BusinessMagazin

Tag: unicredit

  • UniCredit Bank a lansat a doua ediţie a Barometrului Minţilor Creative

    Principalele concluzii ale Barometrului Minţilor Creative:
     
     
    Context general şi cele mai mari obstacole:
     
    Doar 12% dintre antreprenori consideră că actualul context economic este prielnic pentru business; în acest context, 17% dintre cei intervievaţi iau în considerare extinderea afacerii în următorul an;
     
    Antreprenorii din Bucureşti, Cluj-Napoca şi Iaşi sunt mai încrezători în mediul economic decât cei din Braşov şi Timişoara; totodată, antreprenorii creativi din Cluj-Napoca, Iaşi şi Braşov sunt mai dornici să îşi dezvolte afacerile decât cei din Timişoara şi Bucureşti;
     
    Atât afacerile mature, cât şi cele în curs de dezvoltare, reuşesc într-o proporţie asemănătoare să facă unele investiţii sau, cel puţin, să se menţină pe linia de plutire din punctul de vedere al sănătăţii afacerii. În acelaşi timp, eforturile de realizare a investiţiilor, precum şi amploarea acestora, pot fi resimţite diferit în funcţie de domeniul de activitate al afacerii;
     
    Schimbările legislative (24%), accesul la resurse umane calificate (19%) şi problemele de cash flow (16%) sunt principalele bariere în calea dezvoltării afacerilor din industriile creative; alături de condiţiile economice generale, puterea scăzută de cumpărare şi atragerea de noi clienţi, acestea sunt cele mai mari impedimente atât pentru afacerile mature, cât şi pentru cele în curs de dezvoltare;
     
    Cele mai multe afaceri creative au nevoie de sprijin pentru dezvoltarea şi diversificarea produselor şi serviciilor, finanţarea rapidă şi avantajoasă, creşterea notorietăţii, precum şi în recrutare şi creşterea vânzărilor;
     
    Finanţare:
     
    Cel mai util instrument financiar pentru antreprenorii creativi este auto-finanţarea (66%);
     
    Cele mai utilizate servicii financiare sunt internet/mobile banking-ul şi plăţile online, urmate de carduri şi liniile de credit pe termen scurt;
     
    1 din 4 antreprenori consideră ca finanţarea prin fonduri europene le este necesară;
     
    Antreprenorii creativi sunt reticenţi la sursele de finanţare externe sau încă nu au identificat posibilitatea de a le utiliza pentru a-şi dezvolta afacerea. Cele mai mari obstacole sunt dobânzile mari (19%) şi procedurile greoaie din programele publice de finanţare (15%).
     
    Profilul clientului din industriile creative:
     
    Clienţii afacerilor creative sunt diferiţi, însă au câteva aşteptări şi trăsături comune. Indiferent dacă sunt persoane fizice sau persoane juridice, aceştia sunt exigenţi, urmăresc inovaţia, promptitudinea, unicitatea şi caută calitatea la un preţ corect.
     
    Experienţa de antreprenoriat:
     
    Peste jumătate dintre antreprenorii creativi vin din sectorul privat şi o treime din sectorul public;
     
    Cei mai mulţi dintre antreprenori (83%) consideră că experienţa profesională anterioară le-a fost de ajutor în activitatea de antreprenoriat actuală;
     
    73% declară că studiile absolvite şi reţeaua profesională construită i-au ajutat în activitatea antreprenorială.
     
    Resurse umane:
     
    Aproximativ jumătate dintre antreprenori intenţionează să facă angajări în următorul an; dintre aceştia, majoritatea îşi doreşte să recruteze angajaţi cu normă întreagă;
     
    Candidaţii din generaţia Millennials (18-34 de ani) sunt cei mai căutaţi de antreprenori;
     
    Cele mai importante criterii de recrutare sunt entuziasmul şi implicarea, urmate de personalitatea candidatului, potrivirea culturii organizaţionale cu candidatul şi experienţa în domeniu; pe o poziţie inferioară, dar tot în topul priorităţilor, sunt educaţia şi aşteptările salariale.
     
