BusinessMagazin

Tag: forta de munca

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Costul orar al forţei de muncă a crescut cu 2,59% în trimestrul IV din 2014

    În formă brută (neajustată), faţă de aceleaşi perioade de comparaţie, variaţia costului orar al forţei de muncă a diferit nesemnificativ faţă de forma ajustată (2,59%, respectiv 7,90%).

    Comparativ cu trimestrul III din 2014, costul orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) a crescut în majoritatea activităţilor economice. Cele mai semnificative creşteri s-au înregistrat în construcţii (7,77%), activităţi de servicii administrative şi activităţi de servicii suport (5,75%) şi industria prelucrătoare (5,64%).

    Scăderi mai accentuate ale costului orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) s-au înregistrat în învăţământ (-9,65%) ca urmare a creşterii timpului efectiv lucrat faţă de trimestrul precedent (fenomen caracteristic acestei activităţi în trimestrul al IV-lea al fiecărui an, cauzat de reînceperea anului şcolar) şi producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-3,49%).

    Creşterea faţă de trimestrul anterior (pentru indicii în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) a componentei privind cheltuielile directe (salariale) cu forţa de muncă şi a celei privind cheltuielile indirecte (non-salariale) a fost de 2,59%. Creşterea înregistrată de cele două componente – pentru indicii în formă brută (neajustată) – a fost tot de 2,59%.

    În trimestrul IV 2014 comparativ cu perioada similară din 2013, pe principalele activităţi economice, cele mai mari creşteri ale costului orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) se observă în alte activităţi de servicii (21,69%), industria extractivă (17,15%), activităţi de servicii administrative şi activităţi de servicii suport (17,01%) şi hoteluri şi restaurante (16,38%). Scădere s-a înregistrat doar în tranzacţii imobiliare (-6,43%).

    Creşterea faţă de acelaşi trimestru al anului precedent – indici în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare – pentru componenta privind cheltuielile directe (salariale) cu forţa de muncă a fost de 7,86%, iar pentru indicii în formă brută (neajustată) de 7,90%. Componenta privind cheltuielile indirecte (non-salariale) a înregistrat creşteri similare (7,89%, respectiv 7,92%).

     

  • ANOFM: Rata şomajului în noiembrie a fost de 5,18 la sută, numărul şomerilor a ajuns la 468.849

    Potrivit ANOFM, rata şomajului din luna noiembrie a fost cu 0,42 puncte procentuale mai mică faţă de cea din perioada similară a anului trecut.

    Numărul şomerilor înregistraţi la agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă a crescut cu 5.220 de persoane în noiembrie faţă de octombrie, ajungând la 468.849 de persoane. Rata şomajului masculin a crescut de la 5,49 la sută în octombrie la 5,57 la sută în noiembrie, iar cea a şomajului feminin, de la 4,71 la sută la 4,74 la sută.

    Cei mai mulţi şomeri, respectiv 124.589, sunt în categoria de vârstă 40-49 de ani. Alţi 99.361 de şomeri au între 30 şi 39 de ani, 81.008 au sub 25 de ani, 67.039 au peste 55 de ani, 59.178 au între 50 şi 55 de ani şi 37.674 au vârsta cuprinsă între 25 şi 29 de ani.

    “Referitor la structura şomajului după nivelul de instruire, şomerii fără studii şi cei cu nivel de instruire primar, gimnazial şi profesional au ponderea cea mai mare în totalul şomerilor înregistraţi în evidenţele agenţiilor judeţene pentru ocuparea forţei de muncă (74,08 la sută). Şomerii cu nivel de instruire liceal şi postliceal reprezintă 20,32 la sută din totalul şomerilor înregistraţi, iar cei cu studii universitare, 6,41 la sută”, informează ANOFM.

    Cele mai ridicate niveluri ale ratei şomajului au fost în judeţele: Vaslui (10,95 la sută), Teleorman (10,63 la sută), Mehedinţi (9,81 la sută), Buzău (9,53 la sută), Galaţi (9,13 la sută), Dolj (9,05 la sută), Olt (8,17 la sută) şi Dâmboviţa (7,77 la sută).

