BusinessMagazin

Tag: munca

  • Sociologul Gelu Duminică: „Compania nu poate trăi fără angajaţi şi nici angajaţii fără companie, de aceea empatia şi respectul arătat oamenilor trebuie să fie parte din viitorul muncii”

    Opusul stresului la locul de muncă este bunătatea, spune David Hamilton, scriitor, chimist şi cercetător care acum învaţă oamenii cum pot lucra cu emoţiile pentru a-şi îmbunătăţi sănătatea. Compania nu poate trăi fără angajaţi şi nici angajaţii fără companie, de aceea empatia şi respectul arătat oamenilor trebuie să fie parte din viitorul muncii, crede sociologul Gelu Duminică. Burnoutul vine cu epuizare, cinism şi eficienţă redusă, iar responsabilitatea profesioniştilor din resurse umane este să construiască Businessuri centrate pe oameni, crede Andra Pintican, fondatoare şi trainer al Şcolii de HR. Astfel, într-o vreme în care tot mai multe probleme apasă pe umerii angajaţilor, se conturează o nevoie clară: companiile trebuie să se concentreze pe latura umană a resurselor umane.

     

     

    Obişnuiam să credem despre stresul la locul de muncă că este un lucru personal, dar acum înţelegem că este un fenomen global, care afectează toate companiile din toate ţările din lume şi toate categoriile de locuri de muncă. Suntem din ce în ce mai motivaţi să găsim metode eficiente şi inovative prin care să abordăm această problemă a stresului la locul de muncă”, a spus David Hamilton în cadrul evenimentului REsource by OLX Locuri de Muncă.

    Ultimii doi ani au fost foarte solicitanţi pentru angajaţii români, pandemia de COVID-19 a dus la o serie de provocări legate de sănătatea psihică şi fizică. Apoi a apărut un război la graniţă, care a adus propriul său set unic de nesiguranţe şi anxietăţi, precum păstrarea unui loc de muncă, stabilitatea financiară. Astfel organizaţiile se confruntă cu provocări în a găsi o modalitate de a crea un mediu sănătos, fericit şi productiv pentru angajaţii lor în acest context, contextualizează el. „Dacă ne gândim la opusul stresului, mulţi dintre noi ar spune că este pacea sau calmul, însă pacea şi calmul sunt absenţa stresului, nu opusul lui. Opusul stresului este bunătatea. Altfel spus, opusul experimentării stresului este experimentarea bunătăţii, care creează efecte opuse atât din punct de vedere psihologic, cât şi din punct de vedere fizic, în corp”, crede Hamilton.

    O modalitate prin care angajatorii pot da dovadă de bunătate este să ajute candidatul să se exprime mai clar. De exemplu, având în vedere că lucrătorii blue collar nu au un CV de obicei, nu au nici o structură clară în minte despre cum să se prezinte la un interviu. Asta nu înseamnă că nu sunt buni la ce fac, dar înseamnă că intervievatorul trebuie să ştie să scoată de la ei ce au mai bun în interior. „Majoritatea angajaţilor din categoria blue collar pleacă din companii nu din motive precum salariile, beneficii extrasalariale sau din cauza programului de lucru, ci din cauza culturii organizaţionale, a mediului în care lucrează, a modului în care li se vorbeşte, cum îi tratează şefii”, completează scriitorul.

    Despre cum putem să creăm o cultură a bunătăţii la locul de muncă, Hamilton spune că studiile arată că organizaţiile care includ bunătatea în modul lor de lucru, încurajează respectul şi care apreciază oamenii au angajaţi mai fericiţi, au o rată de retenţie mai bună şi angajaţii sunt şi mai productivi. „Astfel, companiile trebuie să încorporeze în practicile lor de leadership stilul de conducere prin bunătate, să încurajeze angajaţii să se ajute între ei şi să-şi arate mulţumirea cât se poate de des pentru lucrurile pe care angajaţii le fac bine”, a concluzionat el.

    „Companiile trebuie să încorporeze în practicile lor de leadership stilul de conducere prin bunătate, să încurajeze angajaţii să se ajute între ei şi să-şi arate mulţumirea cât se poate de des pentru lucrurile pe care angajaţii le fac bine.”

    David Hamilton, scriitor, chimist şi cercetător

     

     

    Un fenomen cu multe nuanţe

    Andra Pintican, founder şi trainer la Şcoala de HR, a vorbit la rândul său despre burnout, despre cum se vede el la angajaţi, care sunt semnele şi cum pot să lucreze companiile cu angajaţii lor ca să nu ajungă în acest punct. „Wikipedia spune că munca este o acţiune care nu determină supravieţuirea speciei şi că această supravieţuire este un drept universal. România nu ne-a învăţat cele mai frumoase lucruri despre muncă şi despre bani. Am moştenit cultural o definiţie a muncii destul de toxică şi nu este a fost o surpriză când datele de la Undelucram.ro au spus că 76% dintre angajaţii români au trecut prin minimum un burnout în ultimii cinci ani”, a punctat ea în cadrul evenimentului OLX.

    În ultimii ani a venit pandemia de COVID-19 peste noi, ne-am trezit în mijlocul unui război, am aflat că toate se scumpesc, iar multă lume s-a apucat să-şi facă paşaportul. Aflăm că peste 200.000 de români pleacă anual din ţară, iar 47% dintre românii cu vârste cuprinse între 16 şi 35 spun că vor să plece din România în ultimii ani, a mai subliniat Andra Pintican. „În acest ritm, până în 2060 mai rămânem vreo 12 milioane de oameni în România, dintre care o treime pensionari. În plus, peste 60% dintre tineri nu vor avea competenţele necesare pentru piaţa muncii în 2030. Avem atâtea semne că lucrurile nu stau cum trebuie.”

    Pentru angajaţii pe care încă îi mai avem, totul este o luptă pentru supravieţuire, crede Andra Pintican, adăugând că feedbackul primit de la oamenii din zona de blue collar este că la job sunt terminaţi de ore suplimentare neplătite, de faptul că nu au colegi care să-i înlocuiască, nu au utilaje, nu au concedii, uneori nu se simt respectaţi, comunicarea poate fi deficitară şi se pare că cel mai enervant lucru pentru angajaţi este faptul că şefii care vin peste ei nu ştiu mersul lucrurilor.

    „Responsabilitatea HR-ului este conservarea demnităţii umane în organizaţie, să înceteze divizarea aceasta între blue collars şi white collars ca importanţă în companie, să nu creadă că ei nu au o importanţă în cultura organizaţională, să facă un obiectiv din a le recunoaşte realitatea de zi cu zi a oamenilor şi ce nevoi au cu adevărat şi să nu-i judece.”

    Andra Pintican, fondatoare şi trainer în Şcoala de HR

     

    „Ţine de noi, ca oameni de HR, să ajutăm oamenii care sunt într-o etapă de supravieţuire în primul rând să o conştientizeze şi apoi să le oferim resursele să iasă de acolo. Oamenii care lucrează în zona aceasta de supravieţuire, un lucru pe care eu l-am întâlnit preponderent în zona de producţie, au de obicei două motoare: fie lucrează din inerţie, acei angajaţi care nu prea mişcă lucrurile, fie lucrează din hiperactivitate, o dependenţă ce survine ca mecanism de supravieţuire. Oamenii care lucrează din zona asta nu aduc performanţă, deşi pare că fac asta. Ei se autodistrug pe dinăuntru: nu au timp să se ducă la doctor, nu au timp să-şi ia liber, oamenii din sfera aceasta lucrează foarte mult din frică.”

    Fondatoarea Şcolii de HR mai spune că burnoutul înseamnă epuizare, cinism şi eficienţă redusă. „Pare că avem acei angajaţi superactivi, dar ei sunt aceia care ard cel mai repede pentru a îi impresiona pe angajatori.”

    Potrivit ei, sunt şase factori care duc la burnout: lipsa controlului asupra rezultatelor muncii, supraîncărcarea, lipsa recompensei şi validarea, ruperea ideii de comunitate, conflictul de valori şi comportamentul. Realitatea şi percepţia sunt lucruri foarte diferite. Angajaţii aceştia au trăit toată viaţa în modul de supravieţuire, iar dacă angajatorii nu reuşesc să-i facă pe aceşti oameni să se simtă în siguranţă, nu vor putea simţi valoarea reală a lucrurilor frumoase pe care le fac companiile pentru ei.”

    Ca să facă oamenii să se simtă în siguranţă, companiile trebuie să iasă din zona de micromanagement, să nu mai pedepsească oamenii dacă nu sunt productivi, să nu aibă medii toxice de lucru, mai spune Andra Pintican. „Trecem la abonament la sală, psiholog, cursuri de limbi străine, se dau şi acţiuni în companie, dar nu astea sunt soluţia, ci soluţia este să creeze programe personalizabile conform nevoii şi tiparelor mintale ale angajatului pentru că un angajat din IT nu va avea aceleaşi nevoi cu cel din controlul calităţii.”

    În plus, companiile trebuie să-i facă pe oameni să se simtă în siguranţă printr-o echipă de management pregătită, prin un mediu sigur de lucru. „Apoi consolidează partea aceasta de siguranţă, arată-le recunoaştere, colaborare. Ingredientul secret este sensul în muncă, ajutaţi-i pe oameni să găsească acest sens în muncă după ce îi faceţi să se simtă în siguranţă.”

