BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • A lucrat zece ani într-o bancă din România ca să ajungă coordonator de resurse umane pentru o divizie din Europa Centrală şi de Est

    “În Citi avem ca obiectiv un mix echilibrat de femei şi bărbaţi în poziţii de conducere. Aceasta a dovedit şi continuă să asigure o mai bună dinamică în cadrul echipei, perspective şi idei diverse, un mediu profesional şi un grad ridicat de empatie ca premise ale unei performanţe deosebite“, spune Carmen Maftei. Ea are 36 de ani şi este director resurse umane pentru Citi România şi Bulgaria şi coordonator regional resurse umane pentru diviziile de persoane juridice şi operaţiuni, Europa Centrală şi de Est, Citi. Carmen Maftei coordonează direct echipa formată din cinci persoane pentru România şi Bulgaria şi şase persoane pentru echipa regională a Citi, instituţie care anul trecut a înregistrat în România cel mai bun an în termeni de performanţă financiară.

    Are zece ani experienţă în cadrul Citi România, unde a avansat de la poziţia ocupată în 2005 până în 2013, când a preluat poziţia actuală. 2013 este şi momentul cel mai dificil din cariera sa, îşi aminteşte, fiind la acea vreme şi însărcinată în luna a opta. „A fost o perioadă de învăţare accelerată, cu conectare neîntreruptă la activitatea profesională, combinată cu management personal intensiv. Experienţa de a fi mamă te ajută să descoperi resurse de energie şi forţe de care nu eşti conştientă înainte de acest rol.“

    Absolventă a Facultăţii de Economie şi Administrare a Afacerilor din cadrul Universităţii Al. I. Cuza, din Iaşi, Carmen Maftei deţine o diplomă de master în resurse umane în cadrul aceleiaşi universităţi şi o certificare în resurse umane de la Cornell University.

    În România, Citibank ocupă poziţia a 14-a în topul băncilor, având în 2013 o cotă de piaţă de 1,8%. Sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat în 2013 un profit net record, de 195 de milioane de lei, în creştere cu 67% faţă de rezultatul din 2012.

    Cu acest câştig, Citi se plasează pe poziţia a patra în topul celor mai profitabile bănci de pe piaţă, după Raiffeisen, Banca Transilvania şi BCR. Profitul record al Citi a fost înregistrat în anul în care instituţia a renunţat la portofoliul de retail de pe piaţa locală, prin vânzarea acesteia către Raiffeisen. În urmă cu aproape doi ani, Raiffeisen a semnat acordul de preluare a portofoliului de retail al Citibank România.

  • Unii angajatori din industria aeriană reglementează clar relaţiile însoţitorilor de bord cu piloţii aeronavelor

    Unele companii din industria aeriană reglementează în contractul individual de muncă relaţiile dintre însoţitoarele de bord şi piloţii aeronavelor, deşi apropierea dintre angajaţii aflaţi uneori la mii de kilometri distanţă de ţara de origine este inevitabilă.

    “Aviaţia e dificilă. Toţi o recunosc. E greu să fii şi pilot, dar şi stewardesă. În ambele cazuri munceşti foarte mult, eşti plecat de acasă multe zile, lucrezi nopţile şi de sărbători. E greu să găseşti pe cineva dispus să stea lângă tine şi să accepte toate aceste lucruri. E nevoie de multă încredere, răbdare şi înţelegere. Tocmai de aceea, cei care lucrează în aviaţie au în principiu câte 2-3 divorţuri la activ”, spune Cristina Toader, fostă stewardesă la Emirates şi Wizz Air, pe blogul personal.

    Deşi nu există poziţii oficiale din partea recruiterilor, candidatele care aleg să participe la interviurile de angajare pentru unele companii aeriene din Orientul Mijlociu au şanse mai mici să obţină jobul, dacă sunt căsătorite, logodite sau într-o relaţie stabilă, pentru ca angajatorul să se asigure că nu vor renunţa curând la slujbă.

