BusinessMagazin

Tag: cultura

  • Godmother lansează proiectul Evaluare Digitală, prima platformă de testare online dedicată elevilor din clasele I-VIII şi pregătitoare

    Având ca bază curriculum-ul în vigoare, programele şcolare şi Legea Educaţiei Naţionale, Evaluare Digitală reinterpretează, într-o manieră modernă şi creativă, subiectele şcolare, pornind de la preocupările şi curiozităţile copilului.

    Principalul scop al testelor propuse prin intermediul acestei platforme educaţionale este evaluarea cunoştinţelor şi monitorizarea progresului elevilor din clasele I-VIII şi pregătitoare. Copiii sunt provocaţi să descopere şi să rezolve subiecte dintre cele mai inventive, iar părinţii, pe baza monitorizării activităţii – rezultatele testului şi sugestiile din partea evaluatorilor – pot afla răspunsul la două întrebări esenţiale pentru dezvoltarea copiilor: care este nivelul lor actual de pregătire şi cum pot evolua, astfel încât să atingă un nivel superior de performanţă şcolară.

    În acelaşi timp, Evaluare Digitală urmăreşte digitalizarea concursurilor şi testelor şcolare, prin crearea unui mediul extern de evaluare a cunoştintelor elevilor, distinct de cel al şcolii în care învaţă, precum şi dezvoltarea personală a copiilor.

    Subiectele propuse în platforma Evaluare Digitală sunt redactate de profesori autorizaţi, respectă programa şcolară şi urmăresc îndeaproape etapele cronologice de predare din şcoli.

    Participarea la testele propuse de Evaluare Digitală este opţională, contra cost şi se face pe bază de înscriere.

  • Opinie Lavinia Raşca: Păstraţi treaz spiritul inovator al afacerii!

    Este adevărat: pentru a obţine avantajul competitiv, antreprenorii sunt agili în valorificarea oportunităţilor, aduc pe piaţă produse şi servicii noi sau folosesc în premieră procese moderne, ce reduc timpul de servire şi costurile. Prin contrast, de cele mai multe ori, în companiile mari, cultura birocratică încetineşte şi chiar împiedică luarea deciziilor şi, pe cale de consecinţă, încetineşte sau împiedică inovarea şi creativitatea. De obicei, când îşi propun proiecte cu grad mare de inovare, companiile mari achiziţionează entităţi antreprenoriale sau încheie cu ele contracte comerciale, cumpărând produse, sevicii sau licenţe.

    Când afacerea creşte, pot apărea probleme de comunicare, iar sistemele de aprobare şi de control pot deveni mult mai greoaie. Cu cât sunt implicate mai multe persoane cu păreri proprii şi divergente în procesul decizional, cu atât discuţiile prieteneşti, care duc la decizii rapide, cedează locul şedinţelor şi rapoartelor oficiale şi lungi. Este şi mai grav când persoane din posturile specializate au interese diferite, chiar divergente. În toate condiţiile menţionate, angajaţii creativi se simt frutraţi şi fie pleacă din companie, fie devin apatici.

    În unele companii de succes, care cresc, apare pericolul ca relaţiile cu clienţii să intre cu timpul în rutină şi furnizorii, din dorinţa de a fi eficienţi în satisfacerea nevoilor clienţilor, pe care cred că le cunosc foarte bine, nu mai pun întrebări sau evită schimbările. Vi s-a întâmplat să vă simţiţi greşit înţeleşi, în calitate de clienţi? Să aşteptaţi de la furnizori opinia lor de specialişti, pe lângă tratamentul politicos şi prompt, şi, în loc de asta, să vă simţi dezamăgiţi pentru că, dintr-o politeţe greşit înţeleasă, sau dintr-o nepăsare disimulată, nu v-au prevenit că sunteţi pe cale să faceţi o alegere greşită sau nu v-au informat despre o soluţie nouă, mai bună, gândindu-se că o veţi găsi prea scumpă? Mie mi s-a întâmplat şi atunci i-am părăsit pe vechii parteneri, deveniţi inerţi, în favoarea altor firme, agile şi îndrăzneţe. De ce poate apărea această inerţie, pe măsură ce companiile cresc şi se maturizează? Pentru că, fiind prea absorbite de eficienţă şi de excelenţă în operaţiuni, uită de necesitatea de a se reinventa şi de a se adapta la mediu.