    Din totalul şomerilor înregistraţi, 130.046 au fost indemnizaţi şi 338.803 neindemnizaţi. Numărul şomerilor indemnizaţi a crescut cu 3.125 în noiembrie faţă de octombrie, iar al celor neindemnizaţi, cu 2.095.

  • ANOFM: Rata şomajului în noiembrie a fost de 5,18 la sută, numărul şomerilor a ajuns la 468.849

    Potrivit ANOFM, rata şomajului din luna noiembrie a fost cu 0,42 puncte procentuale mai mică faţă de cea din perioada similară a anului trecut.

    Numărul şomerilor înregistraţi la agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă a crescut cu 5.220 de persoane în noiembrie faţă de octombrie, ajungând la 468.849 de persoane. Rata şomajului masculin a crescut de la 5,49 la sută în octombrie la 5,57 la sută în noiembrie, iar cea a şomajului feminin, de la 4,71 la sută la 4,74 la sută.

    Cei mai mulţi şomeri, respectiv 124.589, sunt în categoria de vârstă 40-49 de ani. Alţi 99.361 de şomeri au între 30 şi 39 de ani, 81.008 au sub 25 de ani, 67.039 au peste 55 de ani, 59.178 au între 50 şi 55 de ani şi 37.674 au vârsta cuprinsă între 25 şi 29 de ani.

    “Referitor la structura şomajului după nivelul de instruire, şomerii fără studii şi cei cu nivel de instruire primar, gimnazial şi profesional au ponderea cea mai mare în totalul şomerilor înregistraţi în evidenţele agenţiilor judeţene pentru ocuparea forţei de muncă (74,08 la sută). Şomerii cu nivel de instruire liceal şi postliceal reprezintă 20,32 la sută din totalul şomerilor înregistraţi, iar cei cu studii universitare, 6,41 la sută”, informează ANOFM.

    Cele mai ridicate niveluri ale ratei şomajului au fost în judeţele: Vaslui (10,95 la sută), Teleorman (10,63 la sută), Mehedinţi (9,81 la sută), Buzău (9,53 la sută), Galaţi (9,13 la sută), Dolj (9,05 la sută), Olt (8,17 la sută) şi Dâmboviţa (7,77 la sută).

    Din totalul şomerilor înregistraţi, 130.046 au fost indemnizaţi şi 338.803 neindemnizaţi. Numărul şomerilor indemnizaţi a crescut cu 3.125 în noiembrie faţă de octombrie, iar al celor neindemnizaţi, cu 2.095.

  • Judeţul din România în care salariile cresc dublu faţă de media naţională

    Salariul mediu brut în mediul privat a crescut cu 8% în judeţul Timiş în 2014, aproape dublu faţă de media naţională de creştere a salariilor (4,1%), potrivit ediţiei din acest an a studiului salarial şi de beneficii PayWell România. În acelaşi timp, salariul mediu brut din Bucureşti a crescut cu aproximativ 3,4%, în vreme ce pentru judeţele din Transilvania, din Muntenia şi din estul României, salariul mediu brut a rămas la acelaşi nivel cu anul precedent.

    „Dinamica salarială mai accelerată din zona de vest a ţării poate fi explicată prin doi factori. Pe de o parte, este o competiţie intensă între angajatori, majoritatea organizaţii cu activitate de producţie, care sunt orientaţi către atragerea şi motivarea unei forţe de muncă având profiluri şi specializări similare (de exemplu, ingineri sau muncitori calificaţi). La aceasta se adaugă o disponibilitate limitată a forţei de muncă, explicată printr-o rată a şomajului de 3-4% comparativ cu 7% la nivel naţional”. a declarat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, şeful echipei de consultanţă în resurse umane al PwC România.

    De asemenea, studiul PwC arată că salariile angajaţilor din companii cu cifră de afaceri între 25 – 100 milioane EURO sunt mai mari cu 70% comparativ cu salariile celor din companii cu cifră de afaceri de sub 10 milioane EURO şi cu 8% comparativ cu cele din companiile cu cifră de afaceri de peste 100 milioane EURO. Diferenţele sunt similare şi din punct de vedere al numărului de angajaţi: nivelul salarial mediu in companiile cu un număr de angajaţi cuprins între 100 şi 1000 fiind mai mare cu 71% comparativ cu cele cu mai puţin de 100 de angajaţi, respectiv cu 16% comparativ cu cele cu peste 1,000 angajaţi.

