BusinessMagazin

Tag: investitii

  • Răzvan Popescu, CEO, Romgaz: Vom avea probabil o nouă emisiune de obligaţiuni de 500 mil.euro în toamnă şi încă una în 2026. Există o competiţie din partea programului Fidelis şi va trebui să reevalăm şi noi nivelul dobânzii

    Romgaz va derula în 2025 un program de investiţii de peste 1 mld.euro, din care 75% se duce spre proiectul Neptun Deep, compania urmând să mai emită o rundă de obligaţiuni de 500 mil.euro în toamnă şi încă una în 2026,  a declarat Răzvan Popescu, CEO, Romgaz în cadrul conferinţei ZF Capital Markets Summit 2025. 

    ”Avem cel mai mare program de investitii, peste 1 mld euro, iar 75% se duc în Neptun Deep. Nu putem finanţa doar din activitatea curentă. Am avut o primă rundă de finanţare şi ne aşteptăm ca anul acesta să mai emitem obligaţiuni de încă 500 mil euro în toamnă şi încă una anul viitor. Există o competiţie din partea Fidelis şi va trebui să reevalăm şi noi nivelul dobânzii”.

     Răzvan Popescu spune că incertitudinile s-au tot invârtit în ultimele luni în jurul nevoii de stabilitate politică, şi în Rnomânia şi la nivel european.

    ”Trebuie să ne uităm şi la factorii economici, la inflaţie, la datoria totală a ţării, la productivitate. E important să luăm măsuri pentru a crea predictibilitate pentru investitori”.

    Ce a mai declarat  Răzvan Popescu: 

    Nivelul datoriei, mai ales al serviciului datoriei publice, e mereu în discutie. Iar dobânda la care se împrumută statul este ridicată, ceea ce crează probleme şi pentru companii, cum e Romgaz.

    Avem investiţii foarte mari şi în 2025 şi 2026. Anul trecut actionarii au votat o distribuire de 20% din profitul net. Când am intrat în Neptun Deep ştiau de necesitatea de finanţare care va urma şi e normal ca şi distribuirea de dividende să fie echilibrată.

    În cazul Azomureş, am ieşit în consultare pe piaţă pentru a vedea cât ar costa achiziţia unui consultant pentru Romgaz. Vom face o analiză tehnică a activelor, ne vom uita la piaţa de îngrăşăminte. Sinergia e clară. Gazul care va intra în producţia internă trebuie să aibă valoare adăugată pe teritorul României,dar trebuie să se incadreze în strategia Romgaz.

    Emisiunea de obligatiuni e gândită să  poată fi folosită pentru diferite proiecte. Finantarea pentru Azomureş  există, dar evaluarea unei achiziţii este mai importantă.

    Proiectul Caragele este prioritar, dar nu are nici pe departe potenţialul rapid al Neptun Deep. Când a apărut varianta Neptun Deep, oportunităţile de pe uscat se impuţinaseră. S-a discutat despre varianta de a deveni green, de a ne concentra pe regenerabile.  După analize şi discutii cu acţionarii şi fondurile de investitii am decis să consolidăm Romgaz pe ceea ce ştie şi să mergem pe varianta Neptun Deep.

    Neptun Deep va creşte semnificativ producţia Romgaz şi uitându-mă şi la companiile similare din Europa, aş zice că acţiunea Romgaz e subevaluată.

     

     

  • Friedrich Merz, viitorul cancelar al Germaniei, a ajuns la un acord cu Verzii pentru a putea face investiţii în armată şi infrastructură. „De acum înainte nu se va mai putea pune problema că nu există suficienţi bani pentru a apăra libertatea şi pacea pe continent”

    Viitorul cancelar al Germaniei, Friedrich Merz, a ajuns la un acord cu partidul Verzilor pentru a investi sute de miliarde de euro în armata şi infrastructura ţării, deschizând drumul pentru ca pachetul său de cheltuieli să fie adoptat de parlament săptămâna viitoare, scrie FT.

    Verzii, care la începutul acestei săptămâni ameninţaseră că vor bloca acordul, au obţinut concesii din partea lui Merz, inclusiv mai multe investiţii în tranziţia ecologică şi extinderea cheltuielilor suplimentare pentru apărare, pentru a include sprijinul pentru Ucraina, protecţia civilă, tehnologia informaţiei şi agenţiile de informaţii.

    „De acum înainte nu se va mai putea pune problema că nu există suficienţi bani pentru a apăra libertatea şi pacea pe continent”, a spus Merz. „Germnia va contribui major la apărarea libertăţii şi păcii în Europa”.

    Co-liderul Verzilor din parlamentul german, Katharina Dröge, a declarat că partidul său doreşte să se asigure că „banii care sunt împrumutaţi sunt investiţi în viitor, într-o economie modernă”. Ca parte a compromisului, o cincime dintr-un fond de infrastructură de 500 de miliarde de euro, care va fi distribuit pe următorii 12 ani, va fi alocat pentru tranziţia ecologică.

    Merz avea nevoie de sprijinul Verzilor pentru a aproba pachetul său de stimulente cu o majoritate de două treimi într-o sesiune de urgenţă a vechiului parlament marţi.

    Creştinii-democraţi (CDU/CSU) şi probabilul lor partener de coaliţie, Partidul Social-Democrat (SPD), deţin în continuare o supermajoritate cu Verzii în vechiul parlament, dar acest lucru nu mai este valabil în cazul noului parlament ales în februarie şi care urmează să intre în mandat.

  • Drumul unei tinere românce de la angajat la propria ei afacere, cu care face 1,5 milioane de euro şi s-a extins deja în trei ţări

    Pentru Irina Zamfir, libertatea a fost esenţială în decizia de a-şi începe propria afacere. La un deceniu de la înfiinţarea HTD Shop, un jucător axat pe piaţa de retail şi distribuţie, consideră că succesul înseamnă nu doar rezultate financiare, ci şi capacitatea de a-şi urma propria viziune într-un mediu competitiv. Ce alte lecţii a dobândit de-a lungul timpului?

    Dintotdeauna mi-am dorit să creez, să construiesc şi, sincer, mi-a fost foarte greu să respect regulile angajatorilor,” spune Irina Zamfir, explicând cum a realizat că drumul antreprenoriatului i se potriveşte mai bine decât cel al unui angajat. Ea a fondat, în urmă cu aproape zece ani, Horeca Trading Distribution (actual HTD Shop), un jucător cu o prezenţă de aproape 10 ani pe piaţa locală. HTD s-a extins în ultimii ani şi pe pieţele din Bulgaria şi Ungaria, în 2025 vizează extinderea către Grecia şi Polonia şi ţinteşte o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro, cu 60% mai mult decât în 2024.

    Antreprenoarea povesteşte că momentul decisiv în direcţia înfiinţării unei afaceri a fost pentru ea atunci când a înţeles că vânzările, o pasiune personală, reprezintă doar o piesă dintr-un puzzle mai amplu. „M-a fascinat ideea de a înţelege întreg mecanismul din spatele unei afaceri şi de a-l dezvolta în direcţia dorită.” La început, a pornit pe acest drum pentru a-şi asigura o stabilitate financiară mai mare. Totuşi, pe măsură ce afacerea lua contur, şi-a dat seama că motivaţia ei mergea dincolo de bani. „Nu e vorba doar despre aspectul financiar, ci şi despre libertatea de a decide, de a construi şi de a inova.” Această libertate a fost importantă în decizia de a înfiinţa Horeca Trading Distribution, chiar dacă industria în care a intrat s-a dovedit a fi una extrem de competitivă. „Sincer, nu am ştiut în ce mă bag,” mărturiseşte ea.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

     

  • De la angajat la lider: Cum a construit Irina Zamfir un business de 1,5 milioane de euro cu HTD Shop

    Pentru Irina Zamfir, libertatea a fost esenţială în decizia de a-şi începe propria afacere. La un deceniu de la înfiinţarea HTD Shop, un jucător axat pe piaţa de retail şi distribuţie, consideră că succesul înseamnă nu doar rezultate financiare, ci şi capacitatea de a-şi urma propria viziune într-un mediu competitiv. Ce alte lecţii a dobândit de-a lungul timpului?

