BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Angajaţii ROMATSA vor să intre în grevă generală din 1 septembrie

    Controlorii de trafic aerian ROMATSA vor intra în grevă generală din 1 septembrie, dacă cele 14 revendicări pe care le au nu vor fi soluţionate, ei susţinând că problemele lor sunt “de viaţă şi de moarte” şi privesc siguranţa călătorilor.

    Gabriel Tudorache, unul dintre liderii sindicaliştilor din Administraţia Română a Serviciilor de Trafic Aerian, a anunţat, luni, că a fost trimisă la ministrul Transporturilor, Iulian Matache, la Consiliul de Administraţie şi la conducerea ROMATSA notificare privind declararea grevei generale în toate unităţile ROMATSA, începând cu 1 septembrie, ora 11.00.

    “Vom proceda la declanşarea grevei, dacă până în acel moment organele statului abilitate nu vor reuşi să revolve problemele pe care le avem la ROMATSA. Şi pot să vă spun că sunt probleme de viaţă şi de moarte de la ROMATSA, deci nu este vorba de bani, nu e vorba de absolut nimic, ci chiar de viaţă şi de moarte, de siguranţa pasagerilor, de siguranţa salariaţilor ROMATSA”, a spus Tudorache.

    Liderul sindical a subliniat că dacă se ajunge la grevă generală la ROMATSA, impactul va fi “catastrofal”, petnru că nu va fi pentru două ore, ci va fi generală şi se va opri total activitatea controlorilor de trafic aerian din toate unităţile.

    “Dacă până în acel moment nu se găsesc soluţiile şi organele statului nu iau absolut nicio măsură, cum nu au făcut până azi, deşi avem numeroase plângeri făcute atât la DNA, atât la Parlament, la Senat, la preşedinte, la Camera Deputaţilor, deci nimeni nu ne ia în seamă, la Curtea de Conturi şi aşa mai departe. Avem un număr de peste 20 de procese pe care le-am intentat acestei conduceri ilegale. În mod cert, dacă până atunci nu se rezolvă lucrurile, vom declanşa greva generală, impactul va fi, din punctul nostru de vedere, catastrofal, având în vedere faptul că nu o să dureze doar două ore, ci este o grevă generală totală”, a mai spus Gabriel Tudorache.

    Liderul sindical a afirmat că, în jurul orelor 14.00, ministrul Transporturilor, Iulian Matache, îi aşteaptă pe reprezentanţii sindicaliştilor ROMATSA.

    “Trebuie să intrăm în legalitate. Un contract colectiv de muncă, aşa cum încearcă de luni de zile să îl semnăm, nu îl vom semna niciodată. Nu cred că cineva în ţara asta îşi riscă propria libertate pentru a semna nişte documente ilegale”, a completat Tudorache.

    El a reiterat că directorul Aurel Stanciu a fost numit în mod ilegal la conducerea ROMATSA.

    “Directorul a fost numit total ilegal, nu a dat niciun concurs. A fost un examen el cu el. Au fost şi alţi directori din ROMATSA care şi-au depus dosarele, dar au fost făcuţi să şi le retragă. La fel s-a întâmplat şi cu acel domn general Stoicescu. Ei ne spun că suntem indivizi comunistoizi, păi noi nici n-am apucat să fim comunişti, în timp ce toate gradele şi le-au luat numai cu sprijinul comuniştilor şi al securiştilor. El a ajuns director de căutare şi salvare. Una dintre saricinile pe care le-a avut a fost modernizarea acestui sistem de căutare şi salvare după evenimentele din Apuseni. Puteţi vedea că nu s-a făcut nimic, în afara unei direcţii. Au angajat purtător de cuvânt pentru aceste evenimente, dar l-aţi văzut undeva pe post cu ocazia tragicului eveniment cu planorul?”, a mai spus Tudorache.

    La rândul său, un alt reprezentant al sindicaliştilor din ROMATSA, Alecu Florin Diaconu, susţine că o eventuală grevă nu are legătură cu salariile din sistem.

