BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • În energie nu există democraţie

    Doina Vornicu, director executiv şi membru al directoratului CEZ Distribuţie, a lucrat deopotrivă la stat şi în sectorul privat şi spune că nu şi-ar mai dori să fie manager la o companie de stat. “În acest moment cred că implicarea politicului în managementul companiilor de stat este prea mare”, spune ea. Contează cine este în consiliul de administraţie, ce decizii pot sau nu să fie luate, calitatea membrilor consiliului de administraţie, cât de mult înţeleg din activităţi şi ce mandat au.

    “Dacă nu poţi investi atunci când trebuie, să iei decizia la timp, e mai greu să faci afaceri. Despre asta e vorba”, explică şefa CEZ Distribuţie, care este convinsă că managerii din companiile de stat au calităţi şi sunt bine pregătiţi atât tehnic, cât şi managerial. Dar “nu înseamnă că dacă ei au aceste calităţi, îşi pot juca rolul în mod constructiv,” spune Doina Vornicu, care a lucrat până în 2006 în sistemul de stat – la Electrica şi Transelectrica.

    CEO-ul CEZ Distribuţie crede că managerii români păcătuiesc prin două lucruri: “N-am învăţat încă sau ne-am dezvăţat repede de tot de planificare şi nu finalizăm ceea ce am început”. În principiu, românii suntem extrem de entuziaşti în primele etape, muncesc mult şi când trebuie să culeagă roadele se opresc. Şi “încă mai avem nevoie să învăţăm că trebuie să lucrăm în echipă. Toată lumea vrea să fie şef, dar rezultatul important se obţine în echipă”.

    DIFERENŢA DINTRE STAT ŞI PRIVAT
    Despre fostul RENEL spune că avea toate şansele să devină “un CEZ”, iar singurul lucru pe care nu l-a făcut suficient de devreme a fost separarea costurilor, “ca să nu mai funcţioneze ca un sac comun pentru toate activităţile”. Abia în momentul în care s-a făcut separarea transportului, distribuţiei, producţiei şi furnizării de energie, au fost vizibile costurile fiecărei divizii. “Existau premisele să transformăm RENEL dacă identificam la timp costurile şi le-am fi separat”, dar la vremea respectivă se practica subvenţia încrucişată între energie electrică şi termică, între consumatori casnici şi industriali. “E foarte greu ca statul să fie de acord să distribuie costurile în segmente integrate vertical, atunci când doreşte să protejeze o anumită categorie de consumatori”, punctează ea.

    Managerul CEZ Distribuţie crede că a avut stofă de lider încă din copilărie, iar apoi a ajutat-o şcoala. “Am şi învăţat să fiu lider, să ascult mai mult, să înţeleg ce spun oamenii. Să înţeleg şi ceea ce nu spun oamenii, să fac un diagnostic al situaţiilor şi în funcţie de asta să iau decizii.”A ales să urmeze cursurile unui liceu de electrotehnică pentru că îi plăcea să contruiască cu propriile mâini. “Toată viaţa am construit câte ceva, chiar dacă a fost un plan, o casă sau o reţea, mi-a plăcut întot-deauna să creez ceva.” Şi pentru că în trecut era o criză energetică “destul de serioasă, mi s-a părut că voi putea să fac ceva dacă voi învăţa despre energie şi nu va mai fi nevoie să se întrerupă, seara, energia electrică”, argumentează Vornicu alegerea făcută.

    După o carieră în care urcase în sistemul de stat, întâmplarea a făcut să-l întâlnească pe Jan Veskrna, country manager al Grupului CEZ în România, în 2006. El i-a făcut o ofertă de angajare şi Doina Vornicu mărturiseşte că a fost “fermecată” de el, “deşi aveam o oarecare reţinere să părăsesc o companie de stat şi să merg în una privată”. Privind analitic, spune ea acum, “nu întotdeauna eşti atât de voluntar încât să spui <ok, 20 de ani de sistem de stat înseamnă puţin şi mai vreau ceva>”.

    În octombrie 2006 a început un nou capitol (“cel mai interesant”) al carierei sale. Din momentul intrării sale în mediul privat însă au început examenele – proiecte mai mici şi mai mari într-un mediu de lucru antrenant; “toată lumea muncea, nu erau şefi şi subalterni, toată lumea era implicată şi toţi vizau termenele şi obiectivele”. Managerul CEZ Distribuţie îşi aminteşte că era fascinant pentru ea faptul că punctul de vedere al unui specialist chiar era ascultat, îi era cerută opinia şi dacă o iniţiativă sau idee merita să fie implementată, chiar se întâmpla acest lucru. În plus, o surpriză a fost şi modul de motivare din CEZ, care nu are corespondent în companiile de stat, fie că este vorba de atribuirea meritelor sau de recompense, de la diplome şi până la excursii – la Praga, pentru a vizita sediul companiei-mamă sau la Londra pentru cei care învaţă bine limba engleză.

  • Bicicletele Pegas, în zodia capitalismului

    Atelierele Pegas reprezintă mai mult decât un proiect, sunt visul american adaptat în România: visul românesc – “nişte băieţi pasionaţi pornesc o afacere şi la un moment dat au succes”, spune Andrei Botescu, un antreprenor de 35 de ani. “Mai sunt câteva cazuri izolate în IT, dar proiecte de afaceri direct din stradă numai în America se întâmplă, numai în ţările mai dezvoltate”, zâmbeşte Botescu, iniţiatorul proiectului care se dezvoltă în clădirea Ciclop de pe bulevardul bucureştean Magheru. De câteva luni, aici e sediul Atelierelor Pegas, un fel de “time machine” de unde noile Pegas îşi iau zborul spre nostalgicii bicicletei din Epoca de Aur şi tinerii iubitori de vintage. Lanţuri şi spiţe în graffiti, miros de cauciuc, o acadea şi un tricolor pierdute într-un coş de nuiele, tabloul cu Ceauşescu sprijinit de perete şi labirintul parcării dezafectate prin care se vede cerul fac scenografia locului de unde se nasc sau mai bine zis, renasc visele din copilărie ale oamenilor mari de azi.