    Automulţumirea şi aroganţa pot apărea atunci când creşterea şi succesul îi îmbată pe antreprenori şi pe echipele lor. “De ce ar fi necesare schimbări, care produc deranj şi consum de resurse, de vreme ce totul merge atât de bine?“ – se gândesc unii dintre ei. “De ce să investim în tehnologii noi, când cele actuale au dat rezultate, iar noi le perfecţionăm şi le eficientizăm permanent?“  “Chiar dacă acum clienţii doresc altceva, îşi vor da seama cu timpul că au greşit.“ Vi se pare imposibil un astfel de mod de gândire? Din păcate nu este.

    DE CE DISPAR CREATIVITATEA ŞI SPIRITUL INOVATOR CÂND COMPANIILE CRESC?

    Cei care au studiat acest fenomen au evidenţiat trei cauze principale. Este indicat ca antreprenorii să le cunoască, pentru a le putea evita – total sau, cel puţin, într-o cât mai mare măsură – şi pentru a păstra vii creativitatea şi inovarea în afacerile lor, atunci când se dezvoltă.

    Aceste cauze ale dispariţiei creativităţii şi spiritului inovator sunt:

    1. birocraţia şi îngreunarea comunicării odată cu creşterea dimensiunii companiei,
    2. interpretarea greşită a nevoilor clienţilor 
    3. automulţumirea şi aroganţa.

    CUM SĂ MENŢINĂ ANTREPRENORII SPIRITUL INOVATOR TREAZ?

    Din fericire, inovarea şi adaptarea la condiţiile pieţei nu sunt incompatibile cu creşterea companiei. Antreprenorii pot păstra inovativitatea companiei prin:

    1. gândirea strategică şi clar comunicată, care să canalizeze ideile persoanelor creative în direcţia avută în vedere de antreprenor;
    2. implicarea personală a antreprenorilor şi a top managerilor în procesul de inovare, cu toate că operaţiunile devin mai complexe şi ocupă tot mai mult timp;
    3. consolidarea culturii organizaţionale propice, în care oamenii creativi şi inovativi se simt bine şi stimulaţi. |ntr-o astfel de cultură:

    • oamenii sunt încurajaţi să caute în permanenţă noul, scrutând mediul extern,
    • eşecurile nu sunt pedepsite, ci folosite ca prilejuri de a învăţa şi de a progresa,
    • angajaţii sunt apreciaţi şi recompensaţi pentru ideile şi pentru inovaţiile lor,
    • ierarhia organizaţională nu stă în calea aplicării ideilor inovatoare în practică;

    4. perfecţionarea şi scurtarea continuă a procesului parcurs de la apariţia ideilor până la comercializarea lor, astfel încât:

    •  numărul de idei generate să fie cât mai mare,
    •  inovaţiile valoroase să nu fie oprite,
    •  riscurile eşecului să fie reduse prin intermediul unor măsuri urgente,
    •  resursele să fie direcţionate către proiectele cele mai interesante;

    5. angajarea de persoane cu atitudine antreprenorială, care:

    •  acceptă schimbarea şi nu precupeţesc eforturi pentru a pune în practică soluţii noi,
    •  văd oportunităţi în nevoile nesatisfăcute,
    •  apreciază colaborarea şi managementul participativ;

    6. concentrarea simultană şi cu atenţie egal distribuită asupra procesului de inovare şi asupra performanţei în operaţiuni.

    ÎN LOC DE CONCLUZIE

    Bill Gates spunea că „succesul este un profesor prost. Îi seduce chiar şi pe oamenii cei mai inteligenţi, făcându-i să creadă că nu vor eşua niciodată“.

    Legat de acest citat, care mi se pare foarte adevărat, doresc să vă recomand o carte – „Seduced by Success“, de Robert J. Herbold. Autorul foloseşte exemplele unor companii precum General Motors, Kodak şi Sony, pentru a arăta cum pot fi evitate capcanele care stau în calea creativităţii şi inovării în companii şi cum se poate menţine avantajul lor competitiv  pe termen lung. Astfel de capcane sunt menţinerea modelelor de business şi a produselor cu mare succes în trecut, dar depăşite în prezent, care sunt promovate în continuare, la adăpostul unei culturi a confortului, în loc de a moderniza procesele şi de a actualiza cunoştinţele angajaţilor.