    “Suntem terorizaţi psihic de acest domn director, înconjurat de conducerea care îl ajută să încalce legile, să facă abuzuri de nouă luni încoace. Greva generală este strict pentru cele 14 revendicări. Faptul că astăzi un grup de peste 300 de colegi l-a aşteptat şi i-a cerut demisia este pentru modul abuziv în care a continuat după greva de avertisment. Au trecut peste 30 de zile de atunci, iar domnul director încearcă să aducă acest conflict acolo unde noi nu ne dorim. Nu ne dorim grevă generală”, a subliniat Diaconu.

    Angajaţii ROMATSA îl acuză pe directorul Aurel Stanciu că nu a respectat nimic din ceea ce sindicaliştii au stabilit, în scris, cu Ministerul Transporturilor şi sunt nemulţumiţi de faptul că nici ministrul Iulian Matache nu reacţionează.

    Liderul sindical Gabriel Tudorache anunţa, săptămâna trecută, că ar putea fi declanşată greva generală la ROMATSA, el declarând atunci, pentru MEDIAFAX că tuturor reprezentanţilor sindicatului le-a fost diminuat salariul cu o treime, în mod abuziv.

    Negocieri ale sindicatelor cu reprezentanţii ROMATSA şi cu cei ai Ministerului Transporturilor au avut loc în luna iulie, la discuţii fiind prezent atunci şi ministrul Transporturilor, Iulian Matache.

  • Genpact caută 400 de oameni pentru birourile din Cluj şi Bucureşti

    Furnizorul de servicii de outsourcing Genpact, care a ajuns la 2.600 de angajaţi în România, vrea să recruteze încă 400 de oameni pentru centrele deţinute în Cluj-Napoca şi Bucureşti. Genpact caută în principal studenţi sau proaspăt absolvenţi de facultate, vorbitori de limbi străine europene, iar domeniile pentru care compania recrutează sunt finanţe-contabilitate, servicii resurse umane, servicii IT, achiziţii şi servicii clienţi.

    „În prezent avem 1.950 de angajaţi în centrul din Bucureşti şi 650 de oameni în centrul din Cluj-Napoca. Planurile noastre sunt de creştere, astfel că avem în acest moment 400 de noi joburi disponibile“, au declarat pentru ZF Transilvania oficialii companiei Genpact România.

    În prezent, salariul pe care îl primeşte o persoană când se angajează într-un centru de servicii de tip business process outsourcing sau într-un call center este de circa 1.000-1.200 de lei net pe lună, la care se adaugă un bonus de activitate de 30-40% din salariul net lunar, în funcţie de performanţa individuală, potrivit datelor din piaţa de recrutare.

  • Pe când o “Mafie Românească”, asemănătoare cu “Indian Mafia”?

    Aşadar, avem un val de şefi de companii de origine indiană, o schimbare semnificativă, atât de importantă încât profesorii de economie au început să o analizeze, pentru a determina ce au aceştia în plus şi de unde vine calitatea managerului indian.

    Şi nu este vorba aici numai de executivii enumeraţi mai sus; practic putem lua orice mare companie din lume şi veţi descoperi lesne în top management cel puţin un indian, dacă nu mai mulţi. În Silicon Valley un inginer din trei este de origine indiană, şi mulţi dintre ei vor rămâne în istoria tehnologiei, pentru că au inventat sau au contribuit la portul USB, procesorul Pentium de la Intel, sistemul de operare Android, browserul Chrome sau serviciul de mesagerie electronică Hotmail; probabil, practic vorbind, orice produs major din zona tehnologiei apărut în ultimele două decenii are cel puţin un naş indian.

    Cunoscătorii vorbesc despre o „Indian Mafia” – formulare care defineşte influenta reţea de ingineri, antreprenori şi executivi de origine indiană din Silicon Valley. Indian Mafia este fie şcolită în occident, fie la IIT, Indian Institutes of Technology, un grup de 19 centre de studii superioare din mai multe oraşe indiene, socotite a fi cu nimic mai prejos decât MIT, Massachusetts Institute of Technology – este cazul chiar al lui Sundar Pichai.

