BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Un român este unul dintre cei mai puternici manageri din Asia. Are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan a plecat în Ţara Soarelui răsare în urmă cu trei ani şi a fost promovat de tot atâtea ori. Conduce o afacere de 4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi, iar anul acesta a fost desemnat managerul anului de către revista japoneză Toyo Keyzai. au fost luate în calcul nu numai evoluţia profitului şi preţul acţiunilor, ci şi gradul de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor.

    Călin Drăgan este obişnuit cu premiile, ba chiar pe vremea când era CEO al îmbuteliatorului Coca-Cola în România a primit de la Business Magazin premiul pentru cel mai admirat manager din industria bunurilor de larg consum, la prima ediţie a Galei „Cei mai admiraţi CEO din România“, în urmă cu 5 ani. „Ce-am făcut să merit acest premiu?“ a fost prima sa replică, în discuţia informală ce a urmat după festivitate. Criteriile erau, şi se menţin, ca la fiecare ediţie, extrem de simple şi subiective: fusese votat de alţi membri ai mediului de afaceri.

    Premiul pe care l-a obţinut acum de la revista japoneză este deosebit din mai multe puncte de vedere. Călin Drăgan a fost numit la 1 iulie anul trecut representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată din fuziunea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume, aşa cum puncta Business Magazin la numirea sa, în urmă cu un an.

    Revista japoneză Toyo Keyzai, care l-a desemnat pe Călin Drăgan preşedintele anului în mediul de afaceri japonez, a stabilit clasamentul luând în considerare reprezentanţi ai companiilor listate la bursa din Tokio, First Section. Clasamentul a fost stabilit în funcţie de creşterea capitalizării de piaţă a companiei de la momentul numirii până în prezent, dar au contat şi alţi factori. Demn de remarcat este faptul că revista japoneză a luat în considerare evoluţia companiei nu numai în ceea ce priveşte creşterea valorii, ci a acordat importanţă şi gradului de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor. Pentru evaluare au fost folosiţi cinci indici, între care se numără evoluţia acţiunilor la bursă pe parcursul ultimului an, profitabilitatea, rata plecărilor angajaţilor din companie pe parcursul ultimului an, precum şi un indice legat de activităţile de responsabilitate socială. „Clasamentul este bazat pe rezultate şi reprezintă o recunoaştere nu doar personală, ci a întregii echipe de aici, care reuşeşte să transforme un business stagnant deja de câteva decade. Coca-Cola EJ, Co. Ltd. reprezintă un exemplu pentru mediul de afaceri din Japonia, mediu care încearcă să găsească acum modele pentru repornirea motorelor economiei“, spune Drăgan.

    Românul este, la 47 de ani, cel mai tânăr din clasament, „un fapt cu puţine precedente în Japonia, ţară în care este tradiţional acceptat faptul că maturitatea personală şi profesională vine mult mai târziu…“. Toţi ceilalţi reprezentanţi de companii din acelaşi clasament au peste 57 de ani. Totodată, Drăgan este şi singurul străin din acest top, „iar cei care cunosc realitatea mediului de afaceri din Japonia ştiu că acesta este unul extrem de conservator“, adaugă el. „Pentru mine, vestea desemnării ca «President of the Year» a fost o surpriză. Foarte plăcută, de altfel, din mai multe motive“, spune Călin Drăgan pentru Business Magazin, referindu-se deopotrivă la vârsta sa, la faptul că este expat, dar şi la aprecierea legată de evoluţia companiei. Este o confirmare a faptului că „un manager român poate livra rezultate oriunde în lume şi acestea sunt recunoscute. Cred că această nouă recunoaştere nu face decât să confirme, iar, acelaşi lucru“, adaugă Drăgan.