    Mai mult, ea crede că este responsabilitatea oamenilor de HR să construiască companii centrate pe oameni şi să consolideze viaţa oamenilor nu doar la birou. „Responsabilitatea HR-ului este conservarea demnităţii umane în organizaţie, să înceteze divizarea aceasta între blue collars şi white collars ca importanţă în companie, să nu creadă că ei nu au o importanţă în cultura organizaţională, să facă un obiectiv din a le recunoaşte realitatea de zi cu zi a oamenilor şi ce nevoi au cu adevărat şi să nu-i judece. Responsabilitatea nu este doar a celor de sus, cei care au puterea, este şi a celor care şi-o asumă, deci oamenii de HR trebuie să fie agenţi de schimbare în organizaţiile lor”, a concluzionat Andra Pintican.

     

    Un start problematic

    Gelu Duminică, sociolog, profesor la Facultatea de Sociologie a Universităţii din Bucureşti, a vorbit despre formarea viitoarei generaţii de angajaţi şi despre cum trebuie să se pregătească societatea şi companiile pentru aceste generaţii.  „Natalitatea României este în scădere, însă jumătate dintre copiii României sunt născuţi în familii netradiţionale, necăsătorite, avem un număr foarte mare de mame minore, de 18.000, în creştere în fiecare an, şi un număr foarte mare de mame singure, din ce în ce mai multe. Ce ne spune asta? Ne spune că structura demografică nu ne face să fim foarte optimişti. Astfel, ce facem ca resursa care vine din urmă să fie mult mai bine calificată şi să ofere valoare adăugată pieţei muncii?”

    Circa 20% din populaţia adultă a României are maximum opt clase absolvite, 42% din generaţia care este acum în şcoală este analfabetă funcţional, ceea ce înseamnă că nu înţeleg ceea ce scriu şi citesc. Avem cel mai mare număr de angajaţi care, deşi au un loc de muncă, trăiesc în sărăcie extremă, afirmă sociologul. „Aproximativ 4 milioane de români trăiesc în deprivare materială severă. Peste aceste lucruri mai adăugăm şi faptul că, în ultimii 10 ani, vârsta mediană, indicatorul prin care verificăm îmbătrânirea populaţiei, a crescut cu aproximativ doi ani, până la 44 de ani”, a adăugat Gelu Duminică.

    Astfel, România viitorului va arăta cu totul şi cu totul altfel, nu viitorul de peste 100 de ani, ci viitorul imediat. Peste zece – douăzeci de ani, populaţia României va fi de 15 milioane de locuitori, iar vârsta mediană va fi la 51 de ani, ceea ce înseamnă că angajatorii nu vor mai găsi forţa de muncă decât dacă o aduc din afară şi/sau dacă investesc în aşa-numitele zone vulnerabile în momentul de faţă. „Zonele vulnerabile din România în momentul de faţă sunt mediul rural şi comunităţile cu rromi, unde încă avem o natalitate relativ bună. Însă toate cifrele despre care vorbeam mai devreme vin din aceste medii, astfel că ne întrebăm ce fel de forţă de muncă white collar, blue collar sau altă tipologie vom avea peste 10 ani şi ce trebuie să facem noi astfel încât lucrurile să se întrepătrundă”, afirmă Gelu Duminică.

    „Schimbarea trebuie să înceapă cu noi şi să ne dăm seama că societatea în care trăim şi cea a viitorului nu mai au nicio legătură cu societatea în care am trăit noi. Lumea se schimbă. De asemenea, trebuie să oferim oamenilor nevoie de apartenenţă. Nevoia de apartenenţă înseamnă respect.”

    Gelu Duminică, sociolog

     

     

    Ca să atragă noua generaţie de angajaţi, adaugă el, companiile trebuie să le ofere şi altceva în afară de salarii şi bonuri de masă. Foarte mulţi din generaţia aceasta actuală se uită şi la valori, norme şi atitudini ale companiei, la ce promovează compania. „Astfel, schimbarea trebuie să înceapă cu noi şi să ne dăm seama că societatea în care trăim şi cea a viitorului nu mai au nicio legătură cu societatea în care am trăit noi. Lumea se schimbă. De asemenea, trebuie să oferim oamenilor nevoie de apartenenţă. Nevoia de apartenenţă înseamnă respect”, detaliază sociologul.

    Mai mult, angajatorii nu trebuie să trateze angajaţii ca pe un tot pentru că ei sunt foarte diverşi.

    „Empatia, bunătatea, se materializează inclusiv în momentul în care angajatorul vine şi-ţi spune că te înţelege, că îţi este alături, ia-ţi o zi liberă, dar cumva trebuie să facem şi cu acel raport. Astfel se creează încredere între tine şi angajat. Compania nu poate exista fără angajaţi, iar angajatul nu poate exista fără companie, însă ideal ar fi să înţelegem că împreună ne dezvoltăm sau descreştem”, spune Gelu Duminică.

    Astfel, companiile trebuie să înceapă să investească şi mai mult în zona aceasta socio-emoţională decât în productivitate, care nu vine decât dacă omul este fericit, dintr-un concept care se numeşte stare de bine la locul de muncă. „Starea de bine nu o ai doar când ai salariul mare, ci starea de bine o ai şi când viaţa ta privată este înţeleasă de către locul tău de muncă, când ţi se acordă un răgaz, puţin sprijin, astfel încât să poţi să echilibrezi cele două paliere în care tu exişti. Nu există burnout doar la muncă, ci doar burnout, unul în care eşti sfâşiat în toate palierele vieţii tale”, a concluzionat sociologul.

  • Săptămâna de lucru de 4 zile nici nu a început bine să fie o realitate că o nouă idee revoluţionară apare pe piaţa muncii: Programul de muncă de 9 zile, unde odată la două săptămâni angajaţii primesc cinci zile fără muncă

    Săptămâna de lucru de patru zile, în care angajaţii lucrează cu o zi în minus faţă de programul tradiţional  pentru aceleaşi salarii şi bonusuri, a venit recent pe piaţa muncii şi a fost primită cu entuziasm. Acum o nouă idee este gata să revoluţioneze felul în care se lucrează: săptămâna de lucru de nouă zile, scrie CNBC.

    Conform proiectului, programul presupune nouă zile de muncă, iar odată la două săptămâni, angajaţii beneficiază de cinci zile libere. Noul program s-a lansat după succesul celor şase luni de teste al săptămânii de patru zile în Marea Britanie, unde s-a putut observa o creştere a productivităţii şi a interesului din partea angajaţilor faţă de job şi obiectivele pe care trebuie să le atingă.

    O mare parte dintre beneficii sunt similare cu cele ale săptămânii de patru zile, potrivit celor care au testat-o. Printre acestea se numără productivitatea, satisfacţia angajaţilor, un echilibru mai bun între viaţa profesională şi cea privată şi o mai bună stare de bine.

    Ben Branson-Gateley, CEO şi co-fondator al firmei de software pentru resurse umane Charlie HR, care a implementat , de asemenea,  săptămâna de lucru de nouă zile, spune că a observat beneficii suplimentare faţă de programul de patru zile.

    “Motivul pentru care sunt cu adevărat pro nouă şi nu patru este că ziua de joi nu devine noua vineri”, spune el. Alternarea săptămânilor de patru şi cinci zile creează, de asemenea, un echilibru mai bun, a constatat Branson-Gateley.

    Angajaţii pot trece de la un stil de lucru la altul şi se pot adapta la modul în care lucrează în funcţie de câte zile are săptămâna de lucru, bucurându-se şi de îmbunătăţiri ale calităţii vieţii, explică Branson-Gateley.

    Totuşi, la fel ca şi săptămâna de patru zile, săptămâna de nouă zile nu se potriveşte tuturor întreprinderilor şi tuturor angajaţilor. Firma de relaţii publice Stand, cu sediul în Londra, este una dintre acestea, explică fondatoarea Laura Oliphant.

    “Beneficiile au fost evidente, am simţit că sprijinim mai bine bunăstarea mentală a angajaţilor, reducând stresul şi epuizarea, oferindu-le timp pentru a se deconecta. Iar echipa s-a simţit mai productivă. Dar au existat şi unele dezavantaje”, explică ea.

    Nu toţi angajaţii au observat beneficiile, spune Oliphant, şi, deoarece clienţii trebuiau să poată contacta pe cineva din firmă în orice zi, Stand a trebuit să stabilească un sistem de rotaţie, acordând angajaţilor diferite zile libere.

    “Rotaţia a necesitat mult timp pentru a fi dezvoltată, toată lumea lucra după termene diferite, şi echipele erau tensionate atunci când rotaţia coincidea cu perioadele de vacanţă”, spune Oliphant.

    În prezent, Stand urmează un program de lucru de 4,5 zile şi jumătate – vinerea, toată lumea termină lucrul la ora 13.00, cu excepţia unei persoane din fiecare echipă, care stă cu ochii pe e-mailurile importante.

    Acest lucru a rezolvat problemele pe care firma le-a găsit testând săptămâna de nouă zile, dar beneficiile au rămas.

    “O lecţie cheie pentru noi este să nu ne limităm la un model flexibil care funcţionează pentru altcineva. Este important să găsiţi unul care să se potrivească afacerii dumneavoastră şi clienţilor dumneavoastră”, a declarat Laura Oliphant.

