BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Metoda prin care angajatorii din România se asigură că trimit acasă orice candidat venit să se angajeze. Doar unul din zece trece testul

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • Mădălina Bălan a instruit peste 1.000 de manageri şi specialişti în HR într-un deceniu de activitate

    “Am început să lucrez în consultanţă de resurse umane şi am rămas în acest domeniu de mai bine de 10 ani“, spunea Mădălina Bălan, prezentă în ediţia din 2012 a catalogului „100 tineri manageri de top“.

    Este o specializare care i-a permis să se dezvolte uşor, având în vedere că profesia sa este cea de psiholog. A lucrat încă din timpul facultăţii, ca profesoară suplinitoare la un liceu din Bucureşti, şi visa ca la finalul studiilor să se angajeze ca psiholog judiciar. „Mi s-a propus ca la finalul studiilor să rămân în facultate ca asistent preparator, însă am refuzat şi întâmplarea a făcut să încep să lucrez în cadrul unei agenţii de recrutare – Snelling, devenită ulterior Aims Human Capital“, îşi aminteşte Mădălina.

    După şase ani în care a lucrat pentru Aims Human Capital, în calitate de consultant şi apoi business development manager, s-a mutat la BIA, o companie abia preluată de fondul de investiţii Gemisa, unde a fost director general adjunct. Nu a rămas decât un an, până în 2006, când a decis să-şi înfiinţeze propria afacere în domeniul pe care îl cunoştea şi în care lucrase până atunci.

    Compania s-a numit încă de la început HART Human Resources Consulting şi s-a specializat în activităţi de recrutare şi selecţie şi apoi de business development, concepere şi livrare de programe de training. „De-a lungul carierei mele am fost implicată mereu în business development, vânzări, dar şi în activităţi de consultanţă pentru sute de companii multinaţionale“, spune Bălan.

    A livrat sute de sesiuni de dezvoltare de competenţe în zona de resurse umane, instruind peste 1.000 de manageri şi specialişti în resurse umane, iar în ultimii cinci ani a participat direct la proiecte de evaluare şi dezvoltare cu peste 2.000 de persoane din zeci de companii. Din 2008 a aliniat HART HR Consulting la grupul de companii de consultanţă Hogan Assessment Systems International, cu prezenţă şi parteneri în 10 ţări din Europa Centrală şi de Est.

     

  • Directorul de resurse umane al Porsche Inter Auto: Trebuie să folosim pe scară cât mai largă calităţile femeii

    “Nu cred în discriminarea de gen, dar, în scenariul în care femeile ar ocupa două fotolii manageriale din trei, faţă de unul din trei în prezent, luând în considerare schimbările de mentalitate pe care fiecare generaţie nouă le aduce, creşterea numărului de femei în poziţiile de conducere ar putea exprima nevoia societăţii de a «folosi» pe o scară din ce în ce mai largă, calităţile femeii. Probabil este o fază a evoluţiei, de a aduce liniştea, echilibrul şi frumosul în toate aspectele vieţii.“

    Între responsabilităţile sale se numără asigurarea unei structuri optime de personal, managemen-tul performanţei cu accent pe sistemul de educaţie şi de evaluare, crearea şi punerea în practică a programelor de dezvoltare profesională, administrarea pachetelor de beneficii şi compensaţii, comunicarea internă, dezvoltarea culturii organizaţionale şi derularea de proiecte strategice alături de managementul general şi de Porsche Salzburg.

    Ocupă această funcţie de aproape trei ani, anterior fiind, vreme de cinci ani (2007-2012), controlling & business analist în cadrul aceleiaşi companii. Înainte de această funcţie a fost asistent director la Volkswagen Autovehicule Comerciale (2006-2007) şi economist (2005-2006) .

    Andreea Baciu spune că în orice moment caută să înveţe ceva nou, caută în fiecare situaţie şansa, oportunitatea de a evolua şi este conştientă că orice asemenea ocazie vine la pachet cu provocări. „Până la urmă, viaţa îţi aduce în faţă o succesiune de clipe plăcute sau mai puţin plăcute, important e cum te poziţionezi, ce atitudine adopţi în fiecare ocazie şi ce înveţi din ceea ce ţi se întâmplă. Îmi vine în minte o replică celebră după care mă ghidez: «Life is like a box of chocolates, you never know what you’re gonna get». 
Dar, esenţialmente, dacă viaţa e o cutie de bomboane de ciocolată, ceva bun tot trebuie să fie în fiecare dintre ele“.