    Studiul a fost realizat în perioada 5-22 octombrie 2018, cu o componentă calitativă şi una cantitativă. Rezultatele se bazează pe răspunsurile a peste 200  de antreprenori cu funcţii de conducere în întreprinderi mici şi mijlocii din toate industriile creative conform codurilor CAEN din România (artistic, arhitectură şi proiectare, design, publicitate, tipografie, editură, servicii foto-video, cercetare şi inovaţie, IT).

  • Avocatul din spatele celor mai mari tranzacţii din banking

    “Totul în jurul nostru e relaţie, interconectare. Uneori există blocaje, uneori există crize, dar totul este relaţie, iar rolul meu – aşa cum îl văd eu – este să pun lucrurile în legătură şi în mişcare, cu instrumentele şi cunoştinţele mele”, spune  Cristina Filip, care a preluat din primăvara lui 2016 rolul de managing partner al casei de avocatură PeliFilip, după ce Francisc Peli şi-a încheiat mandatul la conducerea firmei. „Am pornit la drum cu 13 avocaţi, astăzi suntem 71, dintre care 12 parteneri – Alexandru Bîrsan, Alina Stancu Bîrsan, Carmen Peli, Cătălin Alexandru, Cătălin Suliman, Cristina Filip, Eliza Baias, Francisc Peli, Ioan Dumitraşcu, Ioana Roman, Mihnea Săraru, Oana Bădărău.”
    Cristina Filip activează în avocatură de 20 de ani, iar firma PeliFilip a înfiinţat-o alături de câţiva parteneri şi prieteni acum 10 ani. La întrebarea «cine sunt eu?» nu are încă răspunsul definitiv; spune că nu este avocat, ci practică o profesie – avocatura – relaţionând cu oamenii din perspectiva experienţei, informaţiilor şi expertizei pe care le are în domeniul juridic. „Eu sunt un om în căutarea şi în împlinirea potenţialului propriu. Cred că pe calea profesională reuşim să facem descoperiri, dar aceasta nu este singura cale; cred că sunt definită de mediul în care am crescut, de oamenii pe care i-am întâlnit, oameni care mi-au fost profesori, care mi-au fost şi îmi sunt în continuare prieteni.” Primul proiect semnificativ la care a lucrat a fost legat de un plan promovat de Banca Mondială, dar realizat în exclusivitate de avocaţi români: revizuirea legii privatizării şi a normelor metodologice la aceasta, în 1999.
    Printre cele mai mari tranzacţii la care a lucrat Cristina Filip se numără privatizarea BCR – care, cu cele 3,75 mili­arde de euro, e cea mai mare tranzacţie din palmaresul statului român. A fost un contract la care s-a lucrat timp de cinci ani şi jumătate, o privatizare complicată, venită după o altă tentativă de vânzare a băncii şi în care s-a avut în vedere, ca variantă „de refugiu”, intrarea în acţionariatul BCR a Băncii Europene de Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) şi a International Financial Corporation (IFC), divizie a Băncii Mondiale. Cele două instituţii financiare ajunse „în finală” au fost Erste şi Millennium BCP, pentru ca în cele din urmă oferta austriecilor să fie acceptată. Privatizarea BCR a marcat, de asemenea, prima dată când statul a desfăşurat negocieri paralele cu doi potenţiali cumpărători.
    O altă tranzacţie semnificativă pentru cariera sa a avut loc în 2005: fuziunea dintre Banca Comercială Ion Ţiriac (BCIT), cea dintâi bancă privată din România postdecembristă, înfiinţată chiar în 1990, şi HVB România, filiala băncii Bank Austria Creditanstalt (BA-CA). În cadrul noii instituţii, HVB avea 50% plus o acţiune, iar restul aparţinea entităţilor controlate de Ion Ţiriac şi acţionarilor minoritari ai BCIT. În 2015, Ţiriac a vândut restul acţiunilor deţinute celor de la UniCredit (care preluaseră Creditanstalt în 2005) pentru aproximativ
    700 de milioane de euro – tranzacţie asistată, de asemenea, de Cristina Filip.
    Lista poate continua cu achiziţiile Băncii Transilvania: mai întâi a Volksbank (2015), cea mai mare preluare şi fuziune de pe piaţa bancară românească la acel moment, estimată la peste 700 de milioane de euro, şi ulterior cea a Bancpost (2017-2018), tranzacţie cu o valoare de peste
    200 de milioane de euro.
    „Am fost implicată în foarte multe privatizări – în industria oţelului, în căi ferate; una dintre primele tranzacţii a fost la Banca Agricolă. Am lucrat mult în industria energiei, am fost consultant la privatizarea societăţilor-pilot de distribuţie şi furnizare din Dobrogea şi Banat, am fost consultant la privatizarea societăţilor de distributie şi furnizare Moldova şi Oltenia, lucrăm acum pentru SNN la proiectul Nuclearelectrica – unităţile de generare 3 şi 4, am fost implicată intens în boomul regenerabilelor, cred că am avizat în proiecte cu privire la aproape 3.000 MW instalaţi şi vânduţi”, enumără ea alte tranzacţii importante pentru economia românească la care a participat.