    Cele două modele Pegas – Strada 1 pentru bărbaţi şi Strada 2 pentru femei – au fost inspirate de Kent şi Modern, două dintre variantele originale, şi sunt disponibile cu una sau trei viteze. Frâna acţionată de la picior, care nu se mai găseşte la alte modele, plăcuţa detaşabilă pictată şi roţile albe sunt câteva dintre particularităţile de design pe care le propun Atelierele Pegas. Într-un colţ e păstrat un Pegas Camping pliabil gri, cu şaua joasă şi lungă şi vopseaua sărită. Sigla înaripată lipseşte, dar ea a căpătat acum o nouă viaţă: este matriţa pentru noile modele.

    Vrea ca afacerea-i să prindă aripi

    “Nu uita, eşti tânăr cât mai vrei să călătoreşti cu Pegas”, spune inscripţia de pe tricoul lui Andrei Botescu, tânărul de la care a pornit totul. Implicat în timpul liber şi în munca la o asociaţie dedicată luptei împotriva consumului de alcool şi droguri, spune despre Pegas că “este mai mult decât un proiect comercial, e un proiect social”. Sursa de inspiraţie pentru nenumăraţi artişti din toate timpurile, Pegasul înaripat i-a adus şi lui ideea pentru punerea în aplicare a cunoştinţelor acumulate la masteratul în sociologie făcut la Universitatea Lund din Suedia. Masterat care l-a ajutat foarte mult să înţeleagă fenomenul Pegas. “Dacă înţelegi ceva, atunci îţi asumi nişte riscuri. Dacă nu ai o bază teoretică, înoţi în necunoscut şi totul ţi se pare înfricoşător.” A plecat din ţară ca să studieze undeva unde sistemul de învăţământ este mai dezvoltat, mai competitiv şi orientat spre rezultate palpabile; “e dur, dar constructiv”. Susţine că nu s-a gândit nicio clipă să se stabilească acolo: “Îmi place să trăiesc aici, mă simt foarte bine. Sunt probleme, într-adevăr, cu economia, cu politicul, dar viaţa socială e perfectă”. A luat de la suedezi spiritul muncitor şi de organizare, seriozitatea şi modestia lor: “Acolo, când e program de muncă, se munceşte, când e distracţie, se distrează. Suedezii nu îşi doresc o prosperitate materială manifestă, sunt echilibraţi, la ei nu trebuie să arăţi foarte mult că ai bani, trebuie mai degrabă să arăţi că eşti un om bun, că eşti de cuvânt, că eşti serios şi, chiar dacă ai probleme, poţi să zâmbeşti şi să ajuţi pe oricine are nevoie.”

    La cei 35 de ani ai lui nu are amintiri prea clare despre perioada comunistă, ştie că au fost lipsuri, dar are amintirile unui copil normal. De aceea, ideea proiectului Atelierele Pegas a venit la şase ani după întoarcerea în ţară şi după finalizarea masterului din 2002: “Nu a fost o idee venită din senin, ci una pe care am căutat-o astfel încât să se plieze pe ceea ce studiasem şi pe ideea lucrării de diplomă, despre teoria postmodernă a culturii”. Tânărul afacerist detaliază că această teorie vorbeşte despre valorile reinterpretate în prezent şi despre cum se formează anumite reprezentări bazate pe mituri, imagini, emoţii. Frica de hoţi l-a îndemnat să sune la vechea fabrică Tohan Zărneşti şi să caute un Pegas: după ce i s-au furat nişte biciclete Mountain, a simţit nevoia să caute ceva “foarte cool”, dar care să nu atragă atenţia. “Dom’le, nu se mai fac” i-au răspuns cei de la Tohan, unde se fabrică acum doar armament.

  • Fondurile care ar fi trebuit să ne salveze de criză

    Din păcate însă, la mai bine de cinci ani şi jumătate de când s-a dat drumul la “robinetul” cu bani europeni, românia a atras mai puţin de 10% din cele aproape 20 de miliarde de euro oferite gratis de Uniunea Europeană. Cu toate acestea, aproape două miliarde de euro au intrat în economie, iar câţiva antreprenori au reuşit, cu fonduri europene, să îşi construiască o mică afacere, să îşi extindă o hală de producţie de mobilă, să îşi cumpere utilaje pentru a fabrica şerveţele pe care să le vândă apoi marilor lanţuri de retail sau să recalifice câteva sute de angajaţi în domeniul panificaţiei sau al managementului. Ce lecţii se pot învăţa din experienţa celor care au luat fonduri europene?

    Peste un milion de angajaţi şi şomeri trimişi din nou la şcoală ca să se perfecţioneze, mii de clădiri, spitale şi azile restaurate, sute de căi ferate reabilitate şi cel puţin nouă tronsoane de autostradă proaspăt construite – aşa ar fi trebuit să se traducă, în fapte, miliardele de euro pe care România le-a primit de la UE în perioada 2007- 2013. Managamentul defectuos al banilor europeni (inclusiv cu miniştri aflaţi în conflicte de interese), fraudele descoperite în urma auditurilor, demotivarea funcţionarilor cu salarii de 300 de euro care decontează facturi de milioane de euro şi birocraţia excesivă sunt doar câteva dintre motivele pentru care România a ratat deja ţinta de absorbţie propusă în primul exerciţiu financiar de la intrarea în UE. Totuşi, există în prezent peste 8.600 de proiecte aflate în curs de implementare, iar unele au fost deja finalizate cu brio.

    Poveştile de succes sunt de două feluri: cele care implică accesarea de fonduri europene şi cele pentru care s-a reuşit obţinerea celei mai eficiente soluţii. Din prima categorie, se pot enumera proiecte care au primit finanţare şi au fost implementate cu succes în domenii precum industria prelucrătoare, dezvoltarea resurselor umane, agricultură şi turism, dar nu există niciun proiect care să se desfăşoare fără probleme, este de părere Cosmin Drăgoi, partner în cadrul firmei de consultanţă în accesarea de fonduri europene M27 Euronet Advisory.