     

    Dintotdeauna mi-am dorit să creez, să construiesc şi, sincer, mi-a fost foarte greu să respect regulile angajatorilor,” spune Irina Zamfir, explicând cum a realizat că drumul antreprenoriatului i se potriveşte mai bine decât cel al unui angajat. Ea a fondat, în urmă cu aproape zece ani, Horeca Trading Distribution (actual HTD Shop), un jucător cu o prezenţă de aproape 10 ani pe piaţa locală. HTD s-a extins în ultimii ani şi pe pieţele din Bulgaria şi Ungaria, în 2025 vizează extinderea către Grecia şi Polonia şi ţinteşte o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro, cu 60% mai mult decât în 2024. Antreprenoarea povesteşte că momentul decisiv în direcţia înfiinţării unei afaceri a fost pentru ea atunci când a înţeles că vânzările, o pasiune personală, reprezintă doar o piesă dintr-un puzzle mai amplu. „M-a fascinat ideea de a înţelege întreg mecanismul din spatele unei afaceri şi de a-l dezvolta în direcţia dorită.” La început, a pornit pe acest drum pentru a-şi asigura o stabilitate financiară mai mare. Totuşi, pe măsură ce afacerea lua contur, şi-a dat seama că motivaţia ei mergea dincolo de bani. „Nu e vorba doar despre aspectul financiar, ci şi despre libertatea de a decide, de a construi şi de a inova.” Această libertate a fost importantă în decizia de a înfiinţa Horeca Trading Distribution, chiar dacă industria în care a intrat s-a dovedit a fi una extrem de competitivă. „Sincer, nu am ştiut în ce mă bag,” mărturiseşte ea. Cu toate acestea, povesteşte că provocările din domeniu – gestionarea stocurilor, optimizarea logisticii, negocierile cu furnizorii şi fidelizarea clienţilor – au fost mai mari decât se aştepta. „Nu este suficient să ai un produs bun, trebuie să ai şi o strategie bine pusă la punct pentru a rămâne relevant.” În ciuda dificultăţilor, pasiunea pentru ceea ce face şi dorinţa de a inova au ajutat-o să depăşească momentele grele. Spre exemplu, primele luni de la înfiinţarea companiei au fost marcate de stres legat de cash-flow. „Fiecare zi era o cursă contracronometru pentru a acoperi plăţile scadente,” îşi aminteşte Irina. Situaţiile tensionate, cum erau termenele-limită pentru biletele la ordin, au fost lecţii importante pentru viitor. „Primele luni au fost o adevărată luptă pentru supravieţuirea financiară, dar şi o lecţie valoroasă despre rezilienţă şi adaptare.” Reflectând asupra începuturilor, Irina Zamfir mai spune că, dacă ar putea retrăi acea perioadă, ar schimba abordarea. „Aş face procese, proceduri, analize şi planuri. La început, am mers mult pe instinct şi am învăţat din greşeli.” De asemenea, îşi aminteşte că: „La început, nimeni nu mă lua în serios”.  Piaţa pe care a intrat era dominată de jucători mari, iar câştigarea încrederii clienţilor a fost un proces dificil. „Am livrat rapid, am respectat fiecare promisiune făcută clienţilor şi am demonstrat că pot fi un partener de încredere.” Deşi a reuşit să depăşească obstacolele, o planificare mai riguroasă i-ar fi economisit timp şi resurse. În ceea ce priveşte stilul său de leadership, antreprenoarea recunoaşte că încă este într-un proces de învăţare. „E greu să treci de la un background non-corporatist la o firmă cu cinci departamente.” Totuşi, ea consideră că implicarea şi pasiunea pe care o pune în ceea ce face îi inspiră pe cei din echipa sa. „Oamenii care simt pasiunea mea trag alături de mine şi cred că asta contează cel mai mult.”

    Cum se creează un brand? „Brandul nu este despre logo şi culori, ci despre cum te percep oamenii. E despre promisiunea pe care o faci şi, mai ales, despre cum o respecţi zi de zi.” Gestionarea crizelor este o altă abilitate esenţială pe care crede că a dezvoltat-o pe parcursul anilor. Ea explică că abordarea calmă şi reacţia rapidă sunt esenţiale în astfel de momente. „Cel mai recent exemplu a fost creşterea bruscă a costurilor de transport. Am găsit soluţii rapide, am renegociat contracte şi am comunicat transparent cu clienţii,” povesteşte ea. Extinderea internaţională a fost un pas strategic în dezvoltarea HTD. Cu o prezenţă deja consolidată în Bulgaria şi Ungaria, Irina Zamfir explică abordarea treptată care le-a permis să intre pe pieţele externe cu investiţii controlate. 

    „Ne-am extins iniţial prin marketplace-uri, ceea ce ne-a permis să testăm piaţa fără investiţii majore. Astfel, am învăţat ce produse funcţionează cel mai bine şi cum reacţionează clienţii locali.” Această metodă a redus riscurile şi a oferit informaţii valoroase înainte de a investi în infrastructură proprie. 

    Pentru pieţele din Grecia şi Polonia, planurile sunt similare, urmând aceeaşi strategie de testare a pieţei prin intermediul platformelor de tip marketplace. „Începem prin testarea pieţei, ceea ce ne permite să ne facem o idee de ansamblu asupra cererii, comportamentului de cumpărare şi preferinţelor clienţilor,” explică Irina. După această etapă de validare, HTD intenţionează să investească în logistică, marketing local şi echipe dedicate, cu scopul de a atinge obiectivul de 1,5 milioane de euro cifră de afaceri până în 2025. Ce urmează? Irina Zamfir rămâne concentrată pe construirea unui brand bazat pe încredere, seriozitate şi adaptabilitate. „Am învăţat că nu este suficient să ai un produs bun – trebuie să înţelegi piaţa, să fii transparent şi să te adaptezi rapid.” Această mentalitate a ghidat fiecare decizie şi continuă să definească direcţia viitoare a companiei.   

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Irina Zamfir

    1. Care sunt cele mai mari provocări pe care le întâmpini în extinderea către pieţe noi?

    Diferenţele culturale, barierele logistice şi identificarea canalelor de vânzare potrivite. Fiecare ţară are particularităţile ei.

    2. Ce diferenţe ai observat între comportamentele de consum şi mediul de afaceri din România comparativ cu pieţele internaţionale?

    În România, clienţii sunt mai sensibili la preţ, în timp ce în alte ţări se pune mai mult accent pe calitate şi servicii.

    3. Cum decizi priorităţile investiţionale pentru dezvoltarea businessului? Care a fost cea mai mare investiţie făcută până acum?

    Prioritizăm în funcţie de impact şi rentabilitate. Un focus major a fost pe optimizarea proceselor interne, în special pe automatizarea procesării comenzilor, atât la nivel de sistem informatic, cât şi în depozit. Am investit în softuri care eficientizează fluxul de comenzi, reduc erorile şi accelerează procesarea. Urmează investiţii în soluţii logistice care optimizează depozitarea şi livrarea produselor. 

    4. Ce sfat ai pentru tinerii antreprenori care îşi doresc să reuşească într-o piaţă competitivă?

    Să nu creadă că e uşor. Să analizeze bine piaţa, să construiască o echipă solidă, să automatizeze tot ce se poate şi să fie pregătiţi să muncească mult. Să nu folosească banii afacerii pentru cheltuieli personale şi să reinvestească inteligent.

    5. Ce rol au tehnologia şi digitalizarea în strategia de dezvoltare a HTD? Aveţi un buget dedicat pentru inovaţie şi optimizare?

    Un rol esenţial. Automatizarea şi digitalizarea sunt prioritare, iar bugetul nostru pentru inovaţie este de aproximativ 25.000 euro anual.