    Atingem aici fondul problemei: unu, de ce au indienii succes? şi doi, cum au acţionat?

    Specialiştii spun că au succes pentru că ştiu bine engleză, pentru că sunt ambiţioşi, pentru că înţeleg în mod profund pieţele emergente, pentru că au vocaţia inginerească în sânge şi pentru că sunt persoane modeste. Engleza o stăpânesc pentru că sistemul educaţional a rămas profund influenţat de cel britanic, ambiţia se traduce prin dorinţa de a-şi depăşi condiţia, de a „ieşi din sărăcie”, cunoaşterea pieţelor emergente nu mai trebuie să o explic, dar o exemplific cu Skype Translator, instrumentul pus la punct de Gurdeep Singh Pall, cu Android One – sistemul de smartphone-uri accesibile propus de Sundar Pichai pentru India – sau cu lansarea Windows 10 în Kenya, la care a participat Satya Nadella, CEO Microsoft. Vocaţia de ingineri este cumva firească, iar modestia vine din educaţie şi din felul lor de a fi – Microsoft şi Google au căpătat, influenţate de Nadella şi de Pichai, dimensiuni mult mai „umane”, companiile au devenit mult mai apropiate de angajaţi decât au fost sub Bill Gates, Steve Ballmer sau Larry Page. 

    Cum au acţionat? Pomenitul IIT a apărut în 1961, printr-o lege specială, dar prima idee a unei astfel de reţele de şcoli a apărut încă din 1946. Primul institut a fost înfiinţat în 1950; iniţial au fost şapte instituţii de învăţământ, declarate de importanţă naţională, iar în 2008 au fost adăugate alte nouă. Sunt autonome, dar supravegheate de un consiliu, iar preşedintele Indiei este, practic, liderul organizaţiei. Şi chiar dacă în topurile universităţilor realizate de occidentali indienii nu se plasează pe poziţii tocmai fruntaşe, în ansamblu organizaţia a devenit un brand, iar rezultatele se văd cât se poate de limpede tocmai prin absolvenţii pe care îi livrează lumii, foarte bine pregătiţi, trecuţi prin filtrele unor examene şi având cunoştinţe la care occidentalii nici nu visează.

    De o bucată de vreme Business Magazin a început să identifice un contingent important de executivi români care lucrează în străinătate, în occident, în Japonia, în Rusia sau în Africa. Silviu Popovici tocmai a devenit expatul român cu cel mai mare business în administrare, director general al Pepsico pentru Rusia, Ucraina şi CIS, adică pentru 12 pieţe, 36 de fabrici, 27.000 de angajaţi şi peste 300 de milioane de consumatori, Călin Drăgan îl urmează îndeaproape din Japonia, unde conduce afacerile de 4 miliarde de euro ale Coca-Cola East Japan, iar Angela Creţu a preluat recent conducerea unei regiuni de 17 ţări din poziţia de group vicepresident pentru Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul Avon; românii conduc bănci, operaţiuni industriale şi companii în multe ţări ale lumii. Totuşi, nu se poate vorbi de o „Mafie românească”, asemănătoare cu „Indian Mafia” din Silicon Valley, ceva care s-ar dovedi cât se poate de folositor pentru amărâta Românie – un corp de executivi mai eficienţi şi mai influenţi decât ambasadorii, un grup de creiere care să educe, să influenţeze, să fie invocate drept exemple că „se poate” şi care să scoată ţara asta din mlaştină.

    Glumeţii care îmi vor oferi exemple de mafioţi români reali, de hoţi adică, să se abţină.

    Restul, să recapitulăm: educaţie de top, o acţiune coerentă a autorităţilor, limbi străine, ambiţie, vocaţie şi, partea care îmi place cel mai mult, modestia, umilinţa. Pare atât de simplu şi este, în realitate, atât de complicat.