    “Se pare că mereu există o virgulă greşit pusă sau greşit interpretată, care duce inevitabil la anumite tăieri din finanţarea aprobată. Însă clienţii sunt mulţumiţi să-şi primească majoritatea banilor, după o aşteptare de cel puţin un an de zile, chiar dacă evaluarea nu a fost neapărat cea mai corectă”, adaugă el. Plăţile făcute de către Bruxelles către Bucureşti au fost suspendate de mai multe ori în aceşti ani, iar rata scăzută de absorbţie a determinat Guvernul să înfiinţeze un minister al afacerilor europene în octombrie 2010, care însă nu a avut rezultatele dorite. Bulgaria în schimb, care a creat un minister care să se ocupe de fondurile europene tot în 2010, a reuşit într-un an să atragă de cinci ori mai multe finanţări europene decât volumul încasat în perioada 2007 – 2009. De departe însă cel mai bun exemplu de bune practici în absorbţia de fonduri europene este Polonia, care a reuşit să absoarbă până în prezent peste 67 din cele 82 de miliarde de euro puse la dispoziţie de UE în aceeaşi perioadă şi care înregistrează adevărate “miracole” în ceea ce priveşte evoluţia economiei într-o perioadă de criză (o creştere economică de aproape 16% în perioada 2008- 2011).

    Pentru antreprenori şi pentru consultanţi, decizia de a lucra în domeniul atragerii fondurilor europene a fost trambulina de lansare către lumea mai largă a finanţării pentru proiecte şi companii. “Pot spune cu încredere că pentru noi acest domeniu a fost unul de succes, însă nu ştiu dacă următoarea alocare a fondurilor europene pentru România ne va mai găsi în branşa consultanţilor dedicaţi absorbţiei. Această hotărâre va depinde foarte mult de noua strategie de atragere a finanţărilor nerambursabile ce va trebui abordată de guvern pentru următoarea perioadă de alocare, pentru a avea şi ceva rezultate pozitive în acest sens”, adaugă Drăgoi, care crede că, dacă nu vor fi luate măsuri drastice care să influenţeze în mod direct şi pozitiv procesele implicate în atragerea finanţărilor europene, probabil că firma sa se va orienta către alte soluţii de finanţare mai eficiente, mai simple şi rapide. Câteva afaceri dezvoltate pe bani europeni, fără de care nu ar fi supravieţuit în perioada crizei, trasează exemple de poveşti de succes în utilizarea fondurilor europene, iar lecţiile învăţate de beneficiarii de acum reprezintă un prim pas pentru îmbunătăţirea absorbţiei pentru următorul exerciţiu financiar, 2014 – 2020.

    BUSINESS Magazin a ales să prezinte şapte dintre acestea.

  • Gourmet de criză. Poveştile pasionaţilor de mâncăruri şi băuturi rafinate

    60 de meniuri la 170 de euro s-au vândut în numai câteva zile. Preţul poate părea piperat pentru o seară în oraş, dar “din septembrie vom organiza în fiecare lună astfel de evenimente, pentru că sunt mulţi gurmanzi”, declară Cristian Preotu, director asociat Le Manoir. “O astfel de seară este ca un spectacol, iar toţi cei care au participat la evenimentul din iunie au fost încântaţi”, spune Preotu, a cărui firmă este deţinătoarea francizei Comtesse du Barry în România. Preotu a dezvoltat o reţea de magazine cu vinuri şi produse gastronomice premium, iar pentru programul serii speciale pe care a organizat-o a reunit, la restaurantul Casa di David din Capitală, atât spectacolul culinar realizat de Sébastien Gravé, bucătar francez cu o stea Michelin, cât şi degustarea de vinuri franţuzeşti şi de băuturi spirtoase ale casei Armagnac Chateau de Laubade. Încântaţi s-au declarat invitaţii şi de preţ: în Franţa, pentru a participa la un astfel de eveniment ar plăti peste 250 de euro, argumentează Cristian Preotu. În funcţie de restaurant, chef şi alte elemente cheie ale spectacolului, preţul plătit pentru a participa la un astfel de eveniment gastronomic poate ajunge în Franţa, Anglia, Spania, Danemarca sau Suedia până la 500 şi chiar 800 de euro.

    Acolo însă există un apetit clar pentru manifestările gourmet. Nu mai puţin de 3.000 de meniuri gourmet cu un preţ de 340 de euro au fost vândute pe 9 mai în numai două ore şi jumătate la Londra. Şi asta pentru că starul spectacolului culinar va fi echipa restaurantului danez Noma, cotat în ultimii trei ani drept cel mai bun din lume, care se va deplasa în capitala Marii Britanii pe perioada Jocurilor Olimpice. De fapt, conform informaţiilor de pe site-ul restaurantului, cererea a fost de peste trei ori mai mare, peste 10.000 de oameni înregistrându-se pentru a cumpăra un bilet.

    Iubitorii de gourmet participă la astfel de evenimente culinare “pentru a fi surprinşi de gust, de texturi, de modul de prezentare, de jocul de culori şi forme al preparatelor, nu pentru a-şi satisface necesităţile de hrană zilnică”, punctează Răzvan Florea, managing partner al ATRA Doftana, pensiune din Valea Doftanei, în judeţul Prahova. Tot în această vară pensiunea prahoveană a încercat marea cu degetul şi a invitat un chef, pe Daniel Wendorf, pentru a “dirija” un week-end gourmet. Pentru cele trei meniuri create de Wendorf, adaptate perioadei şi locului, ar fi fost nevoie de 36 de ore de pregătire a evenimentului. Acesta a fost însă amânat, de vreme ce nu au fost făcute decât opt rezervări pentru week-endul culinar, iar pragul minim de vânzări ar fi trebuit să fie de 10 pachete vândute. Pachetul, cu un cost de 1.270 lei de persoană, includea două nopţi de cazare, mic dejun şi meniuri gourmet, cu tot cu vinurile potrivite.