  • Lanţul de cofetării Dulcinella vrea să investească 3 mil. euro pentru a-şi creşte prezenţa pe platformele B2B şi anunţă un parteneriat cu platforma Bocado, dedicată aprovizionării HoReCa. În 2025, compania mizează pe afaceri totale de 10 mil. euro, plus 30% an/an

    Dulcinella România, reţea românească de cofetării şi patiserii cu rădăcini basarabene, anunţă un parteneriat cu platforma digitală Bocado, principala sursă de aprovizionare pentru clienţii din sectorul HoReCa, aflată în portofoliul Macromex.

    Zona B2B reprezintă o parte importantă a strategiei de dezvoltare a companiei, care, conform aşteptărilor, va reprezenta 40% din cifra de afaceri anul acesta, în creştere de la 20% în 2024.

    Pentru parteneriatul cu Bocado şi extinderea B2B, reţeaua va face investiţii de până la 3 milioane de euro, pentru a crea o infrastructură adecvată expansiunii, spun oficialii lanţului de cofetării.

    „Pentru noi, parteneriatul cu Bocado nu este doar despre distribuţie, ci despre conectarea directă cu profesioniştii din HoReCa, despre eficienţă şi despre oferirea unor soluţii adaptate realităţii din industrie”, spune Sergiu Diaconu, CEO Dulcinella Group.

    Vânzările prin platforma Bocado sunt estimate să reprezinte peste 10-15% din vânzările B2B, până la final de an, iar clienţii vizaţi prin acest parteneriat sunt cafenele şi restaurante, lanţuri hoteliere şi de catering, magazine de specialitate şi reţele de retail.

    Compania a început în urmă cu doi ani activităţile B2B în România, iar anul 2024 a marcat o expansiune puternică, odată cu listarea produselor pe platforme dedicate şi dezvoltării colaborărilor cu lanţuri de HoReCa, ceea ce a dus la vânzări de aproximativ 20% din veniturile reţelei.

    Oficialii companiei spun că anul acesta Dulcinella va lansa produse pentru clienţii B2B, produse congelate special concepute pentru HoReCa, cu termen de valabilitate mai mare şi ambalaje speciale. În plus, reţeaua face investiţii în capacităţi suplimentare de producţie şi optimizarea lanţului logistic, pentru a crea o infrastructură care să poată susţine volume mari şi livrări rapide.

    Astfel, Dulcinella are în plan deschiderea la Târgu Neamţ a unei fabrici cu o suprafaţă de producţie de 4.700 de mp, pentru atingerea unei cifre de 10 milioane de euro, în creştere cu 30% faţă de 2024. În plus, pe terenul achiziţionat lângă Bucureşti, la Cernica, reţeaua îşi propune să construiască un hub logistic, pentru depozitarea produselor congelate dezvoltate pentru clienţii B2B, cu o suprafaţă de până la 7.000 de mp.

    „Cele mai importante iniţiative din zona de B2B pentru noi sunt parteneriatele cu reţelele de retail şi supermarketuri, care oferă volum mare şi stabilitate, precum Metro, OMV, colaborările cu HoReCa, unde produsele noastre premium sunt foarte apreciate în lanţurile de cafenele şi restaurante precum Gloria Jeans Coffee, Tucano Coffee, Ted’s Coffee, Hilton; şi produsele sub marcă privată (white label), care ne permit să ne extindem şi să oferim soluţii personalizate clienţilor”, explică Sergiu Diaconu.

    Pe lângă România, Dulcinella are deja activitate în Marea Britanie, Spania, Franţa, Bulgaria şi există planuri de extindere în Germania, Statele Unite ale Americii şi Emiratele Arabe Unite.

    În România, reţeaua este formată din 20 de cofetării şi patiserii în Bucureşti, Braşov, Iaşi, Suceava, Târgu Neamţ, Piatra Neamţ, Roman şi Fălticeni. Anul acesta, Dulcinella are în plan să atingă 50 de locaţii în ţară.

    În primă fază, extinderea se va face în oraşele aflate la o distanţă de aproximativ 150 de kilometri de Bucureşti şi pe zona Moldovei, unde infrastructura de producţie şi distribuţie este deja bine dezvoltată.

    Începând cu 2023, Dulcinella face parte din portofoliul fondului de investiţii Cornelius H Group LTD din Londra.

     

     


     

     

  • Businessul merge înainte cu motoarele turate la maxim. Gilles Ballot, CEO al Carrefour România: Anul trecut a fost anul investiţiilor record pentru noi. Vom continua şi în 2025, România rămâne una dintre pieţele importante în grup

    ♦ Circa 50% din populaţia României locuieşte la mai puţin 15 minute de un magazin Carrefour ♦ Francezii au pe plan local peste 450 de magazine sub multiple formate.

    Economia României este clar influenţată de contextul politic şi de schimbările legislative şi fiscale care au loc atât la nivel local, cât şi internaţional, însă pe plan autohton există în continuare multiple oportunităţi, crede Gilles Ballot, CEO al operaţiunilor locale ale grupului francez Carrefour.

    „În grupul Carrefour, România rămâne una dintre pieţele importante. Cu siguranţă extinderea spaţiului Schengen (ca un exemplu) va avea efecte benefice pentru ţară. Cred că vom asista şi la o mişcare în economia românească, cu un accent tot mai crescut pe producţia locală şi pe susţinerea micilor antreprenori. Acest lucru se observă şi din comportamentul consumatorilor.“

    Executivul adaugă că 93% dintre produsele Carrefour din România provin de la furnizori locali. În acest context, grupul francez continuă investiţiile pe plan autohton. Gilles Ballot afirmă că 2024 a fost un an cu investiţii record pentru companie, majoritatea banilor fiind alocaţi integrării magazinelor Cora, dar şi îmbunătăţirii experienţei de client. „Anul 2024 a fost unul marcat de expansiune şi de consolidarea poziţiei pe piaţa de retail.“ Executivul nu oferă cifre, dar spune că grupul va continua investiţiile şi în 2025. Însă, acest an va fi şi unul de consolidare. „Anul acesta este unul al consolidării, în care focusul de expansiune va merge către formatele mici. Investiţiile în digitalizare vor continua, iar strategia comercială va fi prioritară.“

    Carrefour are pe plan local peste 450 de magazine sub multiple formate, activând totodată şi în online. În total, vânzările grupului în România sar de 3,5 mld. euro, confom celor mai recente date.

    „Circa 50% din populaţia României lo­cu­ieşte la mai puţin 15 minute de un ma­gazin Carrefour“, afirmă executivul. El mai precizează că instabilitatea economică internţională, dar şi schimbările legislative şi noile reglementări adoptate la nivel local ar putea avea un impact direct asupra consumului şi a puterii de cumpărare. Totuşi, rămâne optimist.

    „Vom urmări atent toate aceste tendinţe şi ne vom adapta strategia de preţ în consecinţă. Totuşi, credem că scenariul cel mai probabil rămâne o creştere de volum pe piaţa românească.“

  • Cum vor administra departamentele financiare riscurile şi incertitudinile din acest an

    Directorii financiari din companii se uită la 2025 cu optimism, dar şi cu prudenţă, arată cel mai recent studiu Deloitte CFO Survey 2025. Majoritatea CFO şi-au bugetat investiţii şi dezvoltare în 2025, dar întrebarea este cum vor administra departamentele financiare riscurile şi incertitudinile din acest an.

    Pe măsură ce tehnologia intră din ce în ce mai mult în departamentele financiare ale companiilor, rolul liderului din acest sector se deplasează din ce în ce mai mult către zona de strategie şi planificare pentru companii, arată cele mai recente tendinţe relevate de sondajul din 2025 al CFO Survey. Sondajul, care face parte din programul global CFO Program al Deloitte, a fost prezentat în cadrul conferinţei CFO Summit 2025, organizată cu sprijinul media al Ziarului Financiar. „Există o tendinţă macro care este în continuare foarte pozitivă în ţara asta, de convergenţă cu Europa din care facem parte şi sper că vom continua să facem parte. Dinamica asta este susţinută atât de atuuri noastre, cele despre care discutăm dintotdeauna, cât şi de capitalul străin şi de foarte substanţialele fonduri europene, pe care le accesăm în tot mai mare măsură. Piaţa este relativ mare şi dispune de o putere de cumpărare în creştere continuă. Suntem cu totul în Schengen, beneficiem de Visa Waiver pentru Statele Unite, suntem în proces de aderare la OECD, investim masiv în infrastructură,  în sfârşit. Am făcut paşi importanţi spre digitalizarea fiscului şi putem spera că, ajunşi cu cuţitul la os, vom fi dispuşi şi capabili să reformăm statul”, a spus Alexandru Reff, country managing partner la Deloitte România şi Moldova, în deschiderea conferinţei. 