    De profesie avocat
    De ce crede că i potriveşte această profesie? „Fiindcă sunt gata să ascult, să dau importanţă şi valoare cerinţelor, întrebărilor şi intereselor celorlalţi oameni. Sunt foarte dispusă să aduc resursele mele la masă şi să încerc să ajut. Este un mod în care importanţa relaţiilor se manifestă în viaţa mea. În acelaşi timp, de o vreme, o altă dimensiune foarte importantă pentru mine este autenticitatea: ceea ce fac, relaţiile în care mă aflu, lucrurile pe care le spun trebuie să fie aliniate cu ceea ce sunt şi ceea ce simt în interior. Şi am văzut că, uneori, aceste lucruri pot să vină împreună şi să potenţeze foarte bine rezultatul sau, alteori, să intre în conflict.” Managing partnerul de la PeliFilip povesteşte că una dintre opţiunile pe care le avea la momentul alegerii studiilor, încurajată şi de părinţii săi şi de care era ea însăşi atrasă, era medicina; avea însă o problemă: „Atunci când văd sânge, leşin”. Prin urmare, şi-a dat seama destul de devreme că existau nişte bariere – pe care şi-a închipuit că nu le va putea depăşi – între ea şi pasiunea pentru a ajuta oamenii în calitate de doctor. A ajuns astfel la profesia juridică în doi paşi: „Îmi doream să lucrez în diplomaţie, sunt pasionată de istorie şi am trăit destul de mulţi ani – aveam 14 ani la Revoluţie – într-o lume foarte polarizată, cu foarte multe tensiuni strategice, şi mi-am închipuit că diplomaţia şi tratatele vor avea în continuare un cuvânt de spus în a asigura o lume mai liniştită, un loc unde oamenii să poată să trăiască fericiţi. Aveam 18 ani, era destul de mult idealism, însă căutam o soluţie şi modul în care mă puteam eu cupla la acea soluţie”.
    A ajuns la concluzia că cea mai complexă pregătire pentru viitoarea carieră în diplomaţie ar fi putut să o primească la facultatea de drept, întrucât marii diplomaţi români şi marii diplomaţi la a căror istorie avusese acces aveau formare juridică. „Părinţii mei au fost sceptici, sugerând să am totuşi o profesie economică.”
    Întâmplarea a făcut ca în primul an de facultate să aibă o întâlnire cu cineva care lucra în diplomaţie, iar persoana respectivă a reuşit să îi creeze un tablou foarte puţin atractiv şi să îi spună că lumea s-a schimbat foarte mult, iar un diplomat din România va putea cu greu să mai schimbe lucrurile. Spune că, într-un fel, întâlnirea aceea a ajutat-o să se reorienteze către cariera juridică.
    Ulterior, a avut şansa unui interviu la una dintre marile firme de avocatură de pe piaţa locală la acel moment. „A fost primul interviu din viaţa mea, primul CV pe care l-am făcut în aceeaşi zi în care aveam programat interviul. A fost ceva cu totul diferit, mi-au vorbit despre aria de consultanţă juridică, pe când informaţia şi expunerea mea de atunci îmi spuneau că profesia juridică se întâmplă mai mult în instanţă.”
    În prima zi de lucru a fost invitată în camera de date a societăţii Romtelecom, întrucât firma de avocatură se ocupa de privatizarea instituţiei; acolo a petrecut primele trei săptămâni de practică.
    „În primii mei ani de practică am simţit că zburam, am avut ocazia să lucrez la proiectul Băncii Mondiale pentru reformarea legii privatizării şi la pregătirea normelor metodologice la această lege şi la alte proiecte foarte importante pentru modul în care, apoi, s-au aşezat reforma şi privatizarea în România. Simţeam că participam la o schimbare structurală a ţării şi credeam că o vom ţine tot aşa.”
    Un alt moment important al carierei a fost cel în care a devenit partener în cadrul aceleiaşi firme de avocatură, după şase ani de la începutul colaborării. „Erau mai multe responsabilităţi, mai multă presiune, dar eram dispusă să mi le asum. Într-adevăr, această poziţie te duce într-o zonă în care îţi pui foarte, foarte multe întrebări. Te face foarte responsabil pentru echipele cu care lucrezi, ce vrei să le oferi, în ce mod se desfăşoară relaţiile cu clienţii.”
    UN alt mod
    de a face lucrurile
