BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Antreprenorul care şi-a propus să crească productivitatea în corporaţii

    “Pasiunea pentru IT o am încă de mic. La cum evoluează tehnologia, nu prea ai timp să te plictiseşti. Nu m-am gândit vreodată să mă reorientez spre alt domeniu, însă pot spune că m-am reorientat de la a «presta servicii în IT» la «a construi produse tehnologice care pot schimba viaţa oamenilor»“, spune Laurenţiu Matache, tânărul de 31 de ani care a pus bazele conceptului Delegato.

    „Matash Media a început în momentul când am decis că este timpul să pornesc propriul business. Dorinţa de a construi un business a fost mai mare decât cea de a creşte în funcţia de director IT, pe care o ocupam la acel moment. Se întâmpla în septembrie 2012, iar în ianuarie 2013 am înfiinţat compania“, spune Matache.

    Sub umbrela Matash Media există, în momentul de faţă, două produse: microjoburi.ro şi Delegato. În vreme ce microjoburi.ro este o platformă de promovare a serviciilor prin care firmele şi freelancerii găsesc clienţi noi în fiecare lună, Delegato este o aplicaţie pentru smartphone prin care angajaţii deleagă treburile personale unor operatori dedicaţi.

    Mai exact, Delegato este o aplicaţie pentru corporatişti care funcţionează ca un chat (similar cu WhatsApp). Operatorii recepţionează solicitările prin intermediul acesteia şi contactează mai departe furnizorii prestabiliţi care rezolvă solicitările. „Aplicaţia Delegato va fi exclusiv corporate, pe baza unui abonament lunar“, explică Laurenţiu Matache. „La început ne orientăm catre companiile medii şi mari cu câteva sute de angajaţi. Acestea înţeleg beneficiile pe care serviciul nostru le oferă şi, în plus, au o politică de motivare şi recompensare a angajaţilor bine pusă la punct.  Ne uităm în special către angajatorii care au birourile la marginea Bucureştiului, situaţie în care un angajat care pleacă de la birou să rezolve o treabă personală pierde mai mult timp datorită traficului. Ulterior, ne vom axa şi pe firmele mici şi ne vom extinde şi în afara Bucureştiului“.

    Membri fondatori ai aplicaţiei Delegato sunt Laurenţiu Matache şi Adrian Teampău, iar investiţia iniţială depăşeşte 12.000 euro. Cei doi vor continua să investească pentru dezvoltarea activităţii, respectiv în echipamente şi operatori.
    Tânărul antreprenor spune că Delegato răspunde unor nevoi reale cu care marii angajatori se confruntă în mod constant.

    „Am cercetat şi am identificat mai multe studii şi sondaje care relevă faptul că un angajat pierde în medie două ore din opt de muncă cu rezolvarea acestor treburi personale. Aceste două ore, raportate la un salariu mediu pe economie, se traduc printr-un cost salarial direct de 741 de lei pentru angajator. La acest cost se adaugă şi cheltuielile indirecte generate de scăderea productivităţii (chirie, utilităţi, combustibil şi altele). Totodată, Eurostat ne spune că un angajat român munceşte cel mai mult (ca număr de ore) din UE, iar productivitatea angajatului român este de 6 ori sub media europeană. În acel moment am ştiut că ideea noastră se poate transforma într-un start-up“, povesteşte Matache. „Este dificil să pleci de la birou la ora 18 şi după program să îţi rezolvi treburile personale. Majoritatea furnizorilor termină programul de lucru chiar mai devreme. E aproape imposibil să rezolvi ceva seara. În acelaşi timp, studiile indică faptul că pentru un echilibru work-life trebuie aplicată regula de 8-8-8: 8 ore de somn, 8 ore de muncă, 8 ore de recreere.“

    Laurenţiu Matache este de părere că există o nevoie reală în zona de servicii personale: fiecare angajat cu normă întreagă este nevoit să îşi rezolve treburile personale în timpul programului de lucru, cum ar fi găsirea unui electrician sau a unui instalator, achiziţia unor bilete de avion, cazarea pentru o ieşire în weekend sau pentru concediu, precum şi relaţionarea cu autorităţile (spre exemplu pentru înmatricularea unei maşini). O asemenea situaţie generează atât stres, deoarece respectivul trebuie să oscileze între sarcinile de la birou şi cele personale, cât şi ore suplimentare lucrate de angajat pentru a-şi îndeplini sarcinile de la muncă. Din perspectiva angajatorului, aceste lucruri înseamnă pierderi financiare cauzate de orele nelucrate şi scăderea productivităţii angajatului. În plus, spune Matache, compania va avea un angajat nefericit.

  • Cum arată biroul lui Mark Zuckerberg: stă la o masă simplă, la fel ca toată lumea din companie – VIDEO

    În urmă cu câteva luni, Facebook şi-a mutat sediul central într-o nouă clădire de aproximativ 40.000 de metrii pătraţi realizată de arhitectul Frank Gehry.