    „Diferenţele sunt generate de ritmul alert de creştere caracteristic, de cele mai multe ori, acestui tip de organizaţii de dimensiune medie, spre deosebire de companiile mari, care sunt într-o etapă de stabilizare sau de companiile mici, care sunt în etapa de cristalizare a business-ului. În plus, aceste companii îşi permit să plătească mai mult pentru a-şi asigura o forţă de muncă capabilă să genereze şi să le susţină creşterea”, a precizat Horaţiu Cocheci.

    Studiul salarial şi de beneficii PayWell România 2014 analizează nivelurile salariale şi politicile de remunerare a 166 de companii din nouă sectoare economice diferite (sectorul bancar, bunuri de larg consum, produse industriale, IT&C, publicitate,  leasing, farmaceutic, retail şi centrele de servicii externalizate).

  • Fabricile cu cea mai îndelungată tradiţie. Cum au rezistat?

    Primele cărămizi făcute în fabrica de la Zalău, acum în proprietatea Cemacon, au ieşit pe poartă în urmă cu 45 de ani. 100 de ani au trecut de când se produce ciment la Fieni, fabrica fiind acum în portofoliul HeidelbergCement România. Sunt doar câteva exemple.

    „Fabricile vechi care au rezistat până acum prezintă avantajul de a avea un brand şi există speranţă de revigorare, având în mod tradiţional un segment de piaţă fidelizat, chiar dacă nu este neapărat un segment de piaţă reprezentativ“, afirmă analistul Mircea Coşea. În plus, aceste unităţi de producţie au o serie de avantaje, între care se numără aportul facil de forţă de muncă calificată, o notorietate crescută a mărcii, costurile reduse cu forţa de muncă, amplasarea strategică la nivel naţional şi în regiune. „De pildă marca Dacia s-a păstrat şi joacă un rol important ca brand“, spune Mircea Coşea. România ca destinaţie de investiţie – pentru antreprenori, multinaţionale sau investitori strategici – nu este importantă atât prin prisma pieţei interne, cu 20 de milioane de consumatori, cât mai ales la nivel de regiune, ce reuneşte 500 de milioane de oameni.

    Marele avantaj al unei fabrici vechi este un brand consolidat, spune Adrian Crivii, preşedinte al companiei de evaluare Darian. Tot el spune că este foarte important ca fabrica să aibă un brand foarte cunoscut, experienţă şi tradiţie, dar şi forţă de muncă calificată. Un dezavantaj poate fi amplasamentul, dar şi activele depreciate şi în neconcordanţă cu tehnologiile actuale. Singurul mare avantaj universal al brandurilor „cu  tradiţie“, spune Ştefan Liuţe, strategy director în cadrul Storience, este notorietatea lor ridicată. „Dincolo de asta, calitatea produselor şi a promovării lor nu ţine deloc de tradiţie, ci de performanţa recentă şi prezentă a echipelor care le gestionează“, declară Liuţe. Unele branduri tradiţionale, completează reprezentantul Storience, au şi o reputaţie pozitivă, care în combinaţie cu notorietatea înseamnă performanţe de vânzări mai bune. Dar acest lucru nu este neapărat un dat – există şi destule branduri „vechi“ care au avut sau au un nume slab, pe bună dreptate. „Nu e suficient să fii un producător cu tradiţie, trebuie să ştii continuu să adaptezi tradiţia şi tehnologia la noile realităţi ale pieţei, la noile nevoi ale consumatorilor“, afirmă Liviu Stoleru, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie la Cemacon. Un dezavantaj, atenţionează el, „când eşti de mult timp pe piaţă este faptul că, la un moment dat, îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit. Dacă nu reuşeşti să găseşti soluţiile salvatoare, începe declinul“.

    Vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine, însă poate crea premise foarte favorabile pentru construcţia unor valori ce decurg de aici, spune Andreea Florea, managing partner la Brandtailors. Faptul că, exemplifică ea, un producător face telemea de 100 de ani nu e o garanţie că produsul lui este mai bun decât al altuia care are o experienţă de numai doi ani. Celebra menţiune „since…“ făcută în designul multor produse este pur şi simplu o afirmaţie goală de conţinut atât timp cât rămâne la acest nivel declarativ şi superficial, afirmă reprezentanta Brandtailors.