  • Întrebarea care face ravagii la interviurile de angajare din România. 90% dintre candidaţi pleacă acasă

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • Parcul de distracţii cu castel dărăpănat şi angajaţi plictisiţi; nu este în România, este în Anglia şi este opera unui artist al străzii – FOTO şi VIDEO

    Dismaland este ruda săracă şi urâtă a parcului de distracţii Disneyland şi a fost deschis vineri, 21 august, în Weston-Super-Mare, oras din sud-vestul Angliei, de către artistul plastic Bansky, binecunoscut prin desenele sale stradale, pline de umor şi înţelesuri ascunse.

    Vizitatorii sunt întâmpinaţi la Dismaland de o fată cu urechi de Mickey Mouse, dar plictisită şi cu privirea în gol; vizitatorii trec prin nişte porţi ruginite, verificaţi de agenţi de pază ţâfnoşi cu detectoare de metal, apoi pătrund în parc. Acolo îi aşteaptă castelul de rigoare, dar dărăpănat, bazine cu apă tulbure în care zac maşini de poliţie prăbuşite, o piscină în care plutesc bărci pline cu refugiaţi, caleaşca Cenuşăresei care tocmai a suferit un accident. O lume rece, ruginită, cu accente sinistre. Aşa-zisul parc de distracţii, definit de creatorii săi drept “cea mai dezamăgitoare atracţie”, adăposteşte operele unora dintre cei mai controversaţi artişti, cum este Damiern Hirst sau Jenny Holzer. Vizitatorii mai pot primi baloane pe care scrie “Sunt un idiot” sau pot vizita librării cu cărţi anarhiste.

    Vezi aici poze din Dismaland

    Parcul este deschis până pe 27 septembrie şi va găzdui şi concerte sau alte tipuri de evenimente. Intrarea este 3 lire sterline.

    Bansky, a cărui identitate reală nu a fost niciodată dezvăluită, pictor şi regizor de film, a “expus” iniţial în stradă, fiind recunoscut pentru umorul negru şi abordarea unor teme sociale şi politice, într-o manieră surprinzătoare. Operele sale se vând cu sute de mii de dolari.

  • Cum se fură bani din taxa de pod. Metoda prin care banii de drumuri ajungeau în buzunarele angajaţilor

    Unde ajung banii pe care şoferii îi plătesc ca taxă de pod? În bugetul pentru drumuri şi autostrăzi? Un fost director din CNADNR, Liviu Costache, susţine că mulţi dintre ei au intrat în buzunarul angajaţilor, iar şoferii care au plătit, de-a lungul anilor, taxe de pod peste Dunăre la Giurgiu, Feteşti sau la Giurgeni – Vadu-Oii au fost păcăliţi, primind bonuri fiscale false. Metoda a fost descoperită comparându-se imaginile de la camerele de supraveghere, pe care pot fi identificate numerele de înmatriculare ale maşinilor, cu înregistrările din sistemul CNADNR, unde plăţile nu se regăsesc. 

    Cum se fură bani din taxa de pod. Metoda prin care banii de drumuri ajungeau în buzunarele angajaţilor

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • Povestea lui Leonardo Del Vecchio, cel mai bogat om din Italia

    El este fondatorul şi conducătorul companiei Luxottica, liderul mondial pe piaţa de ochelari. Firma deţine lanţul de magazine Sunglass Hut şi Lenscrafters, cu peste 6.000 de magazine, şi are peste 70.000 de angajaţi.

    Leonardo Del Vecchio s-a născut în 1935 la Milano, într-o familie săracă. Tatăl său a murit cu cinci luni înainte ca el să se nască, Leonardo fiind forţat să crească într-un orfelinat de la 7 ani până la 14 deoarece mama sa nu-l putea întreţine.

    A trebuit să muncească de la o vârstă fragedă pentru a-şi ajuta familia. A lucrat ca ucenic într-o fabrică de unelte şi a urmat cursuri de inginerie industrială la seral, continuând să muncească în timpul zilei.

    În timp a devenit pasionat de ochelari şi în 1961 s-a mutat în micul orăşel Agordo din nordul Italiei, unde a înfiinţat compania Luxottica. Acolo a reuşit să ”fure„ meserie de la alţi producători din industrie, iar în 1967 a decis să vândă ochelari sub brandul propriu.