    Spaţiul în care lucrează 2.800 de angajaţi este open-space, iar Mark Zuckerberg are un birou ca oricare altul în mijlocul operaţiunilor.

    “Spaţiul este unul open space, astfel oamenii lucrează mai îndeaproape unii cu ceilalţi, un asemenea spaţiu înbunătăţeşte comunicarea şi colaborarea, ceea ce credem că este un element cheie în oferirea celor mai bune servicii comunităţii noastre”, a spus Zuckerberg

    Pe biroul lui Zuckerberg se află doar un laptop, teancuri de cărţi şi alte câteva lucruri.

    Vezi mai jos cum arată sediul central al Facebook 

  • Insecurităţile companiilor de securitate

    Puţină lume ştie că în Bucureşti agenţii de pază sunt pe locul doi în topul celor mai importante ocupaţii, mai mulţi fiind doar lucrătorii comerciali; cu totul în România lucrează în această industrie peste 100.000 de oameni, angajaţi în peste 1.600 de companii. Campania anticorupţie a autorităţilor, dar şi o serie de schimbări economice sau de natură legislativă cern piaţa, rezultatul fiind o creştere a tarifelor, o reducere a personalului şi o scădere a numărului de companii.

    Viaţa va traversa o perioadă de schimbări, din două cauze. Mulţi dintre proprietarii de firme de pază au în prezent probleme cu legea, fapt care va scoate de pe piaţă o serie de astfel de companii, iar pe de altă parte firmele se vor simţi îndemnate să respecte legislaţia fiscală, lucru pe care până acum unii îl ignorau, de unde şi problemele cu legea despre care vorbeam.

    În cele din urmă modul de calcul al preţurilor se va schimba, la fel ca şi abordarea în privinţa serviciilor de securitate; dacă până acum era considerat un serviciu ieftin, pe care aproape oricine şi-l putea permite, acum preţurile cresc, pentru că nu mai este loc pentru evaziune, iar preţurile mici erau posibile tocmai pentru că nu erau respectate legislaţia fiscală şi cea a muncii“, spune Gabriel Badea, chairman şi CEO al Global Security Systems (GSS), care este şi preşedinte al Federaţiei Serviciilor de Securitate.

    Şi operatorii care au rămas pe piaţă, dar şi clienţii, spune Badea, îşi dau seama că livrarea de servicii de securitate la preţuri nesustenabile induce atât riscuri legale, cât şi de calitate a serviciilor oferite. A doua circumstanţă la care se referă Badea este salariul minim pe economie, care a crescut în ultimii ani cu 30  – 40%, de la 800 de lei la 1.200 de lei. „Serviciile de securitate merg în general pe salariul minim pe economie, pentru că tarifele practicate nu sunt de natură să suporte o creştere a salariilor. Motivele sunt competiţia, piaţa fragmentată, o serie întreagă de alte cauze. Şi atunci vom avea o presiune pe preţuri, pentru creşterea lor, fapt care se vede deja în piaţă, unde tarifele, după cea mai recentă mărire a salariului minim pe economie, au crescut cu circa 15%. Beneficiarii erau obişnuiţi cu servicii ieftine, iar bugetele lor de securitate nu erau gândite pentru creşteri constante şi continue. La presiunea furnizorilor probabil că vor răspunde cu o reducere a nivelului de servicii“, spune Badea. Pe de altă parte, reducerea cantitativă nu poate să treacă dincolo de menţinerea unor măsuri de securitate care să ţină riscul la un nivel acceptabil; clienţii trebuie să îşi păstreze nivelul de securitate în zona acceptabilului, dar fără să depăşească bugetele în mod semnificativ.

    Cum s-ar putea adapta companiile la noua situaţie? GSS lucrează de mult timp în sectorul petrolier şi a integrat serviciile de pompieri în securitate. Am constatat că există nişte sinergii între cele două servicii, pe care le puteam valorifica. Este vorba de un nou model al serviciului integrat, astfel încât la sfârşitul acestui proces să ai un nivel de siguranţă pe partea de incendiu, dar şi un nivel de risc acceptabil pe partea de securitate, construite cu optimizări care să ducă la reduceri de costuri şi la creşterea eficacităţii serviciilor“. Practic GSS are un management integrat, care administrează ambele servicii; mai mult, pompierul poate contribui la la supravegehre, iar agentul de pază poate asigura o primă intervenţie în cazul unui incendiu. Compania a investit într-o platformă digitală care include sistemul de detecţie a eventualelor pătrunderi în unitate, dar şi sistemul de detecţie a incendiilor.

    Platfoma ajută la gestionarea forţei de reacţie, practic sunt perechi de ochi şi perechi de braţe suplimentare, care pot acţiona, şi nu haotic, ci coordonate de respectiva platformă, un soft de management integrat al serviciilor de securitate şi împotriva incendiilor. Şi agenţii de securitate, dar şi pompierii au fost dotaţi cu camere care transmit live de la locul intervenţiei către dispecerat, iar managerul poate să decidă dacă trebuie să angajeze alte resurse sau ce substanţe trebuie folosite la stingerea incendiilor.“

    Cel mai ieftin nu înseamnă cel mai bun.