    CUM AU REUŞIT? Piaţa românească este un exemplu de succes aproape fără excepţie când vine vorba despre preluarea brandurilor vechi de către multinaţionale sau de reactivarea lor de către antreprenori români, spune Andreea Florea. „Cu tot farmecul lor intrinsec şi afectivitatea reminiscentă de care se bucură, brandurile româneşti de tradiţie aveau nevoie de o infuzie de know-how şi profesionalism pe toate palierele, pornind de la strategia de produs şi până la promovare.“ Efectul şi influenţa brand managementului asupra unor mărci precum Dacia, Dero sau Rom sunt absolut admirabile, afirmă Andreea Florea. Poveştile de tip „noi nu ne vindem ţara“ nu-şi au locul în branding, explică reprezentanta Brandtailors. Pentru multe dintre mărcile româneşti de tradiţie, preluarea de către companii experimentate în pieţe complexe a însemnat, dincolo de salvarea de la extincţie, revirimentul, extensia în alte categorii relevante, oferte performante pentru consumator şi chiar lansarea cu succes pe plan internaţional.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 29 septembrie.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Anda Drilea: Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu

    În prezent reprezintă mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Anda Drilea, HR Director East and West Balkans, PepsiCo:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Cei nascuti dupa 1980, deci cei care apartin generatiei Y reprezinta mai mult de o treime din numarul total de angajati ai PepsiCo. (37% – cifra exacta)

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    A fi manager al generatiei Y reprezinta o provocare deoarece acestia necesita mai multa atentie decat o faceau generatiile anterioare. Tinerii pun accent pe dezvoltarea personala si profesionala si isi doresc sa fie implicati, sa primeasca provocari continuu iar managerul sa le ofere feedback constant. In acest context este nevoie sa fii mai mult decat sef, trebuie sa fii si mentor pentru angajatii tai.

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Din experienta noastra observam ca generatia Y este foarte conectata si la curent cu schimbarile din piata. Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu. Pentru ei conteaza mult ca munca pe care o depun sa aiba un scop, insa modul in care obtin rezultate doresc sa fie flexibil, sa il poata defini singuri in functie de nevoile lor.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Noi apreciem la tinerii acestei generatii atitudinea pozitiva fata de schimbare, care ne ajuta sa implementam mai usor noi modele de operare in cadrul organizatiei. Sunt mai inclinati sa foloseasca cai de comunicare moderne, sunt foarte prezenti in social media. Aceasta generatie este una ambitioasa care doreste sa aiba o ascensiune cat mai rapida, insa nu intotdeauna este disupsa sa investeasca efortul si perseveranta necesare pentru a cladi o cariera solida. Pentru o companie atat de mare precum PepsiCo un plus foarte important il reprezinta faptul ca acesti angajati sunt mai toleranti, imbratiseaza diversitatea si sunt incluzivi cu colegii lor indiferent de cultura, varsta, etc.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este diferita in modul in care comunica la locul de munca, se raporteaza la superiori dintr-o perspectiva de egalitate. Acestia pun mai mult accent pe un loc de munca care sa ii provoace profesional decat pe remuneratie si prefera un program flexibil chiar daca asta inseamna un venit mai mic, lucru cu care generatiile mai in varsta nu s-ar simti confortabil.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Toate aceste aspecte cantaresc mult pentru cei din generatia Y insa nu cu orice pret. Tinerii pretuiesc cariera atata timp cat este cladita pe o pasiune intrinseca. Succesul este si el important insa nu il definesc doar din prisma carierei, o componenta importanta fiind si viata personala. Acestei generatii ii place sa fie provocata atat pe plan profesional cat si pe plan personal, iar daca aceste 2 laturi se imbina la locul de munca ei apreciaza cu atat mai mult. Generatia Y nu mai viseaza precum parintii lor sa construiasca vechime intr-o singura companie, nu ezita sa se mute intr-o alta organizatie atunci cand considera ca job-ul actual nu raspunde nevoilor lor. Pe de alta parte, in momentul in care gasesc compania in care isi pot cultiva pasiunea si rezoneaza cu acea cultura organizationala putem fi siguri ca vor comunica acest lucru si cercului lor de prieteni prin social media.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Reprezentantii generatiei Y au fost initiatori de proiecte bazate pe abordari inovatoare, imbratisate de organizatie si implementate cu succes. O parte dintre initiative se indreapta catre ariile Responsabilitate Sociala si Cultura Organizationala.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    PepsiCo urmareste atragerea si integrarea tinerilor in organizatie. In acest sens compania noastra a dezvoltat un program de internship – Butterfly Effect Internship – care ii vizeaza in mod direct pe tinerii din noua generatie si care a fost conceput tinand cont de nevoile lor. In cadrul programului urmarim sa oferim internilor o viziune globala asupra companiei, le oferim posibilitatea sa se orienteze catre departamentele in care isi pot pune in valoare abilitatile si isi pot cultiva pasiunea pentru un anumit domeniu. Punem accent pe a le oferi tinerilor un mediu in care sa se simta implicati in mod real si prin care pot avea impact in activitatea echipei si implicit a companiei.