    Astfel de greşeli pot fi evitate, arată autorul,  dacă se acordă o atenţie deosebită unor aspect precum:

    1. Revitalizarea continuă a brandurilor şi a produselor;
    2. Abordarea din unghiuri noi a practicilor folosite cu succes;
    3. Menţinerea vitezei şi agilităţii companiei cu ajutorul unui leadership puternic;
    4. Luarea măsurilor necesare astfel ca angajaţii să aibă putere şi să nu fie împiedicaţi de birocraţie să îşi manifeste ideile.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Cine sunt câştigătorii celei de-a doua ediţii a Galei Premiilor Brâncoveanu

    Oameni de cultură, reprezentanţi ai Academiei Române, diplomaţi, oameni de afaceri şi reprezentanţi ai mass-media au participat la Gala de aseară şi au fost alături de cei nouă laureaţi şi de membrii juriului.

    Cele şapte categorii premiate au fost Muzică, Arhitectură, Arte Plastice, Istorie, Literatură, Teatru şi Sculptură. Acestora li s-au adăugat două premii speciale, acordate de Fundaţia Alexandrion unor oameni remarcabili, care au pus o amprentă importantă asupra domeniilor în care activează.

    Astfel, premiul pentru Secţiunea Muzică a fost acordat domnului Marin Cazacu, muzician eminent, violoncelist, solist concertist al Filarmonicii George Enescu, membru al Trio-ului Pro Arte, cu activitate concertistică în Româia, Europa, Asia şi cele două Americi.

    Arhitectul şi profesorul universitar Emil Barbu Popescu este laureatul Secţiunii Arhitectură. La cei 77 de ani, este arhitect cu proiecte pe planşetă şi profesor şi are, în portofoliu, lucrări de reper în arhitectura românească: Academia de Fotbal de la Mogoaşoaia, Casa Olimpismului, Sediul Federaţei Române de Fotbal sa Stadionul Sportul Studenţesc.

    Câştigătorul Secţiunii Arte Plastice este pictorul şi graficianul român Sorin Dumitrescu, discipol al părintelui Constantin Galeriu, profesor universitar la Academia de Arte din Bucureşti şi membru corespondent al Academiei Românie, din 2006.

    Fundaţia Magazin Istoric a prmit prmeiul pentru categoria Istorie. Magazin Istoric este una dintre cele mai longevive reviste din România. Apărută în anul 1967, a împlinit 48 de ani şi a ajuns publicarea a 583 de numere.

    Profesor, dramaturg, eseist şi poest, Dumitru Radu Popescu a fost laureatul Secţiunii de Literatură, în timp ce Mihai Măniuţiu a câştigat premiul la Teatru. Cea de-a 7-a categorie – Sculptura – l-a avut drept câştigător pe cunoscutul sculptor Ştefan Râmniceanu.

    Premiilor speciale au fost acordate de Fundaţia Alexandrion istoricului Ladislau Gyemant, pentru contribuţiile originale la dezvoltarea şcolii de istorie a Transilvaniei şi o carieră închinată cercetărilor istorice, dar şi col. (rtr.) ing. Dorin Petruţ, care a luptat în Irak şi s-a sacrifcat pentru protejarea vieţii colonelului Allen Brown, şeful de stat major al NTM-I (NATO Training Mission Irak).

    “I-am onorat, astfel, pe cei care cred în puterea minţilor strălucite şi a spiritelor înalte, aducând un tribut uriaşei moşteniri istorice lăsate de Constantin Brâncoveanu, una dintre figurile emblematice ale spiritualităţii noastre naţionale. Credem cu tărie că este datoria noastră morală să păstrăm acest model în lumina şi atenţia societăţii române şi de aceea ne-am luat angajamentul de a organiza în fiecare an această Gală prin care onorăm valorile culturii române. Faptul că am avut alături de noi atât de muţi oameni este un semnal clar al faătului că încă mai există o şansă pentru cultură şi pentru cei care şi-au pus viaţa şi cariera în slujba ei”, a declarat dl. Nawaf Salameh, preşedintele Fundaţiei Alexandrion.

    Ca şi anul trecut, nominalizările, selecţia listei scurte şi decizia asupra câştigătorilor finali au aparţinut unui juriu extern, independent, format din reprezentanţi ai Academiei Române şi condus de Acad. Dan Berindei, Preşedintele Academiei Române. Din juriu au mai făcut parte: Marina Constantinescu, prof. univ. Dana Duma, prof. Filaret Acatrinei, prof. univ. dr. Ioan Scurtu, prof. arh. Dorin Ştefan, prof. univ. dr. Eugen Negrici, prof. univ. dr. Grigore Constantinescu, Magdalena Popescu-Bedrosian şi Dumitru Constantin (secretarul juriului).