    “Lucrând în acelaşi domeniu, pilotul şi stewardesă se înţeleg foarte bine unul pe celălalt. E adevărat că timpul petrecut împreună e destul de puţin, fiindcă orarul de zbor poate fi diferit de la luna la luna, insa cuplurile astfel formate sunt printre cele mai longevive. Doar la TAROM sunt câteva exemple demne de urmat, cu ani buni de relatie in spate si copii la mijloc. Alţii spun că e o relaţie sortita esecului, din cauza layoverelor şi nopţilor petrecute departe de casă. Când dormi prin hoteluri, alături de colegi mai tineri din echipaj, apar tenatiile si chiar şi o relaţie solidă riscă să aibă de suferit. In tara noastra, gurile rele spun mai mereu ca stewardesele ofera servicii sexuale pilotilor in layovere. Nu doar din cauza singurătăţii, dar şi pentru ca e în job description. Mai există varianta în care fiecare pilot/stewardesa, are o relatie fericita acasa, cu cineva din afara acestui domeniu, aviatia. Dar, calcă stramb cu o amantă/amant, coleg, pentru că e uşor şi comod. Şi, o dată nu se pune. A doua oară e chiar posibil să nu se mai întâlnească. În Orientul Mijlociu, mai toate stewardesele alergau după piloţi. În primul rând, pentru că apărea dorul de casă şi de o relaţie normală, iar piloţii şi bărbaţii din companie erau cel mai la îndemână şi, în al doilea rând, piloţii sunt consideraţi o partidă bună datorită carierei şi salariului mare pe care îl câştigă”, spune Cristina Toader, conform sursei citate.

    Potrivit cumajungistewardesă.ro, în Orientul Mijlociu există companii care îşi determină personalul să semneze că nu se vor angaja în relaţii cu alţi colegi, având reguli extrem de stricte. Presa a relatat despre un incident din Qatar, soldat cu concedierea şi repatrierea stewardesei, raportarea şi pedepsirea pilotului şi finalizarea oricărui contact sau relatie între cei doi. Regulile sunt întâlnite în cea mai mare parte a statelor arabe, mai puţin în Emiratele Arabe Unite, unde companii precum Emirates, în Dubai, sau Etihad, în Abu Dhabi, nu interzic legăturile sentimentale între angajaţi câtă vreme păstrează o relaţie profesionistă în timpul orelor de lucru.

  • Angajaţii unei companii recunosc public că îşi urăsc directorul şi îl consideră extrem de slab. Nimeni nu îl concediază, deşi a îngropat firma

    Eddie Lampert este un expert în fonduri de investiţii cu capital de risc. De-a lungul carierei sale, el a decis să opteze şi pentru o carieră în management, preluând conducerea companiilor Sears, un lanţ de magazine, şi Kmart, un business similar dar concentrat pe vânzarea de produse la reducere, ambele din Statele Unite ale Americii.

    Politica sa de management, dominată de strategii greşite, aroganţă şi deprecierea puternică a acţiunilor companiilor pe bursă, a declanşat dispreţul subordonaţilor săi.

    În 2014, Sears a raportat pierderi de 548 de milioane de dolari în trimestrul încheiat la 1 noiembrie, marcând 27 de luni consecutive fără profit. Vânzările lanţului de magazine sunt în scădere de şapte ani, iar furnizorii refuză să mai aibă încredere că vor încasa bani pentru marfa livrată. Pe fondul datoriilor în creştere, compania Moody’s a retrogradat Sears în categoria CC, însemnând un grad speculativ ridicat.

    Potrivit Glassdoor, portal specializat în resurse umane, Lampert are cel mai mic grad de susţinere din partea angajaţilor dintre toate companiile din baza de date. Doar unul din cinci angajaţi mai crede în capacitatea managerială a CEO-ului. Acţiunile Sears s-au depreciat cu 34% în 2014, iar faţă de nivelul din anul 2007 scăderea este de 70%. Prin comparaţie, concurenţii de la Macy’s şi-au crescut veniturile cu 17%, în timp ce discounterul Kohl a raportat încasări în stagnare.

