BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Cătălin Olteanu, director general FM România

    Cu o investiţie de 20 de milioane de euro, operatorul a început construcţia celei de-a treia platforme logistice din România într-un spaţiu de 80.000 de metri pătraţi, în Dragomireşti, judeţul Ilfov, după ce anul trecut compania a extins depozitul de la Petreşti, Argeş, cu 10.000 mp, o investiţie de aproximativ 5 milioane de euro. Executivul a intrat în echipa FM Logistic în 2006, pe poziţia de manager de transport, după care a urcat până la cea  de manager regional pentru operaţiunile de la Timişoara, oraşul său natal.

    Înainte de a lucra la FM Logistic, Olteanu a dobândit experienţă în mai multe domenii, fiind, de pildă, inginer proiectant în industria de armanent sau manager de marketing în zona managementului de programe. Ultimul său loc de muncă înainte de FM Logistic a fost în cadrul companiei Solectron România. Directorul FM Logistic se declară pasionat de schi, de plimbările cu bicicleta şi de înot, afirmând că „sportul ajută la deconectare. După o săptămână de şedinţe multiple, nervi nervoşi, negocieri, cifre şi altele, când înot sunt doar eu cu mine”.

    Ca o regulă pe care o aplică atât în viaţa profesională, cât şi în hobby, Cătălin Olteanu consideră etica drept cea mai importantă constantă.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Francois Coste, director general Groupama Asigurări

    Experienţa sa profesională include munca în companii precum Michelin (1982-1999) şi AXA (1999-2012). Anul acesta, a fost reales preşedinte al Camerei Franceze de Comerţ şi Industrie din România (CCIFER).

    Am putea spune despre François Coste că este specializat în pieţele emergente, cea mai mare parte a parcursului său profesional desfăşurându-se nu numai în Europa, ci şi în Asia sau Africa. De-a lungul carierei a ocupat poziţii ca director financiar, director IT şi director regional de operaţiuni.

    Groupama a înregistrat în 2016 prime brute subscrise de 932 mil. lei şi ocupă locul patru în topul asigurătorilor, potrivit celor mai recente informaţii publicate de ASF. Compania a intrat pe piaţă în 2007, prin achiziţia BT Asigurări, iar în primăvara lui 2008 a achiziţionat şi Asiban, în urma unei tranzacţii record de 350 de milioane de euro. Brandul este însă pe piaţă din 2009, anul în care cele două companii achiziţionate au fuzionat.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Dragoş Damian, director general Terapia Ranbaxy

    Executivul a revenit în cadrul companiei după doi ani în care a ocupat poziţia de director general al Zentiva, alt mare producător de generice.

    Dragoş Damian a absolvit Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca şi şi-a început cariera în industria farmaceutică în 1993, în cadrul companiei Roche, unde a promovat rapid până la poziţia de medical manager. Între 1999 şi 2004 a avansat din postura de country manager conducând reprezentanţa Menarini/Berlin Chemie, apoi a fost cooptat de Terapia, unde a ocupat pe rând poziţia de director comercial, respectiv CEO, odată cu preluarea companiei Terapia de către grupul Ranbaxy.

    Pe lângă producerea medicamentelor generice, compania pe care o conduce cuprinde şi unităţi de cercetare şi dezvoltare, laboratoare de calitate, de farmacovigilenţă, de studii clinice şi de bioechivalenţă.

