BusinessMagazin

Tag: general

  • Doi fraţi au pus bazele unei companii care va ajunge anul acesta la 90 de angajaţi

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence.

    Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată produsul către BCR, apoi la alte companii, iar practic toţi oamenii care aveau un cont sau un contract de leasing la BCR aveau posibilitatea să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe piaţa internaţională, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri.

    Softelligence a preluat anul trecut o companie, Zero Paper, care dezvoltase aplicaţia Kazier, de la George Butunoiu, şi astfel şi-a consolidat portofoliul în zona de banking. Firma sa are acum peste 60 de angajaţi, la final de an ar urma să ajungă la 90, iar Blidăruş spune că foloseşte mai multe metode de recrutare.

    Antreprenorul se vede, peste cinci ani, tot la conducerea companiei, cu Softelligence ca unul din principalii jucători regionali în segmentul de software de business. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro. 

  • A început compania pe vremea studenţiei, iar anul acesta ar putea avea o cifră de afaceri de 5 milioane de lei

    Anul trecut cifra de afaceri a crescut de aproape trei ori faţă de 2012, iar anul acesta ar putea ajunge la pragul de 5 milioane de lei. Creşterile se bazează pe activităţile de nişă pe care mizează tânărul antreprenor.

    Miezul afacerii este Freya, un soft, o soluţie destinată în principal spaţiilor din domeniul horeca, fie ele restaurante, baruri, pizzerii sau cluburi. Lansată în urmă cu aproape opt ani, soluţia a fost cumpărată până acum de mai mult de 2.000 de clienţi şi reprezintă circa 40% din cifra de afaceri a Soft Tehnica, fimă înfiinţat-o în 2004. 20% din cifra de afaceri revine soluţiilor pentru administraţia publică, iar restul (20%) reprezintă soluţii pentru afaceri, din diverse domenii. În general, marja de profitabilitate a afacerii este de 20%, iar antreprenorul spune că, „exceptând câteva cheltuieli pe care le-am făcut în interes personal, absolut toţi banii au fost reinvestiţi“.

    Anul trecut firma a ajuns la o cifră de afaceri de 3,5 milioane de lei, iar antreprenorul spune că n-a crescut spectaculos, dacă se raportează la durata de viaţă a firmei. „În general am mers pe o creştere extrem de naturală, nu am apăsat pedala vânzărilor fără a fi foarte siguri că tehnic suntem foarte bine puşi la punct şi că suportul tehnic are în spate departamentul de dezvoltare care să poată face faţă cerinţelor noi.“

    Cea mai spectaculoasă creştere a cifrei de afaceri este cea din 2014, când firma a ajuns la 3,5 milioane de lei, de aproape trei ori mai mult decât în 2012 (1,2 milioane de lei). Unul dintre motoarele de creştere au fost finanţările pe fonduri europene primite deopotrivă de clienţi dar şi de Soft Tehnica.

    Iulian Popescu spune că firma este împlinirea unui vis mai vechi, din vremea liceului, deşi la acea vreme nici măcar nu era pasionat de calcularoare. „Probabil că spiritul antreprenorial s-a instalat mai bine şi sesizez la orice pas oportunităţi, în general în domeniul serviciilor, microproducţie. Sunt interesat şi de incubatoarele de afaceri, aş vrea să administrez unul“, conchide Popescu. 

  • Răzbunarea lui Iohannis: Victor Ponta, distrus cu propriile arme. Lovitură de teatru la guvernare!

    „Klaus Iohannis este un om tăcut şi un preşedinte aparent absent. Asta nu înseamnă însă că este şi molâu sau prost. Foarte departe de adevăr; în general tăcerea ascunde ceva”.

    În cazul lui Iohannis, absenteismul făţiş ascunde o strategie de a rupe guvernarea PSD-UNPR tocmai prin metoda prin care PSD a obligat PNL să iasă de la guvernare şi să rupă USL.