    Toyo Keyzai nu este însă singura revistă japoneză care a scris despre el. Un alt exemplu este o revistă cu un profil similar cu al lui Business Magazin, care are un material intitulat „Reformatorul din România“. „M-a amuzat titlul, care nu este legat de Coca-Cola, ci este mai degrabă conexat de brandingul de ţară“, spune şeful Coca-Cola EJ. „Pentru cei mai mulţi japonezi, România este doar o ţară exotică, ascunsă bine după cortina socialismului. De fapt, este o ţară dinamică şi importantă pentru Coca-Cola în acea regiune a lumii, iar cariera dlui Drăgan s-a dezvoltat în timp ce lucra pentru Coca-Cola Hellenic Botteling Company“, spune revista japoneză editată de Nomura Group, care îi dedică românului mai multe pagini. „La 23 de ani, Călin Drăgan a trăit experienţa unei revoluţii care a schimbat deopotrivă întreaga lume dar şi cursul vieţii sale. Acum, Coca-Cola East Japan trebuie să se schimbe. Este foarte incitant de văzut ce va face Drăgan la Coca-Cola EJ şi dacă poate reforma compania, aşa cum a făcut istoria cu viaţa sa“, conchide revista japoneză.

  • Leonardo da Vinci te învaţă să scrii o scrisoare de intenţie care să-ţi asigure succesul la angajare

    Scrisoarea de intenţie este un document destul de discutabil, de obicei plin de clişee legate de determinare, entuziasm , provocări sau lucrul în echipă. Dar se poate şi altfel: la doar 30 de ani, Leonardo da Vinci îi scria ducelui de Milano o scurtă, dar precisă scrisoare de intenţie, ce cuprindea zece competenţe în măsură să atragă interesul oricărui lider (al vremii, desigur); Leonardo preciza că poate să construască poduri portabile şi indestructibile, să fabrice vehicule inatacabile; să distrugă cele mai multe dintre cetăţile vremii; şi tot aşa.

    Scrisoarea este convingătoare şi se citeşte plăcut şi uşor. 

    Regulile respectate sunt simple: nu folosiţi o scrisoare “de-a gata” luată de pe internet, ci una simplă, directă şi personală, fără şabloane. Precizaţi care vă sunt calităţile, într-un mod foarte specific.  Specificaţi razultatele pe care le veţi obţine – la fel, fără clişee. Spuneţi o poveste. Arătaţi-vă determinarea şi fiţi foarte clar în privinţa a ceea ce vreţi şi a ceea ce nu vreţi.  Şi cereţi o întâlnire faţă în faţă: Leonardo o face şi el.

    Pentru cei interesaţi, iată scrisoarea lui Leonardo, în engleză:

    “My Most Illustrious Lord,

    Having now sufficiently seen and considered the achievements of all those who count themselves masters and artificers of instruments of war, and having noted that the invention and performance of the said instruments is in no way different from that in common usage, I shall endeavour, while intending no discredit to anyone else, to make myself understood to Your Excellency for the purpose of unfolding to you my secrets, and thereafter offering them at your complete disposal, and when the time is right bringing into effective operation all those things which are in part briefly listed below:

    1. I have plans for very light, strong and easily portable bridges with which to pursue and, on some occasions, flee the enemy, and others, sturdy and indestructible either by fire or in battle, easy and convenient to lift and place in position. Also means of burning and destroying those of the enemy.

    2. I know how, in the course of the siege of a terrain, to remove water from the moats and how to make an infinite number of bridges, mantlets and scaling ladders and other instruments necessary to such an enterprise.

    3. Also, if one cannot, when besieging a terrain, proceed by bombardment either because of the height of the glacis or the strength of its situation and location, I have methods for destroying every fortress or other stranglehold unless it has been founded upon a rock or so forth.

    4. I have also types of cannon, most convenient and easily portable, with which to hurl small stones almost like a hail-storm; and the smoke from the cannon will instil a great fear in the enemy on account of the grave damage and confusion.

    5. Also, I have means of arriving at a designated spot through mines and secret winding passages constructed completely without noise, even if it should be necessary to pass underneath moats or any river.