  • Cum susţine Orange educaţia digitală în România

    În acest sens, educaţia este pilonul principal pentru majoritatea iniţiativelor Orange România de implicare în comuniate, spune aceasta. Una dintre acestea este proiectul „Digitaliada”, proiect – pilot ce urmăreşte promovarea educaţiei digitale şi îmbunătăţirea performanţei şcolare a elevilor prin folosirea tehnologiei şi a unor materiale didactice digitale. Fundaţia Orange şi-a propus să identifice comportamentul părinţilor, profesorilor şi al elevilor cu privire la utilizarea tehnologiei în procesul educaţional şi a pornit, aşadar, cu o analiză a situaţiei din România, realizată în parteneriat cu GfK, în anul 2015. Studiul a arătat că 90% dintre şcolile din mediul rural au un laborator IT, însă doar jumătate dintre acestea sunt conectate la Internet şi în numai 75% dintre şcoli echipamentele sunt şi funcţionale; cu toate acestea, mulţi profesori sunt deschişi în ceea ce priveşte educaţia digitală.  Pe baza rezultatelor, s-a decis, pe de o parte, promovarea educaţiei digitale, printr-o serie de modele de practici implementate în 10 şcoli din mediul rural la clasele V-VIII, pe parcursul întregului an şcolar 2016-2017. În acest sens, Fundaţia Orange a finanţat construirea unor laboratoare digitale şi a pus la dispoziţia elevilor şi a profesorilor echipamente electronice şi IT şi conţinut digital educaţional pentru materiile matematică şi TIC. În plus, a asigurat formare specializată pentru profesori pentru aplicarea metodelor de educaţie digitală la clasă, dar şi asistenţă şi consultanţă de specialitate pe întreg parcursul proiectului. Pe de altă parte, proiectul şi-a propus să motiveze profesorii şi elevii interesaţi să creeze conţinut digital propriu destinat folosirii la orele de clasă şi încurajarea împărtăşirii acestui tip de experienţă şcolară cu toţi profesorii din România – astfel a fost înfiinţată şi platforma online Digitaliada. În prezent, 10 şcoli gimnaziale din mediul rural beneficiază de metode de educaţie digitală în cadrul orelor de matematică şi TIC, iar Fundaţia Orange aşteaptă rezultatele proiectului – pilot, în care au fost investiţi până în prezent 350.000 de euro.

    Printre proiectele realizate de Orange cu scopul susţinerii educaţiei se numără şi SuperCoders, un workshop de programare dedicat copiilor cu vârste cuprinse între 10 şi 13 ani, unde cei mici învaţă să codeze, „Şcoala Altfel: Să ştii mai multe, să fii mai bun!”, unde, prin intermediul unor workshopuri interactive susţinute de traineri specializaţi, copiii au învăţat cum pot accesa instrumentele digitale şi cum se pot feri de potenţialele pericole de pe internet. Proiectele Orange în zona de educaţie au început încă din 1997, când a legat  un parteneriat cu Universitatea Politehnică din Bucureşti şi cea din Cluj. Prin intermediul acestuia, pe lângă dotarea laboratoarelor, compania a contribuit la implementarea cursurilor de telecomunicaţii mobile, care lipseau din programă, şi le-a oferit studenţilor posibilitatea de a face stagii de practică. Până acum, Orange a oferit studenţilor înscrişi în program burse în valoare de peste 370.000 de euro, alături de cursuri ţinute de specialişti din cadrul companiei şi din companiile partenere şi peste 270.000 de euro în Centrul de Training Orange din cadrul Politehnicii. „În toate programele Orange dedicate educaţiei, investiţia nu se rezumă doar la partea financiară, ci merge mult mai departe de atât, la nivel de resurse umane – colegi care se implică în calitate de traineri sau chiar devin mentori”, ţine să precizeze Veronica Dogaru.

     

     

  • Ce destinaţii aleg românii pentru vacanţa de 1 Mai

    Pentru vacanţe în România turiştii au plătit între 300 şi 500 lei/persoană pentru două nopţi de cazare cu mic dejun la hoteluri de 4 şi 5 stele  şi au putut fi achitate şi cu vouchere de vacanţă. În cazul city-break-urilor în străinătate, pachetele au pornit de la 499 de euro/persoană pentru trei nopţi de cazare hoteluri de patru stele cu mic dejun. Pentru Sharm el Sheikh şi Dubai, destinaţii preferate pentru plajă, durata vacanţei este de 8 zile şi a costat de la 490 de euro/persoană, pe charter, cu all inclusive şi toate taxele incluse.  

    „Destinaţia Sharm El Sheikh a fost foarte căutată pentru vacanţa de 1 Mai, dar şi pentru cea de Paşte. Sharm El Sheikh a revenit în oferta noastră după o absenţă de doi ani, la cererea turiştilor noştri, care sunt dornici de scufundări în Marea Roşie, dar şi pentru relaxare în resorturi de patru şi cinci stele”, declară Dan Goicea, manager Cocktail Holidays.