    LOVITURĂ DE TEATRU LA GUVERNARE. PREŞEDINTELE IOHANNIS ÎŞI IA REVANŞA: VICTOR PONTA, ÎNVINS CU PROPRIILE ARME

     

  • Business Magazin va lansa în curând noua ediţie a catalogului Tineri Manageri de Top. Retrospectiva managerilor care au apărut deja

    Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    După trei ani petrecuţi la sediul central al OMV la Viena, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a revenit în primăvară în România pentru a prelua o poziţie în prima linie de management a Petrom. Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 de tineri manageri în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. Zece ani mai tărziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de fuziuni şi achiziţii. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presupunea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Dia­conu-Pinţea vorbea despre efer­vescenţa din departa­mentul pe care îl conducea şi despre pro­iecte de zeci de milioane de euro: „În plus faţă de corporate deve­lop­ment, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achi­ziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii”.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business austriac, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi un program MBA la Wirtschafts­uni­ver­sität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul companiei. În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: „Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu“.

  • Club Business Magazin: Epoca spitalului 
all-inclusive a apus. Centrele medicale de nişă au început expansiunea

    Business Magazin: Cum se explică, în opinia dumneavoastră, expansiunea centrelor medicale de nişă? E o cerere pe care o creează operatorii sau, dimpotrivă, există cerere din partea pacienţilor iar dumneavoastră vă adaptaţi unei nevoi existente în piaţă?

    Ana Maria Marian, CEO al Intermedicas: Pacientul este din ce în ce mai educat pe zona de servicii medicale, adică el nu mai acceptă să meargă oriunde, la orice centru medical doar pentru că este mare şi pentru că are un nume. Asta nu în-seamnă neapărat că acolo se rezolvă problema mea medicală care este specifică şi personală. V-aş spune pe scurt cum vedem noi, ca furnizori de second opinion, această problemă: în ultimul an şi jumătate, numărul de pacienţi care solicită a doua opinie avizată a unui medic creşte cu 20% de la o lună la alta. Deşi second opinion nu este o practică în România, iar pacienţii de multe ori nu ştiu ce înseamnă second opinion, ei vor să aibă acces la cel mai bun medic. De multe ori nu îi mai interesează dacă acest cel mai bun medic este în Bucureşti sau Cluj, la un spital privat sau unul de stat, dacă este în Berlin sau dacă este în Statele Unite. Pacientul vrea să ştie că cel mai bun medic are grijă de sănătatea lui, şi de fapt asta în-seamnă second opinion: răspunsul la întrebarea care este cel mai bun medic pentru mine şi cum ajung la el.

    Luca Militello, Spitalul Monza: Noi, în Italia, suntem un grup de spitale generale. Avem zece spitale şi 3.000 de angajaţi. Ideea de a veni în România s-a născut oarecum întâmplător, pentru că din cei 3.000 de angajaţi ai grupului Monza 300 sunt români. Mulţi doctori buni lucrează la noi de 15 ani şi atunci când s-a decis investiţia în străinătate ar fi fost simplu pentru noi să venim în România şi să facem ce-am făcut în Italia până acum, adică un spital general. Am constatat repede, după un prim studiu de piaţă, că piaţa nu este matură în momentul de faţă pentru ca unitatea să fie un spital general propriu-zis, cum există astăzi în Europa. De ce? Pentru a fi pe piaţă la un nivel înalt trebuie să ai şi concurenţă, iar atunci când vorbim de concurenţă nu mă refer strict la privat, pentru că acolo exista deja o concurenţă. Am mers pe nişă de cardiovascular pentru că din studiul de piaţă a reieşit că în această zonă există un deficit foarte mare. Studiile de la Ministerul Sănătăţii din 2010 arătau că din cele 14.000 de operaţii care erau necesare în România se efectuau doar 4.000-4.500. Iar din aceste 4.500, în jur de 800 se realizau în străinătate. Din experienţa personală vă spun că noi am plecat direct cu ideea de a ne plasa pe nişă, oricum în Italia zona de cardiovascular era una importantă pentru noi deci nu veneam descoperiţi. Nu am venit în România să facem ceva nou pentru noi, veneam cu o experienţă şi cu un background de peste zece ani în Italia. A fost sigur mai simplu decât să por-neşti de la zero. Aşadar, din punctul meu de vedere, astăzi piaţa nu este pregătită pentru ca privatul să poată opera un spital general, aşa cum se întâmplă în Europa sau în Statele Unite.