  • Pe tine ce te pasiona în copilărie şi ce ai ajuns să faci?

    Am cunoscut recent un profesor, asistent universitar doctor în filosofie, după ce am fost invitate împreună în juriul  colegilor de la Ştiu, de la Aleph News. Ea a vorbit  – cu extrem de mult umor – despre faptul că pare că suntem încurajaţi să gândim tot mai puţin (prin mecanismele de inteligenţă artificială care pare că ne pun totul la dispoziţie),  despre uniformizarea frumuseţii, în căutarea perfecţiunii imaginate de reţelele de social media (am aflat cu ocazia asta că Socrate era urât), cât şi, în afara emisiunii, despre motivele pentru care studenţii vin să studieze disciplinele Facultăţii de Filosofie.

    Cu părere de rău, observa că majoritatea celor care vin acolo sunt în căutarea unei cariere politice, care să îi ajute să facă „bani mulţi, muncind puţin”. Apoi, o parte dintre ei reuşesc să devină consilieri în domeniul politic – însă au parte de dezamăgirea de a nu câştiga cât îşi imaginau sau să nu muncească chiar atât de puţin (se pare că există mai multe tipuri de consilieri) ori în diverse companii, soluţii de rezervă, înscriindu-se astfel într-o cursă fără scop – soluţia de rezervă pentru faptul că, de fapt, nu ştiau ce îşi doresc sau la ce se pricep să facă.

    Mulţi dintre tineri sunt încă în căutări după terminarea facultăţii, astfel că dintr-o generaţie de 50, circa 5 ajung chiar să facă performanţă în domeniul pe care l-au studiat. Una dintre ştirile principale ale săptămânii trecute se referă tocmai la şomajul în rândul tinerilor, care se pare că este în top negativ la nivel european: România are printre cele mai mari rate ale şomajului în rândul tinerilor dintre statele membre ale Uniunii Europene, arată datele de la Eurostat, oficiul european de statistică. Cu o rată a şomajului de 22,2% în rândul tinerilor cu vârsta sub 25 de ani, România ocupă a patra poziţie în clasamentelor ţărilor membre ale UE, după Spania, Grecia şi Suedia şi la acelaşi nivel cu Italia. La polul opus se află Germania.  Cu siguranţă sunt mai multe motive pentru care s-a ajuns în această situaţie, în care tinerii nu reuşesc să găsească un scop al muncii lor – dar am să mă limitez la câteva observaţii.

    Veţi regăsi în această revistă un interviu cu Ruxandra, o antreprenoare în domeniul publicităţii şi care face şi actorie, care povesteşte că a dat la ASE „de gura părinţilor” – ea ar fi preferat cu siguranţă să devină actriţă. Cu siguranţă mulţi dintre cei din generaţia 35-40 de ani sau chiar mai mult au preferat această variantă şi au ajuns să fie medici, avocaţi, bancheri, fără să îşi dorească neapărat asta. Odată cu tranziţia dinspre comunism şi capitalism, ni s-au deschis uşile pentru mult mai multe joburi, despre care părinţii noştri nici măcar nu ştiau că există.

    Dar este rolul părinţilor să îi ghideze pe copii înspre joburile care să le valorifice potenţialul maxim? E dificil şi pentru noi, cei care scriem despre cariere, să ţinem pasul cu toate funcţiile şi joburile care apar zi de zi; cum ar putea un părinte să îşi ghideze copilul spre un rol de Art Director, de exemplu, sau de consultant în audit? Şi cum ar putea un elev să afle despre cum ar putea să îşi pună în valoare pasiunea pentru scris, de pildă, când el învaţă încă „pe de rost” comentarii la limba română?

    Cu siguranţă, programa şcolară încă nu lasă foarte mult loc pentru inventivitate şi pasiune, iar profesorii, la rândul lor,  care fac din pasiune această meserie şi ar putea să identifice la ce sunt buni elevii lor sunt destul de puţini. Copiii buni sunt în general buni la toate – iar profesorii încearcă să atingă performanţa cu ei în toate disciplinele.

    Cred că sunt foarte puţini adulţi norocoşi – printre care mă şi număr – care am avut ocazia să vedem încă din liceu care sunt lucrurile care ne plac, având şansa să întâlnim oamenii potriviţi sau să avem parte de momente revelatoare – cum a fost, pentru mine, de exemplu, faptul că am putut să scriu la revista şcolii şi să pun muzică la un radio local. Asta m-a îndepărtat de traiectoria de medic spre care mă îndreptam şi, după 10 ani de muncă, pot să spun că nu regret alegerea. Însă nu cred că viitorul următoarei generaţii de angajaţi ar trebui să se bazeze pe norocul unor astfel de revelaţii.

    Dragoş Anastasiu, preşedintele grupului din turism Eurolines unul dintre iniţiatorii programului Rethink România, a vorbit recent despre învăţământul dual şi despre faptul că brandul de tehnologic care este asociat de multe ori cu aceste programe este văzut în continuare în sens peiorativ – „dacă eşti pedepsit vei ajunge la tehnologic” –, or există elevi care ar putea să îşi construiască o carieră strălucită şi în genul acesta de industrii, dacă au şansa să descopere că activităţile pe care le învaţă acolo îi fac fericiţi. Spre exemplu, instalatorul care m-a ajutat recent la nişte reparaţii mi-a arătat o poză din telefonul lui cu un cart pe care l-a construit singur când avea 12 ani. Iar acum, nu doar că este fericit cu munca lui, dar performanţele care îl recomandă îl ajută să şi câştige poate chiar mai bine decât  dacă ar fi ales un parcurs în corporaţie. 

    Nu cred că putem schimba percepţiile şi istoricul care ne limitează să ne gândim că doar câteva domenii sau joburi sunt bune – dar cred că şcolile ar putea beneficia de mai mult ajutor – poate din partea companiilor, a şefilor de companii, a asociaţiilor profesionale – când vine vorba de ghidarea elevilor înspre activităţile în jurul cărora să îşi construiască o carieră. Şi nu doar prin târguri de carieră organizate o dată pe an. Am citit că în Germania, ţară unde şomajul în rândul tinerilor este cel mai scăzut, viitorul lor este stabilit încă de când ei au 9-10 ani: decizia referitoare la carierele lor se bazează pe scoruri la teste, medii obţinute în şcoală, interviuri, recomandări ale profesorilor, influenţă parentală, cât şi previziuni ale guvernului referitoare la joburile de care va fi nevoie în viitor. Poate este un pic extrem să îţi stabileşti cariera de la 10 ani, dar cu siguranţă soluţia de a lua decizia în facultate se dovedeşte a fi una care nu funcţionează prea bine pentru tinerii români şi cu siguranţă nici pentru companiile care, chiar şi când în restul lumii se vorbeşte despre restructurări, au probleme legate de găsirea de noi angajaţi.   ■

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Sociologul Gelu Duminică: „Compania nu poate trăi fără angajaţi şi nici angajaţii fără companie, de aceea empatia şi respectul arătat oamenilor trebuie să fie parte din viitorul muncii”

    Opusul stresului la locul de muncă este bunătatea, spune David Hamilton, scriitor, chimist şi cercetător care acum învaţă oamenii cum pot lucra cu emoţiile pentru a-şi îmbunătăţi sănătatea. Compania nu poate trăi fără angajaţi şi nici angajaţii fără companie, de aceea empatia şi respectul arătat oamenilor trebuie să fie parte din viitorul muncii, crede sociologul Gelu Duminică. Burnoutul vine cu epuizare, cinism şi eficienţă redusă, iar responsabilitatea profesioniştilor din resurse umane este să construiască Businessuri centrate pe oameni, crede Andra Pintican, fondatoare şi trainer al Şcolii de HR. Astfel, într-o vreme în care tot mai multe probleme apasă pe umerii angajaţilor, se conturează o nevoie clară: companiile trebuie să se concentreze pe latura umană a resurselor umane.

     

     

    Obişnuiam să credem despre stresul la locul de muncă că este un lucru personal, dar acum înţelegem că este un fenomen global, care afectează toate companiile din toate ţările din lume şi toate categoriile de locuri de muncă. Suntem din ce în ce mai motivaţi să găsim metode eficiente şi inovative prin care să abordăm această problemă a stresului la locul de muncă”, a spus David Hamilton în cadrul evenimentului REsource by OLX Locuri de Muncă.

    Ultimii doi ani au fost foarte solicitanţi pentru angajaţii români, pandemia de COVID-19 a dus la o serie de provocări legate de sănătatea psihică şi fizică. Apoi a apărut un război la graniţă, care a adus propriul său set unic de nesiguranţe şi anxietăţi, precum păstrarea unui loc de muncă, stabilitatea financiară. Astfel organizaţiile se confruntă cu provocări în a găsi o modalitate de a crea un mediu sănătos, fericit şi productiv pentru angajaţii lor în acest context, contextualizează el. „Dacă ne gândim la opusul stresului, mulţi dintre noi ar spune că este pacea sau calmul, însă pacea şi calmul sunt absenţa stresului, nu opusul lui. Opusul stresului este bunătatea. Altfel spus, opusul experimentării stresului este experimentarea bunătăţii, care creează efecte opuse atât din punct de vedere psihologic, cât şi din punct de vedere fizic, în corp”, crede Hamilton.

