BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Mai mult decât cifre

    Chiar dacă se vede lucrând în consultanţă şi în continuare, Bogdan Ion visează la un master în istorie şi vrea, la un moment dat, să deschidă o librărie unde să-şi invite clienţii la un pahar de vin.

    Bogdan Ion a venit la EY România în 2006, pentru ca şase ani mai târziu să preia funcţia de country manager. „Nu m-am aşteptat ca asta să se întâmple, la acel moment a fost o surpriză pentru mine”, îşi aminteşte el. „În momentul în care am preluat funcţia, în 2012, a trebuit într-un interval de aproximativ un an – unul dintre cei mai intenşi din cariera mea profesională – să determin ce ar trebui să facem, care sunt investiţiile, cum ar trebui să ne diferenţiem şi să creştem accelerat într-o piaţă aflată în contracţie. Când piaţa creşte, ea te mai şi duce, dar având în vedere situaţia de atunci lucrurile au fost mai complicate. Acesta a fost contextul, iar cea mai importantă decizie pe care am luat-o cred că a fost cea legată de echipa de management, să mă gândesc care ar trebui să fie profilul şi care sunt acei oameni.” 

    Cine este Bogdan Ion? „O persoană de 46 de ani, cu doi copii, căsătorit, pasionat de sport, pasionat de antreprenoriat şi de a sta de vorbă cu oameni care sunt pasionaţi de ceea ce fac”, se descrie country managerul EY România, care se află în fruntea companiei din Big 4 încă din anul 2012. „La facultate am fost prima generaţie de după revoluţie, am început cursurile în 1989”, povesteşte el, spunând că a fost o perioadă extrem de interesantă. „Am terminat Cibernetica în 1995 şi am obţinut o bursă în Franţa, unde am făcut un master în microeconomie aplicată, care este pe scurt matematică aplicată în economie. La momentul acela era o tentaţie extrem de mare de a continua să faci ceva în străinătate. Aş fi putut face un doctorat, dar am decis să mă întorc în ţară – şi a fost probabil una dintre cele mai bune decizii, dacă mă uit retrospectiv la cariera mea. Nu am vrut să merg spre doctorat, am încercat să fac ceva ce la acea vreme părea mai pragmatic.” 

    Prin urmare, a urmat un curs de masterat la Université d’Orléans. „Experienţa din Franţa a fost una extraordinară, atât pe plan profesional cât şi pe cel personal, pentru că am studiat într-un anumit sistem, economie planificată, iar acolo m-am dus şi am făcut un master, deci a fost nevoie de o ajustare semnificativă. A trebuit să învăţ extrem de mult, să îmi dau seama de diferenţele între sisteme. A fost un efort să mă integrez în comunitate, chiar dacă nu mi-a luat mult; deci a fost şi o experienţă de viaţă, mi-am făcut prieteni pe care îi am şi în momentul de faţă. Iar surpriza plăcută a fost că abilităţile de matematică m-au ajutat să fiu bine plasat între colegii mei. Începând cu 1996, după ce am făcut acest master, practic m-am recalificat, am învăţat o altă profesie decât cea pe care o ştiam, intrând în consultanţă. Mi-au folosit matematica şi programarea pentru structură, dar la momentul respectiv nu erau prea multe variante, având în vedere că pentru mine opţiunea era zona privată. Mă interesa dinamica şi să pot învăţa cât mai mult.”

    S-a întors în 1996 în România şi a început să lucreze într-o bancă, dar nu a stat foarte mult în această poziţie şi a mers spre zona de consultanţă, unde a petrecut patru ani într-o multinaţională. A concluzionat că îi place, dar că ar vrea un mediu mai antreprenorial; aşa că a plecat şi s-a dus într-o firmă de consultanţă internaţională, dar de dimensiuni medii, unde a stat alţi opt ani. „Acolo, alături de alţi parteneri, am dus firma de la zero până pe locul şase sau şapte pe piaţa locală. A fost o experienţă extraordinară.”

