courier, ştiam doar că sunt hotărâtă să fac o schimbare“, spune Itu.

    Anterior, Elena Itu a fost căpitan în rezervă în cadrul Ministerului Apărării Naţionale şi psiholog consilier expert de gradul I şi a participat la proiectul de evaluare psihologică postmisiune din Irak.

    În ultimii cinci ani, FAN Courier a înregistrat o fluctuaţie de personal de  sub 5%, ceea ce a determinat o creştere a profitabilităţii pe angajat. Itu a coordonat mărirea echipei prin organizarea procesului de recrutare şi selecţie pentru 300 de noi posturi. Proiectul său de suflet este sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor, aliniat la strategia şi viziunea acţionarilor companiei.

  • Directorul comercial al Danone conduce o echipă de 100 de oameni angajaţi în activităţi de vânzări

    “Personal, eu nu m-am simţit vreodată frustrată de lipsa de putere sau de bariere care mi-ar fi putut stânjeni dezvol-tarea. Aş putea spune chiar că bărbaţii care mi-au fost şefi de-a lungul carierei m-au ajutat mult, au văzut în mine potenţialul şi m-au împins să fac mai rapid unii paşi – fără ei probabil mi-ar fi luat mult mai mult timp ca să ajung, profe-sional, în acelaşi loc“, spune Roxana Tisăianu.

    Ea completează că în privinţa conducătorilor, femei sau bărbaţi, este vorba de stiluri manageriale diferite, fiecare cu plusurile şi minusurile sale: „Despre femei se spune de obicei că sunt mai determinate, minuţioase şi au un spirit matern; despre bărbaţi se spune că sunt mai curajoşi, mai pragmatici şi cer o viziune, o direcţie clară. Vorbim în general, evident există exemple care ies din tipar de ambele părţi. Cred însă că mai importante decât diferenţele sunt completările, situaţiile în care cele două părţi se echilibrează şi se potenţează reciproc: când ai şi viziune, şi curaj, dar şi conştiinciozitate şi empatie“.

    Roxana Tisăianu coordonează de aproximativ un an activităţile comerciale ale Danone pentru România, Moldova şi ţările adriatice, revenind în ţară după o experienţă internaţională la sediul central al companiei franceze. Coordonează o echipă de peste 100 de oameni angajaţi în activităţi de vânzări, la care se adaugă distribuitori şi colaboratori pentru activităţile de mercantizare.

    La 38 de ani, ea are deja o experienţă de 11 ani în cadrul Danone, companie care are 500 de angajaţi în România, iar în 2013 a înregistrat o cifră de afaceri de 481 milioane de lei. Anterior, Roxana Tisăianu a lucrat la Orkla Foods şi Mercury Promotions şi este licenţiată a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică din cadrul ASE.