    Cererea pentru vacanţe în Sharm el Sheikh a fost ridicată încă din perioada de Early Booking, în care turoperatorul a înregistrat, per ansamblu, o creştere de 20% faţă de anul trecut. Dintre destinaţiile verii, cele mai mari vânzări s-au înregistrat pentru vacanţe în Zakynthos, Creta (Chania), Kos, reluată în 2017 după o pauză de un an, cauzată de criza refugiaţilor, şi Tenerife. Cele mai vândute pachete turistice au fost sejururile pe charter, de şapte nopţi cu demipensiune, la hoteluri de patru stele. Preţul pentru un pachet în Grecia porneşte de la 325 euro/persoană pentru un sejur de şapte nopţi cu mic dejun, iar pentru un sejur de şapte nopţi în Tenerife, de la 624 de euro/persoană. Turiştii Cocktail Holidays au mai cumpărat vacanţe în Croaţia (de la 410 euro/persoană), Antalya şi Bodrum (de la 520 euro/ persoană), Spania (de la 624 euro/persoană).

    „O mare parte din turiştii noştri s-au obişnuit să-şi achiziţioneze vacanţa din timp pentru a se asigura că beneficiază de cele mai bune preţuri la hotelurile din destinaţiile pe care şi le doresc. În perioada de Early Booking vacanţele în staţiuni din Grecia şi Spania s-au rezervat în proporţie de 50%”, declară Dan Goicea, manager Cocktail Holidays.

    Cea mai ieftină vacanţă vândută în perioada Early Booking a fost achiziţionată în perioada Târgului Naţional de Turism al României, din luna februarie, cu 269 euro/persoană, cu toate taxele, pentru şapte nopţi de cazare cu mic dejun la un hotel de două stele în insula Corfu şi zbor cu compania TAROM. La polul opus, cea mai scumpă vacanţă vândută de Cocktail Holidays a fost în valoare de 14. 0000 de euro, în Cipru, pentru luna august, unde o familie de cinci persoane a optat pentru cazarea la hotelul Four Seasons.

     

     

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Lavinia Ivas, country manager la Douglas

    Sub conducerea sa, reţeaua s-a mărit cu 14 noi magazine, numărul acestora ajungând la 21, conform informaţiilor de pe site‑ul companiei.

    Despre parcursul său profesional, Lavinia Ivas spune că, pentru a ajunge la conducerea filialei locale a celui mai mare retailer de parfumerie din Europa, „nu a fost uşor: am muncit foarte mult, au fost şi perioade dificile, dar nu am încetat să învăţ, am creat şi coordonat echipe performante. Fiecare loc de muncă pe care l-am avut a însemnat o experienţă pentru mine“.

    Absolventă a ASE şi a unui EMBA în Global Management, care s-a derulat pe o perioadă de aproape doi ani în Austria, Rusia, China, India şi SUA, Lavinia Ivas a deţinut, înainte de a prelua conducerea Douglas, funcţia de director executiv al Pansiprod Medical. Anterior, vreme de zece ani, a lucrat în cadrul Sensiblu, companie în cadrul căreia a avansat pas cu pas.

  • Românii s-au îndăgostit de maşinile de lux

    „Suntem foarte mulţumiţi de vânzările de anul trecut, a fost un an foarte bun. A fost oarecum planificat, dar rezultatele au fost puţin peste aşteptări”, spune Adrian Pascu. În ceea ce priveşte brandul Porsche, vânzările de Macan şi Cayenne au mers în acelaşi ritm, fiind cel mai bine vândute modele; în cazul Bentley a fost Bentayga. Anul trecut, compania a vândut peste 250 de unităţi Porsche, 5 Lamborghini şi 15 Bentley. „Planurile noastre sunt foarte îndrăzneţe pentru 2017, vrem să depăşim rezultatele record de anul trecut. Am început foarte bine, suntem în parametri pe primul trimestru; prin urmare, ne aşteptăm să atingem targetul propus.”