    Între 2013 şi 2014 numărul agenţilor de pază a scăzut cu 29.000, din cauza scăderii bugetelor de securitate şi a creşterii preţului forţei de muncă. Federaţia Serviciilor de Securitate reprezintă cam 35% din angajaţi din cei circa 100.000 din sistem, dar cam 65% din cifra de afaceri totală, pentru că în asociaţie au intrat firmele mari.

    Achiziţiile publice de servicii de securitate reprezintă cam 50% din toată piaţa şi se fac, spune Badea, în baza criteriului preţului celui mai mic. „Sunt 1.600 de firme de securitate, pe o piaţă foarte fragmentată. Există tendinţa de a reduce preţul la cel mai scăzut nivel posibil, iar scăderile acestea nu mai pot avea loc fără nerespectarea legislaţiei, pe partea de muncă, pe partea de fiscalitate sau pe partea de legislaţie specifică. Au fost destul de mulţi care, din dorinţa de a câştiga licitaţii, au mers dincolo de ce se putea face în mod legal. Au existat tot felul de scheme de evaziune: se «înnegreau» banii, de exemplu, adică o firmă care încasa foarte mulţi bani îşi achiziţiona nişte servicii fictive, de unde scotea bani şi plătea angajaţii din sacoşă, fără să urmeze circuitele financiare normale. Sunt firme mari care au făcut aşa, primele trei ca cifră de afaceri din ţară sunt în această situaţie. Foarte mulţi proprietari şi administratori, de ordinul zecilor, au fost puşi sub acuzare“, spune Gabriel Badea.

     

     

  • A fost unul dintre primii zece angajaţi, iar acum este directorul operaţional peste cel mai exportat produs românesc

    Bogdan Irina este unul dintre primii zece angajaţi ai companiei autohtone specializate în furnizarea de soluţii de securitate IT Bitdefender, căreia i-a dedicat  aproximativ 16 ani din carieră. Directorul operaţional al Bitdefender a studiat Dreptul în cadrul Universităţii Spiru Haret (1993-1997) şi a obţinut un MBA în marketing, în intervalul 2006-2008.

    După o perioadă de aproximativ doi ani petrecută în antreprenoriat, ca manager al unei companii de retail, s-a angajat la Bitdefender pe postul de sales engineer, în noiembrie 1998. A avansat din această funcţie treptat, trecând prin poziţii precum director de vânzări şi director de marketing, director comercial, director de dezvoltare la nivel global, general manager-consumer. În 2013 a fost numit în funcţia de director operaţional (chief operating officer) al companiei.

    Formarea şi coordonarea la mai puţin de 30 de ani a unei echipe de vânzări şi marketing globale, ce a înregistrat o creştere a veniturilor de aproximativ zece ori în intervalul 2006-2010, cât şi formarea echipei de management româneşti ce conduce operaţiunile de vânzări, marketing şi servicii globale ce conduce aproximativ 250 de angajaţi, din care jumătate lucrează în America de Nord şi vestul Europei, reprezintă principalele sale realizări, potrivit lui Irina. „Cea mai recentă ar fi creşterea accelerată a veniturilor companiei din ultimii trei ani, în condiţiile creşterii concomitente a marjei operaţionale“, adaugă Irina.

    Bitdefender SRL, parte a holdingului Bitdefender, a obţinut anul trecut o creştere de circa 40% a afacerilor, acestea ajungând la 276,89 mil. lei (circa 62 mil. euro). Directorul operaţional spune că nu i-a lipsit mediul antreprenorial, pe care l-a regăsit şi lucrând la Bitdefender, companie ce i-a oferit şi posibilitatea de a-şi dezvolta cultura de  business internaţional şi de a se exprima profesional aşa cum îşi doreşte. În plus, faptul că a fost printre primii zece angajaţi ai companiei i-a oferit o imagine de ansamblu asupra businessului, ceea ce nu i-a dat senzaţia de orizont limitat în nicio activitate. 

  • Odorizantul de 10 milioane de euro

    Oricine trecea prin pădurea verde, zona timişoreană unde are sediul Continental Anvelope Timişoara, simţea mirosul afacerii de cauciucuri, a cărei producţie creşte cu sute de cauciucuri de la un an la altul. Noiembrie 2015 este momentul când vizitatorii fabricii ar trebui să nu se mai poată orienta după miros pentru a găsi intrarea.