    La dezbatere au participat patru dintre directorii financiari ai unora dintre cele mai mari companii din România, împreună cu specialiştii de la Deloitte România. Invitatul special al conferinţei, dr. Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare la Deloitte Germania, a adus o proiecţie la zi a situaţiei economice din zona euro, în special din Germania, principalul partener comercial al României. În opinia sa, scăderea ratelor dobânzilor din zona euro ar urma să susţină în bună măsură creşterea economică din regiune, în măsura în care dar veni un impuls în consum odată cu creşterea creditării. Pe de altă parte, în România inflaţia a accelerat în ultimele luni, astfel că, spre deosebire de situaţia din zona euro, o scădere a dobânzii cheie din partea Băncii Naţionale a României (BNR) este aşteptată doar în a doua parte a anului. „Ceea ce va susţine economia europeană în 2025 va fi politica monetară. După cum ştiţi, ciclul ratelor dobânzilor a început vara trecută. Banca Centrală Europeană şi, de asemenea, unele dintre băncile centrale est-europene au început să-şi reducă ratele dobânzilor. Şi pentru zona euro, putem presupune destul de sigur că ratele dobânzilor vor continua să scadă în 2025. Aceasta este prognoza noastră pentru evoluţia din 2025, deci ne aşteptăm la o scădere constantă a ratelor dobânzilor”, a spus Alexander Boersch. 

    Zeno Căprariu, partener audit, Deloitte România şi coordonatorul CFO Program în România,  a făcut, în cadrul aceluiaşi eveniment, o prezentare a studiului din România. „Majoritatea respondenţilor, nu este surprinzător, prevăd creşteri de taxe, deoarece autorităţile române s-au angajat să implementeze un plan de consolidare fiscală pe şapte ani menit să reducă deficitul bugetar. În acest context, aproape trei sferturi, 74% dintre respondenţi, se aşteaptă ca taxele locale să crească în 2025”. Sondajul CFO România a fost realizat pe un eşantion de 120 de directori financiari din România. A doua parte a conferinţei a fost dedicată unei dezbateri cu directorii financiari, care au vorbit despre planurile companiilor în 2025, despre provocările anului şi despre cadrul macroeconomic.  CFO Elke Meier de la BCR, Bogdan Văduva de la eMag, Carl Al Khawand de la Orange România şi Ştefan Frangulea de la Electrica au participat la discuţii. „Din punctul meu de vedere, principala ameninţare este de la ministerul de finanţe, pentru că atrage toţi banii de pe piaţă cu rate ridicate ale dobânzii. Noi credem în continuare că pe parcursul anului 2025, ratele dobânzilor vor scădea. Ele poate nu vor scădea la fel de repede precum şi-ar dori unii, din cauza faptului că inflaţia în România va rămâne, în comparaţie cu alte ţări europene, încă la un nivel puţin mai ridicat”, a spus Elke Meier, CFO la BCR. Bogdan Văduva, CFO al grupului eMAG, a spus că grupul nu opreşte investiţiile şi că bugetul din 2025 prevede investiţiile din planul multianual al grupului. „În privinţa investiţiilor, nu suntem într-o poziţie în care să fim atât de precauţi încât să punem în aşteptare sau să reducem planurile noastre de investiţii. Dimpotrivă, încă mergem înainte cu investiţiile planificate în planul nostru pe trei ani şi în prezent suntem în proces de finalizare a bugetului pentru anul viitor, care începe în aprilie”, a spus el.   

     

    „Suntem rezonabil de precauţi în ceea ce priveşte anul 2025, luând în considerare toate schimbările, perspectiva geopolitică, precum şi noile taxe implementate şi posibilele alte taxe care ar putea apărea în a doua jumătate a acestui an. Dar modul în care planificăm pentru acest an aş spune că este încă rezonabil de pozitiv în ceea ce priveşte creşterea consumului. De asemenea, bugetele noastre sunt încă planificate să genereze creştere.” 

    Bogdan Văduva, CFO, Grupul eMAG

    Inflaţia, deşi rămâne ridicată în România, a scăzut peste tot, în general la niveluri care nu mai pun mari probleme şi este remarcabil că părem să experimentăm una dintre puţinele aterizări line din istorie după un episod inflaţionist major. S-au găsit soluţii, mai bune sau mai rele, şi economia a mers înainte, într-adevăr, cu eforturi mari din partea guvernelor, generatoare de mari deficite şi de îndatorare suplimentară.

    Alexandru Reff, country managing partner Deloitte România

    „În Europa este o provocare legată de competitivitate şi o economie cu creştere lentă, plus câteva provocări comerciale. Deci va fi dificil. Cu toate acestea, pe de altă parte, vedem că unele sectoare şi companii se descurcă destul de bine. Aşadar, vom observa o divergenţă considerabilă.” 

    Dr. Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare, Deloitte Germania

    „Am observat că în sondajul CFO Survey reducerea costurilor a fost principala prioritate, iar creşterea a doua. Pentru noi, este mai degrabă invers. Vrem să creştem organic. Şi al doilea lucru este că nu îl numim reducere de costuri, deoarece BCR este printre băncile mari cea cu cel mai scăzut raport cost-venit. Deci nu este atât de necesar să reducem în continuare costurile, dar vrem să rămânem eficienţi.” 

    Elke Meier, CFO, BCR

    Cercetarea noastră continuă asupra viitorului rolului de CFO indică faptul că directorii financiari sunt din ce în ce mai aşteptaţi să fie lideri de afaceri vizionari, capabili să navigheze prin schimbări accelerate, să minimizeze riscurile de afaceri şi să maximizeze crearea de valoare pe măsură ce organizaţiile lor cresc.

    Zeno Căprariu, partener audit, Deloitte România, coordonatorul CFO Program în România

    „Principalele provocări la Orange în 2025 vor fi, evident, fuziunea, dar şi eficienţa costurilor. Nu voi folosi cuvântul reducere a costurilor. Este mai degrabă eficienţă a costurilor. Întrucât suntem strânşi în ceea ce priveşte partea de venituri şi achiziţii, găsim modalităţi de a ne optimiza cheltuielile prin valorificarea inovaţiei, a inteligenţei artificiale, cum putem livra mai mult cu mai puţin folosind aceste instrumente.”

    Carl Al Khawand, CFO, Grupul Orange România

    „Din punctul nostru de vedere, încercăm să atenuăm riscul, să asigurăm energia şi să cumpărăm energie de pe pieţe pentru contractele noastre, pentru a avea un anumit procent acoperit pentru portofoliul nostru, astfel încât să nu depindem atât de mult de piaţa pentru ziua următoare şi de piaţa de echilibrare.” 

    Ştefan Frangulea, Group CFO, Electrica

  • O nouă viaţă pentru lemnul uzat

    Impredictibilitate, conflicte internaţionale, sustenabilitate, inflaţie, digitalizare şi automatizare, diversificarea surselor de aprovizionare şi investiţii în lanţul logistic. Nu, nu este o simplă listă, ci principalele tendinţe urmărite de Egger România, companie cu activitate în domeniul prelucrării lemnului, cu o cifră de afaceri estimată de 2,14 miliarde de lei în 2024 şi 863 de angajaţi. Compania plănuieşte să crească până la 25% cantitatea de lemn reciclat folosit în producţia de PAL şi OSB.