    Cea mai dificilă decizie este legată de dimensiunea schimbării, explică Bogdan Ion, referindu-se la momentul în care a devenit country manager al EY. „Atunci când vrei să faci lucruri altfel sau să investeşti, te întrebi dacă ar fi o idee acceptată de către piaţă, dacă ai infrastructură, dacă ai oamenii necesari. Şi atunci e o schimbare destul de mare. În primul an nu ştiu dacă am avut un weekend liber, mă tot gândeam care ar fi schimbările în echipă şi care ar fi investiţiile. Ca să dau un exemplu, noi mergem către clienţii noştri cu un focus extrem de mare pe sectoare, şi aici a fost o decizie extrem de importantă, respectiv care ar fi acel sector din România în care ar trebui să investim mult mai mult decât am făcut-o până la acel moment. Retrospectiv, cred că am concluzionat bine dintr-o perspectivă a succesiunii. Am ales sectorul energiei şi al resurselor, unde avem poziţia de lider.”

  • Povestea celui mai puternic manager român din lume. Are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan, tânărul manager prezentat în prima ediţie a proiectului 100 Tineri Manageri de Top, din 2006, când ocupa funcţia de director general al CCHBC România. 

    Drăgan a fost numit în urmă cu aproape trei ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri.

    Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la un miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume. În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de responsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. „Cred că este relativ uşor să dobândim reale calităţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei.

    Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eşuează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională” este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere. Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că managerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.

    O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută. Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi „cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone”.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna „ambasador sau „reprezentant al ţării oriunde a muncit sau a călătorit. „Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.

  • Interviu cu Daciana Siderache, managerul celui mai mare imbuteliator de apă de izvor din România – VIDEO

  • Clasa a XII-a de tineri manageri

    Clasa a XII-a de manageri de sub 40 de ani a participat la Gala Tineri Manageri de Top, găzduită la un local din Bucureşti de redacţia revistei alături de partenerii Mercedes-Benz, Alpha Bank, Academia Flavian Dobre, Aqua Carpatica şi Domeniile Sâmbureşti şi Room 363. A 12-a ediţie a Galei 100 tineri manageri de top a fost o noapte a inspiraţiei şi a poveştilor de succes, a ideii de performanţă indiferent de domeniul în care aceasta se obţine, fapt evidenţiat şi de prezenţa campioanei olimpice la scrimă Loredana Dinu.

    Gazdele ediţiei din acest an au fost Ioana Matei şi Bogdan Angheluţă, redactori la Business Magazin; primul care a urcat pe scenă a fost Cristian Hostiuc, directorul editorial al Business Magazin, care a vorbit despre importanţa noii generaţii în peisajul actual de business. ”12 ani înseamnă foarte mult, în condiţiile în care vârsta medie de existenţă a unei companii în România este de şapte ani“, a subliniat el. ”Este mult mai greu să fii acum manager în România decât era în urmă cu 10 sau 12 ani. Şi am remarcat că oamenii nu prea mai vor să fie manageri, odată ce preiau această responsabilitate – ce înseamnă să ai grijă de bugete, de oameni, de proiect – oamenii nu mai vor să facă acest lucru. Ei preferă să stea în faţa unui calculator, să ştie foarte clar ce au de făcut, să îşi asume altcineva responsabilitatea dacă lucrurile nu ies aşa cum ar trebui. Din acest punct de vedere, cred că România are un minus în privinţa noilor generaţii de manageri. În primele ediţii erau mai mulţi antreprenori tineri„, a subliniat Cristian Hostiuc, şi este interesant de văzut cum vor arăta următorii zece ani în ceea ce priveşte generaţiile de antreprenori. ”În mod cert, noile generaţii vor fi mai bine instruite, dar mult mai puţin pregătite pentru piaţă şi pentru a mişca munţii.“ Asta nu înseamnă că România va scădea, a explicat el, ci vom vedea o mai mare stabilitate, fără mari fluctuaţii.