    Robert Şerban, Gral Medical: După mine, este nevoie atât de supermarket cât şi de magazin de nişă. Este nevoie şi de spitale generale, care să acopere mai toate tipurile de servicii, cât şi de spitale de nişă. Noi am simţit că în zona aceasta, de nişă, este foarte important să te duci. Există şi aici ceva provocări şi există tendinţa de a începe o nişă şi apoi să te duci că-tre alte zone, ceea ce după părerea mea nu este foarte indicat, pentru că pierzi focusul. Există avantaje şi în cazul spitalelor generale, şi în cazul celor nişate.

    Business Magazin: Ce a determinat ca până acum să avem mai multe supermarketuri şi de acum încolo să vedem şi magazinele acestea nişate? Nu pot face faţă supermarketurile cererilor din diversele raioane ale magazinului?

    Robert Şerban, Gral Medical: Supermarketurile au plecat de la principiul ”nu-ţi pune toate ouăle în acelaşi coş„. În super-market poate să meargă mai bine raionul de lapte şi mai prost raionul de carne pentru anumite perioade de timp, iar riscul îl poţi balansa mult mai bine. E mai dificil să începi o zonă de nişă, acolo trebuie să-ţi concentrezi toate eforturile iar dacă dai chix, dai chix pe tot. Noi ne-am asumat acest risc. Am intrat în zona de nişă şi ne-am concentrat aici toată energia şi toate resursele. Cei care fac nişă se concentrează, evident, să facă servicii mult mai bune cu o plusvaloare superioară celor care fac mai toate serviciile. Dar există clienţi pentru toate felurile de servicii, pentru că oamenii care sunt bolnavi nu au neapărat probleme foarte dificile, şi atunci acelea pot fi tratate şi într-un spital generalist, unde poţi să găseşti totul. La un spital de nişă ajungi de obicei după ce ţi-ai dat seama că ai o problemă şi ai vrea să mergi în zona respectivă pentru că au experienţă. Noi, ca spital de nişă, nu prea putem să asigurăm tot ce asigură un spital generalist. Dar noi putem să facem mult mai bine ce avem noi pe nişă decât poate face un spital generalist. Ca atare, ca orice lucru pe lumea asta, are şi avantaje, şi dezavan-taje.

  • Fostul prefect de Ilfov, Daniel Răşică, a fost numit consul general la Rostov pe Don

    Răşică fusese susţinut, în urmă cu un an, de UNPR pentru numirea la conducerea Prefecturii Ilfov. El a fost schimbat săptămâna trecută cu Adrian Petcu, funcţionar public în prefectură.

    Guvernul a decis, tot miercuri, numirea Loredanei Nicoleta Teodorovici în postul de consul general la Dubai.

    Executivul a mai decis, totodată, rechemarea în ţară a consului general la Izmir, Cerasela Nicolaş, şi numirea Mioarei Ştefan în locul acesteia.

  • Mazda aruncă CX-3 în lupta pentru cotă de piaţă în sectorul care a explodat în criză

    “Segmentul a explodat. Este sectorul cu cea mai mare creştere pe piaţa europeană.” Cuvintele vicepreşedintelui comunicării de la Mazda Europa anunţau intrarea japonezilor pe piaţa SUV-urilor mici, de oraş, o piaţă care a crescut mult în criză, pe fondul nevoii constructorilor de maşini de a-şi creşte oferta, dar şi a apetitului pentru garda la sol mai înaltă decât altădată.

    Cererea crescută pentru SUV-uri subcompacte a urcat vânzările pe piaţa europeană cu 56% în 2014 faţă de anul precedent, iar analiştii estimează să ajungă la 810.000 de unităţi până la sfârşitul anului 2017. Chiar în acest an, aceiaşi analişti spun că SUV-urile subcompacte vor depăşi segmentul maşinilor de familie nonpremium. Vânzările de sute de mii de unităţi se da-torează unor pariuri curajoase, dar câştigătoare ale producătorilor, deşi unii au agreat că plusurile spectaculoase s-au ali-mentat şi prin canibalizarea cu modele deja disponibile pe piaţă şi nu doar prin cucerirea de noi clienţi.