     

    Peste 570 de milioane de euro este valoarea totală a investiţiilor în România ale Egger, care şi-a început activitatea în România în urmă cu mai bine de două decenii, odată cu deschiderea biroului de vânzări din Bucureşti. Din 2008 a fost deschisă şi fabrica de la Rădăuţi, unitatea de producţie fiind una dintre cele mai importante investiţii greenfield realizate în România, potrivit Alinei Chifan, director comercial al Egger Romania. „Am construit totul de la zero în Rădăuţi: drumuri, canalizare, reţele de energie. Dar mai ales echipe şi legături care aveau să formeze familia Egger în România. Pe parcursul anilor, Egger a crescut constant şi sigur; în prezent, suntem cea mai mare companie din industria produselor din lemn din România, dacă ne raportăm la cifra de afaceri.” 

    Decizia de a investi în această piaţă a fost determinată de potenţialul extraordinar al industriei, dar şi de poziţionarea strategică a României în Europa de Est, conform reprezentantei companiei. Un alt aspect important care a stat la baza deciziei de a construi o fabrică la Rădăuţi a fost atât proximitatea faţă de materia primă cât şi faţă de clienţii companiei. Un alt moment notabil a fost cel în care Egger a devenit şi cel mai mare colector şi reciclator de lemn uzat din România. „Încă de acum 11 ani, am început să lucrăm la acest obiectiv prin deschiderea unui prim astfel de centru de colectare. În prezent, avem cinci centre de colectare în Bucureşti, Cluj, Arad şi Braşov, care ne ajută să acoperim, în mod eficient, întreg teritoriul ţării”, explică Alina Chifan. Ea punctează că astfel, Egger aplică principiul economiei circulare, prin care nimic nu se pierde, totul se reutilizează. „Fără utilizarea raţională a resurselor naturale, noi nu putem exista. De aceea am implementat sisteme de control cum nu au multe companii în lume şi investim în reciclare.”

    Sistemul Egger Timberpak, dezoltat pentru colectarea lemnul uzat prin intermediul centrelor proprii, a presupus o investiţie în valoare de peste 20 de milioane de euro, până în acest moment. Prin acest sistem, este recuperat lemn provenit din multiple surse, cum ar fi paleţi, resturile de la construcţii şi demolări, mobilier vechi şi alte produse din lemn scoase din uz. Odată colectat, acest lemn este prelucrat la fabrica din Rădăuţi şi integrat în producţia de materiale noi. „De-a lungul anilor, cantitatea de lemn reciclat a crescut constant. În ultimul an, am folosit în medie, 21% material reciclabil lemnos. Ne propunem ca în 2025 să ajungem la un procent de 25%.” Selecţia deşeurilor de lemn se face în funcţie de tipul şi starea materialului. „Ne orientăm în special către lemnul care poate fi refolosit fără a compromite standardele noastre de siguranţă şi sustenabilitate”, explică Alina Chifan. Între 2012 şi 2022, compania a inclus în procesul de producţie echivalentul a 34.000 de camioane încărcate cu lemn reciclat. Concret, în zece ani, în procesul de producţie a fost folosită o cantitate de peste 676.000 de tone de lemn provenit din deşeuri. 

    Parcurs de investiţie. La ridicarea fabricii, începută în 2006, „au pus umărul peste 2.200 de oameni, Egger investind la început 210 milioane de euro. Suma era de trei ori mai mare decât bugetul Fondului Naţional de Dezvoltare a României din 2007, când eram primiţi, în sfârşit, în Uniunea Europeană”, punctează Alina Chifan. Au fost puse în funcţiune instalaţii şi echipamente, linii de producţie şi tehnologii noi, la nici un an de la începutul construcţiei fiind produsă prima placă de PAL la Rădăuţi. Au urmat apoi alţi paşi ai filialei locale – independenţa de celelalte fabrici ale grupului în procurarea de hârtie impregnată, punerea în funcţiune a liniei de producţie OSB, instalaţia de adezivi, centrala pe biomasă, astfel încât acum platforma de producţie este complet integrată.

    În linia de producţie OSB, compania a investit aproximativ 144 de milioane de euro, iar bugetul alocat pentru dezvoltarea uneia dintre cele mai mari centrale pe biomasă din România, proiect creat în 2014 pentru producţia de energie electrică şi termică, ecologică şi regenerabilă, a depăşit 40 de milioane de euro, din surse proprii. „Datorită acestei centrale pe biomasă, materia primă este utilizată în cel mai eficient mod posibil. Cu alte cuvinte, transformăm rumeguşul şi celelalte deşeuri din lemn care din punct de vedere calitativ nu mai pot fi introduse în placa de PAL în energie electrică şi termică”, explică reprezentanta companiei.  

    Pe parcursul anului 2023, Egger a direcţionat investiţii de peste 7 milioane de euro către diverse domenii cheie, inclusiv flota de utilaje, instalaţii de producţie, clădiri şi facilităţi, echipamente IT şi alte resurse. Aceste proiecte noi au vizat modernizarea şi optimizarea tuturor structurilor principale ale fabricii din Rădăuţi. Un exemplu este modernizarea flotei de vehicule din Depozitul Desfacere, unde stivuitoarele pe gaz au fost înlocuite cu stivuitoare electrice mai eficiente. Pentru acestea au fost instalate două staţii de încărcare, fiecare cu câte patru locuri disponibile. În egală măsură, investiţiile au continuat şi în 2024, cu finalizarea extinderii clădirii de mentenanţă şi o instalaţie nouă pentru producerea de OSB.

    „Planurile noastre de investiţii pentru 2025, dar şi pentru următorii ani, se concentrează pe câteva direcţii strategice esenţiale. În primul rând, vom continua să investim în modernizarea şi extinderea capacităţilor noastre de producţie, cu accent pe eficienţa energetică şi sustenabilitate”, declară Alina Chifan. Compania continuă planul de a reduce emisiile de gaze cu efect de seră, aliniindu-se la prevederile Acordului de la Paris şi ţintind atingerea obiectivului de net zero până în 2050. Acest lucru presupune eliminarea emisiilor care afectează negativ clima, iar investiţiile vor fi alocate pentru a ne alinia acestui angajament. „Până în 2030, ne propunem să reducem cu cel puţin 30% emisiile directe provenite din activităţile fabricilor noastre, să scădem cu cel puţin 40% emisiile indirecte generate de energia achiziţionată şi să diminuăm cu cel puţin 10% emisiile indirecte din lanţul valoric anterior şi posterior. Aceste obiective climatice sunt majore, necesită un efort semnificativ în numeroase departamente ale companiei noastre şi nu pot fi atinse decât prin colaborarea  cu partenerii noştri, explorând soluţii tehnice, tehnologice şi de optimizare a proceselor.”

    Activitatea Egger reuneşte mai multe linii de business care acoperă diverse segmente din industria materialelor pe bază de lemn. Principala activitate este producţia de plăci aglomerate din lemn (PAL brut, PAL melaminat şi OSB), livrate atât pe piaţa locală, cât şi pe cea internaţională. Concret, PAL-ul este folosit pentru crearea mobilei, iar OSB este folosit în construcţii – atât individuale, cât şi comerciale sau chiar industriale. 

    O altă linie de business vizează colectarea şi reciclarea lemnului uzat, prin intermediul centrelor proprii Timberpak. „Vorbim despre un departament ce joacă un rol central în strategia noastră de sustenabilitate, având scopul de a reintegra lemnul reciclat în procesul de producţie şi de a reduce utilizarea resurselor naturale proaspete”, explică Alina Chifan. Pentru a susţine principiul economiei circulare, compania foloseşte ca materie primă inclusiv coprodusele din lemn, precum tocătura, rumeguşul şi aşchiile rezultate din prelucrarea iniţială. În plus, resturile de la producătorii de mobilă şi lemnul reciclat, cum ar fi paleţi, cutii de transport sau lemn netratat de pe şantiere, sunt integrate în procesul de fabricaţie a plăcilor de PAL. La rândul lor, deşeurile de lemn care nu mai pot fi utilizate în producţie sunt transformate în energie termică şi electrică în centrala proprie pe biomasă.