    Ioana Mihai-Andrei, redactor-şef al Business Magazin, şi-a început discursul cu o scurtă povestire: ”Una dintre poveştile pe care le puteţi găsi în revistă se referă la unul dintre fondatorii Yahoo, care spunea că atunci când a pus bazele companiei alături de câţiva prieteni s-au distrat de minune. Şi atunci am spus: «OK, dacă o companie a ajuns la o capitalizare de piaţă de 48 de miliarde de dolari, nu e chiar foarte rău să te mai şi distrezi pe parcurs». Noi, din când în când, mărturisesc,  ne mai şi distrăm la Business Magazin; de obicei după ce predăm revista sau vreunul din cataloagele pe care le scoatem de ani buni“. Prin urmare, a transmis ea, anul viitor vom ajunge la cea de a 13-a ediţie, care se va dovedi un număr câştigător pentru cel puţin 100 de manageri.

    ”Cam greu să vorbesc după ce am văzut aceste imagini“, şi-a început discursul Loredana Dinu, vizibil emoţionată de filmul ce a rulat pentru invitaţi, prezentând momentul în care România a câştigat medalia de aur la scrimă la Jocurile Olimpice de la Rio. ”Interacţiunea mea cu lumea businessului nu a fost de lungă durată“, a continuat ea, explicând că ceea ce o recomandă este experienţa acumulată pe plan sportiv, de peste 20 de ani petrecuţi în sala de antrenament, pe planşa de scrimă. Nu a fost greu să îşi dea seama că sportul de performanţă şi domeniul de business au extrem de multe puncte în comun. ”Am auzit de foarte multe ori spunându-se că ori eşti făcut pentru business, ori nu; poate şi de aceea am avut încă de tânără dorinţa de a-mi dezvolta propria afacere. Aşa cum în business există multe momente în care poţi fi jos, fără variante de ieşire, şi în sport poţi întâlni multe momente de acest gen.“

    Nici măcar după discursul inspiraţional al Loredanei Dinu, întrebaţi dacă ar da un post de CEO pe o medalie olimpică, cei din sală nu au părut foarte interesaţi de o carieră în sport.

    Primul premiu al serii a fost oferit CFO-ului Orange România, Adela Guedon, care a vrut să îi felicite pe toţi cei nominalizaţi în ediţia de acest an a catalogului. ”Vreau să vă împărtăşesc faptul că acest premiu e foarte important pentru mine, deoarece atestă faptul că deciziile pe care le-am luat de-a lungul carierei mele au fost cele corecte“, a transmis ea. ”Părerea mea este că sunt foarte puţine lucruri definitive în viaţă“, a răspuns Adela Guedon la întrebarea dacă şi-a pus vreodată problema de a pleca definitiv să lucreze în străinătate. ”Nu mi-am pus problema de nimic definitiv deocamdată.“

    Un alt premiant a fost managerul general al Anchor Group, Affan Yildirim. ”Atunci când am început să lucrez la Anchor Group aveam doar 31 de ani“, a povestit el celor din sală. ”A fost destul de greu, pentru că eram director financiar şi trebuia să gestionez multe lucruri.“ El a mai spus că a încercat mai întâi să-şi asculte colegii, iar abia apoi să caute alături de ei soluţiile potrivite. Ca sfat pentru cei mai tineri, el a spus că e important să asculţi şi să înţelegi opiniile celorlalţi: ”Dacă poţi obţine această sinergie, atunci succesul va veni“.

  • Un primar oferă 9000 de lei oricărei persoane care vrea să se mute în satul pe care-l conduce

    În nordvestul Italiei, un primar al unui orăşel din munţi îi oferă oricărui adult care este dispus să se mute acolo nu mai puţin de 2000 de euro.

    Bormida este un sat idilic din Liguria a cărui populaţie de doar 394 de rezidenţi speră să primească un influx de cetăţeni. Altfel depopularea ar putea ameninţa existenţa localităţii.

    Detaliile încă nu au fost stabilite, dar un consilier local a declarat pentru The Guardian că “oricine e binevenit să trăiască aici”.

    Pe lângă suma de 2000 de euro, Primarul Daniele Galliano promite să aibă case pentru închiriere cu doar 50 de euro. Totuşi, nu sunt prea multe lucruri de făcut în Bormida. Aici sunt doar patru restaurante şi o biserică.