    Una dintre cele mai fascinante părţi ale poveştii ţine de felul în care Lampert şi-a aranjat o eventuală plecare din companie. Fondul de investiţii pe care îl deţine a împrumutat lanţul de magazine Sears cu 400 de milioane de dolari în luna septembrie, ca urmare a problemelor cu lichidităţile, preluând astfel 25 de magazine la o valoare de 16 milioane de dolari fiecare. Acest fapt poate ridica semne de întrebare cu privire la un eventual conflict de interese, dat fiind că de-a lungul timpului Sears a vândut magazine la preţuri cuprinse între 25 şi 50 de milioane de dolari, iar riscul de intrare în faliment i-a permis să cumpere la preţuri preferenţiale faţă de ceilalţi acţionari. 

    Desigur, falimentul nu este tocmai cel mai bun scenariu pentru Lampert, din moment ce a investit peste 400 de milioane de dolari, însă termenii contractuali ridică semne de întrebare, Lampert nu poate fi momentan concediat, deşi prea puţini angajaţi mai cred în viitorul companiei sub conducerea sa.

    Un manager toxic aflat în fruntea unei companii livrează rezultate mai slabe, mai puţin profit, iar angajaţii săi sunt demotivaţi şi neproductivi. “Motivarea intrinsecă e un demers complicat şi mai ales subtil, care necesită inteligenţă şi creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că şi funcţionează. Şi apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea anterior pentru Business Magazin cum se motivează angajaţii fără a le da mai mulţi bani şi cum se obţin randamente şi productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă şi abilităţi denumite generic de leadership. 

    Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganţă în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversaţiile cu angajaţii deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicţie cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea şi respectul colegilor şi de aici consecinţele: pierderea subordonaţilor valoroşi şi certuri cu alţi directori pe seama resurselor şi a direcţiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă şi despre faţa nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganţă. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovaţiile Enron din domeniul comerţului cu gaze naturale şi electricitate i-a impresionat pe analiştii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreţiei a crescut moralul angajaţilor şi a contribuit la atragerea celor mai buni şi străluciţi oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceştia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”. Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăţi precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizaţi şi să facă predicţii excesiv de îndrăzneţe privind preţul acţiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaţilor denumite sarcastic “cataloghează şi aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înţelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greşelile şi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganţa este orbitoare şi, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva.

  • Un director din România a forţat o angajată să-şi dea demisia din companie fără să primească nimic

    Irina D. (30 de ani) a lucrat într-o companie multinaţională timp de şase ani. Invocând dificultăţi financiare, societatea a decis să renunţe la serviciile sale din compania în care activează. A fost chemată în birou de către şeful ei pentru a fi anunţată de strategia firmei şi i s-a prezentat pentru semnare o hârtie prin care angajata îşi anunţa demisia. Angajatorul i-a promis verbal anumite beneficii în schimbul depunerii demisiei, printre care plata zilelor de concediu, a unui pachet de salarii compensatorii şi oferirea unei adeverinţe pentru obţinerea indemnizaţiei de şomaj. Angajata a făcut greşeala să semneze propria demisie şi ulterior nu a mai primit nicio compensaţie. După o lună de la încetarea activităţii în companie, Irina D. a fost anunţată de foştii colegi că firma organizează interviuri de angajare pentru postul la care a renunţat de bunăvoie.

    Potrivit articolului 65 din Codul Muncii, concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului reprezintă încetarea contractului individual de muncă, determinată desfiinţarea locului de muncă ocupat de salariat ca urmare a dificultăţilor economice, a transformărilor tehnologice sau a reorganizării activităţii. Desfiinţarea locului de muncă trebuie să fie efectivă şi sa aibă o cauză reală şi serioasă. Potrivit articolului 65 din Codul muncii, concedierea presupune desfiinţarea postului ocupat de salariat şi, deci, neînlocuirea angajatului după îndepărtarea din companie.

    Cu toate acestea, dacă angajatul îşi depune demisia şi nu aşteaptă să fie concediat, căile de atac în instanţă sunt limitate. Potrivit articolului. 61 din Codul Muncii, angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în următoarele situaţii: dacă salariatul a săvârşit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de muncă, dacă este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, dacă se constată inaptitudinea fizică şi/sau psihică a salariatului sau dacă salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

    Potrivit legii, salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de abateri disciplinare beneficiază de compensaţii în condiţiile prevăzute de lege şi de contractul colectiv de muncă aplicabil. În situaţia în care părţile nu ajung la un acord comun, angajatul îşi poate câştiga drepturile salariale sau chiar postul pe calea justiţiei.