    O modalitate prin care angajatorii pot da dovadă de bunătate este să ajute candidatul să se exprime mai clar. De exemplu, având în vedere că lucrătorii blue collar nu au un CV de obicei, nu au nici o structură clară în minte despre cum să se prezinte la un interviu. Asta nu înseamnă că nu sunt buni la ce fac, dar înseamnă că intervievatorul trebuie să ştie să scoată de la ei ce au mai bun în interior. „Majoritatea angajaţilor din categoria blue collar pleacă din companii nu din motive precum salariile, beneficii extrasalariale sau din cauza programului de lucru, ci din cauza culturii organizaţionale, a mediului în care lucrează, a modului în care li se vorbeşte, cum îi tratează şefii”, completează scriitorul.

    Despre cum putem să creăm o cultură a bunătăţii la locul de muncă, Hamilton spune că studiile arată că organizaţiile care includ bunătatea în modul lor de lucru, încurajează respectul şi care apreciază oamenii au angajaţi mai fericiţi, au o rată de retenţie mai bună şi angajaţii sunt şi mai productivi. „Astfel, companiile trebuie să încorporeze în practicile lor de leadership stilul de conducere prin bunătate, să încurajeze angajaţii să se ajute între ei şi să-şi arate mulţumirea cât se poate de des pentru lucrurile pe care angajaţii le fac bine”, a concluzionat el.

    „Companiile trebuie să încorporeze în practicile lor de leadership stilul de conducere prin bunătate, să încurajeze angajaţii să se ajute între ei şi să-şi arate mulţumirea cât se poate de des pentru lucrurile pe care angajaţii le fac bine.”

    David Hamilton, scriitor, chimist şi cercetător

     

     

    Un fenomen cu multe nuanţe

    Andra Pintican, founder şi trainer la Şcoala de HR, a vorbit la rândul său despre burnout, despre cum se vede el la angajaţi, care sunt semnele şi cum pot să lucreze companiile cu angajaţii lor ca să nu ajungă în acest punct. „Wikipedia spune că munca este o acţiune care nu determină supravieţuirea speciei şi că această supravieţuire este un drept universal. România nu ne-a învăţat cele mai frumoase lucruri despre muncă şi despre bani. Am moştenit cultural o definiţie a muncii destul de toxică şi nu este a fost o surpriză când datele de la Undelucram.ro au spus că 76% dintre angajaţii români au trecut prin minimum un burnout în ultimii cinci ani”, a punctat ea în cadrul evenimentului OLX.

    În ultimii ani a venit pandemia de COVID-19 peste noi, ne-am trezit în mijlocul unui război, am aflat că toate se scumpesc, iar multă lume s-a apucat să-şi facă paşaportul. Aflăm că peste 200.000 de români pleacă anual din ţară, iar 47% dintre românii cu vârste cuprinse între 16 şi 35 spun că vor să plece din România în ultimii ani, a mai subliniat Andra Pintican. „În acest ritm, până în 2060 mai rămânem vreo 12 milioane de oameni în România, dintre care o treime pensionari. În plus, peste 60% dintre tineri nu vor avea competenţele necesare pentru piaţa muncii în 2030. Avem atâtea semne că lucrurile nu stau cum trebuie.”

    Pentru angajaţii pe care încă îi mai avem, totul este o luptă pentru supravieţuire, crede Andra Pintican, adăugând că feedbackul primit de la oamenii din zona de blue collar este că la job sunt terminaţi de ore suplimentare neplătite, de faptul că nu au colegi care să-i înlocuiască, nu au utilaje, nu au concedii, uneori nu se simt respectaţi, comunicarea poate fi deficitară şi se pare că cel mai enervant lucru pentru angajaţi este faptul că şefii care vin peste ei nu ştiu mersul lucrurilor.

    „Responsabilitatea HR-ului este conservarea demnităţii umane în organizaţie, să înceteze divizarea aceasta între blue collars şi white collars ca importanţă în companie, să nu creadă că ei nu au o importanţă în cultura organizaţională, să facă un obiectiv din a le recunoaşte realitatea de zi cu zi a oamenilor şi ce nevoi au cu adevărat şi să nu-i judece.”

    Andra Pintican, fondatoare şi trainer în Şcoala de HR

     

    „Ţine de noi, ca oameni de HR, să ajutăm oamenii care sunt într-o etapă de supravieţuire în primul rând să o conştientizeze şi apoi să le oferim resursele să iasă de acolo. Oamenii care lucrează în zona aceasta de supravieţuire, un lucru pe care eu l-am întâlnit preponderent în zona de producţie, au de obicei două motoare: fie lucrează din inerţie, acei angajaţi care nu prea mişcă lucrurile, fie lucrează din hiperactivitate, o dependenţă ce survine ca mecanism de supravieţuire. Oamenii care lucrează din zona asta nu aduc performanţă, deşi pare că fac asta. Ei se autodistrug pe dinăuntru: nu au timp să se ducă la doctor, nu au timp să-şi ia liber, oamenii din sfera aceasta lucrează foarte mult din frică.”

    Fondatoarea Şcolii de HR mai spune că burnoutul înseamnă epuizare, cinism şi eficienţă redusă. „Pare că avem acei angajaţi superactivi, dar ei sunt aceia care ard cel mai repede pentru a îi impresiona pe angajatori.”

    Potrivit ei, sunt şase factori care duc la burnout: lipsa controlului asupra rezultatelor muncii, supraîncărcarea, lipsa recompensei şi validarea, ruperea ideii de comunitate, conflictul de valori şi comportamentul. Realitatea şi percepţia sunt lucruri foarte diferite. Angajaţii aceştia au trăit toată viaţa în modul de supravieţuire, iar dacă angajatorii nu reuşesc să-i facă pe aceşti oameni să se simtă în siguranţă, nu vor putea simţi valoarea reală a lucrurilor frumoase pe care le fac companiile pentru ei.”

    Ca să facă oamenii să se simtă în siguranţă, companiile trebuie să iasă din zona de micromanagement, să nu mai pedepsească oamenii dacă nu sunt productivi, să nu aibă medii toxice de lucru, mai spune Andra Pintican. „Trecem la abonament la sală, psiholog, cursuri de limbi străine, se dau şi acţiuni în companie, dar nu astea sunt soluţia, ci soluţia este să creeze programe personalizabile conform nevoii şi tiparelor mintale ale angajatului pentru că un angajat din IT nu va avea aceleaşi nevoi cu cel din controlul calităţii.”

    În plus, companiile trebuie să-i facă pe oameni să se simtă în siguranţă printr-o echipă de management pregătită, prin un mediu sigur de lucru. „Apoi consolidează partea aceasta de siguranţă, arată-le recunoaştere, colaborare. Ingredientul secret este sensul în muncă, ajutaţi-i pe oameni să găsească acest sens în muncă după ce îi faceţi să se simtă în siguranţă.”

    Mai mult, ea crede că este responsabilitatea oamenilor de HR să construiască companii centrate pe oameni şi să consolideze viaţa oamenilor nu doar la birou. „Responsabilitatea HR-ului este conservarea demnităţii umane în organizaţie, să înceteze divizarea aceasta între blue collars şi white collars ca importanţă în companie, să nu creadă că ei nu au o importanţă în cultura organizaţională, să facă un obiectiv din a le recunoaşte realitatea de zi cu zi a oamenilor şi ce nevoi au cu adevărat şi să nu-i judece. Responsabilitatea nu este doar a celor de sus, cei care au puterea, este şi a celor care şi-o asumă, deci oamenii de HR trebuie să fie agenţi de schimbare în organizaţiile lor”, a concluzionat Andra Pintican.

     

    Un start problematic

    Gelu Duminică, sociolog, profesor la Facultatea de Sociologie a Universităţii din Bucureşti, a vorbit despre formarea viitoarei generaţii de angajaţi şi despre cum trebuie să se pregătească societatea şi companiile pentru aceste generaţii.  „Natalitatea României este în scădere, însă jumătate dintre copiii României sunt născuţi în familii netradiţionale, necăsătorite, avem un număr foarte mare de mame minore, de 18.000, în creştere în fiecare an, şi un număr foarte mare de mame singure, din ce în ce mai multe. Ce ne spune asta? Ne spune că structura demografică nu ne face să fim foarte optimişti. Astfel, ce facem ca resursa care vine din urmă să fie mult mai bine calificată şi să ofere valoare adăugată pieţei muncii?”

    Circa 20% din populaţia adultă a României are maximum opt clase absolvite, 42% din generaţia care este acum în şcoală este analfabetă funcţional, ceea ce înseamnă că nu înţeleg ceea ce scriu şi citesc. Avem cel mai mare număr de angajaţi care, deşi au un loc de muncă, trăiesc în sărăcie extremă, afirmă sociologul. „Aproximativ 4 milioane de români trăiesc în deprivare materială severă. Peste aceste lucruri mai adăugăm şi faptul că, în ultimii 10 ani, vârsta mediană, indicatorul prin care verificăm îmbătrânirea populaţiei, a crescut cu aproximativ doi ani, până la 44 de ani”, a adăugat Gelu Duminică.