    Obrazul subţire

    Una peste alta, fenomenul gourmet are pe piaţa românească un contur timid şi, afirmă Răzvan Florea, este un segment de nişă, pentru aceia care iubesc arta culinară. Nici în ţările care au o veritabilă tradiţie gourmet “nu se poate vorbi de un fenomen de masă, pentru că el este prin definiţie unul cu specific restrâns. Iar în România este încă în formare”, completează Florea. Totuşi, clienţii români sunt din ce în ce mai sofisticaţi şi apreciază rafinamentul culinar, este de părere Cristian Preotu, proprietarul afacerii Le Manoir, care are 34 de ani şi a absolvit ASE la Bucureşti. El spune că a trăit, cu familia sa, mulţi ani în Franţa şi este, deopotrivă, obişnuit cu gastronomia, dar şi cu vinul bun savurat la masă şi avea, prin urmare, cunoştinţe în domeniu. În 2004, împreună cu soţia sa, a pus bazele afacerii, pentru că “ne-am gândit că există piaţă pentru vinuri bune, gastronomie şi fineţuri”, povesteşte acum. Şi asta deoarece dintre cei care se întorc din călătorii, cei mai mulţi aduc în bagaje produse culinare sau băuturi specifice zonelor vizitate. Cu o investiţie iniţială de 5.000 de euro, în primii doi ani s-au bazat pe cadourile corporate, adică acele daruri pe care firmele le oferă colaboratorilor, de Crăciun, de pildă, şi pe vânzările de vinuri către clienţi persoane fizice. La început, în 2004, aveau în ofertă 50 de pachete de cadouri şi o selecţie de circa 50 de vinuri. În 2006 au deschis primul magazin Le Manoir, în Bucureşti, şi au aşezat pe rafturi, alături de vinuri rafinate, foie gras, trufe, caviar, somon afumat. În primul an vânzările au crescut de cinci ori. Comtesse du Barry are astăzi şase magazine în România, din care trei în Capitală şi celelalte în Constanţa, Timişoara şi Cluj. “România este ţara în care sunt cele mai multe magazine Comtesse du Barry din afara Franţei”, spune Preotu, care completează că are peste 50 de furnizori în întreaga lume. Pentru a găsi produsele, mergea în restaurante cotate cu stele Michelin şi întreba chelnerii şi somelierii care sunt cele mai bune produse.

    Aşa a ajuns ca acum să aibă în ofertă 3.000 de produse, din care jumătate sunt aceleaşi ca şi în magazinele similare din New York sau Paris. “Mărcile cu adevărat bune sunt puţine şi peste tot aceleaşi”, afirmă fondatorul Le Manoir. Tot el spune că nişa produselor gourmet “nu are nicio legătură cu criza”, făcând parte mai degrabă din categoria bunurilor de lux, ale căror vânzări au crescut din 2008 cu 15-25%, în funcţie de categorie. Apetitul românilor pentru lux se reflectă şi în cifra de afaceri a Le Manoir: a urcat de la 0,8 milioane de euro în 2006 la 3,5 milioane de euro anul trecut. Iar previziunile pentru anul în curs se referă la vânzări plasate între 4,5 şi 5 milioane de euro. Şi dacă în primii doi ani pachetele cadou reprezentau trei sferturi din vânzări, ponderea acestora a scăzut în prezent până la aproape o treime.

    Pentru a se dezvolta, Cristian Preotu spune că nu a apelat la credite bancare (“mai cu seamă în perioadă de criză nu este o mişcare bună”), ci s-a bazat exclusiv pe fonduri proprii. Anul trecut, de pildă, firma a avut un profit de 500.000 de euro; în ultimul an şi jumătate însă, investiţiile s-au plasat în jurul a un milion de euro. În buget a fost inclus magazinul deschis recent în cartierul Primăverii din Capitală, dar şi spaţiile inaugurate anul trecut. Antreprenorul a deschis în 2011 în Bucureşti primul Caviar & Champagne Bar Comtesse du Barry, dar şi La Boucherie Française – prima măcelărie de lux din România, în parteneriat cu celebrul măcelar parizian Hugo Desnoyer.

    Măcelăria, plasată în Dorobanţi (Bucureşti), are o suprafaţă de 90 mp, iar cheltuielile pentru deschidere au ajuns la 200.000 de euro, cu tot cu fond de marfă. Peste 60% din vânzări revin cărnii proaspete, iar diferenţa este adjudecată de produse lactate (peste 30 de feluri de brânzeturi şi diferite soiuri de iaurturi, smântână, unt), de mezeluri, vinuri, condimente, ceaiuri sau conserve. “Mulţi dintre clienţii noştri devin fideli”, spune Preotu, care completează că este foarte preocupat de ambianţa magazinului, de la amenajare şi ofertă până la comportamentul personalului, care în mod obligatoriu trebuie să fie politicos şi să dea, la nevoie, recomandări. “Sunt ceaiuri care se prepară într-un anume fel. Sau vinuri care trebuie savurate la o temperatură anume, pentru că băute la 2 sau 25 de grade Celsius sunt doar bani aruncaţi”, explică proprietarul Le Manoir. Firma are acum 20 de angajaţi şi pentru formarea lor Preotu spune că “am investit mult, cu deplasări, cursuri cu somelieri şi multi-traininguri”.