    Segmentul de lux din România a depăşit în 2016 pragul de 10% din totalul vânzărilor, dar managerul de la Porsche explică faptul că în ţările dezvoltate din Europa de Vest cota de piaţă a segmentului premium din piaţa totală este în continuare mult mai mare decât la noi. Practic, segmentul premium începe să se apropie de ceea ce se întâmplă afară, fiind astfel normal să crească mai mult decât celelalte segmente de piaţă. „Gândiţi-vă că afară segmentul premium depăşeşte cu mult 10%; acolo, o parte semnificativă a populaţiei îşi permite maşini premium şi de lux. Eu zic că şi România se apropie destul de mult. Citeam recent o statistică despre avuţia din România, şi era evidenţiat faptul că în România sunt peste 30.000 de milionari în euro. Vorbim totuşi de maşini cu un preţ de 100.000 de euro în cazul Porsche şi 150.000 – 200.000 de euro în cazul Bentley. După cum ştim, în România a doua investiţie după casă este maşina.”

    Până acum ceva timp, leasingul era predominant în rândul clienţilor Porsche Inter Auto România; în ultima vreme, a crescut foarte mult partea de achiziţii cash. Adrian Pascu spune că nu este ceva surprinzător, „ci oarecum normal pentru astfel de mărci şi astfel de investiţii. Clienţii nu mai încarcă firmele cu maşini personale”.

    Clienţii Porsche nu formează un grup omogen, explică el, marea majoritate fiind într-adevăr bărbaţi, dar segmentul de clientelă feminină îşi adjudecă 25-30% din total. „Cei mai mulţi clienţi sunt în intervalul de vârstă 35-60 de ani, dar avem şi clienţi de 18 ani şi clienţi de 85 de ani. De asemenea, majoritatea sunt antreprenori, au business propriu”, mai spune Adrian Pascu. „În general, aceste maşini nu sunt cumpărate pentru flota firmei, sunt luate pentru plăcerea condusului, iar decizia e luată de cei care le vor conduce, nu de managerii de flotă.”

    În general, pretenţiile clienţilor cresc: încep cu un model entry level şi vor apoi din ce în ce mai mult. Automat, când la nivelul mărcii nu mai găsesc ceea ce îşi doresc, trec la următoarea marcă, poziţionată mai sus. „Sunt câţiva clienţi care trec de la Porsche la Bentley, mai ales cu înaintarea în vârstă, dar destul de puţini aleg parcursul invers, sau schimbă Porsche cu Lamborghini, de pildă. Sunt două maşini care au segmente de piaţă diferite, se adresează altor clienţi”, remarcă Adrian Pascu. „Porsche e o maşină mult mai clasică, pe când Lamborghini e una extrovertită. Sunt dispuşi la schimbare, dar marea majoritate sunt loiali, rămân pe brand sau pe model. Dacă nevoile se diversifică sau se schimbă, atunci automat se reorientează: spre exemplu, dacă un client care a cumpărat Cayenne şi doreşte o maşină sport, foarte probabil o să cumpere un 911. Cineva care a început cu un 911 sau un Boxster Cayman 718, în momentul în care întemeiază o familie va cumpăra probabil un Cayenne. Avem clienţi care au cam toată gama de modele în «portofoliu», ca să spun aşa.”

    Pentru anul acesta, managerul de la Porsche Inter Auto România estimează că se va păstra tendinţa în ceea ce priveşte modelele mai populare. Cele două SUV-uri (Macan şi Cayenne) vor avea 75% din portofoliu, poate chiar mai mult, crede el, în vreme ce la Bentley, Bentayga va avea probabil cele mai mari vânzări.

    Un subiect fierbinte în zona auto este trecerea la motoare electrice, care să polueze cât mai puţin şi care să scadă, pe termen lung, costul transportului. Într-adevăr, industria trebuie să dezvolte o zonă mult mai verde, crede Adrian Pascu. „Nu ştiu dacă maşinile electrice reprezintă răspunsul în acest moment, chiar am participat la unele discuţii şi pe lângă problema de tehnologie sau de autonomie a maşinilor, care se pot rezolva într-un timp scurt, mai este o problemă majoră de capacitate a infrastructurii. Sunt foarte puţine ţări în Europa – şi nu discut despre Europa de Est – care ar suporta o dezvoltare puternică a maşinilor electrice. În momentul de faţă, fără o investiţie puternică în infrastructură, nu se poate dezvolta. Ca să vă faceţi idee: s-a discutat despre faptul că într-un cartier din Germania, dacă puneai peste noapte 100 de maşini la încărcat, cădea curentul în tot oraşul. Şi vorbim de Germania. În România nu se pune problema de maşini electrice în acest moment.”