    Totodata, la nivel global PepsiCo implementeaza si imbunatateste constant platforme online care aduc mai aproape angajatii din intreaga lume pentru a facilita comunicarea, invatarea si schimbul de cunostinte.

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Piata muncii va pune din ce in ce mai mult accent sa satisfaca nevoile generatiei Y. Recrutarea fortei de munca se muta preponderent in mediul online, pe retele de socializare, se dezvolta retele de socializare profesionale precum LinkedIn. Companiile vor incerca sa acomodeze dorinta angajatilor pentru worklife balance. Vedem deja companii care gasesc solutii pentru a flexibiliza timpul de lucru dar si pentru a se asigura ca timpul liber nu se amesteca cu responsabilitatile de la locul de munca, iar acest trend se va accentua in urmatorii ani.

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Afinitatea generatiei Y pentru comunicarea online duce la conectarea in comunitati care grabesc schimbul de informatii si inovatiile pe toate planurile, conducand in cele din urma la democratizarea institutiilor – a invatamantului, a companiilor.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Alexandru Păiuş: Răbdarea o sa devină un termen abstract

    Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    O mare parte dintre angajatii IMAGE PR sunt tineri, chiar tinerii din generatia Y. Media de varsta a angajatilor este de 33 de ani, asadar tinerii au la IMAGE PR nu numai un rol foarte important, dar si o pondere insemnata.

    Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Este o provocare sa lucrezi in fiecare zi cu oameni care au in general mentalitati si prioritati diferite de ale tale si, de multe ori, atitudini si comportamente divergente cu privire la job. Sunt caracteristici sociale diferite intre generatii, dar asta nu inseamna ca nu putem lucra impreuna, ba chiar foarte bine. Secretul este sa ne respectam unii altora principiile, dorintele si ambitiile profesionale. Nu este deloc usor pentru ca noi, cei din generatia X cum se spune, am fost crescuti si antrenati intr-o altfel de paradigma, dar cred ca am reusit sa ma adaptez cerintelor si aspiratiilor profesionale ale tinerilor mei colegi. Avem lucruri de invatat unii de la ceilalti si fiecare, prin viziunea lui, contribuie la dezvoltarea afacerii.

    Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Primul lucru la care ma gandesc cand vine vorba de caracteristicile acestei generatii este ca sunt foarte orientati catre propria persoana, cu mult mai mult decat generatiile anterioare. Pentru ei prioritatea este intotdeauna propria persoana. Nu este vorba neaparat de egoism aici, ci despre modul cum inteleg independenta, ei considera ca nevoile individuale trebuie sa fie pe primul loc. Isi doresc, in mod firesc, sa fie faimosi si realizati profesional cat mai repede, dar sunt convinsi ca merita si ca totul li se cuvine. Asteapta sa primeasca repede ceea ce isi doresc, nu mai au rabdare sa parcurga etapele, le sar cu usurinta si renunta destul de repede “la lupta”, mai ales daca aceasta se intinde pe o perioada mai lunga de timp. Par sa evite munca grea, isi doresc cel mai bun job din lume, cu un salariu nemaipomenit, dar nu sunt dispusi sa sacrifice nimic din viata personala si, daca s-ar putea, nu s-ar subordona regulilor, regulamentelor sau chiar managerilor directi.