    Segmentul maşinilor subcompacte, dominat de Ford Fiesta, Renault Clio şi Volkswagen Polo, cel mai reprezentativ pe piaţa europeană, a scăzut în materie de vânzări cu aproape 3% anul trecut, de la 2,7 la 2,6 milioane, tocmai pe seama alimentării cererii pentru SUV-uri de talie mică, potrivit companiei de consultanţă IHS Automotive. ”Canibalizarea cu SUV-urile subcompacte era inevitabilă, dar a depăşit prognozele făcute de Renault şi Peugeot„, spune Jonathon Poskitt, specialist în prognoze al LMC Automotive, referindu-se la vânzările în scădere ale Renault Clio şi Peugeot 208. Per total, cota de piaţă a maşinilor subcompacte a co-borât de la 28% în 2003 la 22% în prezent.

    Modelele noi ar urma să mai domolească avântul SUV-urilor mici. În prima ju-mătate a anului 2014, Renault Captur a raportat aproape 90.000 de unităţi vândute, fiind urmat de Peugeot 2008 cu 73.000 de unităţi şi Dacia Duster cu 66.000 de maşini vândute. Opel Mokka şi Nissan Juke trec şi ele de 50.000 de maşini vândute în semestrul întâi. Mazda a intrat în acest joc cu noul model CX-3, japonezii raportând în 2014 vânzări în creştere cu 20% pe bătrânul continent şi profituri record, după cum arată oficialii companiei.

    Circa 150.000 de astfel de SUV-uri ar urma să fie produse în uzina de la Hiroshima, dintre care un sfert vor lua calea Europei, ceea ce ar permite dezvoltarea brandului Mazda şi în viitor. Maşinile asiatice au câştigat teren în ultimii ani, fiind percepute de către consumatori drept mai fiabile decât cele ale rivalilor europeni. Cumulat, Toyota, Nissan, Hyundai, Kia, Mazda, Suzuki, Honda şi Mitsubishi au făcut ca în 2014 una din cinci maşini vândute în Europa să provină din Japonia sau din Coreea de Sud.

    Dintre constructori, doar Toyota trece de pra-gul de 500.000 de unităţi. Odată cu lansarea noului CX-3, japonezii de la Mazda vor să repete creşterea din 2014, întrecută doar de Mitsubishi, şi să treacă pragul de 200.000 de unităţi pe piaţa europeană. Mazda a vândut pe piaţa din România 803 maşini în 2014, cu circa o treime mai mult faţă de anul 2013, cel mai bine vândut model fiind SUV-ul CX-5, cu 351 de unităţi şi o creştere cu 39% comparativ cu perioada anterioară. Deşi nu există un preţ oficial pentru CX-3, pofta de SUV-uri a clien-tului român ar putea să mai apropie rezultatele Mazda de cele peste 2.000 de unităţi vândute anual înainte de prăbuşirea pieţei şi să facă din noul model unul dintre cele mai comandate de către clientul care alege să cumpere o maşină japoneză.

  • Doi tineri primesc bani de la corporaţiile din România ca să le încuie angajaţii în timpul liber

    Catrinel Stoica (30 de ani) şi Sergiu Prundurel (29 de ani) s-au cunoscut la masa de fussbal şi, descoperind pasiunea comună pentru jocuri, au deschis un business pentru oameni ca ei: “The Codex”.

    “În urmă cu ceva timp, Sergiu m-a dus la primul meu escape the room. Şi am fost extraordinar de încântată, eram plină de adrelină şi n-aş mai fi plecat de acolo. Câteva săptămâni mai târziu, în timp ce eram la o cafea, ne-am gândit că am putea deschide şi noi un astfel de business”, povesteşte Catrinel Stoica. “Am început cu idei măreţe, voiam să deschidem şi o cafenea, să fie o locaţie în care să ai tot felul de jocuri la un loc. Voiam un loc pentru toţi pasionaţii de board games şi de jocuri în general“, o completează partenerul său de afaceri.

    “Iniţial am vrut să deschidem patru escape-uri, dar ne lipsea componenta aceea de competiţie, precum şi cea de noroc, de hazard. Aşa că ne-am gândit că am putea face ceva mai dinamic şi mai distractiv.” Aşa că au dezvoltat conceptul numit challenge rooms, un joc bazat pe ideea de escape the room dar care are ceva componente în plus. “Ideea de challenge room e ceva mai complexă”, povesteşte tânăra antreprenoare, “nu se rezumă doar la ideea de a ieşi din cameră. Uneori ai misiuni şi se merge pe o variantă de punctaj.”