  • Directorul de resurse umane al Porsche Inter Auto: Trebuie să folosim pe scară cât mai largă calităţile femeii

    “Nu cred în discriminarea de gen, dar, în scenariul în care femeile ar ocupa două fotolii manageriale din trei, faţă de unul din trei în prezent, luând în considerare schimbările de mentalitate pe care fiecare generaţie nouă le aduce, creşterea numărului de femei în poziţiile de conducere ar putea exprima nevoia societăţii de a «folosi» pe o scară din ce în ce mai largă, calităţile femeii. Probabil este o fază a evoluţiei, de a aduce liniştea, echilibrul şi frumosul în toate aspectele vieţii.“

    Între responsabilităţile sale se numără asigurarea unei structuri optime de personal, managemen-tul performanţei cu accent pe sistemul de educaţie şi de evaluare, crearea şi punerea în practică a programelor de dezvoltare profesională, administrarea pachetelor de beneficii şi compensaţii, comunicarea internă, dezvoltarea culturii organizaţionale şi derularea de proiecte strategice alături de managementul general şi de Porsche Salzburg.

    Ocupă această funcţie de aproape trei ani, anterior fiind, vreme de cinci ani (2007-2012), controlling & business analist în cadrul aceleiaşi companii. Înainte de această funcţie a fost asistent director la Volkswagen Autovehicule Comerciale (2006-2007) şi economist (2005-2006) .

    Andreea Baciu spune că în orice moment caută să înveţe ceva nou, caută în fiecare situaţie şansa, oportunitatea de a evolua şi este conştientă că orice asemenea ocazie vine la pachet cu provocări. „Până la urmă, viaţa îţi aduce în faţă o succesiune de clipe plăcute sau mai puţin plăcute, important e cum te poziţionezi, ce atitudine adopţi în fiecare ocazie şi ce înveţi din ceea ce ţi se întâmplă. Îmi vine în minte o replică celebră după care mă ghidez: «Life is like a box of chocolates, you never know what you’re gonna get». 
Dar, esenţialmente, dacă viaţa e o cutie de bomboane de ciocolată, ceva bun tot trebuie să fie în fiecare dintre ele“.

  • Marinela Bărbulescu: Cred că prezenţa unei femei într-un fotoliu managerial al unei companii din FMCG ar putea avea reale beneficii în business

    Anterior, responsabilităţile sale au fost în aria de business partnering pentru departamentul supply chain din România, Cehia şi Ungaria. La 45 de ani, Marinela Bărbulescu coordonează şase oameni în departamentul de resurse umane şi în medie călătoreşte în interes de serviciu o zi pe săptămână.

    Este absolventă a Facultăţii de Jurnalism, iar drumul său în cadrul Unilever a început după preluarea Bestfoods de către compania olandeză, acesta fiind şi cel mai dificil moment din cariera sa, „odată cu tranziţia de la o cultură organizaţională la alta, diferită“.

    În opinia sa, în organizaţii necesitatea echilibrării personalului, pe sexe, „este acceptată, însă trebuie să urmeze, ca o tendinţă naturală, comunicarea despre formele sale subtile, de pildă încrederea în sine. Ca exerciţiu de imaginaţie, aş propune să ne imaginăm că fotoliile manageriale sunt ocupate în mod egal de femei şi bărbaţi.

    Dincolo de procente, cred că mai important este să vorbim despre incluziune, respect, acceptarea diversităţii. Important este ca mediul în care alegem să lucrăm să nu fie teritoriu de luptă pentru afirmare şi să nu conducă la schimbări ale caracterului per-soanei de dragul de a fi acceptată. Într-adevăr, cu cât postul de manager este mai sus în ierarhie, cu atât mai greu este să găsim o femeie dispusă să îl cucerească; dacă acest lucru înseamnă «adaptare» la un mediu de lucru rigid, cu număr crescut al orelor de lucru, cu timp puţin pentru familie etc. Cred că prezenţa unei femei într-un fotoliu managerial al unei companii din FMCG ar putea avea reale beneficii în business, dacă ne uităm că femeile reprezintă 80% din factorul decizional pentru achiziţionarea bunurilor de consum“.