    Casa de avocatură PeliFilip a fost înfiinţată în vara anului 2008, practic la începutul crizei, de mai mulţi avocaţi tineri cu vârste în jurul pragului de 30 de ani. Astăzi, PeliFilip este una din societăţile de avocatură de top din România, furnizând asistenţă în practic toate ramurile de drept relevante pentru afaceri care operează în România sau care vizează România. Avocaţii de la PeliFilip au experienţă în mai multe domenii, cum ar fi infrastructură şi concesiuni, fuziuni şi achiziţii, energie, drept societar, imobiliar, concurenţă, finanţări şi piaţă de capital, dar şi dreptul muncii.
    Cristina Filip îşi aminteşte că în 2008, alături de un grup de prieteni, au ajuns la un moment în care şi-au dorit să facă lucrurile altfel, luând astfel decizia să înfiinţeze casa de avocatură PeliFilip.
    „Când am făcut pasul, am ştiut cumva de ce o facem. Era ceva ce ne doream şi nu puteam să realizăm acel lucru în locurile în care eram. Într-adevăr, ca să poţi face o casă de avocatură de succes ai nevoie de o relaţie extraordinară cu clienţii tăi, un portofoliu din ce în ce mai bogat, încrederea oamenilor – ai nevoie de oportunităţi. Dar înainte să poţi rezolva o problemă pentru ceilalţi, tu trebuie să te aşezi bine intern, în ceea ce vrei să faci. Dacă nu eşti confortabil pe deplin, e nevoie să faci o schimbare”, descrie ea începuturile casei de avocatură PeliFilip.
    Primii clienţi ai casei de avocatură PeliFilip au fost grupurile Ţiriac, Vodafone şi OMV Petrom.
    În foarte scurt timp a venit însă criza, iar numărul tranzacţiilor din România s-a diminuat considerabil, aşa încât Cristina Filip a mers cu echipa în arii de drept care abia atunci erau descoperite la noi – tranzacţionările, restructurările financiare, corporatiste şi de resurse umane, prevenirea conflictelor colective de muncă. „Din prima zi a noii noastre firme, noi eram aceleaşi persoane, ne întâlneam cu persoane cunoscute care ne spuneau: «Să faceţi voi un proiect, două, veniţi la mine şi eu raportez mai departe că sunteţi aceiaşi oameni şi aţi reuşit deja în două tranzacţii. Acum însă, cu voi la început de firmă, eu ce garanţii am?».”
    Pe de altă parte, Cristina Filip admite faptul că venirea crizei a fost şi o oportunitate pentru casa de avocatură. Unii clienţi au devenit un pic mai atenţi la conţinut şi soluţie, iar nu la formă, pe când alţii au rămas „foarte agăţaţi de formă şi de nume, de umbrela sub care să se ascundă. Dar erau şi oameni care aveau probleme grave de rezolvat, şi întrebarea lor cea mai importantă era «Voi puteţi să ne ajutaţi? Cum?» Când asta era întrebarea, noi intram şi câştigam pitch-ul. Dar dacă întrebarea era «OK, dar cum facem dacă se întâmplă ceva, dacă nu iese ceva?», nu aveai ce face.”
    Atunci când au luat decizia de a înfiinţa o firmă, partenerii de la PeliFilip credeau şi într-un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. „Eu lucram 14 ore pe zi, în fiecare zi; aveam o vagă bănuială că nu e chiar sustenabil. Ce am făcut pe urmă a fost să lucrez 16 ore pe zi. Tipul acesta de responsabilitate, în care câţiva oameni, alături de care a venit o echipă şi apoi am tot crescut, te face să dai totul. Primii trei ani au fost de o intensitate mult mai mare. Am fost 13 avocaţi în prima zi, peste un an eram 25, peste trei am ajuns la 30 şi ceva. Iar apoi exista şi responsabilitatea – toţi veneau la noi cu un pariu pe care nu puteau să îl piardă.”
    Când a venit criza, îşi aminteşte avocatul, unii clienţi erau în parteneriate în care se angajaseră la lucruri pe care acum nu mai puteau să le facă, şi urma să piardă. Mulţi au reuşit să se redreseze, să încheie noi parteneriate, poate pe parcurs au fost nevoiţi să cedeze ceva. „Alţii, pe de altă parte, şi-au închis atât de mult mintea încât au pierdut. Aveam şi cealaltă parte, care voia să folosească la maximum ocazia. S-au dezvoltat foarte mult relaţiile colective de muncă, întrucât au fost restructurări destul de mari în România – unele publice, altele mult negociate. Au pornit foarte multe litigii şi arbitraje, un domeniu de care noi nu credeam că o să ne ocupăm. Unele lucruri au putut fi rezolvate out of court (în afara tribunalului – n.red.), dar cu altele a trebuit să mergem în instanţă; am luat astfel decizia strategică să extindem echipa noastră cu o echipă de litigii. În nouă ani de zile, am creat practic una dintre cele mai tinere şi valoroase echipe de litigii, pornind de la zero.”