    Suntem aici pentru a rămâne (We are here to stay)“, explica Nikolai Setzer, directorul diviziei de anvelope şi membru în consiliul executiv al Continental, principalul motiv pentru care consideră justificată investiţia de 10,5 milioane de euro în tehnologiile de tratare a mirosului dezvoltate de fabrica de anvelope Continental din Timişoara, unică în rândul celor 24 de unităţi ale diviziei răspândite în toată lumea. Inaugurată în urmă cu 15 ani, uzina de la Timişoara produce anual circa 16 milioane de anvelope, ce ajung atât pe pieţe din Europa, cât şi din Statele Unite ale Americii ori din Asia, cu 40% din producţie având ca destinaţie marii producători de automobile, iar restul piaţa de înlocuiri.

    Grupul german este cel mai mare producător de componente de pe piaţa locală şi a înregistrat anul trecut prin cele şapte companii din România o cifră de afaceri cumulată de 2,020 miliarde de euro, în creştere cu 10,5% faţă de anul anterior, potrivit datelor grupului. Exporturile grupului au crescut anul trecut cu 11,2% faţă de 2013, la 1,85 miliarde de euro, exporturile reprezentând 91% din cifra de afaceri. „Avem aproximativ 200.000 de angajaţi în lume, în total, şi avem 15.000 de angajaţi în România, prin urmare este o ţară strategică din portofoliul nostru de 15 ţări; România este printre cele mai mari ca număr de angajaţi şi creştem puternic, pentru că nu suntem aici doar pentru a produce şi a vinde anvelope, ci suntem prezenţi şi cu centre de cercetare şi dezvoltare, ceea ce ne spune că există viitor puternic în viitorul Continental pe această piaţă“, argumentează Setzer importanţa strategică a uzinei de la Timişoara şi motivele implementării programului de reducere a percepţiei mirosului.

    De-a lungul timpului, uzina a evoluat de la producţia cauciucurilor de dimensiuni mici, de 13 şi 14 ţoli, spre cele de 20 ţoli (ultra high performance), pentru maşini precum Jaguarul, ori spre cele pentru maşini electrice, axate pe sustenabilitate şi destinate consumului redus. Anterior tehnologiei de reducere a mirosului, compania a crescut capacitatea de producţie a fabricii cu aproximativ 600 de anvelope, iar în 2015 au introdus un nou echipament care produce profile pentru cauciucuri, reprezentând o investiţie de aproximativ 5 milioane de euro.

    Concomitent cu această dezvoltare şi celelalte tehnologii implementate (obiectul unor investiţii de 370 de milioane de euro până în prezent), şi Timişoara s-a extins cu cartiere de locuinţe în nordul oraşului, în apropierea fabricii, astfel că disconfortul creat de mirosul producţiei anvelopelor a devenit neplăcut pentru din ce în ce mai multe persoane.
    După discuţii îndelungi reflectate şi în presa locală între reprezentanţii autorităţilor, Garda şi Agenţia de Mediu şi cei ai companiei germane, s-a ajuns la soluţia implementării programului de reducere a percepţiei mirosului.

    Programul constă în două soluţii tehnice: una dintre acestea reprezintă o inovaţie şi a fost dezvoltată special pentru fabrica de anvelope de la Timişoara – neutralizarea moleculelor cu miros specific prin intermediul oxigenului activ, care este numită tehnologie cu Plasmă Rece (Cold Plasma); a doua soluţie, Oxidarea Termică Regenerativă (Regenerative Thermal Oxidation), implică neutralizarea compuşilor volatili, prin intermediul oxidării la temperatură ridicată şi a fost implementată şi în alte fabrici Continental din cadrul grupului. Compania a demarat testele pilot pentru implementarea tehnologiei de reducere a percepţiei mirosului specific procesului de producţie în perimetrul fabricii la finalul lui 2013, la începutul lunii iunie acestui an au inaugurat prima fază a soluţiei tehnice, iar până la finalul anului toate echipamentele implicate în proiect vor funcţiona la capacitatea maximă.

     

  • Tânărul care până la vârsta de 21 de ani a dezvoltat o reţea de 2.200 de hoteluri in India

    Într-o noapte, Ritesh Agarwal, pe atunci în vârstă de 18 ani, a rămas blocat în afara apartamentului său din Delhi, aşa că a fost nevoit să stea la un hotel. A întâmpinat mai multe probleme: prizele nu funcţionau, robinetul din baie curgea şi nu a reuşit să plătească cu cardul de credit, a mărturisit tânărul pentru BBC.

    Acesta s-a simţit obligat să facă ceva în privinţa asta. Acum, la 21 de ani,  Agarwal este fondatorul Oyo Rooms, o reţea de 2.200 de hoteluri care operează în 100 de oraşe de-a lungul Indiei, cu venituri de 3,5 milioane de dolari şi are 1500 de angajaţi.
    Compania ajută hotelurile no-name din ţară să-şi îmbunătăţească serviciile şi staff-ul, apoi hotelurile sunt  aduse sub sigla Oyo Rooms,  compania lui Agarwal încasând un procent din veniturile hotelurilor.