  • A lăsat resursele umane pentru marketing, iar acum controlează o echipă de 37 de oameni

    “Personal, cred că succesul şi performanţa ţin mai mult de perseverenţă şi dorinţa de învăţare. Deşi statistic o realitate, discuţiile despre discriminarea de gen pot uşor aluneca în clişee care mai mult înalţă bariere de stereotipuri decât ajută. Ca femeie care mi-am construit cariera cu pasiune şi deschidere către provocări, cred cu convingere că putem ajuta mai mult generaţiile următoare vorbind deschis despre alegerile noastre, oferind exemple tangibile, fie că sunt succese sau eşecuri“, spune Natalia Stroe.

    Ea conduce echipa de marketing a Coca-Cola Hellenic, 37 de oameni, şi împreună cu echipa creează şi implementează planuri de marketing, deţinând funcţia actuală de aproape un an.

    Are 39 de ani şi povesteşte că a început să lucreze din anul doi de facultate, căutând să cunoască „de cât mai devreme partea practică a celor învăţate în mediul academic“. A absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţion-ale, ASE, apoi o serie de cursuri de specialitate la diferite centre de pregatire.

    Din 2004 s-a alăturat The Coca-Cola Company, cu responsabilităţi crescânde în management, strategie de marketing şi coordonare a portofoliului extins de branduri, pentru mai multe ţări din zona Europei de Sud-Est.

    Natalia Stroe consideră că în cariera sa cea mai mare reuşită, „nu numai ca profesionist, ci şi ca mamă“, este campania Dorna „Grijă pentru copii“. În doi ani, prin această campanie compania a contribuit la dotarea a 30 de maternităţi cu echipamente necesare îngrijirii copiilor născuţi prematur.

  • SUA ne trimit ambasador

    Diplomat de carieră, Klemm este începând din ianuarie consilier al subsecretarului pentru management la Departamentul de Stat. În perioada 2012-2015 a fost principalul asistent al secretarului în Biroul pentru Resurse Umane al departamentului, iar înainte de această funcţie a ocupat postul de coordonator pentru statul de drept şi respectarea legii la ambasada din Kabul, în Afganistan (2010-2012).

    Klemm a fost ambasador al Statelor Unite în Timorul de Est din 2007 până în 2010 şi ofiţer de rang II pentru afaceri economice la ambasada americană din Tokio, în perioada 2006-2007. Din 2004 până în 2006 a fost director adjunct al Biroului pentru Dezvoltarea Carierei în Biroul pentru Resurse Umane. În 2000 şi 2001 a fost director adjunct al Biroului pentru UE şi Afaceri Regionale din cadrul Biroului pentru Afaceri Europene şi Eurasiatice.

  • Cea mai puternică româncă din Italia. Conduce mii de angajaţi şi a fost promovată după 20 de ani de muncă în ţară

    Iulia Nartea, directorul general al companiei de curierat UPS pentru România, Grecia şi Balcani, a fost numită director general al subsidiarei din Italia, cu sediul la Milano, în noiembrie 2014, după ce americanii au testat-o timp de şase ani în funcţia de country manager şi manager regional. Ea şi-a început activitatea în industria transporturilor în anul 1992, ca economist la departamentul de transporturi speciale din cadrul Romtrans, contractorul de servicii autorizat pentru UPS în România. În 1998 Iulia Nartea a fost numită manager al operaţiunilor UPS în cadrul Romtrans. În noiembrie 2000 Romtrans a înfiinţat compania Trans Courier Service pentru furnizarea serviciilor de expediere expres UPS, unde a deţinut funcţia de director executiv, coordonând toate activităţile UPS în România. În aprilie 2008 UPS a achiziţionat Trans Courier Service, care a devenit astfel UPS România, iar Nartea a fost numită country manager.