    Cel mai scump produs din măcelărie este carnea de vită Wagyu, o rasă japoneză – un singur kilogram costă 1.700 de lei (400 de euro). În fiecare lună se vând 15 până la 30 kg din acest tip special de vită, preferată în special de clienţi persoane fizice. “Sunt şi restaurante care caută această carne, dar doar pentru meniuri speciale”, spune Preotu. El e de părere că n-o să avem prea curând în România un restaurant cotat cu stele Michelin, deşi au existat încercări, pentru că este nevoie de o “disciplină grozavă, de militărie; în plus, bucătarii de acest fel sunt artişti, ştiu tehnică foarte bine şi nu vor să lucreze doar cu produse importate, ci cu producători locali, care să aducă influenţe”. Or, furnizori locali, spune Preotu, care să asigure ingrediente foarte bune permanent “lipsesc cu desăvârşire”. Chiar dacă există fructe şi legume foarte bune, nu sunt disponibile permanent, ci doar în sezon, iar un meniu de restaurant este întocmit pe perioade mai îndelungate.

    Pentru un magazin sub sigla Comtesse du Barry, investiţia se plasează la circa 200.000 de euro, iar în ofertă se numără brânzeturi, mezeluri, foie gras, produse de mare (somon, caviar şi specialităţi), gama de dulciuri (care include ciocolată şi specialităţi), uleiuri şi condimente (pe rafturi fiind, de pildă, peste 15 feluri de sare) şi vinuri. Iar preţurile la vinuri, de pildă, acoperă o plajă foarte largă, de la mai puţin de 10 euro până la 5.000 de euro. “În fiecare an vindem sute de sticle cu preţuri între 200 şi 600 de euro”, spune Preotu, care estimează că 50% din vinurile de Bordeaux vândute în România sunt importate de firma sa. Şi se mândreşte cu o cotă de 85% din vânzările de armagnac, o băutură spirtoasă, distilată din vin, pentru care cererea a fost, în fiecare an, de trei ori mai mare.

    Valoarea medie a unui bon de cumpărături este de 100 de euro, de două ori mai mult decât în Franţa, ţară în care însă “oricine sau aproape oricine cumpără o sticlă de şampanie măcar o dată pe an”. Proprietarul Le Manoir spune că piaţa locală de superlux are în România 14.000 de clienţi, iar cea de lux în jur de 100.000 de clienţi. Cu toate acestea, antreprenorul primeşte în fiecare săptămână solicitări de la alţi antreprenori pentru o semifranciză de magazin, dar până acum n-a acordat decât trei licenţe. Partenerul trebuie să participe cu un buget de 70.000 – 100.000 de euro, iar amortizarea investiţiei se face într-un interval de trei până la patru ani. “Avem însă cerinţe foarte stricte şi pentru a vedea cât sunt de serioşi îi rugăm să întocmească un dosar. Mulţi renunţă pur şi simplu.”

  • Afacerea Parcarea. Cine câştigă milioane de euro în oraşul unde parcarea e un calvar

    1,3 milioane de maşini şi doar 250.000 de locuri de parcare. Sau cinci şoferi care se bat pentru un loc unde să-şi lase maşina. Asta înseamnă, în cifre, ideea de la care am pornit acest material. E una din zonele în care există suficientă cerere pentru a câştiga bani frumoşi, ce-i drept dintr-o activitate pe care cei mai mulţi cetăţeni o socotesc gratuită. E o chestiune mai ales de obişnuinţă, dat fiind că autorităţile publice nu au ştiut să valorifice terenurile pe care le deţin, în timp ce privaţii, şi aşa puţini, îi ţintesc fie pe cei care nu vor să piardă timp cu parcarea, deci plătesc oricât, sau pe cei dornici să se mute într-o nouă locuinţă, cu un loc de parcare chiar în bloc. Primării din oraşe precum Londra, Berlin sau Budapesta obţin bani frumoşi din taxarea parcării, asta după ce au şi construit zeci de mii de locuri de parcare, un demers cât se poate de firesc, util atât şoferilor, dar şi pietonilor. Altundeva, reţeta a funcţionat, la Bucureşti, nu. Cât despre restul ţării, monetizarea parcării e rar întâlnită, doar marile reşedinţe de judeţ taxând cele câteva sute de locuri pe care le deţin. Cât despre locurile de parcare vândute de dezvoltatorii imobiliari la nivel naţional, datele sunt greu de determinat, întrucât nu există statistici riguroase referitoare la numărul de locuinţe vândute, câte dintre ele oferă loc de parcare şi câte sunt vândute separat sau împreună cu proprietatea.

  • Unde ne tratăm, la Viena sau la Bucureşti?

    Pentru locuitorii din vestul României, zicala “cel mai bun medic este trenul către Cluj” a fost trecută în ultimii ani în planul al doilea, după ce tot mai mulţi pacienţi au descoperit că un drum până la vecinii maghiari le aduce beneficii la un nivel mai ridicat faţă de condiţiile din inima Ardealului. La spitalele din Szeged, Debrecen, Berettyóújfalu sau Mátészalka ajung anual mii de pacienţi, date fiind distanţa mult mai mică faţă de cel mai apropiat centru universitar şi faptul că serviciile le sunt parţial decontate de casele judeţene de asigurări de sănătate. Pentru cei pentru care graniţa româno-maghiară e prea departe, soluţia e avionul către Viena. Fireşte, cu cât distanţa creşte, cu atât tratamentul e mai scump. Dar uneori asta e singura soluţie pentru a deveni iar sănătos.

    Distanţa: 1.000 de km. Diferenţa: 20 de ani

    “Când porneşti practic de la zero şi trebuie să surmontezi un ecart de 20 de ani, răspunsul referitor la felul în care sunt sau nu clinicile româneşti la nivelul celor din Vest nu poate fi uşor cuantificabil”, explică Nicolae Marcu, directorul general al MedLife, compania cu cea mai mare cifră de afaceri în piaţă. Marcu ar duce comparaţia mai degrabă la nivel de regiune, unde, potrivit managerului, faţă de ţările vecine, medicina privată din România este net superioară, atât în infrastructură şi în echipamente, cât şi în resurse umane. “Am văzut spitale private din sud-estul Europei şi vă garantez că cele din România sunt mai bune. Nu impresionează nici Polonia, nici Croaţia”, spune şeful MedLife. Marcu aduce în discuţie şi vizita omologilor săi din Marea Britanie sau Franţa, care au menţionat că “au avut ce să înveţe” şi că medicina privată din România a recuperat “foarte repede” ecartul faţă de ţările cu tradiţie în domeniu – “am putea spune că e nevoie doar de atenţie la reglajele fine”.