    Oyo Rooms a trecut şi în domeniul digital, dezvoltând o aplicaţie care ajută oameni să-şi rezerve camere de hotel. Aplicaţia le poate indica drumul spre hotel, iar ajunsi acolo, oaspeţii hotelului pot folosi aplicaţia pentru a comanda “room service”.

    Ritesh Agarwal a câştigat un loc la un program sponsorizat de Peter Thiel, co-fondator PayPal. Programul oferă adolescenţilor posibilitatea de a-şi porni afacerea. Astfel compania a fost lansată în 2013 cu un buget de doar 900 de dolari pe lună şi avea un singur hotel în calitate de client. “Am fost manager, inginer, recepţioner, iar noaptea scriam cod pentru a dezvolta aplicaţia şi pentru a îmbunătăţi site-ul”, îşi aduce aminte Agarwal.

    A fost greu să atragă investitori la început, dar treptat lucrurile au început să meargă mai bine, iar recent a reuşit să obţină fonduri de 100 milioane de dolari de la compania japoneză Softbank. Pentru că a renunţat la scoală nu i-a fost uşor să crească afacerea. Lucruri normale, precum obţinerea unui împrumut la bancă sau angajarea staff-ului au fost mai dificile. 

    Ambiţiile tânărului sunt mari. Nu vrea să se oprească aici şi plănuieşte să extindă compania şi în alte ţări. Vrea să creeze cea mai mare reţea de camere de hoteluri din lume.

  • O companie şi-a lăsat angajaţii şi angajatele să doarmă la serviciu în timpul programului. Au renunţat la idee când au observat ce se întâmplă

    Proprietarii start-up-ului tehnologic AskforTask.com au amenajat o cameră de dormit destinată dezvoltatorilor de software care lucrează peste program, personalul ajungând uneori la peste 70 de ore muncite săptămânal. Părea soluţia perfectă pentru a-i scăpa de oboseala acumulată şi a le menţine concentrarea la un nivel ridicat.

    “Nu ne-a luat mult timp să ne dăm seama că reprizele de somn erau neproductive”, a declarat Nabeel Mushtaq, directorul operaţional şi cofondator al companiei, citat de BBC.

    Deşi managementul a introdus o limită de timp de 15 minute pentru odihna angajaţilor, cei mai mulţi dormeau peste pauza alocată. Buimaci după trezire, angajaţii pierdeau ulterior timp suplimentar cu pregătirea cafelei, spălatul pe faţă şi revenirea la capacitatea normală de lucru.

    “Întregul proces a ajuns să dureze între 30 de minute şi o oră şi jumătate”, a mai declarat Mushtaq.

    La şase luni de la demararea proiectului, productivitatea angajaţilor a scăzut considerabil. Deşi anterior îşi îndeplinea cu succes indicatorii de performanţă, echipa a ajuns să atingă doar 55% din obiectivul săptămânal, cu 30% mai puţin decât în perioada anterioară, iar compania a renunţat la experiment.

    Studiile experţilor în productivitatea muncii arată că pauzele de relaxare şi reprizele scurte de somn pot revigora energia angajaţilor în timpul orelor de program. Companii precum Apple, Nike, Procter&Gamble îşi încurajează personalul să se deconecteze la serviciu, amenajând zone deschise în care se pot întinde şi chiar aţipi. Managerii preocupaţi de echilibrul între viaţa profesională şi cea personală a angajaţilor susţin public aceste programe şi reacţionează abia după ce constată scăderea productivităţii celor care abuzează de oferta angajatorului.

    “Nu toţi oamenii pot sări din pat, apoi să se concentreze în timp foarte scurt şi să ajungă în câteva secunde la capacitate maximă. Managerii ajung să se comporte în relaţia cu subalternii ca nişte educatoare cu copiii de la grădiniţă”, notează BBC.

    Companiile încearcă să găsească cel mai bun mod în care pot folosi camerele de odihnă şi întomesc regulamentele care să limiteze abuzurile angajaţilor.

    “Nu ne simţim bine să încurajăm somnul zilnic la serviciu. Uneori am folosit dormitul drept instrument de amânare pentru că voiam să mai amân ceea ce aveam de făcut”, spune din proprie experienţă Nathan Schokker, proprietarul Talio Group Pty Ltd, companie care a amenajat în 2014 camere de dormit cu paturi de o persoană. De cealaltă parte, Jacob Stewart, cofondator al The Traveling Photo Booth, îşi obligă angajaţii să doarmă zilnic câte 20 de minute, pentru a-i feri de epuizare.

    “Am avut cazuri de angajaţi care dormeau prea mult mai ales în zilele de luni, în timp ce unii chiar sforăiau zgomotos. De aceea, managerii au fost nevoiţi să le recomande să doarmă mai mult acasă şi să nu ajungă obosiţi la serviciu”, a explicat mai Schokker.