    După ce primarul a publicat anunţul pe Facebook, mulţi oameni s-au grăbit să răspundă. O persoană a spus chiar că ar renunţa la bonusul de 2.000 de euro dacă i se oferă, în schimb, un loc de muncă stabil.

    “Viaţa e simplă, aerul curat şi mâncarea sănătoasă”, a declarat pentru cotidianul britanic Oddone Giuseppe, managerul unui restaurant.

    Un plus pentru sat este faptul că Liguaria este foarte aproape de destinaţia populară Cinque Terre. 

  • Mai merită să te lupţi pentru a ajunge manager?

    Business Magazin a strâns până în prezent 1.100 de manageri, sub 40 de ani, la care se vor adăuga de săptămâna aceasta încă 100. Până la urmă este un pariu pentru viitor din partea Business Magazin.

    În 2006, la prima ediţie, nu ştiu dacă ne gândeam că Iulian Stanciu de la eMAG va ajunge unde a ajuns astăzi, de exemplu. La fel, Călin Drăgan, de la Coca-Cola, care era un director operaţional în România când l-am descoperit, pentru a ajunge acum în Japonia şef peste un business de peste 10 miliarde de dolari.

    Fiecare dintre cei 1.100 de tineri manageri adunaţi an de an are propria poveste de creştere, de eşec, de stagnare sau de ieşire de tot din business.

    Odată cu creşterea investiţiilor străine şi apariţia multinaţionalelor, noţiunile de manager, de director, de CEO, CFO, COO, CMO au devenit tot mai importante. De asemenea, numele celor care ocupă aceste poziţii au crescut în importanţă în mediul de afaceri din România, mulţi identificându-se chiar cu firma.

    La polul opus, în companiile româneşti, numele managerilor din interior sunt mai puţin cunoscute. Antreprenorul este cel care are prim-planul.

    Spre exemplu, la Mobexpert, toată lumea ştie de Dan Şucu, proprietarul, patronul, antreprenorul. Prea puţină lume ştie de Bogdan Staicu, unul din oamenii de bază din spatele acestui brand, cu o activitate de peste 20 de ani în companie.
    Dar, dincolo de panoul de onoare, o întrebare care se pune din ce în ce mai des este dacă mai merită să te lupţi să fii manager, director şi – de ce nu? – chiar antreprenor.

    Stresul de zi cu zi din businessul românesc este infernal, iar acest lucru îţi poate aduce o depresie, o cădere totală din punct de vedere psihic şi fizic, un colesterol, un cancer sau rupturi ireparabile în familie.

    Creşterea orgoliului odată cu avansul din organigramă şi majorarea salariului/bonusului, necesitatea de a fi în priză tot timpul, obligaţia de a atinge ţintele din buget, dorinţa de a nu claca şi eşua pun presiune pe manageri în fiecare zi.
    Viaţa a făcut ca în România anilor 2000, când se deschidea o altă economie, mulţi angajaţi români să ajungă manageri şi directori în foarte scurt timp. Ei au ars etapele şi nu au avut timp să acumuleze nici experienţă şi nici detaşare pentru a face faţă schimbărilor rapide. Criza a măcelărit mulţi manageri care ştiau că sunt buni, dar care au aflat că nu sunt de neînlocuit.

    Cu ridurile acestui ultim deceniu, care a lovit în plin mediul românesc de afaceri, mulţi manageri se întreabă dacă merită acest job, dacă merită să te lupţi să ajungi sus, dacă merită să-ţi strici sănătatea pentru 3.000 – 5.000 de euro pe lună, în condiţiile în care diferenţa dintre salariile de intrare şi cele de manager nu mai sunt atât de mari ca acum un deceniu.
    Tendinţa în piaţă este de a majora salariile de intrare şi cele de la limita de jos şi de a plafona salariile de top, dacă nu chiar de a le reduce.

    Noile generaţii de angajaţi preţuiesc timpul, locul şi cu cine lucrează, cafeteria şi cantina de la parter mai mult decât salariul şi poziţia în companie. Plus că pleacă la prima dispută verbală.

    Pentru noile generaţii de angajaţi, nici nu se mai pune problema determinării, energiei, dorinţei de a mişca lucrurile, de a sări etapele, de a ajunge sus, de a muri pentru companie.