    Premiile au constat într-o diplomă onorifică şi o statuie care reprezintă imaginea lui Constantin Brâncoveanu, realizată de sculptorul Ioan Bolborea.

    Gala Premiilor Constantin Brâncoveanu a fost prezentată de actriţa Maia Morgenstern, iar momentele artistice au fost asigurate de ansamblul de copii Muguraşii Brâncoveni, Casandra Maria Hausi şi grupul Anton Pann.

    Înfiinţată în anul 2003, Fundaţia Alexandrion şi-a pus amprenta în susţinerea artei, culturii şi sportului românesc. Sute de proiecte din aceste domenii, dar şi sponsorizări punctuale şi activităţi de într-ajutorare s-au concretizat cu sprijinul fundaţiei.

  • Gafă incredibilă într-un manual de Cultură Civică pentru clasa a VII-a

    În şcolile din Maramureş a ajuns un lot de manuale cu evidente deficienţe de tipar. În loc de diacritice, cărţile au spaţii goale, scrie Vocea Transilvaniei.

    Este vorba despre manualul de „Cultură Civică”, scrisă de Elena Nedelcu şi Ecaterina Morar şi avizată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Potrivit însemnelor de pe coperta interioară a cărţii, „Manualul a fost aprobat de Consiliul Naţional pentru Aprobarea Manulalelor, în urma licitaţiei organizate de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării prin unitatea de Coordonare a Proiectului de reformp a Înnvăţământului Preuniversitar din România. Manualul este realizat în conformitate cu programa analitică aprobată de Mninisterul Educaţiei şi Cercetării prin Ordinul nr. 5654 din 23.12.1997 şi este distribuit gratuit elevilor”.

    Cu toate că a fost supervizat de către o comisie de specialitae şi avizat de Ministerul Educaţiei, manualul este plin de greşeli iar calitatea tipăriturii este execrabilă. Imaginile sunt suprapuse, culorile neclare şi, în loc de diactriticile care lipsesc, sunt spaţii goale, notează sursa citată.

    Întrebaţi cum au permis ca astfel de manuale să ajungă în şcolile din Maramureş, reprezentanţii Inspectoratului Şcolar Judeţean au dat următorul răspuns: „Manualul este cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. Are referenţi ştiinţifici şi a fost editat, am văzut, în anul 1997 şi a fost retipărit de atunci în fiecare an şcolar. Deşi manualele sunt transmisibile, un procent de până la 15% se comandă manuale noi pentru ele se deteriorează pe parcursul studiului de către o generaţie de elevi. Bănuiesc că editura a obţinut sau a câştigat licitaţia organizată de către Ministerul Educaţiei pentru că Inspectoratul Şcolar nu are nicio treabă cu licitarea manualelor. Treaba aceasta o face Ministerul Educaţiei şi manualele acreditate de Ministerul Educaţiei pot fi comandate de Inspectoratele Şcolare pe baza comenzilor pe care le depun şcolile şi în această manieră a ajuns manualul la care faceţi referire în şcolile din Maramureş”, a declarat Pavel Filip, inspectorul pentru Discipline Socio-Umane din cadrul Inspectoratului Şcolar Judeţean Maramureş.

  • Caricaturiştii să-şi pregătească creioanele

    Ce au în comun Marc Chagall, Camille Pissarro, Aristotel Onassis, Ismail Kadare, Bob Marley, Freddie Mercury, Friedrich Nietzsche, Karl Popper, Albert Einstein, Marlene Dietrich, Rachel Weisz, Isabel Allende, Thomas Mann şi fraţii Saatchi, fondatorii agenţiei cu acelaşi nume? Toţi au fost refugiaţi sau copii de refugiaţi.

    Şi, pe lângă cei pomeniţi mai sus, multe alte nume din cultură, artă sau afaceri şi-au părăsit locurile de baştină, plecând din faţa prigoanei sau a războiului. Cum ar fi arătat omenirea în cazul în care ei sau părinţii lor ar fi rămas acasă? Poate că în miile de refugiaţi care vin în aceste zile în Europa se ascund mari scriitori, muzicieni, artişti sau cântăreţi, sau poate copiii lor vor schimba lumea ca oameni de afaceri sau politicieni. Iată o perspectivă pe care nu am întâlnit-o până acum şi la care vă propun să vă gândiţi. Ştiu că în aceleaşi mii de refugiaţi se pot ascunde terorişti sau răufăcători, dar unde nu pot ajunge, în ziua de astăzi, teroriştii şi răufăcătorii, dacă ţin musai? Şi ceva mă face să cred că teroriştii vin mai degrabă cu avionul, la business class, şi nu îşi rup oasele pe ţarinile din Balcani.