    Astfel, România viitorului va arăta cu totul şi cu totul altfel, nu viitorul de peste 100 de ani, ci viitorul imediat. Peste zece – douăzeci de ani, populaţia României va fi de 15 milioane de locuitori, iar vârsta mediană va fi la 51 de ani, ceea ce înseamnă că angajatorii nu vor mai găsi forţa de muncă decât dacă o aduc din afară şi/sau dacă investesc în aşa-numitele zone vulnerabile în momentul de faţă. „Zonele vulnerabile din România în momentul de faţă sunt mediul rural şi comunităţile cu rromi, unde încă avem o natalitate relativ bună. Însă toate cifrele despre care vorbeam mai devreme vin din aceste medii, astfel că ne întrebăm ce fel de forţă de muncă white collar, blue collar sau altă tipologie vom avea peste 10 ani şi ce trebuie să facem noi astfel încât lucrurile să se întrepătrundă”, afirmă Gelu Duminică.

    „Schimbarea trebuie să înceapă cu noi şi să ne dăm seama că societatea în care trăim şi cea a viitorului nu mai au nicio legătură cu societatea în care am trăit noi. Lumea se schimbă. De asemenea, trebuie să oferim oamenilor nevoie de apartenenţă. Nevoia de apartenenţă înseamnă respect.”

    Gelu Duminică, sociolog

     

     

    Ca să atragă noua generaţie de angajaţi, adaugă el, companiile trebuie să le ofere şi altceva în afară de salarii şi bonuri de masă. Foarte mulţi din generaţia aceasta actuală se uită şi la valori, norme şi atitudini ale companiei, la ce promovează compania. „Astfel, schimbarea trebuie să înceapă cu noi şi să ne dăm seama că societatea în care trăim şi cea a viitorului nu mai au nicio legătură cu societatea în care am trăit noi. Lumea se schimbă. De asemenea, trebuie să oferim oamenilor nevoie de apartenenţă. Nevoia de apartenenţă înseamnă respect”, detaliază sociologul.

    Mai mult, angajatorii nu trebuie să trateze angajaţii ca pe un tot pentru că ei sunt foarte diverşi.

    „Empatia, bunătatea, se materializează inclusiv în momentul în care angajatorul vine şi-ţi spune că te înţelege, că îţi este alături, ia-ţi o zi liberă, dar cumva trebuie să facem şi cu acel raport. Astfel se creează încredere între tine şi angajat. Compania nu poate exista fără angajaţi, iar angajatul nu poate exista fără companie, însă ideal ar fi să înţelegem că împreună ne dezvoltăm sau descreştem”, spune Gelu Duminică.

    Astfel, companiile trebuie să înceapă să investească şi mai mult în zona aceasta socio-emoţională decât în productivitate, care nu vine decât dacă omul este fericit, dintr-un concept care se numeşte stare de bine la locul de muncă. „Starea de bine nu o ai doar când ai salariul mare, ci starea de bine o ai şi când viaţa ta privată este înţeleasă de către locul tău de muncă, când ţi se acordă un răgaz, puţin sprijin, astfel încât să poţi să echilibrezi cele două paliere în care tu exişti. Nu există burnout doar la muncă, ci doar burnout, unul în care eşti sfâşiat în toate palierele vieţii tale”, a concluzionat sociologul.

  • Opinie Dragoş Damian, CEO Terapia: Ionuţ Dumitru, fără a stăvili deşertul demografic prin acţiuni care să înceapă imediat, nu va mai rămâne în 20 de ani nimeni care să se ocupe de convergenţa internă, de echilibrele macroeconomice sau să muncească

    Cred ca toata lumea stie ca avem vreo cateva orase in 2023 iar restul tarii este blocata in 2000. Asta este convergenta interna. Sau ca o economie bazata pe consum de bunuri si servicii importate nu are cum sa aduca nici o urma de echilibru macroeconomic.

    Dar cand incep sa vorbeasca finantistii despre reforma pietei muncii si demografie inseamna ca suntem rau in picaj. A vorbit de cateva ori profesorul Daniel Daianu, a vorbit odata apasat guvernatorul Mugur Isarescu anul trecut in mai, acum Ionut Dumitru trece subiectul pe lista scurta a directiilor de actiune pentru crestere economica sustenabila.

    Sa lasam recensamantul deoparte, stim cu totii ca nu sunt 19.053.815 romani in tara, sunt probabil 15-16 milioane, dar nimeni nu are statistica asta. E mai rau decat de imaginam, daca ne uitam la patru  evenimente critice, sporul natural negativ, dorinta de neoprit a zoomerilor de a pleca din tara, lipsa de “white collar” in industria de prelucrare (asta daca vrem sa industrializam Romania ca sa reducem din deficite) si iesirea la pensie incepand cu 2035 a peste 4 milioane de decretei.

    Ionut Dumitru, dupa cum merg lucrurile, in 2045 cand vei iesi la pensie, daca vor mai fi 10 milioane de romani ramasi in tara. Sa ne mai gandim la asta. Si ca sa oprim desertificarea, sa incepem prin a remedia cele 10 puncte de mai jos.

    1. 10.000 de cautari / luna in 2022 pe site-urile de specialitate pentru job-uri in strainatate. Nu exista date statistice exacte privind numarul romanilor din strainatate, sursele guvernamentale estimeaza ca intre 5,7 si 8,1 milioane de romani traiesc si muncesc in strainatate.
    2. Conform unui studiu efectuat in 2021 de think-tank-ul ReThink Romania circa 700 de mii de romani – aproximativ 3% din populatia tarii – isi doreau sa plece din tara in 2022, tentatia pentru a emigra fiind mai mare in randul tinerilor intre 16 si 24 de ani.
    3. Procentul de NEET (tineri care nu sunt intr-o forma de educatie, instructie sau in campul muncii) este in 2021 al doilea cel mai mare din Uniunea Europeana, 23%, si mult peste media europeana de circa 15%. Informatie proaspata, din 2023, unul din trei elevi nu termina 8 clase primare.
    4. Eurostat indica un grad de literatie digitala in Romania de circa 30% in populatia generala in 2021, cifra care ne situeaza pe ultimul loc in UE.
    5. In trei ani, 2019-2021, Romania a pierdut aproape 900.000 de suflete, multe in floarea varstei si cu putere de munca. CIA Fact book 2022 ne da pe locul secund in lume la rata mortalitatii, 15,26% de decese la mia de locuitori.
    6. Datele statistice ale ANOFM din august 2022 arata circa 42.000 de locuri de munca disponibile la nivel national. Asta in vreme ce in constructii angajatorii declara ca au nevoie de 500 de mii de muncitori, in IT de cel putin 25 de mii iar in industrie de 50 de mii.
    7. Demn de semnalat ca si caz aparte, Romania are nevoie de 600 de mii de ingineri pentru urmatorii 10 ani, conform analizelor Universitatii Politehnice din Bucuresti. Facultatile pot produce doar 8 mii pe an, dintre care multi aleg sa plece din tara.
    8. Datele dintr-o analiza a PwC efectuata inainte de pandemie, in 2019, arata ca Romania pierde anual din cauza deficitului de personal calificat 3,7% din PIB, circa 35 miliarde de lei. Statistici guvernamentale estimau ca se pierdusera in 2017 circa 90 miliarde de lei datorita muncii la negru.
    9. Pentru 2022 Romania a suplimentat pana la 100 de mii contingentul muncitorilor din afara UE care sa vina sa ocupe locurile disponibile in meserii necalificate. Urmeaza fara indoiala si joburile calificate. Nevoia de muncitori este enorma in UE, Germania are un deficit de 400 de mii de muncitori doar in industrie.
    10. Peste exact 10 ani aproximativ 4,5 milioane de decretei incep sa iasa la pensie – cei care or mai apuca – lasand piata muncii intr-o situatie foarte grava si aruncand sistemul de pensii in colaps

     

  • BRAND STORY. Cum îi urezi „Bun venit!” angajatului în noua eră a muncii

    Prezentă de cinci ani pe plan local, platforma de tranzacţionare online CAPEX.com şi-a dezvoltat o cultură axată pe expertiză, inovare, performanţă, învăţare continuă, ambiţie şi crearea unei comunităţi căreia angajaţii să simtă că îi aparţin. În sprijinul acestei strategii, compania a decis să apeleze şi la serviciile de employer branding şi employee experience oferite de Exploratist, având ca rezultat un proces de onboarding personalizat, care evidenţiază importanţa noilor membri ai echipei în primul rând ca OAMENI, şi nu doar ca resurse umane. Ce implică un astfel de program?

    „Prin programul de onboarding ne-am dorit să aducem împreună latura umană şi tehnologia, prin automatizarea taskurilor de rutină. Prin urmare, în prima săptămână le facilităm cunoaşterea – colegilor, managerilor, spaţiului de lucru, elementelor reprezentative pentru structura organizaţională, toate acestea cu ajutorul unui ghid (buddy) cu care noul nostru coleg face cunoştinţă în prima zi şi care îi va rămâne alături pe tot parcusul procesului de onboarding”, descrie Cătălina Bădici, Head of HR, CAPEX.com, prima etapă a acestuia.