    Companiile care au transformat camerele de dormit în zone de relaxare unde angajaţii pot citi reviste, socializa sau mânca au constatat creşteri ale productivităţii, angajaţii revenind la indicatorii de dinaintea experimentului.

  • Carmen Idriceanu, Humanic: ”Ne dorim tineri angajaţi care, prin calitatea serviciilor oferite de ei, să ofere un exemplu pentru piaţă”

    ”Un tânăr comerciant – vânzător ar trebui să aibă disponibilitatea şi entuziasmul de a învăţa continuu, să fie empatic şi să aibă o fire activă şi întreprinzătoare. Apoi, este necesar şi un strop de talent comercial, capacitatea de a remarca detalii, de a observa clienţii şi produsele şi de a face o legătură între cele din urmă”, descrie Carmen Idriceanu, country manager al retailerului austriac de încălţăminte Humanic, câteva din calităţile pe care le doreşte la angajaţii săi. În plus, tinerii angajaţi ideali ar trebui să fie motivaţi, deschişi, orientaţi către client, captivaţi de ritmul alert al vânzărilor şi care îşi doresc de la bun început o carieră în domeniu, potrivit lui Idriceanu.

    Carmen Idriceanu a început să lucreze pentru Humanic în 2007 în momentul în care a decis să se întoarcă în România, după ce, în anii ’90, se stabilise în Austria împreună cu familia. Anterior, studiase Chimia în cadrul Institutului Politehnic în Bucureşti şi lucrase ca laborant biolog în industria petrolui, cât şi în cadrul unui spital de copii din Capitală. În Austria şi-a completat studiile la o Academie Tehnică Medicală şi a lucrat în domeniul telemedicinei şi al diagnosticului neurologic. A decis să se alăture Humanic în momentul în care aflase dintr-un ziar românesc că reprezentanţii companiei căutau un country manager pentru piaţa locală. A fost refuzată de biroul de recrutări din România din cauza lipsei de experienţă, dar o discuţie cu directorul de resurse umane al companiei austriece i-a asigurat funcţia. ”Am venit în România în 2008, la deschiderea primului magazin din Băneasa, unde am avut parte de o primă experienţă foarte dificilă. Au fost clipe grele, pentru cineva care este obişnuit să se afle într-o societate în care toate funcţionează şi oamenii se ţin de cuvânt, se răspunde la telefon şi lucurile se întâmplă, pentru o astfel de persoană, contactul este brutal. Dar am fost perseverentă şi asta aş aştepta şi de la tineri, i-aş impulsiona să rămână la treabă. Prima condiţie ca ceva să reuşească este să faci lucrul respectiv, iar a doua este să îl faci până îţi reuşeşte, indiferent de cât de acru este primul rezultat. Dacă s-ar întâmpla aşa, totul ar funcţiona perfect”.

    În scopul pregătirii acestor tineri angajaţi, Humanic va începe  din acest an şcolar, alături de alţi şase retaileri alimentari, de îmbrăcăminte şi încălţăminte sau de mobilă (Billa, C&A, Deichmann, dm drogerie markt, Hervis şi kika), programul Şcoala Comercială Austriacă (o’SCAR), prin care tinerii absolvenţi de gimnaziu vor avea ocazia să câştige calităţile ideale pentru un comerciant, după modelele de ucenicie german şi austriac. Realizat la iniţiativa Ambasadei Austriei, proiectul Şcolii Comerciale Austriece din România se traduce prin introducerea a două clase de şcoală profesională, cu specializarea de comerciant vânzător, la Colegiul Economic Costin C. Kiriţescu, din septembrie 2015.

    Programul are la bază învăţământul dual, cu accent pe componenta practică: se desfăşoară pe parcursul a trei ani de studii, în care componenta practică va avea o pondere din ce în ce mai crescută de la an la an – anul I (80% teorie, 20% practica), anul II (40% teorie, 60% practica), anul III (28% teorie, 72% practica). La finalizarea cursurilor, absolvenţii o’SCAR vor avea prioritate in procesele de recrutare ale celor sapte retaileri.

    ”Retail-ul este un domeniu de activitate extrem de variat şi dinamic, iar existenţa unor calificări relevante pentru acest sector este necesară şi obligatorie pentru formarea unor profesionişti. Principala calitate a unui proaspăt absolvent constă în echilibrul său de cunoştinţe practice şi teoretice”, descrie Carmen Idriceanu, motivele pentru care consideră necesară existenţa unei astfel de şcoli.

    Potrivit lui Idriceanu, un absolvent al unui program precum Şcoala Comercială Austriacă din România va fi familiarizat cu toate elementele specifice retail-ului: de la fluxul mărfii şi mercantizare până la interacţiunea cu clienţii. ”Ultimul aspect este foarte important pentru retail, de aceea orice tânăr bine pregătit care îşi doreşte să ocupe poziţia de comerciant-vânzător şi apoi să evolueze în retail trebuie să stăpânească cunoştinţe solide de tehnici de vânzare. Ne dorim tineri angajaţi care, prin calitatea serviciilor oferite de ei, să ofere un exemplu pentru piaţă. Comportamentul acestor tineri va influenţa decisiv experienţa clienţilor în magazinele noastre, un lucru extrem de important pentru noi”, explică Idriceanu.