    La ora 18.00 toată lumea vrea să plece la mall sau la bere.

    În aceste condiţii, tu, ca manager, cu cine mai lucrezi? Pe cine mai suni noaptea ca să-i dai de lucru pentru a doua zi la prima oră? Cu cine îţi mai faci bugetul? Cu cine mai obţii bonusurile, care oricum au scăzut de la criză încoace?
    Acum un deceniu, multă lume voia să fie şef, să aibă angajaţi în subordine, să fie şi mamă, şi tată pentru problemele tuturor.
    În prezent, toată lumea fuge de poziţii care înseamnă a lucra cu alţii, a-i învăţa pe alţii, de a fi responsabil de munca altcuiva. Ierarhiile verticale s-au transformat în multe poziţii orizontale pentru că nimeni nu mai vrea să-şi ia crucea responsabilităţilor pentru alţii.

    Mulţi manageri, odată ce îşi preiau poziţia mai mult ca o corvoadă decât un mare pas înainte, încep să se gândească cum să devină mici antreprenori, să facă prăjituri, dulciuri, bijuterii, să înlocuiască un salariu de 3.000 de euro cu un business din care să câştige 2.000 de euro pe lună, dar fără stres, cu trei vacanţe pe an. În aceste condiţii, de ce mai merită să lupţi pentru a ajunge manager?

    O parte din răspunsuri le veţi primi de la noua generaţie de tineri manageri descoperiţi, şi anul acesta, de Business Magazin.
     

  • Slujba care te pregăteşte cel mai bine pentru postul de CEO

    Rolul în cauză este acela de product manager. Acest loc de muncă este un teren de formare excelent pentru un CEO, mai ales pentru companiile de tehnologie, noteaza entrepreneur.com

    La fel ca şi în cazul CEO-ului, funcţia principală a product managerului este aceea de a coordona diferite grupuri, valorificând abilităţile altora pentru a realiza un produs excelent. Pentru a face asta, managerul de produs evaluează nevoile clienţilor şi ale pieţei. Asta implică dezvoltarea unei strategii analizând competiţia şi anticipând ceea ce va fi la orizont. De asemenea, pentru această slujbă este nevoie de un element tactic deoarece lucrează cu mai multe grupuri pentru a executa un plan.

    Managerul de produs colaborează cu executivii pentru a vinde produsul, cu cei de la cercetare şi dezvotlare pentru a crea produse viabile, cu marketingul pentru a promova produse şi cu cei de la vânzări pentru a le explica caracteristicile şi beneficiile produselor.

    Paralele dintre un manager de produs şi un CEO sunt multe. De exemplu, un CEO lucrează întotdeauna cu mai multe părţi pentru a oferi un produs de calitate. Precum managerul de produs, CEO-ul trebuie să înţeleagă peisajul pieţei în care activează compania sa şi să ştie ce se întămplă în cadrul organizaţiei pe care o conduce. Astfel, CEO-ul poate creiona o viziune, crea o strategie, un plan.

     

  • Sfaturi de carieră de la managerul care conduce cea mai mare companie din România – VIDEO

     

     

  • Vodafone România lansează o premieră naţională

    Vodafone Auto Manager se instalează rapid şi nu necesită echipamente complexe sau intervenţia reprezentanţilor unui service auto. Soluţia este alcătuită dintr-un dispozitiv de monitorizare prin GPS, o cartelă SIM cu servicii de date şi o aplicaţie dedicată, disponibilă pentru sistemele de operare Android şi iOS. Pentru punerea în funcţiune a soluţiei, utilizatorul trebuie să conecteze dispozitivul dedicat în mufa OBD II (o dotare standard a autoturismelor fabricate începând cu 2006. Prin intermediul acesteia este posibilă realizarea unei diagnoze amănunţite, care oferă informaţii despre funcţionarea corespunzătoare a motorului şi a sistemelor de siguranţă) a autoturismului şi să sincronizeze aplicaţia Vodafone Auto Manager instalată pe smartphone.