    Compania a crescut, în 1981 Del Vecchio a deschis prima subsidiară internaţională, în Germania, iar în 1988 a realizat un parteneriat cu Giorgio Armani.

    Deciziile şi strategiile implementate de Leonardo Del Vecchio au propulsat Luxottica în poziţia de lider de piaţă. Luxottica s-a listat la bursa în New York în 1990 şi la Milano în anul 2000. Listarea a ajutat compania să strângă bani şi să aducă sub umbrela sa alte branduri. Leonardo Del Vecchio a pornit o strategie de achiziţii agresivă şi a cumpărat divizia de ochelari Vogue în 1990, Persol şi LensCrafters în 1995, faimosul brand american Ray-Ban în 1999, Sunglass Hut în 2001, iar în 2007 a plătit 2 miliarde de dolari pentru compania de produse sportive Oakley.

    De asemenea, Luxottica produce ochelari pentru branduri cunoscute precum Armani, Bulgari, Chanel, Prada, Ralph Lauren sau Versace. Compania înregistrează vânzări globale anuale de peste 7 miliarde de euro.

    Leonardo Del Vecchio este cunoscut şi pentru mărinimia pe care o arată angajaţilor companiei. Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani, el a făcut cadou angajaţilor acţiuni în valoare de 7 milioane de euro şi a repetat gestul la vârsta de 80 de ani, când a împărţit acţiuni în valoare de 9 milioane de euro.

    ”Prin intermediul acestui mic gest vreau să le arăt angajaţilor ce înseamnă pentru mine: că-i simt apropiaţi precum o familie adevărată.„

    Leonardo Del Vecchio este unul dintre antreprenorii de clasă mondială, care şi-a construit averea de la zero, provenind dintr-o ţară devastată de război, alături de oameni precum Giorgio Armani sau Michele Ferrero.

    ”Eu sunt dovada clară că poţi face bani în Italia şi să fii cinstit în acelaşi timp„, a declarat Del Vecchio.

  • Românul care conduce un business de 5 miliarde de euro şi 27.000 de angajaţi în Rusia, Ucraina şi CIS

    La începutul lunii august, Silviu Popovici a devenit expatul român cu cel mai mare business în administrare: este director general al Pepsico pentru Rusia, Ucraina şi CIS, adică pentru 12 pieţe unde grupul are 36 de fabrici, 27.000 de angajaţi şi peste 300 de milioane de consumatori.

    În dimineaţa zilei când a fost promovat, pe 1 august 2015, Silviu Popovici nu şi-a făcut nodul la cravată pentru a se prezenta la birou în noua sa funcţie, care este una dintre cele mai importante poziţii de la vârful Pepsico (Rusia fiind a doua piaţă ca business după Statele Unite pentru producătorul de băuturi).

    La ora 5.00, era într-un feribot care îl ducea, alături de alţi 238 de participanţi, către linia de start a unuia dintre cele mai grele triatloane din lume, Isklar Norseman Xtreme Triathlon. „În aceeaşi zi în care am fost promovat am participat la cel mai dificil triatlon din lume, Norseman. Am terminat cei 1,9 km înot, 180 km ciclism cu 3.000 m urcare şi cei 42 km alergat cu 1.500 m urcare pe locul 45 din 239 în 12 ore şi 38 minute“, rezumă Silviu Popovici performanţa care l-a bucurat pe 1 august cel puţin la fel de mult ca promovarea într-o poziţie cheie în cadrul Pepsico.

    „Până la mine, numai un singur român mai terminase această competiţie“, precizează managerul – celălalt român finalist al Norseman, Cristian Boştină (director de vânzări în cadrul SICK), a fost şi în acest an pe lista de participanţi şi finalişti ai competiţiei, şi a povestit anul trecut pe blogul său de ce Norseman este un triatlon nu greu, ci „dus cu pluta“: „Cursa asta nebună începe cu saltul în apa de 15 grade de pe un ferry în mijlocul unui fiord, unde adâncimea este de 400 de metri, urmează un traseu de bicicletă care te urcă în primii 40 de kilometri de la cota 0 la 2.100 metri altitudine şi apoi mai are încă trei urcări de-ţi sare inima doar când le vezi pe hartă, iar la final urmează maratonul care urcă de la 300 de metri la 1.880“.