  • Omul care conduce de peste 10 ani Lenovo România

    În perioada 2005-2006, el a ocupat funcţia de secretar de stat în Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale. Bazându-se pe experienţa şi cunoaşterea businessului de IT, domeniu în care a fost implicat încă de la terminarea facultăţii, Aurel Neţin are ca principală responsabilitate creşterea afacerilor Lenovo în toate cele trei ţări.

    Neţin a absolvit Universitatea Politehnică Timişoara şi are peste 20 de ani de experienţă, câştigată din posturi de conducere diferite, atât în mediul privat cât şi în cel public.

    Recent, Lenovo a intrat pe segmentul de gaming, mizând pe faptul că această nişă se va dezvolta puternic în următorii ani. La nivel global, Lenovo este o companie ce apare în Fortune 500 şi este evaluată la 46 miliarde de dolari.

  • Cum determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă

    Răsfoind pagină după pagină, managerul de la Deloitte a descoperit că Welch dezvoltase un sistem numit simplu 4E+P, extrem de util atunci când trebuie să determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă.

    Cum identificăm, aşadar, liderii? Pentru a dezvolta calităţile de lider, ne trebuie nişte criterii sau comportamente de bază, spune Lars Wiechen. „Eu le spun criterii de admitere, şi vorbesc aici de inteligenţă, maturitate şi integritate.” Când spune inteligenţă, el se referă la inteligenţă tehnică, acele cunoştinţe necesare pentru a-ţi putea desfăşura activitatea. „În cazul maturităţii, nu mă refer deloc la vârstă; am întâlnit oameni de 25 de ani care erau mult mai maturi decât alţii la 60 de ani. E vorba de cei şapte ani de acasă, o maturitate care te învaţă să nu ai ambiţii mult prea mari”, spune el. „Integritatea înseamnă să fim sinceri, să respectăm regulile şi valorile pe care le avem. Acestea sunt criteriile de admitere.”

    Cât despre sistemul conceput de Welch, acesta începe cu „energie”: „Noi căutăm oameni care sunt optimişti, care vor să schimbe ceva, care vin cu zâmbetul pe buze la muncă. Oameni care merg cu 250 de kilometri la oră pe autostradă, metaforic vorbind.” Al doilea E se referă la transmiterea energiei; este foarte important, spune el, să dai entuziasmul mai departe. „În momentul în care eşti un lider, tu poţi să energizezi un om dând credit echipei atunci când ceva merge bine. La fel, îţi asumi toată răspunderea în cazul unui eşec.” Al treilea E se referă la eficacitate şi la ideea de a putea lua decizii cruciale. „Trebuie să ai abilitatea de a spune da sau nu fără să cântăreşti toate lucrurile la nesfârşit şi să iei decizii repede fără să ai toate informaţiile la îndemână. Nici nu-ţi trebuie”, crede el. „Dezvolţi cumva acest curaj de a lua decizii.” În cele din urmă, cel de-al patrulea E se referă la execuţie, sau mai exact transformarea deciziilor în acţiuni: „Să duci un proiect de la început până la capăt, să iei fiecare obstacol şi să nu laşi nimic să te oprească.”

    Nu prea poţi să înveţi să ai energie şi nici să o dai mai departe, asta ţine deja de caracterul fiecăruia, crede Lars Wiechen. Dar eficacitatea şi execuţia sunt lucruri care se învaţă. „Nu sunt lucruri cu care te naşti. Eu, de exemplu, nu am avut ani de zile curajul să iau decizii cruciale, aşa cum ar fi angajarea, promovarea sau concedierea oamenilor. N-am avut curaj. Dar asta înveţi în timp.”

    Un alt element care cântăreşte mult este pasiunea – cel de-al cincilea element din sistemul dezvoltat de Jack Welch: „Căutăm oameni entuziasmaţi, care se bucură, oameni care vor să înveţe mai mult şi să împărtăşească toate aceste lucruri. Oameni care se bucură pentru echipă şi pentru ceilalţi colegi. E uşor să-ţi dea seama dacă un om are sau nu această pasiune, e suficient să te uiţi la ce face în timpul liber. Dacă este susţinătorul unei echipe de fotbal, dacă e genul de om care călătoreşte în fiecare weekend, lucrurile astea indică pasiunea. E tot ceva cu care te naşti”.