    AFLĂ AICI cum îţi poţi învinge angajatorul şi câştiga salarii compensatorii dacă eşti concediat

    “Angajaţii pot obţine salariile aferente perioadei de la concediere până la rămânerea irevocabilă a sentinţei respective, reintegrarea în post sau daune materiale. Cuantumul despăgubirilor este stabilit în functie de dovezile prezentate. Cel mai adesea, angajaţii solicită salariile pe durata procesului, actualizate cu indicele de inflatie şi reintegrarea in post”, spune avocatul Alina Vezureanu.

    Multe companii au fost nevoite să plătească din greu pentru decizia de a concedia, după ce foştii angajaţi şi-au cerut drepturile în instanţă. Nouă din zece cazuri ce ajung în faţa judecătorilor se termină cu câştigul salariatului, nu doar pentru că legislaţia muncii îi este favorabilă acestuia, ci şi pentru că în companii sunt multe nereguli în ceea ce priveste relatţile dintre angajaţi şi angajatori.

  • Candidaţii care dezvăluie la interviul de angajare salariul de la jobul anterior au şanse minime de creştere

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Candidaţii pentru un job la Google trebuie să gândească un plan de evacuare a clădirii la interviul de angajare

    Candidaţii pentru poziţii de middle management în cadrul companiei Google trebuie să conceapă un plan de evacuare a clădirii în care se desfăşoară interviu de angajare, potrivit participanţilor la recrutări, citaţi de Wall Street Journal.

    “Pentru a răspunde la întrebare, primul pas este să identifici care este de fapt problema reală şi de ce trebuie să evacuezi clădirea. Dacă această sarcină ar fi chiar cea de la slujba pentru care aplici, cu siguranţă nu ai putea să îl gândeşti în câteva minute fără informaţii suplimentare. De aceea, când angajatorul te întreabă asemenea lucruri nebuneşti, el vrea să afle felul în care depistezi şi explici provocările ridicate de ceea ce ţi se cere. Mai întâi, trebuie să afli natura dezastrului. Planul de evacuare pentru cutremure diferă faţă de cel legat de incendii. De asemenea, este necesar să cunoşti câte lifturi există, unde se află scările sau cu câte căi de acces e prevăzută clădirea. Când primeşti astfel de întrebări, nu îţi fie teamă să răspunzi punând şi mai multe întrebări”, susţin specialiştii în resurse umane.

    Angajatorii urmăresc să observe pe durata discuţiilor pentru interviul de angajare felul în care candidaţii găsesc soluţii în mod structurat şi logic la probleme aparent simple, dar vor să afle şi cum cer ajutor atunci când nu înţeleg pe deplin ceea ce li se cere.

    Dan Bulucea, country manager Google România, povestea anterior că a avut parte în cadrul interviului de angajare susţinut în 2010 de o întrebare capcană, ascunsă printre cele obişnuite, notează gandul.info. “Câte avioane zboară la un moment dat?”, l-au întrebat recrutorii pe actualul şef al Google România. “Am avut un timp de gândire, cei de acolo nu m-au grăbit. Am estimat numărul aeroporturilor din lume şi numărul de avioane de pe fiecare aeroport. Nu mai ştiu exact cât a fost rezultatul, dar a contat ideea”, a explicat Bulucea modul în care a acţionat atunci când a fost pus în faţa acestei încercări, precizând că, din moment ce a obţinut funcţia din fruntea Google România, răspunsul său a fost cel mai probabil unul bun.

    Anterior, compania Google a interzis în cadrul interviurilor sale de angajare o listă de peste 140 de întrebări care îi puneau în dificultate chiar şi pe cei mai pregătiţi candidaţi, renunţând astfel la practicile umilitoare de selecţie. 

  • Singurul mod prin care angajaţii din România pot avea un salariu decent la 30-40 de ani

    Un studiu publicat recent de economiştii Martin Gervais, Nir Jaimovich, Henry Siu şi Yaniv Yedid-Levi demonstrează că ideea conform căreia tinerii ar trebui să păstreze un loc de muncă pentru o perioadă îndelungată este falsă.