    Integrarea pe verticală este realizată şi prin două firme subsidiare grupului Egger, situate pe aceeaşi platformă industrială: Egger Technologia SRL, responsabilă de producţia proprie de răşini şi adezivi necesari în producţia plăcilor de lemn, şi o altă firmă responsabilă de culturi energetice cu ciclu scurt de rotaţie.

     

    Cocooning şi războaie, deopotrivă în planul de business. Clienţii companiei provin din industria mobilei şi cea a construcţiilor din lemn iar partenerii sunt distribuitorii, producătorii de mobilă, precum şi retaileri de materiale de construcţii şi bricolaj. „Procentul de materiale care merg către export variază de la un an la altul, în funcţie de evoluţia geopolitică la nivel regional şi global. Produsele noastre sunt livrate în peste 50 de pieţe. În contextul conflictului din Ucraina, amplificat de escaladarea tensiunilor din Orientul Mijlociu şi având în vedere riscurile asociate transportului maritim prin Marea Roşie din cauza rebelilor houthi, activităţile de export sunt afectate. Aceste circumstanţe duc la o creştere semnificativă a costurilor şi extinderea considerabilă a timpilor de livrare”, afirmă Alina Chifan. Tot ea spune că este vizibilă o dihotomie între pre şi post anul 2020. „Dacă până la pandemie noi reuşeam să realizăm planuri de business care să aibă predictibilitate chiar şi pentru următorii 5-10 ani, după acest moment, am intrat într-o perioadă de impredictibilitate totală.” Într-o primă fază, pandemia a creat o instabilitate temporară care a condus imediat către realizarea de planuri de business care să poată fi aplicate într-o situaţie de criză şi care cuprindeau toate scenariile posibile. Ulterior, această perioadă s-a dovedit a fi una dintre cele mai bune, întrucât, în 2022, compania a avut unul dintre cei mai buni ani din perspectiva cifrei de afaceri, având un portofoliu de pieţe care a contribuit la acest rezultat. Acest lucru s-a întâmplat pentru că, atât companiile, cât şi oamenii, estimau ca perioada de carantină şi distanţare socială să fie una mai îndelungată decât s-a dovedit a fi.

    Aşa-numitul efect de cocooning, adică investiţia crescută a consumatorilor în propria casă, precum şi activităţile neîntrerupte de construcţii noi în aproape toate regiunile lumii sunt principalii factori care au stat la baza cererii mari pentru produsele companiei în perioada pandemică. Astfel, domeniul construcţiilor – inclusiv DIY – a luat avânt în acea perioadă, explică executivul. „Ulterior, a izbucnit războiul din Ucraina care ne-a afectat, întrucât, până la acel moment, noi achiziţionam o parte din materia primă din Ucraina şi Rusia, activitate care, ulterior, a trebuit oprită. În acest sens, a fost necesară identificarea altor furnizori de materie primă din alte ţări”, detaliază executivul. 

    Tot în această perioadă, compania s-a confruntat cu situaţia în care preţul lemnului în România a devenit cel mai mare dintre toate ţările din Uniunea Europeană. „Am avut o perioadă de aproximativ 2-3 ani în care era mai ieftin să cumpărăm lemn din Austria sau Germania decât din România. Evident, nu ne-am aşteptat nici la această evoluţie a pieţei şi, din nou, a trebuit să găsim soluţii”, declară Alina Chifan. 

    În prezent, adaugă ea, compania se confruntă cu escaladarea conflictelor din Orientul Mijlociu, care are un impact asupra activităţii de export. Containerele nu mai puteau trece prin Marea Roşie, vapoarele necesitând să ocolească Africa pentru a ajunge în China, iar acest lucru a dus la creşterea costurilor logistice şi a timpului de tranzit pentru transportul maritim.

    BIO

    1. Alina Chifan este director comercial la Egger Romania, unde coordonează activităţile de vânzări şi dezvoltare comercială, precum şi activităţile de CSR şi comunicare externă. Parcursul său profesional în cadrul companiei se întinde pe o perioadă de peste 17 ani.

    2. A început de la primul nivel în echipa de vânzări şi treptat a ajuns unul dintre cei cinci administratori ai companiei, director vânzări şi purtător de cuvânt al companiei.
     

    O bătălie acerbă. „Compania noastră necesită o gamă diversificată de profesionişti pentru a opera la un nivel optim o unitate industrială care dispune de tehnologie de vârf la nivel global într-o zonă a ţării care se află la 500 de kilometri de Capitală şi la 25 de kilometri de graniţa cu Ucraina, într-un orăşel cu 20.000 de locuitori”, afirmă Alina Chifan. Egger are în România peste 850 de angajaţi, fiind unul dintre cei mai mari angajatori din regiune. În acest context, retenţia este extrem de importantă, iar vectorii principali ai strategiei în această zonă se leagă de optimizările locului de muncă, pachetul de beneficii, analiza permanentă a evoluţiei salariilor din piaţă. „În ceea ce priveşte recrutarea, în ultimii 5 ani, lupta pentru resursa umană de calitate a devenit mai acerbă – pe de o parte, pentru că piaţa muncii în regiunea noastră este limitată ca volum din perspectiva profesioniştilor înalt calificaţi de care noi avem nevoie sau a tehnicienilor foarte buni, cum ar fi electricieni, mecanici şi stivuitorişti”, explică executivul.

    Ea adaugă că o bună parte dintre cei mai experimentaţi specialişti din segmentul tehnic, din judeţul Suceava, a decis să părăsească România şi să plece în ţări precum Germania, Belgia, Franţa şi Marea Britanie. „Deşi salariile şi pachetele de beneficii oferite de Egger sunt competitive, este dificil să ne aliniem la nivelul salariilor din ţările din vestul Europei. Astfel, am decis să ne implicăm în susţinerea şi dezvoltarea comunităţilor locale din Rădăuţi şi localităţile învecinate din judeţul Suceava. Am observat că dacă oamenii au acces la servicii educaţionale şi de sănătate civilizate, la ei acasă, sunt mai puţin dispuşi să-şi părăsească ţara natală pentru oferte care pot părea mai bune în străinătate”, mai spune Alina Chifan. Astfel, compania a alocat, în ultimii ani, circa 6 milioane de euro în proiecte de responsabilitate socială, de la renovarea şi modernizarea şcolilor şi liceelor, până la sponsorizări pentru achiziţia de noi echipamente medicale pentru spitale şi ambulanţe din zonă, dar şi renovări parţiale ale spitalelor, modernizarea sediului ISU. „În ceea ce priveşte viitorul, ne aşteptăm ca aceste nevoi ale angajaţilor să persiste. Piaţa muncii va rămâne una competitivă, iar companiile vor fi nevoite să se adapteze şi să investească constant în strategii de retenţie, oferind oamenilor un mediu de lucru modern, sustenabil şi plin de oportunităţi de dezvoltare.” 

    Totodată, formarea internă şi programele de dezvoltare a competenţelor vor juca un rol crucial, pentru a menţine echipa implicată şi motivată pe termen lung. „Din 2011 avem un program intern de ucenicie pentru mecanici şi electricieni, pregătind astfel forţa de muncă tânără pentru integrarea în activitatea departamentului de mentenanţă. Studenţilor le oferim oportunitatea de a se familiariza cu specificul şi cultura unei organizaţii multinaţionale şi de a acumula experienţă profesională prin desfăşurarea stagiului de practică în cadrul diverselor departamente din cadrul companiei”, explică Alina Chifan. Anual, peste 40 de studenţi urmează un stagiu de practică de trei luni, plătit; pe parcursul ultimilor cinci ani, 75 de studenţi care au urmat astfel de stagii, au devenit angajaţii companiei. 

    Am observat că dacă oamenii au acces la servicii educaţionale şi de sănătate civilizate, la ei acasă, sunt mai puţin dispuşi să-şi părăsească ţara natală pentru oferte care pot părea mai bune în străinătate.