    6. Also, I will make covered vehicles, safe and unassailable, which will penetrate the enemy and their artillery, and there is no host of armed men so great that they would not break through it. And behind these the infantry will be able to follow, quite uninjured and unimpeded.

    7. Also, should the need arise, I will make cannon, mortar and light ordnance of very beautiful and functional design that are quite out of the ordinary.

    8. Where the use of cannon is impracticable, I will assemble catapults, mangonels, trebuckets and other instruments of wonderful efficiency not in general use. In short, as the variety of circumstances dictate, I will make an infinite number of items for attack and defence.

    9. And should a sea battle be occasioned, I have examples of many instruments which are highly suitable either in attack or defence, and craft which will resist the fire of all the heaviest cannon and powder and smoke.

    10. In time of peace I believe I can give as complete satisfaction as any other in the field of architecture, and the construction of both public and private buildings, and in conducting water from one place to another.

    Also I can execute sculpture in marble, bronze and clay. Likewise in painting, I can do everything possible as well as any other, whosoever he may be.

    Moreover, work could be undertaken on the bronze horse which will be to the immortal glory and eternal honour of the auspicious memory of His Lordship your father, and of the illustrious house of Sforza.

    And if any of the above-mentioned things seem impossible or impracticable to anyone, I am most readily disposed to demonstrate them in your park or in whatsoever place shall please Your Excellency, to whom I commend myself with all possible humility.”

     

    Încălcarea Legii Concurenţei poate duce la amenzi de milioane de euro

  • Bucureştiul a devenit mai scump decât anul trecut pentru expaţi

     Bucureştiul a urcat de pe poziţia 169 din 2013 pe 159 în 2014 ca urmare a creşterii costurilor de întreţinere. Şi Sofia şi Belgradul înregistrează o majorare a costurilor de trai, urcând de pe locurile 181 pe 172 şi, respectiv, de pe 192 pe 184, însă rămân în continuare mai ieftine decât Bucureştiul. Varşovia se alătură acestei tendinţe şi ajunge pe locul 142 în 2013 comparativ cu 150 în 2012.

    “Evoluţia costurilor de trai din fiecare oraş este direct influenţată de economia ţărilor respective. Astfel, în Praga şi în Budapesta, se observă o ieftinire a costului de viaţă, rezultat determinat de situaţia economică din cele două ţări. Praga ajunge de pe 73 pe 92 în 2013, iar Budapesta de pe 130 pe 135”, se menţionează într-un comunicat.

    Mercer Cost of Living este unul dintre cele mai cuprinzătoare studii de acest fel din lume şi este creat pentru a ajuta companiile multinaţionale şi guvernele să determine nivelul de remuneraţie pentru angajaţii expaţi. New York este folosit drept referinţă, astfel toate celelalte oraşe sunt comparate cu acesta. Mişcările valutare sunt măsurate faţă de dolarul american.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum încearcă recrutorii să spargă rutina de la interviurile de angajare

    SE SPUNE CĂ NU POŢI SĂ ÎNVEŢI UN CÂINE BĂTRÂN TRUCURI NOI, IAR CÂND VINE VORBA DESPRE INTERVIEVAREA A ZECI SAU SUTE DE CANDIDAŢI PE LUNĂ, UNII CU MAI MULTĂ EXPERIENŢĂ, ALŢII  “BOBOCI” PE PIAŢA MUNCII, RUTINA PARE GREU DE EVITAT. Atunci când vezi pentru prima dată cea mai mare parte a candidaţilor, iar profilul căutat rămâne cam acelaşi, se nasc, inevitabil, întrebările-clişeu. Pentru unii recruiteri, răspunsurile candidaţilor pot valida sau nu o calitate cerută pentru profilul căutat, însă alţi oameni de HR au căzut în capcana rutinei şi, la interviuri, se transformă în roboţi care emit aceleaşi întrebări şi care procesează răspunsurile după anumite criterii bine stabilite. Cât de des apare rutina în viaţa recruiterilor şi de ce, care sunt pericolele pe care le poate avea asupra businessului de recrutare şi cum poate fi diminuată?