    Astfel, studiul arată că cei care schimbă mai des job-urile între 20 şi 30 de ani au şanse mari de a avea ulterior un salariu mai bun decât cei care lucrează pentru o singură companie.

    “Oamenii care schimbă mai des angajatorii vor avea salarii mai mari încă din primii ani de muncă”, remarcă Henry Siu, profesor la Facultatea de economie din Vancouver. “Schimbarea locurilor de muncă este asociată, statistic, salariilor mai mari şi care aduc satisfacţie mai mare în anii cu cea mai mare putere de muncă, între 35 şi 45 de ani”.

    Cât despre şomajul în rândul tinerilor, care este de obicei mai mare decât în cadrul altor categorii de vârstă, studiul arată că nu găsirea locurilor de muncă este problema, ci păstrarea lor. “Cei din categoria 18-25 de ani găsesc mai uşor de muncă decât cei trecuţi de 35 de ani. Problema însă este că aceştia nu au răbdare să lucreze pentru acelaşi angajator, de aici impresia că şomajul este mai ridicat”.

    Ca şi concluzie, Henry Siu încearcă de demonteze ideea că păstrarea unui loc de muncă pentru foarte mult timp va aduce, în cele din urmă, satisfacţie. “Dacă te angajezi la o companie când ai 25 de ani şi speri că vei ajunge să fii mulţumit la 50, trebuie să înţelegi că aceasta este o gândire incorectă. Alţii vor schimba zece joburi în acest interval şi ţi-o vor lua cu mult înainte.”

  • Manual de încetinire, cu Arianna Huffington

    “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, în engleză “Thrive: The Third Metric to Redefining Success and Creating a Life of Well-Being, Wisdom, and Wonder” este al 14-lea volum semnat de Huffington, a cărei carieră literară a început în 1973 cu “The Female Woman”, un atac la mişcarea de emancipare a femeilor.

    În cei 41 de ani scurşi de atunci, Arianna Huffington şi-a schimbat ţinta; deşi “Succesul redefinit” se adresează cu precădere femeilor, propunerea Ariannei Huffington se aplică omului moden în general: este vorba de adoptarea unei a treia unităţi de măsură a succesului, pe lângă cele două deja existente: – bani şi putere; a treia metrică este clădită pe patru fundamente: – bunăstare, înţelepciune, miracol şi dăruire, noţiuni care alcătuiesc cele patru secţiuni ale cărţii.

    “Atenţia noastră s-a concentrat asupra modului în care putem face mulţi bani, asupra modului în care ne cumpărăm o casă mare şi asupra modului în care putem avansa cât mai sus în carieră. În timp, în momentul de faţă, succesul, banii şi puterea au devenit practic sinonime în mintea multora”, spune Huffington.

    Autoarea invocă chiar propria experienţă, pentru că în 2007, ca redactor-şef al The Huffington Post, ajunsese să doarmă numai patru sau cinci ore pe noapte şi să nu mai aibă timp pentru cei doi copii. A ales să încetinească, iar “Succesul redefinit” se vrea a fi un manual de încetinire aplicabil tuturor – schimbarea obiceiurilor şi îndepărtarea de anumite cutume culturale, informaţii pe această temă, cercetări academice şi ştiinţifice, dar şi practici, instrumente şi tehnici uşor de folosit în programul zilnic.

    Apar, de pildă, îndrumări pentru amenajarea unei camere de meditaţie sau liste cu aplicaţii utile, de exemplu una care forţează telefonul mobil să se închidă pentru o anumită perioadă, de la 30 de minute la o lună de zile, aplicaţie extrem de utilă în vacanţe. “Găsiţi-vă punctul de sprijin – centrul înţelepciunii, al armoniei şi al forţei lăuntrice. Şi, din acel moment, schimbaţi lumea din propria perspectivă, conform propriei definiţii a succesului, astfel încât cu toţii – femei şi bărbaţi deopotrivă – să putem prospera şi să trăim cu mai multă bunăvoinţă, mai multă fericire, mai multă compasiune, mai multă recunoştinţă şi, da, cu mai multă iubire”, un sfat decent asupra căruia merită chibzuit.