    Pe de alta parte, curajul, curiozitatea, deschiderea catre diversitate, dorinta de a experimenta si independenta sint caracteristici care ii diferentiaza de orice alta generatie si ii ajuta sa schimbe lucrurile mai usor si mai repede.

    Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Sunt foarte ambitiosi, dar totusi lenesi. Ei traiesc cu siguranta ca potentialul lor va fi descoperit mai devreme sau mai tarziu, dar fara sa faca eforturi prea mari in directia asta. Sunt nonconformisti si totusi suficient de materialisti. Sunt foarte interesati de bani, de statut, de lucrurile scumpe, chiar daca sunt rebeli, individualisti si nu se supun usor regulilor si conventiilor. Sunt greu de motivat, dar sunt foarte implicati in ceea ce fac, atunci cand cred cu adevarat in obiectivul pe care il urmaresc. Ei nu pun munca in centrul atentiei, iar viata personala este mai importanta pentru ei, daca ne gandim la o balanta intre job si viata. In mod ironic insa, nevoile si standardele acestei generatii sunt mai mici, pentru ca ei privesc serviciul ca pe o necesitate in a-si asigura un nivel de trai si sunt motivati si de alte aspecte cum ar fi educatia, relatiile, timpul liber, pasiunile, flexibilitatea etc.

    Sunt imaturi si nerecunoscatori, dar sunt optimisti, tenace, flexibili si creativi. Se adapteaza usor la situatii noi si gandesc si privesc catre obiective mari, nu le este frica de provocari, nu cunosc cuvantul “nu” sau idea de “nu se poate”. Acestea sunt caracteristici importante pentru business.

    Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Diferentele intre generatii au existat intotdeauna in istorie. Fiecare generatie a crescut cu anume idealuri, repere, valori, aspiratii, evenimente si intamplari la care se raporteaza. Ce este interesant acum in business este ca trebuie sa facem fata provocarii de a lucra eficient cu trei generatii cu atitudini atat de diferite. Au concepte diferite despre autoritate, motivatii diferite la locul de munca. Spre exemplu, cei tineri se pot concentra pe mai multe task-uri in acelasi timp, dar nu au rabdare sa le faca temeinic, iar ceilalti duc lucrurile pana la capat in mod foarte serios, dar si intr-un timp mai lung, citeodata ineficient. Cei din generatia Y sunt mult mai disponibili si totusi mult mai greu de abordat si de implicat, sunt mai bine informati si totusi nu au informatiile de baza, sunt tot mai mult inconjurati de prieteni datorita social media, dar in acelasi au mai  putin contact real cu oamenii, sunt mai creativi ca oricand, dar de multe ori ideile lor nu sunt directionate si eficiente.

  • Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem?

    România nu este pregătită pentru Generaţia Y, pentru schimbările pe care aceasta le va aduce. Când Vladimir Sterescu, şeful furnizorului de soluţii de outsourcing CGS, a rostit respectiva frază mi-am dat seama că mi-a oferit esenţa acestui text.

    Întârzierea cu care reacţionăm la mai toate provocările, de la cele de natură meteo („…iarna ne-a prins nepregătiţi!“) la cele de natură economică („…criza ne-a surprins nepregătiţi!…“) sau socială (începutul anului şcolar, gripa aviară sau inundaţiile) este binecunoscută şi nu se făcea să ratăm tocmai acest capitol, poate cea mai importantă schimbare a momentului: trecerea Generaţiei Y, a tinerilor născuţi între 1980 şi 2000, în postura de forţă relevantă în societate, pe piaţa muncii, dar şi în consum.

    Intrarea năvalnică în lume a acestor tineri, cu urechile acoperite de căşti, cu mobilele şi cu hainele lor colorate, este acompaniată de alte modificări semnificative: declinul economiilor avansate, cu populaţii îmbătrânite, şi creşterea economiilor emergente – ţări tinere, cu sporuri demografice importante. Într-un cuvânt, deplasarea polilor economici ai lumii.