    Criza refugiaţilor a divizat profund societatea, la noi şi aiurea, şi văd, cel puţin în spaţiul media în care mă învârt, doar poziţii extreme: de la simplele dispute legate de termenii folosiţi – să le spunem „emigranţi“?, să le spunem „refugiaţi“?, cum îi deosebim pe unii de ceilalţi? – la certurile legate de cotele pe care statele europene ar trebui, sau nu, să le accepte, totul este doar un discurs răstit şi în contradictoriu.
    Cred că adevărata problemă nu sunt aceşti oameni, ci noi, europenii. Felul în care criza şi austeritatea ne-au modificat respectul faţă de sine şi faţă de ceilalţi locuitori ai continentului. Modul în care înţelegem ajutorul acordat cuiva – un „like“ e la îndemână, dar confortul personal sau banii sau slujba sau curtea casei sau marginea oraşului în care locuim sunt cu totul altceva. Imbecilitatea celor care nu găsesc nimic. Râvna cu care unii construiesc garduri derivă direct din această stare, din împărţirea celorlalţi în oameni de primă clasă şi indivizi de categoria a doua.

    În urmă cu 76 de ani, în aceeaşi lună septembrie, începea al doilea război mondial. Lumea traversase, la fel ca acum, o perioadă de criză economică majoră, totul pe un fond de exacerbări naţionaliste. La fel ca în Europa de acum. Şi atunci, pentru situaţia de acasă, oriunde va fi fost acasă, erau vinovaţi ceilalţi, oricine ar fi fost ceilalţi. Cumva firesc, crizele economice antrenează mişcări politice majore, iar principalul reper al actualei crize, adică Marea Depresie din anii ‘30, s-a sfârşit în baia de sânge a celui de-al doilea război mondial şi în ansamblul de schimbări politice şi sociale induse de acesta.

    Am văzut opinii care fac apropieri suplimentare între situaţia politică de acum şi cea din prima jumătate a secolului trecut: Orientul Mijlociu poate reprezenta Balcanii lumii moderne, ascensiunea de atunci a Germaniei poate fi asemănată cu actuala creştere a Chinei, economică şi politică, iar teroriştii de acum nu sunt decât imaginea anarhiştilor şi revoluţionarilor comunişti care asasinau în urmă cu 100 de ani. Avem inflamări între China şi Japonia, iar Pentagonul a pregătit, pentru orice eventualitate, planurile unui război tot cu China. Iar chinezii şi-au sporit prezenţa navală, în ultimii ani, în mai mult de zece puncte fierbinţi ale globului, de la Golful Aden la strâmtoarea Malacca, Libia sau Marea Bering.

    Mulţi încearcă să găsească motivele pentru care omenirea, astăzi, nu ar repeta greşelile din perioada premergătoare războaielor de acum 70 – 100 de ani, argumente logice care invocă globalizarea, interesele economice convergente sau teama de armele nucleare. Nici eu nu cred că vom repeta greşelile din secolul trecut, pentru că deja lumea este ocupată până peste cap cu greşelile momentului, Europa se autodistruge acum nu cu gaze sau cu mitraliera, ci cu bani, nepăsare şi inconştienţă, imbecilizată de cultura social media şi de lideri de opinie nechemaţi. Strict în cazul refugiaţilor, cine îşi va asuma ce se va întâmpla peste numai două luni de zile, când vor începe iarna şi frigul? Caricaturiştii să-şi pregătească creioanele, copiii care vor pieri de frig sau prinşi în sârmă ghimbată vor fi destui.

    Un tablou prea frumos în comparaţie cu imaginea sumbră de mai sus: Marianne Stokes, pictoriţă austriacă, „Regina şi pajul“.


     

  • 5 oraşe din România care sunt mai frumoase decât te aşteptai

    După ce ţi-am dezvăluit care sunt cele 7 minuni ale României, spectaculoase şi necunoscute, îţi propunem să descoperi 5 oraşe condimentate bine cu istorie, cultură şi tradiţii şi care sunt mult mai frumoase decât te aşteptai!