    Arianna Huffington – “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Manual de încetinire, cu Arianna Huffington

    “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, în engleză “Thrive: The Third Metric to Redefining Success and Creating a Life of Well-Being, Wisdom, and Wonder” este al 14-lea volum semnat de Huffington, a cărei carieră literară a început în 1973 cu “The Female Woman”, un atac la mişcarea de emancipare a femeilor.

    În cei 41 de ani scurşi de atunci, Arianna Huffington şi-a schimbat ţinta; deşi “Succesul redefinit” se adresează cu precădere femeilor, propunerea Ariannei Huffington se aplică omului moden în general: este vorba de adoptarea unei a treia unităţi de măsură a succesului, pe lângă cele două deja existente: – bani şi putere; a treia metrică este clădită pe patru fundamente: – bunăstare, înţelepciune, miracol şi dăruire, noţiuni care alcătuiesc cele patru secţiuni ale cărţii.

    “Atenţia noastră s-a concentrat asupra modului în care putem face mulţi bani, asupra modului în care ne cumpărăm o casă mare şi asupra modului în care putem avansa cât mai sus în carieră. În timp, în momentul de faţă, succesul, banii şi puterea au devenit practic sinonime în mintea multora”, spune Huffington.

    Autoarea invocă chiar propria experienţă, pentru că în 2007, ca redactor-şef al The Huffington Post, ajunsese să doarmă numai patru sau cinci ore pe noapte şi să nu mai aibă timp pentru cei doi copii. A ales să încetinească, iar “Succesul redefinit” se vrea a fi un manual de încetinire aplicabil tuturor – schimbarea obiceiurilor şi îndepărtarea de anumite cutume culturale, informaţii pe această temă, cercetări academice şi ştiinţifice, dar şi practici, instrumente şi tehnici uşor de folosit în programul zilnic.

    Apar, de pildă, îndrumări pentru amenajarea unei camere de meditaţie sau liste cu aplicaţii utile, de exemplu una care forţează telefonul mobil să se închidă pentru o anumită perioadă, de la 30 de minute la o lună de zile, aplicaţie extrem de utilă în vacanţe. “Găsiţi-vă punctul de sprijin – centrul înţelepciunii, al armoniei şi al forţei lăuntrice. Şi, din acel moment, schimbaţi lumea din propria perspectivă, conform propriei definiţii a succesului, astfel încât cu toţii – femei şi bărbaţi deopotrivă – să putem prospera şi să trăim cu mai multă bunăvoinţă, mai multă fericire, mai multă compasiune, mai multă recunoştinţă şi, da, cu mai multă iubire”, un sfat decent asupra căruia merită chibzuit.

    Arianna Huffington – “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Motivul principal pentru care angajaţii din România nu primesc măriri de salariu

    Cel mai frecvent motiv pentru care angajaţii nu primesc o mărire de salariu este acela că nu cer una, notează Business Insider, în ediţia electronică. Pentru mulţi dintre angajaţi, cererea unei măriri salariale este un demers dificil şi inconfortabil, întrucât se creează impresia de lăcomie şi, totodată, solicitarea poate fi refuzată. Creşterile salariale au devenit tot mai rare în ultimii cinci ani, dat fiind că angajatorii nu mai oferă din proprie iniţiativă astfel de beneficii. Specialiştii în resurse umane susţin că şefii angajaţilor care nu solicită explicit un salariu mai mare pot crede că aceştia sunt mulţumiţi de nivelul remuneraţiei lunare şi nu vor oferi măriri, pentru a reduce costurile şi a raporta profituri consistente. Cheltuielile cu salariile sunt printre cele mai importante pentru o companie, aşadar economiile la acest capitol pot avea efecte importante asupra evoluţiei businessului.

    Consultanţii în HR îi sfătuiesc pe angajaţi să solicite şefilor măriri de salariu şi să le prezinte date clare care să justifice respectiva mărire, inclusiv exemple menite să arate contribuţia avută la rezultatele companiei.

     Un angajat al unei companii din România trebuie să muncească în medie opt ani pentru a câştiga salariul directorului general dintr-o lună, diferenţa dintre salariul angajatului şi al şefului companiei fiind cea mai mare din Europa, după cum a scris Business Magazin.