    „Probabil că orice tip de muncă presupune o anumită parte rutinieră, mai puţin atrăgătoare şi fermecătoare. În cazul resurselor umane, cred că factorii principali care determină apariţia rutinei sunt taskurile din care lipsesc provocările, mediul de lucru care, la rândul său, rămâne acelaşi pentru mult timp şi, nu în ultimul rând, recrutarea pentru timp îndelungat a aceloraşi tipuri de poziţii“, susţine Dana Meleghi, head of recruitment în cadrul dezvoltatorului de software Luxoft Romania, care numără în jur de 900 de angajaţi în prezent. Ideea de rutină în procesul de recrutare pare a fi unanim acceptată şi conştientizată de mulţi oameni de resurse umane. Aceştia admit că este o problemă reală pe care fiecare o experimentează măcar o dată în carieră şi care este hrănită în timp de anumite contexte.

    CU CÂT ESTE MAI MARE AGENŢIA DE RECRUTARE, CU ATÂT RISCUL DE APARIŢIE A RUTINEI ESTE MAI MARE. POATE PĂREA PARADOXAL, DAR NU ESTE AŞA: AGENŢIILE MARI ÎŞI STRUCTUREAZĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE PRIN NIŞAREA PE SPECIALIZĂRI. În acest fel, recruiterilor li se alocă roluri bine definite şi înguste, de specializare, fapt care induce o anume rutină“, explică Ioan Poclitaru, director de marketing al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară APT Group România. Pe de altă parte, chiar dacă un recruiter din cadrul APT se apropie de 100 de interviuri de angajare şi chiar dacă, în general, firmele de recrutare şi plasare de personal au câteva domenii pentru care recrutează, riscul apariţiei rutinei este mai mic decât în cazul celor care lucrează într-un departament de HR intern.

    Sunt însă şi specialişti în resurse umane care lucrează în acelaşi domeniu şi chiar în aceeaşi companie de ceva ani şi care susţin că, cel puţin în teorie, recrutarea ar trebui să fie ferită de rutină, tocmai prin prisma volumului mare de oameni foarte diferiţi care vin la interviuri. Cu toate acestea, practica ne învaţă altceva: nici recruiterii nu pot fi izvoare nesecate de întrebări creative, noi, şi nici nu pot să recruteze  „după ureche“, astfel că unele reţete chiar se impun.

    CU TOATE CĂ ÎN PRACTICĂ NICIODATĂ NU ÎNTÂLNEŞTI PERSOANE SAU SITUAŢII IDENTICE, SUNTEM TENTAŢI SĂ CREDEM CĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE POATE SĂ DOBÂNDEASCĂ O RUTINĂ INTRINSECĂ. De fapt, o anumită rutină, specifică meseriei, poate apărea în funcţie de senioritatea pe post a recruiterului, managerii implicaţi în proces, varietatea joburilor/profilurilor care se caută, dimensiunea companiei şi diversitatea posturilor căutate, complexitatea schimbărilor de strategie sau procesele interne“, este de părere Adela Jansen, directorul de HR al BRD, grup cu aproximativ 9.000 de angajaţi pe plan local. Ea mai precizează că, deşi un bun recruiter este provocat în permanenţă să caute şi să identifice candidatul cel mai potrivit pentru un job într-un anumit interval de timp, optim pentru business, acesta face parte dintr-un proces al deciziilor interne, iar rezultatele lui depind de descrierea în detaliu a nevoilor de recrutare, de profil, cerinţe speciale, de maturitatea managerilor care intervievează şi determină alegerea unui nou colaborator, dar şi de echilibrarea cererii şi ofertei în momentul deciziei.

  • Angajaţii trebuie să se mulţumească cu promovări fără creşteri salariale sau cu munca pe proiecte dacă vor să avanseze

    Prin urmare, cei care vor să avanseze în carieră ar trebui să accepte să lucreze pe proiecte, oferte în industrii diferite sau promovări fără creşteri de salariu – aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a XI-a ediţii a dezbaterii HR Insider, organizată de ZF Corporate, serviciul de ştiri online cu plată al Ziarului Financiar.