    Silviu Popovici s-a întors la birou după Norseman simţind că „poate face orice“. Noul său job presupune coordonarea a 12 pieţe, unde locuiesc şi consumă peste 300 de milioane de oameni şi unde Pepsico are 27.000 de angajaţi şi 36 de fabrici.

    Pe cele mai mari două pieţe pe care le are în coordonare, Rusia şi Ucraina, Pepsico este lider de piaţă în segmentul său, iar CIS este o regiune în curs de dezvoltare unde toţi marii producători luptă pentru podium. În Rusia, Pepsico a avut anul trecut afaceri de 4,9 miliarde de dolari (cu o cotă de piaţă de 40% din piaţa de băuturi răcoritoare, fiind urmat de Coca‑Cola cu 24,1% cotă de piaţă, conform Euromonitor). În Ucraina, Pepsico este tot lider de piaţă, la fel cum este şi în unele dintre statele CIS, pentru care Pepsico nu publică cifra de afaceri, dar despre care Silviu Popovici spune că „sunt mult peste cea din Rusia“ (de aproape 5 miliarde de dolari).

    Ascensiunea lui Silviu Popovici, a cărui carieră a început ca profesor de fizică într-un sat din Suceava, ţine şi de CV-ul său şi de modul cum a evoluat şi a învăţat pieţele de la est din România. Experienţa sa rusească a început în 1998, când a preluat un post de director de vânzări la Coca‑Cola Molino, un îmbuteliator al mărcii din Novosibirsk (în Siberia), şi a continuat cu alte funcţii de conducere până la preluarea poziţiei de country operations manager al Coca‑Cola în Rusia în 2002. Din 2004, Silviu Popovici a preluat conducerea Coca‑Cola în Ucraina (un business de 150 de milioane de dolari cu 2.000 de angajaţi),  iar în 2006 s-a întors în Rusia la conducerea WIMM-BILL-DANN, un business local de băuturi şi produse alimentare în valoare de 600 de milioane de dolari.

    În 2008, când l-am cunoscut într‑un restaurant din Moscova, Silviu Popovici povestea că a părăsit fără regrete sistemul Coca‑Cola deoarece piaţa rusească este foarte diferită de pieţele occidentale, iar un producător ca WIMM-BILL-DANN, dispus să ofere consumatorilor exact produsele de care au nevoie (piureuri de fructe în loc de sucuri acidulate sau băuturi pe bază de iaurt gras) îi oferă oportunitatea de a face mult mai multe lucruri ca director general. În 2011, când Pepsico a achiziţionat WIMM-BILL-DANN, într-o tranzacţie de 3,8 miliarde de dolari, Silviu Popovici a fost cea mai bună opţiune pentru a conduce noua entitate.

    Succesul adus în portofoliul Pepsico de produsele WIMM-BILL-DANN, dar şi de cele ale Sandora (companie lider pe piaţa băuturilor din Ucraina, cumpărată de Pepsico în 2006) a făcut Pepsico lider de piaţă în Rusia şi Ucraina, pieţe pe care Popovici le cunoaşte şi în care s-a dezvoltat din punct de vedere professional.

  • Antreprenoarea cu afaceri de 120 de milioane de lei şi 1.200 de angajaţi vrea să deschidă o nouă fabrică în România. ”Vindem în 50 de ţări şi nu mai facem faţă cererii”

    Doina Cepalis, antreprenoarea din Paşcani care deţine grupul de firme Te-Rox ce produce scaune auto pentru copii, se gândeşte să ridice în România încă o fabrică, a şasea a grupului pe care l-a construit.
    „În prezent avem cinci fabrici proprii, dar avem cereri peste capacitatea noastră de produc­ţie”.