    Teoria autorului acestui text este următoarea: Generaţia Y va schimba societatea umană la fel de profund, dacă nu cumva chiar mai mult decât au făcut-o generaţiile anterioare. Una dintre cele mai importante schimbări la nivel social şi cultural, cu largi ecouri în economie, a fost generată de o combinată dintre Generaţia Tăcută şi Baby Boomers; sunt cei ce au scuturat tihnita lume de după cel de-al doilea război mondial, chiar prinsă în războiul rece.

    Tinerii de atunci au început să cânte o muzică zgomotoasă, şi-au pus straie înflorate şi fuste scurte-scurte, au propovăduit amorul liber şi pacea şi egalitatea între oameni. Pe urmă au lepădat straiele înflorate şi fustele scurte, au îmbrăcat costume corporate şi au trasat o bunăstare care a ţinut decenii şi care a dus la căderea comunismului, dar care, în cele din urmă, a eşuat în crizele economice majore din preajma anului 2000 şi din perioada 2008 – 2011.

    Acum, din legătura „igrecilor“ cu internetul şi tehnologia, din like-urile de pe social media, din ideile finanţate de Kickstarter şi din tweeturi, din exemplele oferite de numărul uriaş de tineri sub 30 de ani îmbogăţiţi de ideile şi de creativitatea lor tehnologică, din nonconformism şi din frondă este pe cale să se nască o lume nouă; asta, desigur, dacă grupul acela de Generaţie Tăcută şi Baby Boomers nu va arunca lumea într-un conflict armat şi într-un soi de Ev Mediu Tehnologizat.

    Până atunci, schimbările pe care Generaţia Y le va aduce pe piaţa muncii sunt subiectul zilei: în prezent tinerii reprezintă 36% din forţa globală de muncă şi peste numai zece ani ponderea lor va ajunge la 75%. Faţă de generaţiile anterioare – Baby Boomers, cei născuţi între 1946 şi 1964, şi Generaţia X (1965 – 1980) – „igrecii“ dovedesc o perspectivă diferită faţă de lume şi viaţă, sunt dependenţi de tehnologie, pun accent pe dezvoltarea personală, dar şi pe timpul liber, se aşteaptă ca angajatorii să dovedească responsabilite socială, sunt atenţi la prestigiul companiei şi la calitatea produselor şi serviciilor oferite, sunt atraşi de voluntariat şi de cauzele sociale şi sunt convinşi de misiunea lor în viaţă. Pe de altă parte, veţi descoperi, la o simplă căutare, o sumă de clişee repetate şi tot repetate: că sunt leneşi, egoişti şi narcisişti, că nu sunt prea bine pregătiţi sau că vor salarii mari chiar de la debutul în carieră.

  • INS: Costul pe oră al forţei de muncă a crescut cu 3,7% în trimestrul al doilea

    Faţă de trimestrul I din 2014, costul orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) a crescut în majoritatea activităţilor economice. Cele mai semnificative creşteri s-au înregistrat în industria extractivă (15,77%), producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (13,42%) şi intermedieri financiare şi asigurări (10,36%).

    Scăderea costului orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) s-a înregistrat doar în construcţii (-1,41%).

    În trimestrul doi din 2014, creşterea faţă de trimestrul anterior (pentru indicii în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) a componentei privind cheltuielile directe (salariale) cu forţa de muncă a fost de 3,68%, iar pentru cea privind cheltuielile indirecte (non-salariale) de 3,75%.

    Creşterile înregistrate de cele două componente au fost de 3,57%, respectiv 3,63%.

    Pe principalele activităţi economice, cele mai mari creşteri ale costului orar al forţei de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) se constată în hoteluri şi restaurante (15,35%), activităţi de servicii administrative şi activităţi de servicii suport (14,22%) şi alte activităţi de servicii (13,69%).

    Scăderi s-au înregistrat doar în tranzacţii imobiliare (-3,48%), construcţii (-1,99%) şi învăţământ (-1,98%).

    Creşterea faţă de acelaşi trimestru al anului precedent (indici în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) pentru componenta privind cheltuielile directe (salariale) cu forţa de muncă a fost de 4,99%, iar pentru indicii în formă brută (neajustată) de 4,97%. Componenta privind cheltuielile indirecte (non-salariale) a înregistrat creşteri similare (4,98%, respectiv 4,96%).