    „Tinerii, zona unde există acum cea mai mare pondere a angajaţilor frustraţi că nu pot promova, ar trebui să înţeleagă că în urmă cu zece ani mediul de business din România avea o dinamică fantastică. Atunci structurile nu erau create şi cum com­paniile se află acum în faza de con­solidare, lucrurile vin altfel. Foarte mulţi spun că ar vrea să fie promovaţi pentru că se gândesc că primesc şi un salariu mai mare, dar nu toţi sunt pregătiţi să facă faţă res­ponsabilităţilor“, este de părere Mihaela Damian, managing partner al firmei de consultanţă în resurse umane Saga HR Advisory. Ea a mai precizat că, în final, în condiţiile în care un angajat vrea să facă o schimbare în carieră, anga­ja­torii care oferă o promovare fără o creş­tere a salariului nu ar trebui să fie blamaţi pentru că dezvoltarea profesională este o sursă de motivare mai mare şi pe termen lung faţă de alternativa banilor.

    Cititi mai multe pe zf.ro

  • Limba străină care îţi asigură un salariu net de 4.000 de lei pe lună în România

    Cei care cunosc limbi „exotice” pot câştiga salarii foarte bune într-un call center din România. De multe ori, însă, astfel de angajaţi nu sunt disponibili în ţară şi trebuie aduşi din străinătate. Cea mai căutată limbă pe piaţa de call center din România este rusa, iar vorbitorii de farsi sunt cel mai bine plătiţi. Şi franceza este din nou la mare căutare. De cealaltă parte, cele mai mici salarii sunt oferite în call centerele care acoperă piaţa locală, unde este necesară doar limba română.

    Iată care sunt cel mai bine plătite limbi în call center:

    1. Farsi (se vorbeşte în Iran): salarii cuprinse între 2.700 lei – 4.000 lei net

    2. Rusa: salarii cuprinse între 1.900 – 2.800 lei net (cea mai cautată limbă străină pe piaţa de call center din Capitală)

    3. Franceza: salarii cuprinse între 1.900 – 2.800 lei net

    Citiţi mai multe pe gandul.info

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Cum trebuie să te îmbraci la inteviul de angajare ca să obţii jobul dorit: “Nu poţi folosi aceleaşi haine oriunde”

    SE SPUNE CĂ „HAINA NU-L FACE PE OM” ŞI PUŢINI DIRECTORI DE RESURSE UMANE RECUNOSC FAPTUL CĂ, LA INTERVIUL DE RECRUTARE, PRIMA IMPRESIE GHIDEAZĂ DE FAPT DISCUŢIA CĂTRE UN SCENARIU MAI MULT SAU MAI PUŢIN AVANTAJOS PENTRU CANDIDAT. Înainte ca recruiterul să afle de la sursă ce ştie, ce a făcut şi cât de bine pregătit este potenţialul angajat, primele zece secunde sunt esenţiale pentru a-şi crea o părere. Cu alte cuvinte, hainele în culori stridente, o bluză prea decoltată, o cămaşă cu mâneci scurte, pantofii prăfuiţi sau hainele care par să incomodeze candidatul pot face mai mult rău decât prea puţine diplome.

    „Se spune că primele zece secunde sunt esenţiale pentru a ne crea o impresie despre persoana cu care interacţionăm. Să te prezinţi într-o ţinută vestimentară adecvată este o formă de respect şi de interes faţă de compania şi de jobul pentru care ai aplicat. Vestimentaţia trebuie să fie în concordanţă cu poziţia pentru care aplici şi cu ţinuta zilnică pe care o vei adopta ulterior„, spune Dragoş Gheban, managing partner în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Catalyst Solutions, care deţine platforma de recrutare online Hipo.ro.