    De câte ori vorbeşti despre frumuseţile patriei, mai ales atunci când trebuie să faci câteva recomandări unor prieteni din străinătate, primele locuri din România care îţi vin în minte sunt Sibiu, Sighişoara şi Timişoara. Însă există şi alte oraşe mioritice mult mai frumoase decât te aşteptai.

    Descoperă în Galeria Foto care sunt aceste oraşe şi locurile pe care le poţi vizita acolo!

  • Viaţa fabuloasă a regilor din Benin, despre care populaţia crede că au super-puteri şi că devin invizibili noaptea

    Benin, denumire oficială Republica Benin, este o ţară în vestul Africii, cunoscută în vechime ca Dahomey. Fotograful francez, Eric Laffourgue, a descoperit că obiceiurile străvechi încă sunt valabile şi în prezent, relatează Daily Mail.

    Deşi regii nu deţin nicio putere în această ţară democratică, încă sunt foarte respectaţi de către populaţie. Fotografiile lui surprind foarte bine cultura şi obiceiurile oamenilor. Eric le-a explicat celor de la Daily Mail că regalitatea din Benin a devenit un fel de atracţie turistică şi că mai au o oarecare influenţă asupra politicienilor care conduc ţara. Eric Laffourgue a mai spus că regele Abomey le cere turiştilor 250 de euro pentru a putea face poze cu el şi cu soţiile acestuia la palat.

    Păstrând obiceiurile, regii sunt transportaţi de oameni într-o caleaşcă, iar femeile îmbrăcate în rochii colorate bat clopote anunţând venirea acestuia.

    “Înainte să-i fac portretul lui Gbaguidi Ahotondji Sèvègni, regele al Savalou a trebuit să mă aplec în faţa lui, în semn de respect”, a mai spus Laffourgue .

    “Gbèmédô Tognon este considerat regele nopţii, ceea ce înseamnă că acesta capătă puteri speciale în timpul nopţii. Copiii cred că devine invizibil”, a adaugat Eric Laffourgue.

    Cineva trebuie să ţină o umbrelă deasupra regelui, de fiecare dată când acesta iese în public. “Doar regii pot avea umbrelă, iar umbrela este învârtită în sensul invers al acelor de ceasornic pentru a simboliza longevitatea acestuia. Chiar şi când se află într-o clădire este acoperit de o umbrelă”, a spus Eric.

    Când nu se plimbă în trăsurile trase de oameni, aceştia circulă în maşini cu numere de identificare speciale pentru a le semnala importanţa.

    Se crede că Vaudou (sau „Vodun” ori „Voodoo”, cum mai este numită) a apărut în Benin şi a fost introdusă în Brazilia, Insulele Caraibe, şi părţi ale Americii de Nord de către sclavii prinşi din această regiune a Coastei Sclavilor. Religia indigenă din Benin este practicată de circa 60% din populaţie. Din 1992 „Vodun” a fost recunoscută ca una dintre religiile oficiale ale Beninului şi o Sărbătoare Naţională Vodun are loc pe 10 ianuarie.

    “Regii au doctori la palat, dar şi vraci care să îi protejeze de ghinion şi de blestemele inamicilor”, a mai spus fotograful.

  • De la fabrica de pensule la castel: cum s-a transformat un centru de producţie într-unul independent de artă contemporană

    Fabrica de pensule se află într-o zonă preponderent industrială, unde se aflau şi fabrica de încălţăminte Clujeana, Unirea, Cug, ce concentrau în perioada comunistă zeci de mii de muncitori, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul primăriei oraşului Cluj-Napoca.

    Tradiţia industrială a zonei a început la sfârşitul secolului al-XIX-lea, cu înfiinţarea mai multor fabrici în vecinătatea căii ferate: fabrica de tutun, fabricile de spirt, de morărit şi panificaţie, cărămizi, chibrituri etc. Fosta fabrică de pensule din Cluj a fost preluată, după 1990, de societatea Perom SA, care a închis fabrica în 2000.

    Nu doar în Capitală fostele spaţii industriale devin locul de găzduire a unor evenimente ce ţin de noua cultură urbană. Andi Vanca, unul dintre organizatorii evenimentului de muzică electronică Electric Castle de lângă Cluj-Napoca, povestea anterior pentru Business Magazin cum istoria festivalului este legată de un astfel de loc. În 2010, antreprenorul Mihai Păun, unul dintre principalii pioni ai festivalului, deschidea clubul Boiler din Cluj-Napoca, într-un spaţiu atipic la vremea respectivă. „Am ales subsolul fostei Fabrici de Pensule din Cluj-Napoca. Era inedit să vii într-un spaţiu de genul acesta cu un context diferit aducând muzică. De la primele evenimente am avut cozi la intrare“, spunea reprezentantul Boiler Events.