    Şi totuşi, de unde ar veni ideea potrivit căreia clinicile româneşti ar avea un mare minus în faţa celor occidentale? “Există cel puţin un handicap de imagine pentru clinicile româneşti, în sensul că nu sunt comparate niciodată cu nişte clinici obişnuite din Occident, fie ele private sau de stat. Şi asta pentru că niciun pacient care pleacă din România nu merge la o clinică obişnuită”, spune Sergiu Neguţ, unul dintre executivii care a activat ani buni în dezvoltarea industriei şi proprietar al buticului de consultanţă SVP Consulting. Iar exemplele AKH din Viena sau ale altor clinici de la Istanbul, Frankfurt sau München, locuri în care se tratează anual mii de români, vin să confirme ipoteza lansată de Sergiu Neguţ. Nivelul de comparaţie este, deci, cel al clinicilor de top occidentale, iar la acest nivel e greu de ajuns pentru toate celelalte clinici din Vest, nu doar pentru clinicile private din România. El remarcă faptul că abia recent şi mai degrabă pe anumite nişe foarte înguste se poate vorbi de performanţă la nivelul clinicilor de top occidentale. “Clinicile româneşti au apărut ca răspuns la nivelul deplorabil de asistenţă şi confort în spitalele de stat. Aşa că pentru o bună bucată de vreme nici nu s-a pus problema unei concurenţe decât cu statul”, spune Neguţ.

    Potrivit medicului Bogdan Ivănescu, preşedinte şi CEO al băncii de celule stem StemSure, sistemul privat românesc face eforturi intense pentru a ajunge la nivelul sistemului privat vest-european. Sectorul serviciilor medicale private este într-o continuă creştere din 2009 până astăzi, nivelul investiţiilor crescând de la an la an – “spre exemplu, din cele zece spitale private din Bucureşti, opt s-au deschis doar anul trecut, dar ne aflăm încă în etapa de început a medicinei private româneşti”. Medicul atrage atenţia că, deşi e o alternativă pentru serviciile oferite în sistem public, investiţiile va trebui să continue pentru a ne apropia de standardele vestice – “experienţa nu poate veni decât în timp, de la specialişti foarte bine pregătiţi şi, în special, de asumarea responsabilităţii actului medical de către clinicile private, indiferent de gravitatea cazului tratat”.

  • Reţetă de tânăr milionar

    În judeţul Braşov, la o aruncătură de băţ de Făgăraş se află oraşul Victoria. De-acolo, în urmă cu 20 de ani, Carmen şi Olimpiu Şoneriu au pornit să cucerească oraşul şi judeţul la propriu şi la figurat. Acum, produsele CarmOlimp se vând în întreaga ţară şi compania pune la punct un plan de cucerire a altor pieţe, exportul fiind o ţintă prioritară. Afacerea începută de soţii Şoneriu în 1991 a pornit cu un magazin generalist, care “avea de toate, mai puţin alimente”, spune acum Valentin Şoneriu, directorul general al CarmOlimp, unul dintre cei doi fii ai fondatorilor. Atât Valentin Şoneriu, 30 de ani, cât şi Paul Şoneriu, 29 de ani, sunt implicaţi în afacerea familiei, care a devenit între timp un grup de firme complex, cu 1.000 de angajaţi şi activităţi în producţia de mezeluri, lactate, ouă, prăjituri şi în retail alimentar.

    Vânzarea în acea vreme, când cererea era enormă, iar oferta aproape inexistentă, i-a determinat pe cei doi antreprenori să încerce marea cu degetul, iar în 1993 au început producţia de mezeluri şi au cumpărat un fost CAP, cu fonduri proprii şi credite bancare. “Doar aşa ne-am dezvoltat – permanent pe credit şi fonduri europene”, afirmă Valentin Şoneriu, care îşi aminteşte că familia sa a depus primul dosar pentru fondurile nerambursabile ale Uniunii Europene în 2002. Era, la acea vreme, student, ca şi fratele său, peste ocean, în SUA şi credea că antreprenorii români vor da buzna să acceseze fonduri europene. A constatat în schimb cu surprindere că, în timp, prea puţine dosare au fost depuse pentru “banii gratis” ai UE.

    Următorul pas în dezvoltarea CarmOlimp, din pricina dificultăţilor cu aprovizionarea constantă, a fost să ia în chirie o fermă de porci din Sibiu, pe o sumă modică de bani, o lungă perioadă de timp. “Apoi am şi cumpărat-o”, spune managerul, care precizează că aceasta a fost prima fermă de porci populată după 1989. Afacerea s-a extins plecând dinspre oraşul Victoria către împrejurimi, unde au dezvoltat diferite activităţi, iar apoi – prin intermediul magazinelor proprii şi al produselor puse pe rafturi – în întreaga ţară. Cine a fost promotorul afacerii? “Depinde cine spune povestea”, spune, uşor amuzat, Valentin Şoneriu.

    “Tata are o poveste despre cum şi-a dorit dintotdeauna să facă pe cont propriu ceva, iar eu îmi amintesc cum în 1990 mama spunea într-una <toată lumea face ceva, numai noi nu>.” Cert este că în martie 1991, atât Carmen, cât şi Olimpiu Şoneriu au demisionat şi au mers mai departe pe cont propriu, neavând niciun fel de pregătire în domeniile în care au construit afacerea, fiind de formaţie economist şi, respectiv, inginer. “Toate începuturile permit foarte multe greşeli şi au o marjă de eroare extrem de mare”, admite Valentin Şoneriu. În plus, în acele momente de debut ale capitalismului postrevoluţionar, piaţa era mult mai permisivă pentru cei care făceau primii paşi în afaceri decât în prezent. De altfel, chiar el spune că în domeniul cărnii antreprenorii români au avut suficient răgaz pentru a ajunge la dimensiuni confortabile, de vreme ce la începuturile capitalismului toate afacerile se desfăşurau în alţi termeni decât cei actuali. Odată trecute toate operaţiunile în zona fiscalizată, “profitul a dispărut”, iar firmele care sunt astăzi în zona albă a pieţei se luptă, cu arme inegale, cu firmele care nu plătesc taxe şi impozite.