    Prin urmare, poţi opta fie pentru clasicul costum, fie pentru o ţinută mai casual (fustă sau pantaloni, alături de o cămaşă/bluză şi un sacou). Pantalon sau fustă închisă la culoare şi cămaşă sau bluză albă, deşi este o combinaţie clasică, nu dă greş. Pentru a ieşi puţin din tipar însă, Răzvan Vâlceanu, cel care a ocupat timp de cinci ani poziţia de director general în cadrul furnizorului de soluţii software de tip antivirus Bitdefender şi a lansat de curând un brand de cămăşi made to measure, spune că orice candidat poate purta butoni într-o culoare contrastantă faţă de restul ţinutei. Pe de altă parte, candidatele pot să aleagă o curea de culoare diferită, spre exemplu, pentru a sparge monotonia.

    INDIFERENT DE SFATURILE CONCRETE PE CARE LE DAU SPECIALIŞTII ÎN RESURSE UMANE PENTRU CREAREA ŢINUTEI POTRIVITE LA INTERVIU, TOŢI SUNT DE PĂRERE CĂ ACEASTA TREBUIE SĂ FIE ÎN ACORD CU STILUL VESTIMENTAR AL COMPANIEI PENTRU CARE APLICĂ, RESPECTIV AL TIPULUI DE VESTIMENTAŢIE SPECIFICĂ INDUSTRIEI ÎN CARE URMEAZĂ SĂ LUCREZE, PENTRU CĂ CERINŢELE SAU AŞTEPTĂRILE RECRUITERILOR POT FI TOTAL DIFERITE.

    Adică, la un interviu de recrutare pentru un job într-o agenţie de publicitate sau într-o firmă de IT, recruiterul nu se aşteaptă să vadă un candidat îmbrăcat în costum, cu cravată şi geantă tip diplomat sau o candidată care s-a încorsetat într-un deux-pieces, ci vor oameni creativi (un accesoriu într-o nuanţă diferită sau poate o cămaşă cu model). Sunt chiar şi companii care sacrifică „apariţia„ în favoarea creativităţii.

    „În cazul companiei noastre focusul este pe ceea ne transmit candidaţii, nu pe modul cum aceştia sunt îmbrăcaţi. Recomandarea noastră este să vină îmbrăcaţi într-o ţinută în care se simt confortabil. Dacă un candidat doreşte să vină în pantaloni scurţi şi sandale, nu avem nimic împotrivă”, spune Andreea Gorgonea, directorul de resurse umane al subsidiarei locale a producătorului de jocuri King, cu aproape 100 de angajaţi.

    Puţini angajaţi au însă norocul acesta. Cei care lucrează în domeniul financiar şi, în general, cei care s-au angajat pe poziţii care implică lucrul cu publicul sau direct cu clienţii sunt supuşi unui dress code. Sunt destule cazuri în care angajaţii abia intraţi în companie, necunoscând politica acesteia vizavi de stilul vestimentar, au fost atenţionaţi să renunţe la pantofii sport, la pantalonii scurţi sau la fustele scurte.

  • Omul care dă de pământ cu gândirea pozitivă

    Burkeman, jurnalist la The Guardian, autorul unei rubrici săptămânale “care îţi va schimba viaţa”, dă de pământ cu arhanghelii fericirii impuse prin “positive thinking” şi încearcă să explice, în “Antidotul”, de ce o abordare stoică, lipsită de pozitivismul impus, dar realistă şi raţională, poate genera fericire.

    În sprijinul afirmaţiilor sale Burkeman invocă filosofi antici greci, alături de filosofi moderni, psihologi, împăraţi romani, budişti, alpinişti, scriitori, umorişti, cineaşti, antreprenori, experţi în terorism sau mahalagii din Kenya – o lume întreagă şi colorată, pentru care drumul spre fericire se traduce prin eşec, pesimism, nesiguranţă sau insecuritate.  