    Alina Chifan, director comercial, Egger Romania

    Viitorul – o ecuaţie cu multe variabile. „Tendinţele la care ne uităm cu atenţie în perioada următoare sunt: impredictibilitate, conflictele internaţionale, sustenabilitate, inflaţie, digitalizare şi automatizare, diversificarea surselor de aprovizionare şi investiţii în lanţul logistic”, declară Alina Chifan. Tot ea spune că sustenabilitatea este o direcţie foarte importantă pentru companie, care a marşat pe un model de business circular. În plus, devine evidentă cererea din ce în ce mai mare pentru materiale ecologice, pe măsură ce consumatorii şi companiile pun accent pe soluţii care reduc impactul asupra mediului. Cât priveşte digitalizarea şi automatizarea, executivul punctează că acestea vor juca un rol important în dezvoltarea viitoare a industriilor din mai multe domenii. Pe măsură ce aceste tehnologii devin mai accesibile, companiile vor investi tot mai mult în optimizarea operaţiunilor şi digitalizarea lanţurilor de aprovizionare. Aceste schimbări sunt esenţiale pentru a putea naviga prin instabilitatea pieţei şi pentru a răspunde rapid la fluctuaţiile cererii şi ofertei.

    „Un alt factor important va fi inflaţia, care estimăm că va continua să afecteze costurile materiilor prime şi ale transportului. Acest lucru va necesita o planificare financiară atentă şi o flexibilitate crescută în gestionarea lanţurilor de aprovizionare”, punctează Alina Chifan. Companiile vor trebui să fie pregătite să reacţioneze rapid la aceste fluctuaţii pentru a-şi proteja marjele de profit şi competitivitatea.

    Nu în ultimul rând, diversificarea surselor de aprovizionare şi investiţiile în lanţurile logistice vor deveni esenţiale. „Lecţiile învăţate în urma pandemiei şi a conflictelor recente ne-au arătat cât de vulnerabile pot fi lanţurile de aprovizionare globale.” 

    Pe de altă parte, obseră Alina Chifan, perioada actuală oferă atât oportunităţi promiţătoare, cât şi dificultăţi notabile. „Una dintre marile oportunităţi este creşterea interesului pentru sustenabilitate, care ne permite să ne consolidăm poziţia prin investiţiile în reciclare şi soluţii ecologice. Cererea de produse sustenabile ne oferă posibilitatea de a inova şi a dezvolta activitatea noastră privind economia circulară, ceea ce ne bucură.” În egală măsură, punctează reprezentanta Egger, compania se confruntă cu dificultăţi, în special în contextul instabilităţii economice globale. Creşterea preţurilor materiilor prime şi a energiei pune presiune pe planificările pe termen lung. De asemenea, volatilitatea pieţelor internaţionale şi lanţurile de aprovizionare afectate de conflictele internaţionale continuă să reprezinte o provocare semnificativă.

    „Cu toate acestea, suntem optimişti. Prin adaptare şi investiţii continue în tehnologii moderne, eficienţă şi sustenabilitate, vedem oportunităţi semnificative de creştere în anii care urmează, inclusiv prin extinderea prezenţei noastre pe pieţele externe, dar şi prin consolidarea parteneriatelor locale”, conchide Alina Chifan.   

  • În căutarea diamantelor tech, dincolo de mirajul evaluărilor

    În ciuda provocărilor care persistă în ecosistemul local de start-up-uri tech, precum concentrarea excesivă pe produs în detrimentul aspectelor comerciale sau planificarea financiară deficitară, Catalyst România, primul fond de venture capital din România specializat în tehnologie, continuă să găsească oportunităţi de investiţii promiţătoare. Echipa Catalyst continuă să investească anul acesta din fondul II, să facă ultimele exituri din primul fond şi, totodată, va începe şi pregătirile pentru cel de-al treilea fond.

    Vedem fondatori mai realişti. După bula din 2020-2022, au început să se regleze aşteptările fondatorilor referitor la evaluări, pentru că a fost o perioadă în care exista un decalaj foarte mare între aşteptări şi realitate. Vedem că acest decalaj s-a mai reglat acum”, a spus Alin Stanciu, partener în cadrul Catalyst România.

    Fondul a investit până în prezent aproximativ 22 mil. euro din cel de-al doilea fond, care are un capital total investibil de 40 de milioane de euro. În 2024, Catalyst România a realizat două investiţii în valoare totală de 4,5 milioane de euro: în Leanpay, o companie slovenă de servicii BNPL (buy now, pay later), care a intrat pe piaţa din România, şi în Adapta Robotics, un start-up românesc care dezvoltă roboţi pentru testarea dispozitivelor electronice. Recent, fondul a anunţat şi o investiţie în dotLumen, un start-up local care a dezvoltat o tehnologie AI pentru nevăzători, ca parte a unei runde totale de 5 milioane de euro. În ceea ce priveşte strategia de investiţii, Catalyst România se concentrează pe companii tech cu venituri recurente lunare de minimum 50.000-60.000 de euro, preferând modelele de business de tip SaaS. O caracteristică distinctivă a fondului este monitorizarea îndelungată a potenţialelor investiţii.

    „De fapt, ceea ce reuşim să facem cu destul de mult succes este să stăm cu compania respectivă şase luni, un an, doi ani, uneori. Îi monitorizăm până ajung la nivelul respectiv. Facem muncă pro bono efectiv aici”, a explicat Stanciu.

    Din experienţa sa, fondatorii de start-up-uri tech din România se confruntă cu mai multe provocări specifice. „Noi ne lovim foarte des de fondatori care sunt obsedaţi de produsul lor. Şi, fiind obsedaţi de produsul lor, care de obicei pleacă dintr-o nevoie pe care o simt ei în piaţă, tot ce înseamnă go-to-market strategy, pricing, orice aspect comercial care vine ulterior este complet neglijat. Şi vedem idei foarte bune care cad la implementare. Vedem idei bune şi produse bune, produse finite care nu reuşesc să-şi găsească tracţiunea. Şi o vedem chiar cu durere la companii din portofoliul propriu, pe care le punem în antiteză cu companii similare din afară, care au un mindset foarte comercial. Fondatorii noştri, în general, au un mindset foarte tehnic”, a punctat partenerul de la Catalyst România.

    O altă problemă frecventă este reticenţa faţă de investitori şi diluarea acţionariatului. „În general, când vin să facă fundraising, fondatorii vin cu mentalitatea: Vreau să fie compania mea, nu vreau să mă diluez. Dacă vine un investitor, o să ia 20% şi probabil că o să-mi taie capul dacă nu merg lucrurile. Toate acestea nu sunt deloc adevărate, cel puţin din postura noastră de acţionari minoritari – avem nişte drepturi, dar nu de control”, a subliniat Stanciu, adăugând cât de important este ca fondatorii să înţeleagă exact beneficiile conceptului smart money. Totodată, de cele mai multe ori există şi o problemă legată de proprietatea intelectuală. „Companiile din portofoliul nostru sau la care ne uităm, de multe ori, au probleme de IP. Fondatorii nu ştiu unde e IP-ul – e o parte acolo, o parte dincolo, au lucrat trei băieţi pentru ei, n-au avut contracte de muncă”, a adăugat Stanciu.Pentru 2025, Catalyst România îşi propune să finalizeze investiţiile primare din fondul II, ţintind spre 4-5 investiţii noi, care ar duce portofoliul la 14-15 companii. De asemenea, fondul urmăreşte să lichideze primul fond, din care mai are de realizat trei exit-uri, după ce în 2024 a realizat două exituri – Vola şi 123FormBuilder. Din 2026, echipa se va pregăti pentru lansarea celui de-al treilea fond, care ar urma să devină operaţional în 2027. „Sper să vedem şi exituri în 2025. Principalul combustibil pentru investiţii sunt exact exiturile şi, din modelele astea, din exemplele astea fericite, se hrănesc şi noi fondatori, dar se hrănesc foarte bine şi investitorii”, a subliniat el.