  • Cum face faţă România eurobombei?

    Miercurea neagră, 23 mai: un euro a ajuns să valoreze 1,2516 dolari, cel mai slab nivel din iulie 2010 până acum. Cu un an în urmă, un euro putea cumpăra 1,49 dolari, şi chiar în dezastrul de pe pieţele financiare din august 2011, când problemele economice ale SUA încă le mai concurau pe cele ale Europei, cursul euro se menţinea încă la 1,45 dolari. În paralel, în aceeaşi zi de 23 mai, cursul euro trecea pragul de 4,45 lei, iar spaţiul online de la noi se umplea de acuzaţii la adresa USL ori a BNR şi de întrebări stupefiante, gen “dacă euro scade, de ce nu creşte leul, din moment ce noi avem o economie mai stabilă?” ori “cum se face că nu devenim noi monedă de refugiu?”.

    Vara trecută, ca şi acum sau în 2010, investitorii au vrut să se protejeze de risc, căutând active de refugiu, capabile să le ofere ori conservarea averii, ori randamente mai bune – metale preţioase, mărfuri alimentare sau, în funcţie de conjunctură, yeni, dolari australieni ori franci elveţieni. Printre aceste active nu numai că nu s-au numărat niciodată monedele din Europa de Est, dar această zonă a fost constant prima afectată de ieşirile de capital, de la începutul crizei încoace, pentru simplele motive că e prea mică între pieţele emergente încât să merite pariuri de genul celor atrase de China, Brazilia sau Rusia şi prea dependentă comercial de zona euro încât să poată fi cu adevărat judecată separat de soarta acesteia.

    În plus, în clasificările folosite de investitorii pe pieţele valutare şi de capital (inclusiv de Franklin Templeton, administratorul Fondului Proprietatea), România nici nu figurează între pieţele emergente, alături de Polonia sau Cehia, ci între pieţele de frontieră, cum sunt Croaţia, Nigeria sau Pakistan, considerate mai riscante şi mai puţin dezvoltate, dar care şi suportă fluctuaţii mai mari ale valorii activelor, pentru că în vremurile de optimism economic sunt asaltate de speculatori (cum s-a întâmplat la noi după 2005), în vreme ce în vremuri de tensiune generală sunt părăsite brusc. De aceea, în context regional, leul, obligaţiunile sau bursa românească nu au capacitatea de a determina vreo tendinţă, ele fiind cele influenţate de ceea ce se întâmplă în restul zonei (aşa cum a fost, de pildă, de fiecare dată când Viktor Orban a iritat pieţele cu refuzul lui de a apela din nou la FMI).

    Aşa se face că pentru noi e potrivită o politică monetară care obişnuieşte pieţele cu ideea că banca centrală se preocupă să limiteze fluctuaţiile cursului, având în spate rezerve valutare mari, eventual suplimentate cu împrumutul luat de la UE, FMI şi BM. “După declanşarea crizei financiare globale, leul a fost mai puţin volatil decât zlotul sau forintul, intervenţiile BNR urmărind atât evitarea unei deprecieri excesive, de natură să afecteze stabilitatea sistemului bancar, cât şi prevenirea unei aprecieri nesustenabile din perspectiva echilibrului extern”, afirmă guvernatorul BNR, Mugur Isărescu, justificând acest plus de siguranţă prin faptul că, din toată regiunea, Ungaria şi România au ponderea cea mai mare a creditelor în valută – peste 60% din totalul creditelor pentru sectorul privat. În acelaşi timp, România figurează alături de Bulgaria în prima linie a ceea ce analiştii numesc pericol de contagiune de pe urma crizei greceşti, pentru că aceste ţări au cea mai mare pondere a băncilor greceşti în sistemul bancar; spre deosebire de Bulgaria însă, care are regim de consiliu monetar, cu leva legată de euro, leul funcţionează în regim de fluctuaţie controlată.

  • A şaptea generaţie de tineri pe care o oferim României

    “Când Dragoş Dinu apăruse în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP din primăvara lui 2006, era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete şi cu tânărul manager din 2012.” Discuţia avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri din industrie, viza parcursul pe care cei mai mulţi tineri manageri propuşi în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectaţi an de an sunt de urmărit pe termen mediu şi lung. “Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici”, spunea Dragoş Dinu în urmă cu şapte ani. Şi vorbea nu doar pentru sine, ci şi pentru întreaga generaţie pe care am urmărit-o cu atenţie. Cei mai mulţi au evoluat conform aşteptărilor. Anii au arătat deja că poveştile pe care le-am prezentat în cele şase ediţii anterioare ale catalogului au fost completate de capitole în care managerii şi-au dovedit abilităţile. Lista exemplelor este – cum altfel? – lungă, de vreme ce am prezentat deja 600 de poveşti, cărora li se adaugă, în acest an, încă 100. Îi amintim pe Iulian Dascălu (care a clădit reţeaua de malluri Iulius Mall), Mihai Ghyka (acum CFO la Vodafone), Ovidiu Ghiman (director de strategie la Romtelecom), Raul Ciurtin (artizanul Albalact) sau Călin Drăgan, fost CEO al Coca-Cola HBC România care acum conduce operaţiunile îmbuteliatorului de pe piaţa japoneză.