    O bună bucată din carte este destinată zonei corporatiste şi modului în care angajaţii îşi definesc reuşitele şi îşi stabilesc obiective. Cultura optimismului forţat, crede Burkeman, stă, într-o oarecare măsură, printre cauzele actualei crizei financiare, pentru că brokerii de pe Wall Street au fost “setaţi” să creadă că “mie/nouă nu ni se poate întâmpla ceva, pentru că noi gândim pozitiv”.

    Sau exemplul “29” de la General Motors: compania traversa, în preajma anului 2000, o situaţie dificilă, pierzând clienţi şi profituri în favoarea competitorilor asiatici. Filosofia organizaţională, de tip pozitiv, a companiei a impus un obiectiv, iar obiectivul era “29”, adică procentul de cotă de piaţă pe care compania îşi propunea să îl câştige pentru a-şi redobândi poziţia dominantă. Au fost imprimate insigne cu “29”, iar valoarea apărea pe orice document al companiei şi era ţintă de creştere pentru oricine, de la ingineri la vânzători. Pentru “29” s-au investit sume uriaşe în strategii şi publicitate, în loc să fie folosiţi pentru cercetare şi îmbunătăţirea produselor. 29 a devenit un fetiş, care a început să alimenteze gândirea pe termen scurt, viziunea fără susţinere reală şi un întreg şir de eşecuri care au aruncat compania în faliment, în 2009.

    Oliver Burkeman este omul cu duşul rece, aşa că nu există încheiere mai bună a acestei cronici decât un citat din Shakespeare: “Nu există bine sau rău, doar gândurile noastre pot aşeza lucrurile în acest fel”. Hamlet zice, putem noi oare să-l contrazicem?

    Oliver Burkeman – “Antidotul”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Cursuri noi în domeniul resurselor umane la ZFeLEARNING

    Aceste cursuri sunt primele din categoria resurselor umane, un domeniu dinamic şi cu un rol deosebit de important mai ales în perioadele de criză şi pot fi accesate într-o secţiune nouă a ZFeLEARNING.ro, la adresa http://www.zfelearning.ro/resurse-umane/

    Cursul “Ghid pentru administrarea de personal” sintetizează informaţiile necesare pentru a administra corect şi eficient efectivul de personal al unei companii şi pune la dispoziţia cursanţilor informaţii legislative cu incidenţă asupra contractelor de muncă şi a procesului de administrare de personal.

    Cei care vor urma cursul vor afla: care este cadrul legal al relaţiilor de muncă, ce trebuie să conţină dosarul de personal şi în ce condiţii se completează acesta, care sunt condiţiile încheierii, modificării, suspendării şi încetării contractelor de muncă, ce reprezintă şi cum se completează Registrul General De Evidenţă A Salariaţilor (REVISAL), în ce condiţii se poate încheia un contract de muncă colectiv la nivelul societăţii sau care sunt condiţiile pe care trebuie să le respecte Regulamentul de ordine interioară al societăţii.

    Cursul este dedicat atât persoanelor din departamentul HR, fără experienţă în domeniul administrării de personal, cât şi celor cu experienţă în acest domeniu, care vor să îşi consolideze cunoştinţele. Deţinătorii de IMM-uri pot să obţină informaţii foarte importante în gestionarea personalului. Cursul se adresează şi celor care lucrează în alte poziţii decât cele de HR, care vor să dobândească cunoştinţe în domeniul complex al administrării de personal.

    Cursul “Principiile calculului salarial” sintetizează informaţiile necesare celor care lucrează în domeniul HR pentru a gestiona corect şi eficient salariile angajaţilor. Cursanţii au la dispoziţie informaţii legislative cu incidenţă asupra contractelor de muncă şi a procesului de salarizare. Acestea sunt însoţite de exemple practice de aplicare a normelor legale şi studii de caz care vor facilita aprofundarea noţiunilor, indiferent dacă cei care le urmează au experienţă sau sunt debutanţi.