    Au investit până în prezent 10.000 de euro, dar au planuri pentru a mai deschide o cameră şi pentru a dezvolta mai multe scenarii pentru clienţi. “Acum sunt gata trei camere şi sperăm că cea de-a treia va fi gata pe 15 aprilie.”

    Nu i-a speriat faptul că în Bucureşti se deschid aproape săptămânal astfel de businessuri.

    “Când am început businessul, erau mult mai puţini concurenţi pe piaţă. Am vrut iniţial să găsim un spaţiu tot în centru, dar ne trebuia ceva mai mare şi până la urmă am ajuns aici.

    Credem că există o piaţă a celor care sunt împătimiţi sau care vor ajunge împătimiţi foarte curând“, crede Sergiu Prundurel.

    Noutatea “The Codex” vine mai ales din zona de corporate. Aici, cei doi vor să implementeze şi o componentă de resurse umane care să ajute angajatorii în cadrul procesului de evaluare. “Pe partea de corporate avem două programe, cel de teambuilding şi employee assessment, care e o idee nouă pe piaţa din România. Eu şi Sergiu am lucrat mult în multinaţionale şi ştim ce vrea o companie de la un  teambuilding. Mai mult chiar, înţelegem că o companie care are mai mulţi angajaţi în evaluare ar vrea să poată face acest lucru într-un mod inedit. Escape room-urile sunt gândite pentru a evaluat logica, intuiţia, atenţia la detalii şi altele. Challenge room-urile oferă mai mult, pot da detalii despre modul în care un angajat se raportează la aspecte financiare, ce decizii ia, cât de cinstit este în competiţie şi cât de departe ar merge pentru a câştiga”, explică Stoica.

    Programul de employee assessment foloseşte un scor pentru a evaluat angajaţii, iar rezultatele pot fi trimise companiei după câteva zile. Pentru un program de teambuilding normal, fără segmentul de evaluare, o companie trebuie să scoată din buzunar în jur de 20-25 de euro per angajat.

  • Un singur incident poate justificarea etichetarea din nou a României drept ţară coruptă

    Senatul a mai blocat şi în februarie cererea DNA de încuviinţare a urmăririi penale a lui Varujan Vosganian, iar Camera Deputaţilor a respins în martie o cerere similară pentru Laszlo Borbely, fără ca reacţiile externe să atingă astfel de intensitate, nemaivorbind de cele interne, care au mers până la cererea PNL de alegeri anticipate şi chemarea poporului să iasă în stradă ca să dea jos guvernul (chestiuni explicabile prin faptul că acum a fost vorba de un fruntaş PSD, nu de unul de la PNL sau UDMR).

    În cazul lui Şova, ceea ce distinge situaţia faţă de cele menţionate mai sus este însă decizia conducerii Senatului, în speţă a preşedintelui Călin Popescu-Tăriceanu, de a folosi drept etalon de validare a votului prevederile din regulamentul Senatului (2005) şi statutul parlamentarului (2006) care spun că hotărârile în privinţa cererilor de reţinere, arestare sau percheziţie a parlamentarilor care sunt sau au fost miniştri se iau cu majoritate califi-cată (jumătate plus unu din totalul senatorilor) şi nu cu majoritate simplă (jumătate plus unu din senatorii prezenţi la vot).

    Acest etalon de cvorum rămăsese specific numai în Senat, întrucât Camera şi-a actualizat regulamentul după două decizii CCR din 2008 care precizează că, aşa cum prevede Constituţia, cererile procurorilor sunt adoptate de parlamentari doar cu majoritate simplă. Chichiţa găsită acum de juriştii PSD a fost să arate că deciziile CCR din 2008 nu au legătură cu cazul Şova, pentru că ele nu se referă la cereri ale procurorilor de arestare, reţinere sau percheziţie a foştilor sau actualilor miniştri (adică aşa cum a cerut DNA în cazul lui Şova), ci numai la cereri de încuviinţare a punerii sub urmărire penală (adică aşa cum s-a întâmplat, de pildă, la votul de anul trecut când Senatul a aprobat rapid cu majoritate simplă cererile procurorilor de încuviinţare a urmăririi penale pentru Şerban Mihăilescu, Ecaterina Andronescu şi Ion Ariton).