    Spaţiul fostei fabrici de pensule se află la marginea zonei industriale a Clujului şi funcţiona din 2009 ca un centru independent de artă contemporană. Numit Fabrica de Pensule datorită locaţiei sale în fostul obiectiv industrial, acesta concentrează, pe o suprafaţă de 2.000 de metri pătraţi, spaţii de artă contemporană: ateliere ale artiştilor, galerii şi organizaţii culturale active în domeniile artelor vizuale, dansului contemporan, muzicii şi teatrului, potrivit informaţiilor publicate de primăria oraşului Cluj-Napoca. Fabrica de Pensule funcţionează ca o federaţie, cu scopul dezvoltării şi promovării culturii şi este o organizaţie neguvernamentală şi nonprofit, potrivit informaţiilor publice disponibile pe site-ul organizaţiei.

    La un an după deschiderea Boiler Club, membrii echipei au făcut un parteneriat cu reprezentanţii unui alt local din Cluj-Napoca, aflat în campusul universitar Haşdeu, unde se organizau evenimente similare. În urma parteneriatului, dimensiunea evenimentelor a înregistrat creşteri rapide, astfel că organizatorii au simţit nevoia de a căuta alte spaţii, care să poată primi publicul tot mai numeros. Au început în Hotelul Continental, un hotel părăsit din Cluj-Napoca, iar ulterior, după finalizarea construcţiei Cluj Arena, au decis să facă evenimente în parcarea subterană a stadionului.

    Poziţionarea de a folosi spaţii neconvenţionale a crescut rapid numărul fanilor din comunitatea clujeană şi a culminat cu organizarea festivalului Electric Castle în castelul medieval Banffy din comuna Bonţida, aflată la aproximativ 30 de kilometri distanţă faţă de Cluj-Napoca. Organizatorii Electric Castle nu comunică cifre legate de veniturile înregistrate de Boiler Club; însă pentru ediţia din acest an a organizării Electric Castle, au avut un buget care a ajuns la aproximativ 2 milioane de euro.
     

  • O fabrică fondată în 1877 s-a transformat într-un centru cultural inedit

    Clădirile fostelor uzine Steaua Roşie, aflate în apropierea parcului Carol, poartă în continuare inscripţia „fondat la 1877“, ce „înnobilează blazonul comercial al noii societăţi“, potrivit descrierii de pe site-ul companiei Hesper, ce deţine în prezent fostele spaţii ale fabricii. Uzinele cu o istorie de peste 130 de ani au trecut de la producţia de focoase necesare armatei române, la grinzi şi şerpante pentru extinderea castelului Peleş în jurul anului 1900 şi furnizarea de construcţii metalice pentru rafinării, cazane cu abur, rezervoare şi aparate speciale pentru industria petrolieră la începutul secolului XX.

    În 1912, fabrica avea 500 de angajaţi. În anii ‘50, încep să se producă aici şi instalaţii pentru industria construcţiilor, în 1974 se trece la producţia de aparatură şi instalaţii hidraulice, iar, ulterior, la pompe de vid şi echipamente pentru centrale nucleare. În 1991, unitatea se transformă în societate pe acţiuni, iar vechea denumire se schimbă în Hesper, aceasta fiind o companie cu capital 100% românesc. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, Hesper SA, cu clasificarea CAEN „fabricarea de motoare hidraulice“, a avut anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 20 de milioane de lei (circa 5 milioane de euro), profit net de 1,4 milioane de lei şi un număr mediu de 233 de salariaţi.

    Sala Galvanizare (cu o suprafaţă de 650 de metri pătraţi), Sala Compresoare (180 de metri pătraţi) şi Centrala Termică (360 de metri pătraţi), precum şi terasele adiacente – sunt câteva din spaţiile fostei uzine Steaua Roşie în care, de anul trecut şi până acum, au avut loc evenimente din cele mai diverse, predominant din zona culturală: de la proiecţii de film, conferinţe, lansări şi petreceri private până la concerte şi festivaluri de muzică, în special electronică, dar şi rock, precum şi alte evenimente.