    Ulterior, în săptămânile ce urmează, angajaţii noi sunt familiarizaţi cu tot ceea ce înseamnă sistemele şi programele de lucru ale companiei, inclusiv platformele pentru evaluare, compensations & benefits ori security training. „Ne dorim ca acest suport să acţioneze precum o busolă pentru fiecare angajat care face primii paşi în cadrul companiei noastre. Suntem conştienţi că pot exista greşeli sau neclarităţi la început, de aceea noi încurajăm activ adresarea întrebărilor: vrem să fim deranjaţi, ca să spun aşa, pentru că, până la urmă, doar aşa putem afla răspunsuri: întrebând.”

    Parteneriatul cu Exploratist a fost ales în baza unui set de valori comune. „Pentru noi, partenerul potrivit este unul care corespunde viziunii pe care o avem şi anume orientare către investiţia în angajaţi, tehnologie, educaţie şi muncă susţinută. Ne-am bucurat să regăsim în colaborarea cu echipa Exploratist toate aceste elemente, alături de expertiza necesară derulării unui proiect atât de ambiţios şi de amplu.” Cât priveşte echipa CAPEX.com, cu toate că în general sunt cooptaţi toţi membrii acesteia, pentru acest program organizatorii desemnaţi au fost reprezentanţii departamentelor de HR, Project Management, Operations, Customer Support şi Administrativ.

    „Pasiunea echipei CAPEX.com pentru performanţă şi inovaţie este un teren fertil pentru expertiza Exploratist şi ne-a oferit posibilitatea de a propune şi implementa idei noi, soluţii autentice şi originale, care să susţină o calitate a experienţei angajaţilor aflată în linie cu cultura companiei şi să creeze sinergiile necesare îndeplinirii obiectivelor tot mai ambiţioase ale organizaţiei”, spune Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist.

     

    „Pasiunea echipei CAPEX.com pentru performanţă şi inovaţie este un teren fertil pentru expertiza Exploratist şi ne-a oferit posibilitatea de a propune şi implementa idei noi, soluţii autentice şi originale, care să susţină o calitate a experienţei angajaţilor aflată în linie cu cultura companiei şi să creeze sinergiile necesare îndeplinirii obiectivelor tot mai ambiţioase ale organizaţiei.”

    Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist

    Baza performanţei: munca în echipă, competitivitatea, adaptabilitatea şi autonomia

    Cătălina Bădici spune că Employee Value Proposition-ul CAPEX.com a pornit, practic, din dorinţa de a sublinia cât mai bine valorile care definesc echipa. „Totodată, ne-am propus să încurajăm astfel o cultură ce implică aportul fiecărui angajat în parte. Ne dorim ca ideile lor, activităţile dar şi proiectele în care sunt angrenaţi să continue să aducă plusvaloare organizaţiei noastre, ca până acum. Challenge yourself, challenge the future este atitudinea şi stilul nostru şi nu doar un motto.” Potrivit ei, echipa CAPEX.com e propulsată de curiozitate, adaptabilitate şi rezilienţă, competitivitate, autonomie şi lucru în echipă, „şi tocmai de aceea ne-am decis să încurajăm un employee-experience cât mai apropiat acestor valori. Susţinem în mod continuu această experienţă prin programe work-life-balance orientate către posibilitatea lucrului de acasă, traininguri dedicate pentru pregătirea şi evoluţia în cadrul companiei cât şi evenimente periodice de wellcare”. Pentru echipa CAPEX.com, Cătălina Bădici spune că principalele elemente aşezate la baza EVP-ului companiei sunt munca în echipă, competitivitatea, adaptabilitea şi autonomia. „Acesta ar trebui să unească echipele, să elimine neclarităţile, nelămuririle, dubiile şi să facă loc unei comunicări clare şi directe între angajaţi.” Employee Value Proposition-ul companiei este structurat astfel pe patru piloni: Global Career Evolution, Professional Hyper Growth, Connecting & Belonging şi Reward & Recognition.

    „Când sunt conectate printr-o abordare holistică, sistematică şi creativă EVP-ul si procesul de onboarding devin instrumente strategice de employee experience şi de employer branding. Acestea contribuie în mod esenţial la crearea unui mediu de lucru pozitiv, la formarea în organizaţie a unei comunităţi bazate pe un sentiment de apartenenţă şi aderare la valori comune, cu efect asupra atragerii de talente, a retenţiei angajaţilor şi, implicit, asupra nivelului lor de implicare, creativitate şi dedicare”, susţine Mirela Tănase.

  • Câţi lei vei primi pensie la bătrâneţe, dacă nu ai muncit o zi în viaţa ta

    Începând cu 1 ianuarie 2023, mai multe venituri au fost majorate, potrivit unei Ordonanţei de Urgenţă care a stabilit creşterea veniturilor românilor, mai ales a celor vulnerabili.

    OUG stabileşte că punctul de pensie a ajuns de la 1 ianuarie la valoarea de 1.785 de lei, iar, începând cu 2024, această valoare se va majora cu rata medie anuală a inflaţiei, plus 50% din creşterea reală a câştigului salarial mediu brut realizat.

    Documentul prezintă în detaliu toate măsurile prevăzute pentru 2023, de la creşterea punctului de pensie, la ajutoarele acordate de stat pentru persoanele cu venituri mici, inclusiv la plata facturilor la energie.

    Valoarea punctului de pensie se majorează de la 1.586 la 1.785 lei

    De asemenea, indemnizaţia socială pentru pensionari (pensia minimă garantată de stat) este stabilită la 1.125 lei şi este prevăzută acordarea unui ajutor financiar pensionarilor sistemului public de pensii.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • O nouă problemă mondială sperie toate guvernele lumii, care încă nu au nicio soluţie pentru aceasta, iar în viitor lucrurile se vor tot înrăutăţi

    Societăţi şi companii, guverne, executivi şi investitori deopotrivă au în faţă o criză a îmbătrânirii. Pe măsură ce longevitatea creşte, numărul bătrânilor sau al persoanelor în vârstă tinde să crească în comparaţie cu cel al tinerilor. Iar această problemă pare că nu are graniţe.

    Politica de frânare a înmulţirii populaţiei a afectat China. În Franţa, zeci de mii de muncitori au protestat zile de-a rândul împotriva reformelor din sistemul de pensii – guvernul vrea vârsta de pensionare majorată cu doar doi ani, şi nu dintr-o dată, însă oamenii se tem că astfel vor fi expuşi mai mult la discriminarea de vârstă. Se tem că dacă sunt prea bătrâni nicio companie din Franţa nu-i va mai angaja.

    Într-o societate îmbătrânită, cea mai mare parte din alegători tind să fie conservatori, cu preferinţe electorale adesea opuse intereselor tinerilor. Apare polarizarea politică. Ce construieşte unul dărâmă celălalt. Prin urmare, politicienii, guvernele, cei care fac legi, cei care conduc băncile centrale şi liderii din afaceri trebuie să regândească politicile pentru oamenii în vârstă, scrie The New York Times.

    Unde suntem acum? La nivel global, doar 7% din oameni au peste 65 de ani. În următoarele câteva decenii, ponderea va creşte de trei ori. Vor fi mai mulţi bătrâni în comparaţie cu tinerii. Din fericire, progresul în materie de medicină şi nivel de trai face ca oamenii să trăiască din ce în ce mai mult. Din nefericire pentru guverne şi companiile care plătesc pensii, acest lucru înseamnă mai mulţi bani de dat pentru pensionari. Unde vom fi? Un copil care astăzi are cinci ani va ajunge mult mai departe decât noi.

    În cele mai bogate naţiuni, mai mult de jumătate dintre aceşti oameni vor trăi până la cel puţin 100 de ani, după cum se aşteaptă Centrul Stanford pentru Longevitate. O societate plină de centenari reprezintă o provocare profundă pentru economiile avansate ale lumii şi pentru multe dintre companii: cum te adaptezi la o lume mai bătrână şi cum plăteşti pentru inevitabila bombă cu ceas a pensiilor care ticăie în fundal pe măsură ce acest grup  de viitori superbătrâni se apropie de vârsta de pensionare? După cum spune centrul Stanford: „Viaţa până la 100 de ani şi mai departe este aici.

    Dar nu suntem pregătiţi”. În lumea reală, efectul îngrijorărilor cu privire la paradoxul vieţii lungi a fost pe deplin observat în Franţa – grevele şi protestele la nivel naţional au blocat ţara după încercarea profund nepopulară a guvernului de a schimba regulile de pensionare; în China, autorităţile au raportat o populaţie în scădere pentru prima dată în şase decenii; iar la Forumul Economic Mondial (WEF) de la Davos, din Elveţia, liderii de afaceri şi factorii de decizie politică s-au confruntat cu consecinţele acestei probleme demografice.