    În multitudinea de noţiuni pe care le vor dobândi cei care vor urma cursul se numără: modalitatea de calcul a salariului brut realizat în cazul aplicării mai multor forme de salarizare: în regie; în acord (direct; progresiv; indirect); prin cote procentuale; care sunt drepturile de asigurări sociale acordate salariaţilor şi modalitatea de calcul a indemnizaţiilor corespunzătoare acestora conform legilor în vigoare; criteriile prevăzute de lege pentru acordarea diverselor sporuri; modul de calcul al salariului net şi al restului de plată care reprezintă suma primită efectiv de salariat ca plată a drepturilor sale salariale.

    Cursul este potrivit atât persoanelor din departamentul HR, fără experienţă în domeniul salarizării, cât şi celor cu experienţă în calculul salarial, care vor să îşi consolideze cunoştintele. Cursul se adresează şi persoanelor din poziţii non-HR care vor să dobândească cunoştinte în domeniul complex al calculului salarial sau celor care au un business la început de drum şi doresc sa înveţe cum se calculează salariile angajaţilor.

    Aceste cursuri au fost dezvoltate în parteneriat cu Smartree Romania şi sunt susţinute de Monica Spiteri, directorul de dezvoltare al Smartree Romania. Cu o experienţă practică de peste 10 ani în domeniul complex al resurselor umane, consultanţei şi externalizării, Monica Spiteri a fost implicată în numeroase proiecte de optimizare şi eficientizare a proceselor de HR, oferind consultanţă mai ales companiilor multinaţionale din diverse industrii. Ea este licenţiată a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale a ASE Bucureşti, precum şi a ISG Paris, una dintre cele mai prestigioase universităţi din Franţa. De asemenea, ea este Asociat CIPD (Chartered Institute of Personnel Development).

    Cursurile costă fiecare doar 31 euro fiecare (TVA inclus) şi pot fi accesate pe platforma de cursuri video online ZFelearning.ro.

    Despre ZFeLEARNING.ro

    ZFeLEARNING.ro oferă în prezent 17 cursuri destinate celor care îşi doresc să se dezvolte profesional, personal sau să îşi actualizeze cunoştinţele. Cursurile sunt de scurtă durată (1-2 ore), împărţite în module de maxim 20 de minute şi au fost astfel construite încât să răspundă unor nevoi punctuale, de maximă actualitate, din domeniile financiar-contabil, juridic, medical-farmaceutic, marketing şi comunicare, fonduri europene, management.

    Prin intermediul platformei ZFeLEARNING.ro, un instrument modern care permite plata online sau cu OP, cursanţii pot avea acces la informaţie oricând şi oriunde, la birou sau acasă, iar la final în urma parcurgerii cursurilor vor primi, în funcţie de rezultatele obţinute la testele finale, un certificat emis de partenerul de conţinut al ZFeLEARNING. Unele certificate pot fi folosite pentru obţinerea de puncte de credit de dezvoltare profesională continuă (CPD), recunoscute de organizaţii profesionale, internaţionale sau naţionale, cum ar fi: ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), CAFR (Camera Auditorilor Financiari din România), CECCAR (Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România).

    Celelalte cursuri oferite de ZFeLEARNING.ro sunt: Să citim un set de situaţii financiare în 10 minute; Interpretarea în 4 paşi a indicatorilor financiari de bază; Comunicarea in afaceri; Managementul proiectelor co-finantate din fonduri structurale; Raportarea financiară frauduloasa; Impozite amânate: recunoaştere şi prezentare, exemple specifice pentru România; Inspecţia fiscală – un inconvenient minor sau o problemă majoră?; Contabilitatea de acoperire împotriva riscurilor; Preţuri de transfer – documentaţie şi acorduri de preţ în avans; Cine este pacientul meu; Comunicarea cu pacientul; Cum să abordezi investigaţiile şi inspecţiile Consiliului Concurenţei; Cum să evităm practicile interzise de Legea concurenţei; Negocierea contractului colectiv de muncă; Mangementul echipelor virtuale.