    Lângă acestea, există aproximativ 1.300 de metri pătraţi de spaţii care ar putea deveni ateliere pentru design şi alte industrii creative, iar o hală de aproximativ 2.500 de metri pătraţi va fi amenajată pentru a adăposti evenimente mai mari, potrivit iniţiatorilor proiectului Halele Carol. La mică distanţă de evenimentele culturale îşi desfăşoară în continuare activitatea de producţie de motoare hidraulice Hesper SA, unde, potrivit celor mai recente informaţii publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, lucrează circa 230 de angajaţi.

    Proiectul Halele Carol aparţine Zeppelin, o asociaţie fondată în 2008 de arhitecţii Cosmina Goagea, Constantin Goagea şi Ştefan Ghenciulescu, care lucrau împreună de dinainte de anul 2000. Asociaţia publică revista de arhitectură şi cultură urbană Zeppelin, a publicat 12 cărţi şi organizează constant expoziţii şi conferinţe. Potrivit celor trei fondatori ai asociaţiei, proiectul Halele Carol a fost iniţiat împreună cu organizaţia dedicată cercetării şi acţiunii în domeniul urbanismului şi al activării oraşelor Eurodite, dar şi cu al treilea partener, compania Hesper SA, proprietara fabricii ce funcţionează în vecinătatea Halelor Carol şi a vechilor spaţii industriale.
    „Ştiam despre acest spaţiu din 2007 şi ni se părea că valoarea sa ca patrimoniu industrial, dar şi potenţialul său pentru a deveni un loc public viu şi un focar de dezvoltare în zona parcului Carol erau imense“, povestesc cei trei fondatori ai Asociaţiei Zeppelin.

    În 2011, asociaţia a organizat un tur ghidat de arhitectură industrială în situri puţin cunoscute din capitală, tur care a inclus şi fabrica Hesper. Ulterior, partenerii lor de la Eurodite i-au invitat să participle la un workshop cu experţi olandezi pentru a găsi utilizări viabile ale locului. Parteneriatul s-a construit apoi în timp, cei trei arhitecţi asumându-şi elaborarea metodologiei de transformare pas cu pas în spaţii pentru industrii creative şi evenimente, care să prezerve identitatea arhitecturii industriale şi toată patina istorică a locului. Cei trei arhitecţi spun că au avut de la început în vedere un proces de transformare a spaţiului în paşi mici, cu scopul de a demonstra că nu e nevoie neapărat de operaţiuni grandioase pentru a mişca lucrurile.

    „Nu este vorba despre un proces standard – investiţie în reconversie, realizarea operaţiei, punerea în funcţiune şi recuperarea investiţiei, eventual dezvoltare. Ar fi fost nevoie de o investiţie uriaşă, în condiţiile în care, în România, spre deosebire de Occident, administraţiile nu se implică deloc în astfel de operaţii“, spun arhitecţii, care descriu cum peste tot în lume astfel de proiecte încep să funcţioneze şi pentru astfel de locuri în forma unor „operaţii de tip proces“: proiecte care încep cu ţeluri ambiţioase însă cu intervenţii propriu-zise cu costuri foarte mici şi care evoluează treptat, bazându-se pe colaborare şi pe atragerea de noi parteneri.

    Concret, proiectul a demarat anul trecut, în mai 2014, cu un eveniment prin care au deschis în mod oficial spaţiul pentru public şi la care au participat peste 2.000 de vizitatori, dar şi sponsori şi parteneri, şi s-a ţinut şi o conferinţă româno-olandeză pe tema reconversiilor vechilor spaţii industriale în fabrici culturale, o expoziţie de biciclete şi o terasă pop-up. Au continuat apoi cu atragerea de parteneri care au organizat până în prezent peste 20 de evenimente – concerte, petreceri, ateliere. „Am arătat astfel că există piaţă pentru locul respectiv“, spun arhitecţii.

    Cel mai important proiect de anul acesta, care a relansat şi programul de transformare şi a reconfigurat faţa şi curtea fabricii, este Design Post-Industrie @ Halele Carol – o expoziţie cu instalaţii de artă şi design realizate de artişti norvegieni şi români, care suprapune depărtările culturale într-o grădină postindustrială, este un proiect al Zeppelin realizat în parteneriat cu USF Bergen (la rândul său o fostă fabrică de sardine, transformată în centru de artă). Iar ambiţiile lor continuă: „Ne pregătim pentru intervenţii mai importante asupra clădirilor şi spaţiilor halelor“.