    Programul se bazează pe educaţia duală, un concept cu tradiţie în ţări precum Austria şi Germania. ”Acolo acest model este unul de succes şi este atât de popular, încât nu numai vânzătorii comerciali sunt formaţi în cadrul acestor tipuri de şcoală, ci şi funcţionarii de bancă, spre exemplu. Astfel, un absolvent de facultate este, spre deosebire de un absolvent de facultate din România, capabil să presteze o muncă eficientă din prima zi de lucru”, povesteşte Idriceanu.

    Fiecare dintre cele şapte companii a stabilit un magazin ce va funcţiona ca ”şcoală”, iar în cazul acestuia vor exista câte doi formatori, ce îşi vor desfăşura în paralel activitatea de comerciant şi de ghidare a activităţii practice. În funcţie de rezultatele obţinute, elevii înscrişi în acest program pot primi o bursă lunară de până la 400 de lei, dintre care 200 de lei sunt oferiţi prin sistemul de stat şi 200 de lei din partea companiilor partenere. De asemenea, vor beneficia de decontarea costurilor de transport în comun pe perioada studiilor. Iar după absolvire, tinerii vor primi un certificat profesional recunoscut pe plan european.

    Numărul maxim alocat pentru programul pilot din acest an este de 56 de elevi, iar zilele acestea (3-4 septembrie 2015) urmează să se desfăşoare ultima etapă de înscrieri pentru acest an. Potrivit lui Carmen Idriceanu, deşi găsirea de angajaţi este laborioasă, numărul de angajaţi ai Humanic, ce funcţionează în România prin  compania Leather&Shoe,  este stabil şi este cuprins între 90 şi 100 de angajaţi.Compania Leather&Shoe, a terminat anul trecut cu afaceri de 46 mil. lei (10,4 mil. euro), în creştere cu 9,5% comparativ cu anul anterior, potrivit celor mai recente informaţii publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe. 

  • Semănătorul de profit

    La Semănătoarea lucrau în urmă cu aproximativ 25 de ani circa 7.500 de angajaţi, care produceau 3.500 de combine agricole. În 2002, compania era singurul producător român de combine de recoltat, ce concura cu New Holland ori John Deere, iar în 2003 aceasta avea o cifră de afaceri de 5,3 milioane de euro şi peste 350 de angajaţi. Semănătoarea a fost una dintre privatizările cu probleme de pe piaţa locală, ce s-a întins pe parcursul a aproape trei ani.

    Societatea şi-a întrerupt activitatea în 1998, iar, la începutul anului 1999, Fondul Proprietăţii de Stat a hotărât trecerea societăţii în lichidare administrativă, după ce anterior adunarea generală a acţionarilor de la SC Semănătoarea SA a decis deschiderea procedurii de faliment a societăţii. În urma a trei liciţatii nereuşite şi a renunţării la o ofertă de 50 de milioane de dolari venită din partea italienilor de la New Holland, fondul proprietatii de stat a vândut, cu acordul sindicatului salariaţilor de la semănătoarea, 56,7% din acţiunile societăţii către MYO-O, deţinută de antreprenorul Ion Rădulea.

    În anul 2004, cei 350 de angajaţi fabricau circa 300 de combine pe an. în prezent, în cadrul producătorui de utilaje agricole mai lucrează opt angajaţi, începutul declinului din industria de utilaje agricole fiind dat de fărâmiţarea terenurilor arabile. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, firma Semănătoarea, clasificată în categoria „fabricare a maşinilor şi utilajelor pentru agricultură şi exploatări financiare“ înregistra o pierdere de circa 900.000 de lei, la o cifră de afaceri de aproximativ 365.000 de lei.

    „Un om de afaceri inspirat, care a văzut, cu mult înaintea celorlalţi, în locul fabricilor care acopereau faţa Capitalei clădiri de birouri, apartamente şi complexuri comerciale“, îl descria pe Ion Rădulea un articol din Business Magazin din 2006. De numele lui Ion Rădulea se leagă una dintre legendele real estate-ului românesc. Iar legenda sună astfel: Ion Rădulea a cumpărat la licitaţie în anul 2000 fabrica de utilaje agricole Semănătoarea din Grozăveşti pentru 1,1 milioane de euro, devenind astfel proprietar pe cele 43 de hectare de teren dintr-o locaţie din centrul Capitalei, cu o valoare actuală estimată la 900 de milioane de euro.