    În Franţa (speranţa de viaţă: 82 de ani), muncitorii şi studenţii au ieşit în stradă pentru a protesta împotriva impulsului preşedintelui Emmanuel Macron de a revizui sistemul de pensii şi de a ridica vârsta minimă de pensionare de la 62 de ani la 64 de ani până în 2030, o încercare de a îmblânzi costurile în creştere cu asistenţa socială. (În Statele Unite, unde speranţa de viaţă este de 77 de ani, vârsta obişnuită de pensionare este de 67 de ani, dar angajaţii pot începe să colecteze prestaţii de securitate socială de la 62 de ani încolo.) Franţa cheltuieşte puţin peste 14% din PIB pe pensii, una dintre cele mai mari rate din grupul de ţări bogate care compun Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

    „Trebuie să muncim mai mult”, a spus Macron într-un discurs de Anul Nou, pentru a „transmite copiilor noştri un model social corect şi durabil, pentru că doar astfel va fi credibil şi finanţat pe termen lung”. Situaţia este mai sumbră în China (speranţa de viaţă: 78 de ani), care se confruntă cu scăderea populaţiei. Un motiv: costă mai mult să creşti un copil în anumite părţi ale Chinei decât în Statele Unite, o realitate care împinge familiile şi femeile cu carieră să aleagă să nu aibă copii (în ciuda mai multor stimulente guvernamentale pronatalitate).

    Impactul nu prea îndepărtat: o penurie de muncitori ar putea pune în pericol creşterea economică şi ar putea distruge capacitatea Beijingului de a strânge fonduri suficiente prin impozitarea populaţiei mai tinere, active, necesare pentru a susţine cea mai numeroasă populaţie de pensionari de pe planetă. Agenţia de evaluare financiară S&P Global vede semne de avertizare asemănătoare cu cele din China şi Franţa în întreaga lume. Ratele scăzute de fertilitate, finanţele publice în dificultate şi creşterea ratelor dobânzilor combinate cu speranţa de viaţă mai lungă creează o „criză globală a îmbătrânirii”.

    Dacă ţările nu încep „acţiuni politice serioase pentru a reduce cheltuielile legate de vârstă”, scriu analiştii de la Standard & Poor’s Samuel Tilleray şi Marko Mrsnik, ar putea urma o avalanşă de ratinguri nedorite alimentate de longevitate, crescând şi mai mult costurile pentru viitoarele generatii. „Puţin peste jumătate din cele 81 de ratinguri suverane pe care le-am analizat ar avea valori de credit pe care le asociem cu gradele speculative (BBĂ sau mai jos) până în 2060.”

    Cititi aici materialul integral

  • De ce atât de mulţi angajaţi din România au relaţii amoroase la locul de muncă

    Un loc de muncă este caracterizat, de cele mai multe ori, de rigori, norme bine stabilite şi un comportament obiectiv manifestat faţă de toţi angajaţii. Pe de altă parte, dragostea presupune exact opusul: o preferinţă iraţională pentru o persoană în defavoarea alteia şi un comportament haotic, fără rigori. Ce se întâmplă când cele două universuri se întâlnesc?

    În mod normal, aş fi început un astfel de articol cu un exemplu de caz relevant pentru temă, însă, imediat ce am început să mă gândesc la găsirea unuia, au început să mi se ciocnească în minte poveşti de la locurile de muncă ale tuturor prietenilor mei. Toţi sunt familiarizaţi cu genul acesta de relaţii, fiind fie implicaţi direct într-o astfel de situaţie, ca martori, fie uneori, ca  victime colaterale ale unei relaţii la birou. ”Aş fi putut să am 100 de relaţii la birou – hai, poate nu chiar 100, da’ 90 sigur da“, îmi spune când am adus vorba despre acest subiect un prieten, angajatul unei multinaţionale, care lucrează de 15 ani în aceeaşi companie. ”

    Chiar directoarea de resurse umane are o astfel de relaţie acum. Pleacă de la birou la intervale de timp diferite faţă de un coleg; însă el o aşteaptă cu maşina în apropierea biroului. Un alt coleg şi-a luat concediu concomitent cu o colegă care şi-a luat concediu medical – problema e că, fiind în acelaşi departament, cei rămaşi trebuie să se ocupe acum de munca amândurora“, îmi povesteşte amicul meu, angajat într-o companie cu circa 2.000 de oameni răspândiţi la nivel naţional.

    Chiar dacă, în majoritatea cazurilor, o astfel de relaţie nu este dezvăluită de cei implicaţi, de cele mai multe ori semnele sunt evidente pentru restul angajaţilor, iar ”discuţiile“ de la ţigară sau de la pauza de prânz se concentrează în jurul acestora – chiar mai mult poate decât în cazul în care actorii implicaţi ar fi ales transparentizarea relaţiei lor. Amicul meu spune că ”din principiu“ nu a cedat unei astfel de tentaţii; cele mai multe studii spun însă că oamenii mint în ceea ce priveşte relaţiile la birou chiar mai mult decât în legătură cu cantităţile de alcool consumate.

    Fenomenul este unul global – situaţiile de acest tip sunt deopotrivă comune pe piaţa locală, cât şi în alte părţi ale globului. Statisticile internaţionale citate de Financial Times arată că două treimi dintre angajaţi au avut o relaţie cu un coleg de muncă la un moment dat, 1 din 10 cu un şef, iar un sfert dintre angajaţi şi-au cunoscut partenerii în birou. în România, un studiu publicat anul trecut de platforma de recrutare eJobs spune că mai mult de 56% dintre români au avut o relaţie la locul de muncă. Dintre acestea, 45% au fost relaţii serioase, de lungă durată, în timp ce pentru 11% dintre ei a fost doar o aventură. Mai mult, 25% dintre cei care au avut o relaţie la locul de muncă au ajuns la altar cu colegul sau colega de birou, ponderea fiind mai mare în rândul femeilor – 28%, în timp ce la bărbaţi aceasta a fost de 20%.
    ”Este o realitate cotidiană. Eu consider că procentul este chiar mai mare decât atât“, consideră psihoterapeutul Constantin Cornea; iar spusele lui pot fi justificate de faptul că majoritatea celor care au o astfel de relaţie nu sunt dispuşi să recunoască. Psihoterapeutul clasifică aceste relaţii în mai multe categorii: relaţiile din interes, care se nasc pentru a păstra un post sau pentru a avansa; relaţii bazate pe sex, în care doi colegi îşi îndeplinesc fantasmele; relaţii care merg în paralel cu cele oficiale ori relaţii care se consumă dramatic, provocând concedierea unuia dintre cei doi, dacă nu pleacă din companie de bună voie.

    Din punctul de vedere al psihoterapeutului, explicaţia pentru care se ajunge, de cele mai multe ori, la relaţii amoroase la locul de muncă este simplă şi se leagă mai ales de timpul petrecut la birou. ”La serviciu omul îşi petrece cel mai mult timp, se comportă şi se îmbracă cel mai bine, iar aceste elemente îl fac uşor de identificat şi eventual de dorit de o colegă. |n mintea colegei se vor bate două imagini: eventual a soţului şi a colegului. Cu soţul, odată cu trecerea timpului, nu mai are foarte multe în comun, ba, din contră, s-au dezvoltat diferit de când s-au căsătorit, iar acum au viziuni diferite faţă de viaţă.“ Pe de altă parte, cu un coleg dezvoltă un alt tip de relaţie. ”Cu colegul se ajută, se sprijină şi comunică mai uşor. Colegul este mereu disponibil şi dispus să ajute, pe când soţul tinde doar să reproşeze. Colegul complimentează modul în care se îmbracă, coafează sau comunică. Iar soţul este de cele mai multe ori nepăsător şi nu remarcă schimbările pe care le face, hainele pe care şi le cumpără“, descrie psihoterapeutul motivele pentru care, de multe ori, relaţiile la birou se întâmplă în cazul angajaţilor căsătoriţi.

    Vorbind la modul general, atractivitatea de la birou se leagă de apropierea de un comportament ideal în acest cadru al angajaţilor. ”|n fond, la serviciu, oamenii arată şi se comportă în general cât mai aproape de o formulă ideală. Pentru că vor să îşi păstreze jobul sau să îşi construiască o carieră. Şi din acest motiv nu îşi permit să aibă comportamente incorecte“, explică el motivele pentru care relaţiile dintre colegi sunt atât de des întâlnite.

    CITITI AICI MATERILAUL INTEGRAL 

  • O nouă problemă mondială sperie toate guvernele lumii, care încă nu au nicio soluţie pentru aceasta, iar în viitor lucrurile se vor tot înrăutăţi

    Societăţi şi companii, guverne, executivi şi investitori deopotrivă au în faţă o criză a îmbătrânirii. Pe măsură ce longevitatea creşte, numărul bătrânilor sau al persoanelor în vârstă tinde să crească în comparaţie cu cel al tinerilor. Iar această problemă pare că nu are graniţe.

    Politica de frânare a înmulţirii populaţiei a afectat China. În Franţa, zeci de mii de muncitori au protestat zile de-a rândul împotriva reformelor din sistemul de pensii – guvernul vrea vârsta de pensionare majorată cu doar doi ani, şi nu dintr-o dată, însă oamenii se tem că astfel vor fi expuşi mai mult la discriminarea de vârstă. Se tem că dacă sunt prea bătrâni nicio companie din Franţa nu-i va mai angaja.

    Într-o societate îmbătrânită, cea mai mare parte din alegători tind să fie conservatori, cu preferinţe electorale adesea opuse intereselor tinerilor. Apare polarizarea politică. Ce construieşte unul dărâmă celălalt. Prin urmare, politicienii, guvernele, cei care fac legi, cei care conduc băncile centrale şi liderii din afaceri trebuie să regândească politicile pentru oamenii în vârstă, scrie The New York Times.