    Tânăr manager, conduc companie de succes

    “Accesul tinerilor în poziţii de top management este atât de facil pe cât sunt de bine pregătiţi să facă faţă provocărilor din mediul de afaceri actual şi de potriviţi cultural cu businessul”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, care admite că tinerii în roluri executive în multinaţionale cu vârsta până în 35 ani sunt excepţii. Fără să existe statistici oficiale, Manolescu sesizează că procentul celor de până în 45 ani este mai mare în roluri executive faţă de pieţele mature din vestul Europei. O explicaţie ar putea fi şi cea legată de faptul că multinaţionalele din România sunt entităţi destul de tinere comparativ cu companiile-mamă din alte ţări unde managementul este destul de rodat. “Există foarte mulţi manageri tineri, aş spune chiar prea tineri, în managementul companiilor româneşti”, explică şi Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România. Ea crede că accesul managerilor tineri e ceva mai greoi astăzi decât era în urmă cu 10-15 ani, întrucât mediul de afaceri este din ce în ce mai stabil şi mai asumat în ciuda contextului economic. Vârsta este doar un reper, mai spune Stan, cu trimitere la ideea că expertiza unei persoane e dată de felul în care îşi foloseşte vârsta şi ce a acumulat de-a lungul ei şi nicidecum de numărul de ani acumulaţi în buletin.

    Bogdan Mitrofan, HR Business Partner în cadrul Orange România, lucrează în companie de cinci ani şi mărturiseşte că a văzut cu ochii lui manageri crescând şi ajungând să ocupe poziţii de conducere în companie, chiar şi la nivel de top management. Tot el remarcă faptul că trendul ocupării poziţiilor de conducere de către tineri este unul crescător.

    Sergiu Neguţ, proprietar al buticului de consultanţă SVP Consult şi fost director în cadrul reţelei de clinici private Regina Maria, nuanţează şi introduce compromisul în ecuaţia unui mandat de executiv de top: “Vedem companii şi headhunteri deopotrivă alegând sub semnul compromisului: nici prea tânăr, nici prea bătrân, nici prea corporatist, nici prea antreprenorial”. În zona de peste 35 de ani se regăsesc deja mulţi tineri manageri români de succes, cu o poziţie şi o influenţă comparativ mai mare decât în alte economii mai dezvoltate. Iar istoria le-a fost de ajutor, dat fiind că multinaţionalele din Carpaţi au o istorie de cel mult două decenii, iar experienţa relevantă a oricărui manager, indiferent de vârstă, se limitează la această perioadă. Spre deosebire de Occident, profesioniştii angajaţi în domeniu în urmă cu 30 de ani şi atât de buni încât să poată bloca accesul celor mai tineri către poziţii de conducere lipsesc, iar avantajul e de partea noii generaţii de manageri. Cu toate acestea, nu este o regulă universală; sunt expaţi ce nu au împlinit încă 40 de ani şi au primit în mâini frâiele filialelor locale ale unor multinaţionale. Cum e cazul lui Saulo Spaolanse, preşedinte al Schneider Electric România, în vârstă de 37 de ani.

  • Călin-san. Cum a ajuns un român să conducă afacerile Coca-Cola din Japonia

    Surprize în Japonia pentru un manager român? Într-un cuvânt: totul. De la faptul că foarte puţini japonezi vorbesc engleza până la isteţimea telecomenzilor, durata şedinţelor sau vânzarea fructelor şi legumelor la bucată. Despre experienţa sa de român în Japonia povesteşte Călin Drăgan, care a fost promovat la 1 aprilie în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Compania pentru care lucrează managerul român este lider de piaţă la categoria băuturilor răcoritoare, cafelei, apei minerale, sucurilor de fructe şi sportdrink.

    Drăgan explică faptul că Japonia este o piaţă importantă pentru Coca-Cola la nivel mondial graţie portofoliului de băuturi extrem de diversificat şi “deoarece este una din cele mai semnificative surse de inovaţie, dar şi de profit pentru sistemul Coca-Cola”. Japonia a fost principalul motor în crearea câtorva brand-uri globale cu valori de peste 15 miliarde de dolari (precum Georgia Coffee, Aquarius Sport Drink, Sokenbicha Tea) şi “continuă să dezvolte mărci locale cu performanţe puternice (I-LOHAS Water, Ayataka Tea)”, spune Drăgan, pentru care adaptarea personală la noua cultură a fost în unele privinţe mai grea, iar în altele facilă.

    După zece luni în Japonia nu poate spune că se simte complet “de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, “aşa că se simte oarecum la control”. În plus, completează el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: ia din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    Despre businessul în conducerea căruia este implicat, spune că este “spectaculos”, iar unul din motoarele sale sunt vending machine-urile, adică aparatele cu vânzare automată. Sistemul Coca-Cola are plasate în Japonia un milion de asemenea maşini (“ceea ce îl face unic în lume”) prin intermediul lor fiind rulate o treime din volumul total de vânzare. Şi, cu toate că Japonia este o piaţă matură şi stabilă, compania a obţinut creşteri anuale succesive, “ceea ce spune mult despre atenţia şi efortul depus în spatele unui asemenea business”, spune Drăgan. În acest context, managerul român a preluat funcţia din Japonia, ajungând la cârma operaţiunilor celui mai mare îmbuteliator, “care a demonstrat o determinare fantastică”: a decis să investească pe parcursul a trei ani un miliard de dolari pentru dezvoltarea afacerii. Acesta a fost de fapt unul din motivele principale care l-au determinat să accepte funcţia de director of operations-corporate officer and executive director of operations & business transformation în urmă cu aproape un an. La 1 aprilie a fost promovat din nou, ca representative director & executive vice president. Promovarea sa, punctează Drăgan, reprezintă “o dovadă de maximă încredere dobândită pe parcursul ultimului an în faţa acţionarilor companiei”. Cu atât mai mult cu cât sistemul de management japonez este “destul de particular şi oarecum diferit de cel cu care suntem noi obişnuiţi în lumea vestică”.