    Totul a pornit de la ataşamentul său faţă de compania la care a început să muncească din studenţie. Şi-a inceput afacerile care l-au transformat într-un lider al pieţei imobiliare, dar şi al celei de utilaje agricole, prin dealerul de maşini agricole MYO-O, acţionarul majoritar de la Semănătoarea. A decis să investească în utilajele agricole în avântul general al implicării în afaceri de la începutul anilor ‘90, amplasându-şi sediul în vecinătatea fabricii în 1993. După şapte ani, a revenit la Semănătoarea, în calitate de proprietar. La alţi aproape şapte ani de la preluarea companiei Semănătoarea, a demarat proiectul imobiliar Sema Parc.

    Dezvoltatorul imobiliar spunea că afacerea Semănătoarea l-a costat în total mai bine de 18 milioane de dolari şi, oricât de vizionar ar fi fost, visul de la care a pornit era să repună pe picioare compania producătoare de utilaje agricole de care spunea că îl leagă multe amintiri şi mulţi ani din viaţă. Lansarea proiectului a fost o surpriză pentru piaţă, în condiţiile în care Rădulea era un nou investitor ce se plasa direct pe podiumul dezvoltatorilor dominat de nume sonore. Proiectul Sema Parc de atunci presupunea o dezvoltare prin care fosta platformă Semănătoarea ar fi trebuit transformată în spaţii de birouri, locuinţe şi un centru comercial. Între timp, s-a renunţat la ideea dezvoltării unui mall pe platforma Semănătoarea, iar, până la venirea crizei, în cadrul proiectului au fost dezvoltate doar două clădiri de birouri care au fost vândute grupului austriac Europolis (absorbit între timp de CA Immo) într-o tranzacţie de circa 100 de milioane de euro.

    Pe fondul unei cereri în creştere pe segmentul de birouri, Rădulea a decis să reia investiţiile anul trecut, prin începerea reconversiei a două hale industriale în centre de afaceri, proiect în urma căruia vor fi create noi spaţii de birouri cu o suprafaţă totală de 42.000 de metri pătraţi, în care se vor investi aproximativ 10 milioane de euro, potrivit ZF. Dezvoltatorul a anunţat la începutul anului că va investi circa 600 milioane de euro în următorii ani pentru extinderea centrului de afaceri situat pe amplasamentul fostei platforme industriale în cadrul proiectului Sema New Project, acesta urmând a fi unul dintre cele mai importante proiecte integrate de dezvoltare urbană din Bucureşti.

  • Miele înregistrează cea mai mare creştere a afacerilor din ultimii 10 ani şi ajunge la vânzări de 3,49 mld. euro

    Miele, compania numărul unu în producţia de echipamente electrocasnice premium la nivel mondial, a înregistrat cea mai mare creştere a vânzărilor din ultimii 10 ani, precum şi cel mai mare număr de angajaţi, în anul fiscal 2014/2015, încheiat la 30 iunie 2015. Astfel, Miele a înregistrat o cifră de afaceri de 3,49 de miliarde de euro, în creştere cu 8,3% de la an la an, şi avea 17.741 de angajaţi. În acelaşi interval, investiţiile totale ale companiei au fost de 150 de milioane de euro.

    În plus, economia mondială se află pe un trend pozitiv şi nu a fost afectată de seria de incidente politice şi probleme economice punctuale din Rusia, Ucraina, Orientul Mijlociu şi Grecia. Cu toate acestea, comerţul pe pieţele cheie a fost mai dificil, pe fondul concurenţei acerbe.

    În Germania, Miele a înregistrat vânzări de 1,03 miliarde de euro, în creştere cu 5,4% de la an la an. În afara Germaniei, vânzările au crescut cu 10,1%, iar SUA, Australia, UK, Elveţia şi Hong Kong au fost ţările cu performanţe notabile.

    Pentru anul fiscal 2015/2016, Miele anticipează menţinerea trendului pozitiv de creştere atât pentru cifra de afaceri, cât şi la nivelul unităţilor vândute.

    Divizia de profesionale a contribuit la cifra de afaceri Miele cu încasări de 449 de milioane de euro, în creştere cu 6,4% comparativ cu anul anterior. Printre cele mai bine vândute produse: noua generaţie de calandre, noua serie de maşini de spălat vase pentru uz comercial, maşinile de spălat rufe, pentru care Miele a oferit o serie de promoţii atractive pentru a celebra 90 de ani de la înfiinţarea diviziei. Serviciile after-sales au fost de asemenea accesate de clienţii produselor profesionale.

    La 30 iunie 2015, numărul total al angajaţilor Miele era de 17.741, în creştere cu 81 de persoane, comparativ cu anul financiar anterior. Din totalul angajaţilor, 10.346 lucrează în Germania.

    În acelaşi an, investiţiile Miele au totalizat 150 de milioane de euro, fondurile fiind alocate pentru reamenajarea mai multor unităţi de producţie, extinderea forţei de vânzări, logistică şi infrastructură în cadrul principalului centru Miele, din Gütersloh, precum şi în showroomuri noi din zone metropolitane din întreaga lume, precum Brisbane, Chicago, Beijing şi Turin.