    Cert e că PNL, după ce cu ocazia votului n-a contestat etalonul de cvorum aplicat de Tăriceanu, probabil fiindcă nici n-a înţeles ce se întâmplă, a început apoi să vorbească de posibile acuzaţii de abuz în serviciu la adresa lui Tăriceanu şi să promită că va contesta la CCR etalonul de cvorum folosit. Cât despre DNA, soluţia acesteia, mult mai eficientă juridic şi practic, a fost să sesizeze direct CCR pentru „conflict de natură constituţională între puterile statului“.

  • Un start pe care ar fi bine să nu-l ratăm

    Companiile promit şi creşterea numărului de angajaţi, mai bine de o treime cu 5 până la 30% sau peste, iar 87% dintre companii vor creşte salariile. 38% au bugetat pentru 2015 o creştere a salariilor între 5 şi 20% sau chiar mai mult. În aceste condiţii studiul trage concluzia, corectă, că motorul creşterii economice va redeveni cererea: 66% dintre executivi se aşteaptă la o creştere a cererii pentru produsele şi serviciile companiei lor în 2015, în timp ce 32% estimează o stagnare şi doar 2% o tendinţă negativă. Notabil mi se pare şi faptul că satisfacţia clienţilor a intrat în rândul celor mai importanţi trei indicatori care definesc succesul pe piaţa locală, în detrimentul unor indicatori financiari, fiind în 2015 cel mai important element al succesului unei companii. La studiu au răspuns 202 executivi de top.

    Despre măsurile de relaxare fiscală ce apar în noul Cod fiscal veţi fi aflat deja – reducerea TVA, a accizelor, eliminarea taxei pe stâlp, scăderea cotei unice de impozitare, alte reduceri de taxe, cu totul un pachet de măsuri care, am văzut opinii, s-ar putea situa, ca importanţă, peste introducerea cotei unice din 2005. Şi care s-ar traduce prin reducerea veniturilor bugetare cu 37 de miliarde de lei în patru ani; deja am văzut – scriu acest text joi,19 februarie – îngrijorări exuberante legate de cum, când, în ce fel?!

    Am mai văzut astfel de îngrijorări, de la sindicalişti la presă internaţională, în preajma introducerii sus pomenitei cote unice de impozitare; toate s-au risipit după aplicarea măsurii, ca şi când nu ar fi fost, iar perioada care a urmat a fost una dintre cele mai faste pentru noi toţi, cu sau fără legătură directă.

    Avem aşadar semnale pozitive din partea companiilor – creşteri ale afacerilor şi numărului de angajaţi dar şi a cererii, şi avem un set de măsuri guvernamentale promiţătoare. Pentru ca toate acestea, plus creşterea economică, să treacă în zona ”să simţim şi noi o îmbunătăţire„, lucrurile trebuiesc privite şi manevrate mai în ansamblu şi coroborate cu un set de măsuri de sprijinire a antreprenoriatului, ceva mai mult decât ”10.000 de euro pentru un tânăr„, cu eficientizarea aparatului administrativ şi a companiilor de stat (insolvenţa fiind una dintre măsurile care ar mai curăţa copacii de uscături), cu un program naţional de retehnologizare, începând cu zona de cercetare-dezvoltare şi terminând cu achiziţia de utilaje. Am regăsit la profesorul Nicolae Dănilă o idee interesantă, pe care o reiau, cea a unei bănci de dezvoltare, care să finanţeze sau cofinanţeze programe bazate pe fonduri europene sau fonduri private.

    Şi propunerile pot continua, pentru că nu spun noutăţi, ci doar adun la un loc o sumă de idei menite să schimbe ce se mai poate schimba în ţara asta, în bine. Un start pe care ar fi bine să nu-l ratăm, poate şi pentru că 20 de ani de stagnare sau scădere economică din 25 de ani de capitalism sunt, pur şi simplu, prea mulţi. Este o schimbare care ţine mai mult de noi şi mai puţin de organisme financiare internaţionale, prea prudente când ar trebui să fie entuziaste şi prea entuziaste când ar trebui să fie cuminţi, de Uniunea Europeană, mult prea puţin uniune şi mult prea mult politicianistă.

    ”Mariana„, personaj shakespearian pictat de John Everett Millais, un tablou despre aşteptare şi melancolie şi osteneală.