    Acesta este şi un răspuns la întrebarea „sunt liderii născuţi sau modelaţi?”, crede partenerul de la Deloitte. „90% din oameni spun că oricine poate să înveţe cum să conducă, dar părerea mea este că e vorba de un mix. Te naşti cu energie, cu transmiterea ei şi cu pasiune, iar restul le poţi învăţa. Dacă vreau să angajez la un nivel mai înalt, atunci mă mai uit şi la alte lucruri, aşa cum este autenticitatea. Vrem să angajăm oameni care au o bună cunoaştere de sine, asta nu prea ai cum să vezi la primul interviu. Dar dacă nu ai autenticitate în tot ceea ce faci, nu te va urmări nimeni pe termen mediu şi lung.” Tot la abilitate o include şi pe cea de „a vedea după colţ”, un fel de al şaselea simţ pentru tot ceea ce se întâmplă în piaţă sau ceea ce se întâmplă cu competitorii.

    Foarte important: 90% din succesul unui om de afaceri se datorează inteligenţei emoţionale, nu celei tehnice, spune Lars Wiechen. „Contează de asemenea să ai o înclinaţie de a te înconjura cu oameni mai deştepţi sau mai capabili decât tine. Din experienţa mea, asta nu prea practicăm; eu de multe ori mă simt cel mai prost de la masă într-o discuţie, pentru că nu pot să ştiu totul, dar mă bucur să am oameni care ştiu mult mai multe decât mine. Dacă ai cinci oameni foarte deştepţi la masă, vei putea găsi cu siguranţă o soluţie potrivită.”

    Unul dintre cele mai importante lucruri, în opinia sa, este rezistenţa: toţi facem greşeli, ne împiedicăm, cădem, rămânem jos când ar trebui să ne ridicăm cât mai repede şi să învăţăm lecţiile noastre astfel încât să nu mai repetăm greşeala. „Să revenim mai puternici tocmai pentru că am greşit şi am învăţat o lecţie. Personal am căzut destul de mult, şi chiar am fost la pământ la un moment dat, deci asta cu rezistenţa este clar una dintre slăbiciunile mele; la tenis, spre exemplu, dacă pierd primul set, nu îmi mai revin. Dar şi rezistenţa este un lucru pe care poţi să îl înveţi, trebuie să fii deschis, să te ridici şi să mergi mai departe.”

  • Cum determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă

    Răsfoind pagină după pagină, managerul de la Deloitte a descoperit că Welch dezvoltase un sistem numit simplu 4E+P, extrem de util atunci când trebuie să determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă.

    Cum identificăm, aşadar, liderii? Pentru a dezvolta calităţile de lider, ne trebuie nişte criterii sau comportamente de bază, spune Lars Wiechen. „Eu le spun criterii de admitere, şi vorbesc aici de inteligenţă, maturitate şi integritate.” Când spune inteligenţă, el se referă la inteligenţă tehnică, acele cunoştinţe necesare pentru a-ţi putea desfăşura activitatea. „În cazul maturităţii, nu mă refer deloc la vârstă; am întâlnit oameni de 25 de ani care erau mult mai maturi decât alţii la 60 de ani. E vorba de cei şapte ani de acasă, o maturitate care te învaţă să nu ai ambiţii mult prea mari”, spune el. „Integritatea înseamnă să fim sinceri, să respectăm regulile şi valorile pe care le avem. Acestea sunt criteriile de admitere.”