    Perspectivele pieţei sunt încurajatoare şi datorită apariţiei unor noi fonduri de private equity, care pot deveni potenţiali cumpărători pentru investiţiile venture capital. În ceea ce priveşte verticalele tech vizate, fondul are un interes special pentru cloud computing şi cybersecurity, precum şi pentru start-up-uri care folosesc inteligenţa artificială, dar cu o abordare specifică: „Nu ne uităm la companii care încearcă să construiască AI-uri. Ne uităm la companii care folosesc AI-urile existente, şi asta a ajuns deja un must.”

    Rubrica „Start-up Pitch”

     

    Invitat: Andrei-Fredy Crăciun, cofondator al Loopple AI

    Ce face? A dezvoltă o soluţie bazată pe tehnologia inteligenţei artificiale pentru construcţia rapidă de website-uri. „Se estimează că până în 2034 piaţa va ajunge la aproximativ 33 de miliarde de dolari. La nivel mondial sunt în jur de 400 de milioane de afaceri mici, dintre care 28%, adică 120 de milioane de afaceri mici, nu au încă un website. Dacă e să facem un calcul destul de rapid şi dacă am putea lua doar 0,1% din piaţa asta, ar însemna undeva la 12 milioane de dolari pe an, la o subscripţie de 100 de dolari pe an.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Daniel Nicolae, cofondator şi CEO, Innoship – platformă pentru optimizarea livrărilor.

    Ce e nou? Start-up-ul românesc, care din 2022 face parte din grupul Alsendo (susţinut de fondul Abris Capital), a înregistrat o creştere puternică a afacerilor în 2024. „Anul trecut pentru noi a venit cu o o nouă etapă de creştere. Vorbim de 62% creştere de la an la an a cifrei de afaceri la peste 2 mil. euro. De asemenea, am raportat o creştere în EBITDA (profit operaţional) ceea ce din nou arată că după o perioadă de investiţii compania generează valoare pentru investitori şi pentru acţionari, ceea ne poziţionează drept una dintre companiile cu cea mai mare creştere a cifrei de afaceri şi capacitate de a genera EBITDA din grupul Alsendo, inclusiv pentru perioada următoare.“

    2. Invitat: Denis Tudor, cofondator şi CEO al Swisspod Technologies – soluţii de transport de mare viteză.

    Ce e nou? Start-up-ul elveţiano-român Swisspod Technologies mai are de strâns câteva sute de mii de dolari pentru a încheia runda actuală de finanţare de 7 mil. dolari, la o evaluare pre-money de aproximativ 50 mil. franci elveţieni (circa 55 mil. dolari), în care a investit şi familia Porsche. Recent, compania a atras întreaga sumă de 200.000 de euro pe care viza să o strângă prin intermediul platformei de crowdfunding Seedblink şi a decis să extindă runda pe platformă cu încă 50.000 de euro. Finanţarea va fi folosită pentru dezvoltarea şi testarea tehnologiei la scară largă în SUA, în timp ce testele la scară redusă din Elveţia sunt susţinute prin granturi guvernamentale. 

    3. Invitat: Casius Morea, fondatorul EmailTree AI – platformă de management a e-mail-urilor cu ajutorul AI

    Ce e nou? Start-up-ul a atins pragul de 1 mil. euro cifră de afaceri în 2024 şi estimează o creştere de 3,5-4 ori în acest an. „Anul trecut a fost un milestone, un prag psihologic important pentru noi şi echipă. Pentru 2025, estimările noastre indică o creştere de 3,5-4 ori. Suntem superspecializaţi pe e-mail, pe Intelligent Email Management, să rezolvăm complexitatea procesului prin care trece un om să rezolve un e-mail.“

    Rubrica „Investor Watch”

    1. Invitat: Alin Stanciu, partener, Catalyst România – primul fond de capital de risc de pe plan local axat pe investiţii în start-up-uri de tehnologie

    Investiţii noi din fondul II, exit-uri din primul fond şi pregătiri pentru fondul III

    „Obiectivul pentru 2025 ar fi ca fondul II să fie total investit ca şi capital primar. Evident că urmează în următorii ani să mai facem investiţii de tip follow-on în companiile în care suntem deja acţionari, dar nu vom mai aduce companii noi în portofoliu. Un alt obiectiv pentru 2025 este să lichidăm fondul I, care deja este în al doilea an de extindere.“

    2. Invitat: Marius Istrate, preşedintele TechAngels – cel mai mare grup de business angels din România

    Previziuni 2025: Investiţii estimate la 4 mil. de euro ale membrilor grupului. Totuşi investitorii sunt prudenţi din cauza contextului economic şi politic. „60% dintre membrii care ne-au răspuns ne-au spus că îi îngrijorează foarte mult climatul social, politic, economic, precum şi modificările fiscale făcute pe genunchi, pe repede înainte, care intră în aplicare la câteva zile după ce au fost anunţate. Astăzi avem start-up-uri cărora li se transmite, elegant bineînţeles, faptul că ar fi bine să se încorporeze în alte ţări, să aibă o plasă de siguranţă, să fie încorporaţi în alte ţări, dacă vor să continue discuţiile pentru o rundă de investiţii. Vor să aibă o entitate într-o ţară unde există predictibilitate din punct de vedere fiscal şi economic şi politic.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Deloitte România a asistat grupul de investiţii Integral Capital Group în preluarea clinicii de fertilizare in vitro Embryos de la cei trei medici fondatori

    Deloitte România a asistat grupul de investiţii Integral Capital Group în preluarea unui pachet majoritar de acţiuni al clinicii de fertilizare in vitro Embryos, din Bucureşti.

    În urma tranzacţiei, încheiate în februarie 2025, cei trei medici fondatori ai clinicii rămân acţionari minoritari şi membri ai echipei de conducere.

    Echipa Deloitte România implicată în proiect a oferit asistenţă Integral Capital Group în etapa de due diligence financiar, precum şi suport în tranzacţie, şi a fost formată din Radu Dumitrescu, Partener Coordonator, Vlad Bălan, Director, Silvia Ştefan şi Laura Necşuliu, Manageri, precum şi Andreea Dobrotă, Associate.

    „Aportul de resurse şi de know-how din partea Integral Capital Group poate duce clinica Embryos la nivelul următor şi o poate transforma într-un jucător relevant la nivel regional”, a declarat Radu Dumitrescu, Partener Coordonator Advisory, Deloitte România.

    Achiziţia marchează extinderea portofoliului Integral Capital Group în România, după preluarea reţelei de imagistică Medima Health şi a operatorului de vending O’Fresh.

    Etapa de dezvoltare ulterioară acestei achiziţii presupune expansiunea prin deschiderea de noi clinici în alte oraşe mari din ţară, precum şi integrarea acestora într-o platformă pan-regională de specialitate, din care ar urma să facă parte şi alte entităţi ce vor fi preluate în ţările învecinate.

    „Preluarea acestei clinici româneşti de top marchează un moment important pentru noi. Cu sprijinul continuu al fondatorilor, suntem încrezători că vom consolida poziţia clinicii pe segmentul său de piaţă şi că aceasta va deveni ancoră pentru strategia noastră de a dezvolta o platformă regională de fertilizare in vitro”, a declarat Evtim Chesnovski, Partener, Integral Capital Group.

    Tranzacţia este finanţată prin programul NextGenerationEU, cu sprijinul financiar al Guvernului României şi al Guvernului Bulgariei, prin Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă.

    Integral Capital Group, cunoscut anterior ca Integral Venture Partners, este specializat în investiţii de capital privat („private equity”) şi de capital de creştere („growth capital”) în Europa Centrală şi de Sud-Est şi în regiunile Adriatice. Fondul se concentrează pe companii antreprenoriale mici şi mijlocii, cu potenţial de creştere. Grupul are birouri centrale în Budapesta şi Belgrad, precum şi infrastructură locală în Londra, Bratislava, Bucureşti şi Sofia.

    Fondată în 2018, clinica de fertilizare in vitro Embryos a raportat o cifră de afaceri de 6,5 milioane de euro în 2023.