    O piaţă cu multe zerouri
    Piaţa serviciilor de avocatură de business din România a fost în scădere anul trecut, după o perioadă de boom, în acest moment fiind estimată la o valoare cuprinsă între 100 şi 120 de milioane de euro, potrivit datelor ZF. În anii 2007-2008 valoarea sărea de 150-160 milioane de euro. Presiunea pe tarife este foarte mare, ceea ce duce la scăderea veniturilor pentru cei mai mulţi dintre avocaţi. Cele mai mari 25 de firme de avocatură sunt cele care duc în spate cea mai mare parte a pieţei, dar rezultatele lor financiare nu sunt publice. În perioada 2015-2017 casele de avocatură locale au avut mai mult de lucru ca urmare a revenirii economiei şi a creşterii interesului investitorilor pentru piaţa locală. Piaţa de fuziuni şi achiziţii şi-a revenit, doar anul trecut fiind încheiate peste 100 de mutări strategice, unele cu o valoare de peste 100 de milioane de euro.
    Casele de avocatură au asistat aceste mutări, fiind implicate în procesele de exit ale unora dintre cele mai mari fonduri de investiţii, precum şi în consolidările de portofolii sau în decizia de intrare pe piaţa locală a unora dintre cele mai importante nume din zona imobiliară, banking, retail sau energie. Antreprenorii s-au lăsat şi ei consiliaţi, indiferent că a fost vorba de o listare la bursă, de o vânzare totală sau parţială.
    În România, cel mai bine plătiţi avocaţi de business câştigă în medie câteva sute de euro pe oră, tarifele pe piaţa locală fiind în continuă scădere în ultimii ani, potrivit calculelor ZF realizate pe baza informaţiilor din piaţă. Tarifele variază în funcţie de caz, de complexitatea acestuia, de relaţiile pe care casa de avocatură le are cu clientul respectiv şi de existenţa unui contract punctual sau nu.
    Miza pentru un client nu trebuie să fie neapărat măsurată de la 100 de milioane în sus, opinează Cristina Filip, pentru fiecare om miza mare exprimându-se într-un anumit fel; trebuie să simtă că are în faţă pe cineva dispus să pună totul pe masă şi să devină un „insider”. „Noi nu suntem outside legal council, noi suntem insideri. În momentul în care un client ne dă un mandat, noi am trecut linia şi suntem cu totul în echipa lui.”
    În general, spune ea, cele mai puternice relaţii ale companiei sunt cu oamenii care au câteva caracteristici: sunt extrem de exigenţi, dinamici, au probleme complexe de rezolvat şi cu miză mare pentru ei, recunosc calitatea, o apreciază şi aleg să-şi rezolve problemele cu oamenii care pot să le dea soluţii, „oameni care au disponibilitatea 24 de ore din 24 să fie acolo şi să le pună interesele pe primul plan. Acesta este profilul clienţilor cu care am început în 2008, pe care i-am atras după aceea şi cu care suntem în relaţii pe termen lung”.
    Esenţa profesiei de avocat este servirea intereselor clienţilor, crede Cristina Filip, dar modul în care o faci poate fi diferit. „Dacă stai şi soliciţi o serie de documente, îţi interoghezi clientul, mai ceri apoi un dosar e una; alta e să zici: «Ne dai voie să intrăm?», pentru că atunci noi venim şi clientul nu simte că facem cercetare internă, deşi noi o facem. Luăm informaţii, cunoaştem contextul şi mult faţă de povestea pe care ne-o spune, noi simţim nevoia să cunoaştem mai mult.”
