LAVINIA RAŞCA
(ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)
M-AM MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.
”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.
Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?
IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.
ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.
Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.
Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.
Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.
Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.
În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