    Unde suntem acum? La nivel global, doar 7% din oameni au peste 65 de ani. În următoarele câteva decenii, ponderea va creşte de trei ori. Vor fi mai mulţi bătrâni în comparaţie cu tinerii. Din fericire, progresul în materie de medicină şi nivel de trai face ca oamenii să trăiască din ce în ce mai mult. Din nefericire pentru guverne şi companiile care plătesc pensii, acest lucru înseamnă mai mulţi bani de dat pentru pensionari. Unde vom fi? Un copil care astăzi are cinci ani va ajunge mult mai departe decât noi.

    În cele mai bogate naţiuni, mai mult de jumătate dintre aceşti oameni vor trăi până la cel puţin 100 de ani, după cum se aşteaptă Centrul Stanford pentru Longevitate. O societate plină de centenari reprezintă o provocare profundă pentru economiile avansate ale lumii şi pentru multe dintre companii: cum te adaptezi la o lume mai bătrână şi cum plăteşti pentru inevitabila bombă cu ceas a pensiilor care ticăie în fundal pe măsură ce acest grup  de viitori superbătrâni se apropie de vârsta de pensionare? După cum spune centrul Stanford: „Viaţa până la 100 de ani şi mai departe este aici.

    Dar nu suntem pregătiţi”. În lumea reală, efectul îngrijorărilor cu privire la paradoxul vieţii lungi a fost pe deplin observat în Franţa – grevele şi protestele la nivel naţional au blocat ţara după încercarea profund nepopulară a guvernului de a schimba regulile de pensionare; în China, autorităţile au raportat o populaţie în scădere pentru prima dată în şase decenii; iar la Forumul Economic Mondial (WEF) de la Davos, din Elveţia, liderii de afaceri şi factorii de decizie politică s-au confruntat cu consecinţele acestei probleme demografice.

    În Franţa (speranţa de viaţă: 82 de ani), muncitorii şi studenţii au ieşit în stradă pentru a protesta împotriva impulsului preşedintelui Emmanuel Macron de a revizui sistemul de pensii şi de a ridica vârsta minimă de pensionare de la 62 de ani la 64 de ani până în 2030, o încercare de a îmblânzi costurile în creştere cu asistenţa socială. (În Statele Unite, unde speranţa de viaţă este de 77 de ani, vârsta obişnuită de pensionare este de 67 de ani, dar angajaţii pot începe să colecteze prestaţii de securitate socială de la 62 de ani încolo.) Franţa cheltuieşte puţin peste 14% din PIB pe pensii, una dintre cele mai mari rate din grupul de ţări bogate care compun Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

    „Trebuie să muncim mai mult”, a spus Macron într-un discurs de Anul Nou, pentru a „transmite copiilor noştri un model social corect şi durabil, pentru că doar astfel va fi credibil şi finanţat pe termen lung”. Situaţia este mai sumbră în China (speranţa de viaţă: 78 de ani), care se confruntă cu scăderea populaţiei. Un motiv: costă mai mult să creşti un copil în anumite părţi ale Chinei decât în Statele Unite, o realitate care împinge familiile şi femeile cu carieră să aleagă să nu aibă copii (în ciuda mai multor stimulente guvernamentale pronatalitate).

    Impactul nu prea îndepărtat: o penurie de muncitori ar putea pune în pericol creşterea economică şi ar putea distruge capacitatea Beijingului de a strânge fonduri suficiente prin impozitarea populaţiei mai tinere, active, necesare pentru a susţine cea mai numeroasă populaţie de pensionari de pe planetă. Agenţia de evaluare financiară S&P Global vede semne de avertizare asemănătoare cu cele din China şi Franţa în întreaga lume. Ratele scăzute de fertilitate, finanţele publice în dificultate şi creşterea ratelor dobânzilor combinate cu speranţa de viaţă mai lungă creează o „criză globală a îmbătrânirii”.

    Dacă ţările nu încep „acţiuni politice serioase pentru a reduce cheltuielile legate de vârstă”, scriu analiştii de la Standard & Poor’s Samuel Tilleray şi Marko Mrsnik, ar putea urma o avalanşă de ratinguri nedorite alimentate de longevitate, crescând şi mai mult costurile pentru viitoarele generatii. „Puţin peste jumătate din cele 81 de ratinguri suverane pe care le-am analizat ar avea valori de credit pe care le asociem cu gradele speculative (BBĂ sau mai jos) până în 2060.”

    La Forumul Economic Mondial, organizatorii au făcut tot posibilul să schimbe povestea sumbră despre îmbătrânire. Discuţiile despre bombe cu ceas sau despre un „tsunami argintiu” au fost înlocuite cu dezbateri la nivel înalt despre ceea ce WEF numeşte „economia longevităţii”. O temă centrală: dacă vom trăi mai mult, va trebui să ajustăm unele obiective de viaţă şi să muncim mai mult. Darryl White, directorul executiv al băncii canadiane BMO, crede că societatea trebuie să ia în considerare alte repere pentru a-şi ghida viaţa. „Pentru început, trebuie să renunţăm la cadrul mai întâi şcoală – apoi muncă – apoi pensionare. Viaţa nu este liniară”, a spus el la o dezbatere despre supraîmbătrânire. „Aş putea decide că vreau să încep să lucrez mai devreme. Aş putea decide că vreau să mă retrag mai târziu. Aş putea decide că vreau să am diferite angajamente faţă de cariera mea pe măsură ce mă reinventez.” Îmbunătăţirea competenţelor şi recalificarea sunt importante pentru această strategie, o obligaţie de a investi care va trebui să fie împărtăşită de angajaţi, angajatori şi guverne. Partea pozitivă: WEF a calculat că prin îmbunătăţirea accesului la recalificare şi la învăţarea pe tot parcursul vieţii productivitatea la locul de muncă ar creşte şi ar adăuga 8.300 miliarde de dolari la economia globală până în 2030. A da angajaţilor oportunitatea şi resursele de a lucra cu mult peste vârsta de pensionare este benefic pentru societate şi companii, a spus Lynda Gratton, profesor de practică managerială la London Business School şi coautor al cărţii „Viaţa de 100 de ani: a trăi şi a munci în epoca longevităţii.” „Ştim că atunci când oamenii au încetat să mai lucreze după ce au împlinit 60 de ani, capitalul lor social s-a deteriorat, reţelele lor se deteriorează. Nu mai sunt atât de activi din punct de vedere cognitiv”, a explicat ea. În plus, o perioadă mai lungă la locul de muncă le-ar ajuta finanţele personale, ceea ce ar reduce presiunea asupra sistemului de pensii. Discriminarea în funcţie de vârstă, a spus ea, este din ce în ce mai răspândită în lumea corporativă şi asta ar putea afecta productivitatea corporativă. „Aş dori să văd corporaţiile trase la răspundere pentru discriminarea în funcţie de vârstă, aşa cum sunt pentru orice altă formă de discriminare”, a spus Lynda.

     

    „Aş dori ca firmele să raporteze câţi angajaţi au pe categorii de vârstă, astfel încât să ştim cine angajează şi cine nu oameni în vârstă de 60 şi 70 de ani.”

    O astfel de măsură, crede ea, ar face presiuni asupra conducerii să recruteze dintr-un bazin de talente mai larg. Şi companiile ar vedea beneficiile unor locuri de muncă multigeneraţionale.

    Tinerii care se chinuie să-şi clădească o carieră ar putea dori să vadă şi astfel de date publicate de companii. Noura Berrouba, preşedintele Consiliului Naţional al Organizaţiilor de Tineret Suedeze, a spus la Davos că discriminarea de vârstă afectează perspectivele de angajare ale bătrânilor şi tinerilor deopotrivă.

    „Dacă suntem sinceri, felul în care curba noastră demografică se îndoaie va fi o povară uriaşă pentru tânăra generaţie”, a exlicat ea. Ea a propus o politică fiscală mai progresivă, salarii mai echitabile şi mai mult control al guvernanţei corporative pentru a se asigura că intră suficienţi bani în cufărul colectiv pentru a deschide cât mai multor oameni acces la securitate socială.

    Berrouba sugerează, de asemenea, că locurile de muncă trebuie să întărească legăturile dintre angajaţii mai tineri şi cei în vârstă. „Dacă oamenii trăiesc mai mult – sperăm că şi o viaţă mai echitabilă – trebuie să ne asigurăm că solidaritatea intergeneraţională face parte din asta”, a spus ea. „Mulţi tineri simt că solidaritatea intergeneraţională merge într-o singură direcţie. Se duce de la tineri la bătrâni, dar nu merge în cealaltă direcţie.”

    Guvernele au făcut schimbări constante în politicile naţionale de pensionare în ultimii ani. În statele OCDE media vârstelor minime de pensionare este de 62,5 ani, dar va ajunge până la 64 de ani în următorii ani, deoarece un număr de ţări, inclusiv Danemarca, Olanda, Belgia şi Suedia, vor creşte vârsta minimă de pensionare pentru a corespunde creşterii speranţei de viaţă.

    Hervé Boulhol, economist la OCDE specializat în pensii, se zburleşte la ideea că îmbătrânirea este o  bombă cu ceas care ameninţă cele mai mari economii ale lumii. Însă el vede a  fi un risc dacă factorii de decizie şi liderii de afaceri nu reuşesc să abordeze problema.
    „Într-adevăr, ceasul ticăie”, a avertizat el.