    Ea remarcă faptul că solicitările clienţilor sunt din ce în ce mai mult în sensul acesta – să se cunoască foarte bine businessul, obiectivele, industria şi tendinţele. „Modalitatea în care eşti interesat să afli spectrul spre care mergi, cât de mult lărgeşti orizontul ca să cunoşti o situaţie reprezintă o investiţie pe care, de cele mai multe ori, clientul nu o susţine. Noi o facem şi stabilim, în mod natural, cadrul unei relaţii pe termen lung, iar în cazul acesta investiţia noastră are sens.” Filip spune că avantajul său a fost că a plecat de la un rol în care se simţea foarte confortabil, şi anume acela de profesionist. „Eram pe un teren sigur, şi când mă întâlneam cu un client nu trebuia să fac decât meseria mea şi ieşea bine. E posibil să nu ai potenţial pentru mai multe roluri la un nivel relevant.” Spune că rolurile pe care le deţine în cadrul casei de avocatură au venit oarecum treptat, atunci când ea le-a lăsat să se manifeste. „Fiecare om reacţionează bine într-un anumit context, iar eu am avut contextul de a le creşte. Cineva mi-a spus: «OK, faci asta foarte bine, nu ai vrea să te ocupi şi de altă echipă?», iar încrederea dată de întrebarea în sine este un pod pe care poţi să păşeşti. Am văzut că a ieşit, că echipa a dat rezultate, iar modul în care am coordonat şi administrat lucrurile a fost ceva cu care am pornit mai departe şi care mi-a fost apoi folositor şi în profesie.”
    Spune că în momentul în care a luat decizia de a pune bazele unei noi case de avocatură, nu a văzut-o foarte mult ca pe un business; s-a gândit că este o nouă formă în care să facă, alături de parteneri, acelaşi lucru ca până atunci, dar a descoperit că era nevoie şi de alte activităţi pentru dezvoltarea proiectului. Ca de exemplu, ea spune că de patru ani PeliFilip are departament intern de comunicare şi marketing. „Acum avem şi HR manager – asta nu înseamnă că noi nu mai avem contact cu colegii noştri sau că nu mai discutăm toate problemele lor, dar avem şi această funcţie şi un specialist care să ne sprijine. Unele lucruri le-am învăţat, altele le-am completat aducând specialişti în jurul nostru. În contextul în care mă aflu eu, a fost bine pentru mine să pun în valoare nişte trăsături şi abilităţi pe care le aveam; într-un alt context, poate nu mi se mai oferea ocazia să explorez şi rămâneam un profesionist pe care nu îl interesau restul lucrurilor, dar viaţa mea ar fi fost mai săracă.”
    Există activităţi la care spune că se simte mai puţin în elementul său, spre exemplu vânzarea serviciilor PeliFilip. În calitate de managing partner, însă, trebuie să aibă discuţii cu partenerii săi – care şi ei se simt inconfortabil – despre facturarea clienţilor după procedură sau la anumite termene.
    În general, relaţia client-avocat nu este un parteneriat de business, spune ea. „Sunt anumite circumstanţe ieşite din comun în care, atunci când lucrezi pe success fee, împarţi şi beneficiile şi riscurile. Poate atunci ai nişte comportamente mai agresive, încurajat de acest aranjament, poate e chiar un conflict. E bine să nu fii omul care încurajează la risc, atunci când te ia cineva drept consultant. Nu ar fi potrivit să te întrebe clientul: «Împarţi acest risc cu mine?» Am primit însă de foarte multe ori întrebarea «Tu dacă ai fi în locul meu, ce ai face?», pentru că am ajuns la acea relaţie de încredere cu clienţii. În unele cazuri am spus cum m-aş poziţiona eu, cu înţelegerea