    Iulia Nartea este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de cali-tăţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu, Ioana Lemnaru, senior marketing manager al Daimler AG la Stuttgart sau Carmen Petcu, project manager la Michelin în India.

    Citiţi mai multe aici

  • 500 de posturi scoase la concurs la CGS, în prima parte a anului, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu

    CGS furnizează companiilor soluţii de outsourcing în 18 limbi străine: servicii de customer care, suport tehnic, help desk, telesales, precum şi alte servicii externalizate pe multe verticale de business. În România, activitatea CGS este organizată în patru centre, respectiv în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu.

    Dintre cele 500 de posturi scoase la concurs de CGS, cele mai multe vor fi în centrele de suport din Bucureşti şi Braşov, dar şi din Sibiu şi Târgu Jiu. Candidaţii din Bucureşti trebuie să aibă cunoştinţe avansate de limba engleză, franceză, germană, spaniolă, italiană, portugheză sau olandeză şi, în cazul anumitor proiecte, pe lângă acestea, şi experienţă în domeniul financiar sau tehnic pe zona de IT.

    În Braşov, limbile străine cele mai căutate sunt limba engleză, maghiară, franceză, germană, spaniolă şi italiană, în timp ce, în Sibiu şi Târgu Jiu, CGS caută cunoscători de limba engleză, germană sau franceză. În aceste două centre, însă, compania scoate la concurs şi posturi care nu implică obligatoriu cunoaşterea la nivel avanasat a unei limbi străine şi care permit angajaţilor să aleagă un program de lucru flexibil de 4 ore, 6 ore sau 8, în functie de opţiunile lor.

    „Testarea candidaţilor este complexă întrucât ne dorim ca angajaţii noştri să aibă un nivel foarte bun de cunoaştere a limbilor străine, care – în funcţie de fiecare job în parte – trebuie completat de alte cunoştinţe tehnice sau diferite aptitudini. Criteriile noastre de selecţie sunt într-adevăr foarte stricte, dar în România există forţa de muncă pregătită corespunzător: trebuie doar „să ne găsim” reciproc”, a precizat Vladimir Sterescu. După angajare, CGS organizează sesiuni de pregătire de o lună care vor ajuta noii angajaţi să înţeleagă şi să îşi desfăşoare activitatea ulterioară în cadrul companiei. În România, CGS are aproape 3.000 de angajaţi, peste 75% dintre aceştia având vârsta medie de 25 de ani. Aproximativ 95% dintre angajaţii CGS sunt absolvenţi sau studenţi ai unor instituţii de învăţământ superior, majoritatea vorbind două – trei – unii până la cinci limbi străine. Câştigul salarial depinde în primul rând de limba în care fiecare angajat îşi desfăşoară activitatea, precum şi de ansamblul competenţelor solicitate (tehnice, de negociere etc), aşa încât în primul an de activitate veniturile totale lunare (salariu, tichete de masă, bonusuri etc) variază în general de la venitul mediu brut pe economie până la peste 1.500 Euro brut.

  • Opinie Mihaela Feodorof: Perpetuum mobile

    MIHAELA FEODOROF
 este Exxecutive Coach şi fondator al Yourway Life&Counseling

    Păstrându-ne în aceeaşi paradigmă, şi anume că dacă nu te îngrijeşti de ceva, sau mai ales de cineva, acesta are propriile limite în a deveni mai bun, ajungem rapid acolo unde ne doare mai tare. La oameni. De la cei mai mici, de care ne ocupăm permanent, oferindu-le informaţiile în diverse forme şi căutând cel mai potrivit cadru în care acesta să se dezvolte, până la cei mai mari.

    Îmi place să aduc exemplele în plan personal, acolo unde fiecare dintre noi rezonăm firesc. Organizaţiile trăiesc pe acelaşi principiu cu familia. Funcţionează după reguli, oamenii sunt ghidaţi de aceleaşi valori, iar unul sau mai mulţi membri ai familiei îşi asumă răspunderea pentru toţi ceilalţi până când aceştia devin capabili să se îngrijească singuri de ei. Membrii echipei sau ai familiei au fiecare un rol definit, iar modul în care aceştia se completează în acţiunile lor are un singur scop. Să le fie bine. Binele de la baza piramidei lui Maslow (psiholog umanist american cunoscut pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane) sau, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care se află, până la vârful acesteia.