    „Prin lansarea Auto Manager, Vodafone inovează din nou în domeniul IoT, în care este lider la nivel global, oferind în premieră un produs creat special pentru nevoile companiilor mici şi mijlocii. Această soluţie uşor de instalat şi de folosit încurajează antreprenorii şi IMM-urile să facă primii paşi către adoptarea de servicii IoT, care, într-un mediu tot mai competitiv şi digitalizat, devin parte integrantă din viaţa unui business eficient”, a declarat Daniel Bobu, director Enterprise Marketing, Vodafone România.

    Vodafone Auto Manager oferă rapoarte despre rutele parcurse şi monitorizarea detaliată a maşinilor de companie. Beneficiarii vor putea afla orele petrecute în trafic, precum şi distanţele şi vitezele medii. Sistemul de notificări a soluţiei informează utilizatorii despre termenul de expirare a asigurării şi a inspecţiei tehnice periodice, precum şi despre apropierea termenului de revizie.

    Soluţia oferă notificări şi în cazul în care maşina depăşeşte limita de viteză configurată la nivelul aplicaţiei, atunci când bateria autoturismului este descărcată sau când dispozitivul a fost deconectat din mufa OBD II. Pentru sporirea productivităţii, aplicaţia permite supervizarea traseului de călătorie, stabilirea unor zone de acces, precum şi identificarea unor călătorii neautorizate. Mai multe informaţii despre soluţia dedicată companiilor mici şi mijlocii sunt disponibile pe site-ul Vodafone România.

    Pentru al treilea an consecutiv, Vodafone Group a fost desemnat de Gartner drept lider mondial pentru serviciile Machine-to-Machine (M2M), conform raportului „Magic Quadrant”, pentru abilitatea sa de execuţie şi pentru viziunea cuprinzătoare. Oferta Vodafone România de servicii dedicate companiilor se adresează atât firmelor mici şi mijlocii, cât şi corporaţiilor, şi include soluţii individuale de voce mobilă, voce fixă şi internet, precum şi soluţii integrate şi servicii M2M.

    Vodafone România este o divizie a Vodafone Group Plc., unul dintre cele mai mari grupuri de telecomunicaţii mobile din lume, care oferă o gamă de servicii ce include voce, mesaje, date şi comunicaţii fixe. Vodafone Group are divizii în 26 de ţări, 48 de reţele mobile partenere şi operaţiuni de broadband fix în 17 ţări. La 31 martie 2017, Vodafone Group avea 515,7 milioane de utilizatori ai serviciilor mobile şi 17,9 milioane de utilizatori ai serviciilor broadband fix.

  • Secretul DEZVĂLUIT de şeful de recrutare al Google: cum pot companiile să-şi păstreze angajaţii

    Laszlo Bock, şeful de recrutare al Google şi autor al cărţii “Reguli de muncă!”, a dezvăluit celor de la Bloomberg faptul că majoritatea companiilor nu ştiu cum să păstreze oamenii valoroşi.

    “Oamenii nu rămân pentru bani”, a explicat Bock, argumentând că o treime din primii 100 de angajaţi ai Google încă lucrează pentru companie, în ciuda faptului că au câştigat foarte mulţi bani în urma listării la bursă.

    Potrivit managerului, oamenii aleg să rămână la companie din două motive: calitatea oamenilor alături de care lucrează şi sentimentul că munca lor va avea un impact.

    “Din acest motiv, procesul de angajare e unul foarte important”, explică Bock, referindu-se la primul motiv. Fie că aplică pentru un post de asistent sau pentru unul de inginer senior, fiecare candidat este verificat de viitorul şef, de colegi, de o comisie de angajare şi de CEO-ul Larry Page.

    “Oamenii nu vor doar să câştige bani”, mai spune Laszlo Bock. “Ei vor ca munca lor să însemne ceva”. Astfel, dând angajaţilor un scop vei asigura atât gradul de retenţie cât şi o creştere a productivităţii.

    Cu toate acestea, Block admite faptul că există unii angajaţi care doresc, pur şi simplu, să schimbe domeniul de activitate; în acest caz, explică managerul de resurse umane, compania poate face prea multe pentru a-l întoarce pe angajat din drum.