    Cât despre sistemul conceput de Welch, acesta începe cu „energie”: „Noi căutăm oameni care sunt optimişti, care vor să schimbe ceva, care vin cu zâmbetul pe buze la muncă. Oameni care merg cu 250 de kilometri la oră pe autostradă, metaforic vorbind.” Al doilea E se referă la transmiterea energiei; este foarte important, spune el, să dai entuziasmul mai departe. „În momentul în care eşti un lider, tu poţi să energizezi un om dând credit echipei atunci când ceva merge bine. La fel, îţi asumi toată răspunderea în cazul unui eşec.” Al treilea E se referă la eficacitate şi la ideea de a putea lua decizii cruciale. „Trebuie să ai abilitatea de a spune da sau nu fără să cântăreşti toate lucrurile la nesfârşit şi să iei decizii repede fără să ai toate informaţiile la îndemână. Nici nu-ţi trebuie”, crede el. „Dezvolţi cumva acest curaj de a lua decizii.” În cele din urmă, cel de-al patrulea E se referă la execuţie, sau mai exact transformarea deciziilor în acţiuni: „Să duci un proiect de la început până la capăt, să iei fiecare obstacol şi să nu laşi nimic să te oprească.”

    Nu prea poţi să înveţi să ai energie şi nici să o dai mai departe, asta ţine deja de caracterul fiecăruia, crede Lars Wiechen. Dar eficacitatea şi execuţia sunt lucruri care se învaţă. „Nu sunt lucruri cu care te naşti. Eu, de exemplu, nu am avut ani de zile curajul să iau decizii cruciale, aşa cum ar fi angajarea, promovarea sau concedierea oamenilor. N-am avut curaj. Dar asta înveţi în timp.”

    Un alt element care cântăreşte mult este pasiunea – cel de-al cincilea element din sistemul dezvoltat de Jack Welch: „Căutăm oameni entuziasmaţi, care se bucură, oameni care vor să înveţe mai mult şi să împărtăşească toate aceste lucruri. Oameni care se bucură pentru echipă şi pentru ceilalţi colegi. E uşor să-ţi dea seama dacă un om are sau nu această pasiune, e suficient să te uiţi la ce face în timpul liber. Dacă este susţinătorul unei echipe de fotbal, dacă e genul de om care călătoreşte în fiecare weekend, lucrurile astea indică pasiunea. E tot ceva cu care te naşti”.

    Acesta este şi un răspuns la întrebarea „sunt liderii născuţi sau modelaţi?”, crede partenerul de la Deloitte. „90% din oameni spun că oricine poate să înveţe cum să conducă, dar părerea mea este că e vorba de un mix. Te naşti cu energie, cu transmiterea ei şi cu pasiune, iar restul le poţi învăţa. Dacă vreau să angajez la un nivel mai înalt, atunci mă mai uit şi la alte lucruri, aşa cum este autenticitatea. Vrem să angajăm oameni care au o bună cunoaştere de sine, asta nu prea ai cum să vezi la primul interviu. Dar dacă nu ai autenticitate în tot ceea ce faci, nu te va urmări nimeni pe termen mediu şi lung.” Tot la abilitate o include şi pe cea de „a vedea după colţ”, un fel de al şaselea simţ pentru tot ceea ce se întâmplă în piaţă sau ceea ce se întâmplă cu competitorii.

    Foarte important: 90% din succesul unui om de afaceri se datorează inteligenţei emoţionale, nu celei tehnice, spune Lars Wiechen. „Contează de asemenea să ai o înclinaţie de a te înconjura cu oameni mai deştepţi sau mai capabili decât tine. Din experienţa mea, asta nu prea practicăm; eu de multe ori mă simt cel mai prost de la masă într-o discuţie, pentru că nu pot să ştiu totul, dar mă bucur să am oameni care ştiu mult mai multe decât mine. Dacă ai cinci oameni foarte deştepţi la masă, vei putea găsi cu siguranţă o soluţie potrivită.”

    Unul dintre cele mai importante lucruri, în opinia sa, este rezistenţa: toţi facem greşeli, ne împiedicăm, cădem, rămânem jos când ar trebui să ne ridicăm cât mai repede şi să învăţăm lecţiile noastre astfel încât să nu mai repetăm greşeala. „Să revenim mai puternici tocmai pentru că am greşit şi am învăţat o lecţie. Personal am căzut destul de mult, şi chiar am fost la pământ la un moment dat, deci asta cu rezistenţa este clar una dintre slăbiciunile mele; la tenis, spre exemplu, dacă pierd primul set, nu îmi mai revin. Dar şi rezistenţa este un lucru pe care poţi să îl înveţi, trebuie să fii deschis, să te ridici şi să mergi mai departe.”