    Aşa cum creşti un copil, ca la momentul potrivit să devină adultul responsabil pentru viaţa sa, aşa ar fi firesc să creşti şi membrii unei organizaţii ca ei să devină plusvaloare pentru ea. Orice achiziţie se întreţine, cu costuri mai mari sau mai mici, respectând principiul eficienţei. Altfel, familia sau compania ajung în situaţii dificile, sau de ce să nu le spunem pe nume, faliment sau mizerie. De la aceste evidenţe se pleacă pe drumul strategiilor de dezvoltare. Din nimic nu se obţine nimic. Din demersurile care garantează competenţe, abilităţi şi, nu în ultimul rând, comportamente armonioase se vor măsura frecevent rezultate promiţătoare.

    Sunt omul rezultatelor şi caut mereu cele mai potrivite metode care să mă conducă la obţinerea lor. Am descoperit cu ani în urmă, după mulţi alţii în care am pus la punct programe de training şi bugetele alocate acestora, metoda coachingului. Nu mai este nimic nou de spus despre această modalitate de a antrena minţi, dar nu o să uit ce m-a fermecat la ea şi la cei care au adaptat-o din sport în business. Asigură performanţa. Faptul că antrenorul, coach-ul, nu are alt rol decât acela de a pune în lumină şi de a fructifica capacităţile latente sau chiar neconştientizate ale celui cu care lucrează. Şi îndată ce acestea sunt utilizate în mod curent, rezultatele nu întârzie să apară.

    Miracolul reuşitelor care depăşesc toate aşteptările, plecând de la cel asupra căruia metoda funcţionează şi până la toţi cei care sunt în preajma sa, se bazează pe potenţialul individual. Din acest motiv cred cu tărie că nu oamenii sunt problema oricăror neajunsuri organizaţionale, ci contextul în care aceştia funcţionează. Odată analizat individul, relaţiile acestuia cu ceilalţi şi cadrul în care acesta este funcţional, soluţiile pentru a ajunge la rezultate performante ies la suprafaţă precum uleiul care se separă de apă.

    Întorcându-mă la rolurile asumate în familii, fie ele în sine sau organizaţionale, îmi este greu să nu mă opresc asupra tipului de conducere. Matriarhatul este încă prezent, nu atât din dorinţa, demult stinsă, a egalităţii dintre sexe. Mai degrabă natura umană este cea care evidenţiază iscusinţa femeilor în a creşte membrii familiei. Plecând de la empatia şi capacitatea de a se adapta diverselor situaţii şi până la disponibilitatea de a înţelege şi asculta, selectând ceea ce este esenţial pentru a asigura bunul mers al lucrurilor. Am lucrat deseori cu şefi de companii, desigur, în mare măsură, bărbaţi. Am găsit mereu însă alături de ei femeile care făceau ca exerciţiul lor să fie calibrat cu nevoile organizaţiei. Îmi place la fel de mult să întâlnesc şi doamne care ocupă cel dintâi loc în organizaţii, fără să uite cine sunt. Femeia care vrea să devină sau se comportă ca un bărbat ar putea uita să mulţumească, măcar din priviri, celui al cărui efort a dus la nivel de excelenţă rezultatele. Femeia îşi poate recunoaşte cu graţie limitele şi ştie să ceară cu demnitate ajutorul celui mai capabil. Femeia lider se înconjoară de priceperea şi forţa bărbaţilor, valorizându-le rezultatele, aşa cum o mamă se mândreşte cu fiii săi. 

    În privinţa creşterii, a dezvoltării, a dibăciei cu care găsesc mereu soluţii, femeile sunt la îndemână. Din grija lor, din bătăile lor de inimă, se dezvoltă oameni şi idei care devin proiecte. 

    Ca nimicul să producă rezultate este absolut necesar ca cineva, femeie sau bărbat, să se îngrijească de el, să pună suflet şi să-i ofere lumina, caldura, vorba bună şi sfatul potrivit ca să devină altceva decât nimic.