mea, dar întotdeauna omul de decizie e cel care îşi asumă riscul, iar nu consultantul.” Crede că oamenii au dificultăţi în a lua o decizie atunci când simt că totul e teoretic, iar rolul casei de avocatură este să încerce să traducă ce înseamnă acest lucru în contextul acelei tranzacţii, la momentul acelui proiect, la momentul în care se află compania: „Şi lucrăm foarte mult pentru a face acest lucru, e dincolo de due diligence. Omul de decizie respectiv a fost selecţionat de acţionarul lui pe baza unui set de criterii şi cunoscând viziunea, planurile şi strategia acelei companii; iar noi trebuie să îl ajutăm aducându-i informaţia reală, informaţia bine cântărită. Eu am fost, încă din 1994, când am intrat la facultatea de drept, antrenată să fiu atentă zi de zi la limite şi la cum te poţi asigura că ele nu devin obstacole. Şi asta mă ajută să ştiu rolul meu în tranzacţie.”
    Ceea ce a realizat compania în primii 10 ani a depins şi de cum s-a răspuns la întrebarea „Cum alcătuim, cum construim şi cum păstrăm echipa lângă noi?“. Spune că echipa a fost încă de la început foarte importantă, iar asta nu a fost ceva întâmplător: „Ne-am făcut la început un memo, care avea trei pagini, iar jumătate de pagină se referea la cum o să funcţionăm împreună. În primul rând, colegii noştri sunt în general crescuţi în firmă, ceea ce înseamnă că am crescut 10 generaţii de avocaţi.”
    Nu toţi cei care au venit în firmă au rămas, unii părăsind compania la diverse momente. „Dar noi înşine plecând din anumite locuri, nu mai e un şoc pentru noi că oamenii pleacă la un moment dat. Acest lucru mă ajută pe mine să înţeleg că dacă un coleg ia decizia să plece, e posibil ca povestea noastră să nu mai fie şi povestea lui. Discutăm despre acest lucru destul de deschis, colegii noştri trec prin nişte filtre când ni se alătură, şi ei ne scanează pe noi, dar şi noi pe ei. Trebuie să fie o potrivire destul de bună, iar asta ajută.”
    Cristina Filip spune că alege viitorii colegi din facultăţi; aceştia participă apoi la o şcoală de vară, astfel încât partenerii să îi poată cunoaşte. Potenţialii angajaţi petrec şase săptămâni cu partenerii, sunt invitaţi la petrecerile şi evenimentele companiei, existând astfel un soi de fidelizare înainte de a se alătura casei de avocatură. „În plus, cred că e vorba şi de profilul omului – colegii mei sunt oameni aspiraţionali, care vor provocările acestea, îi interesează mediul, proiectele şi oferta pe care noi o formulăm către clienţii noştri. Cumva, şi tipul profesiei îi atrage şi îi ţine lângă noi. Apoi legăm relaţii reale de prietenie, ne ştim pasiunile unii altora, ştim ce facem în timpul liber, ştim dacă cineva este bolnav sau trece printr-o problemă sentimentală, dacă aşteaptă copii. Relaţiile sunt foarte strânse şi experimentăm, întrebăm: «Ce e cel mai important pentru voi? Unde să ne concentrăm atenţia?» Ai zice că aproape n-am avea timp să facem altceva. Dar nu fac aceste lucruri singură, pentru că suntem o echipă. Toţi oamenii care au venit alături de noi au trecut şi ei testul ăsta.”


    „Je ne regrette rien”
    Care sunt punctele tari şi cele slabe ale managing partnerului de la casa de avocatură PeliFilip? „Ştiu cum se face profesia aceasta, aşa încât atunci când cer ceva de la cineva măsor şi faţă de posibil, şi faţă de imposibil. Nu cred că este despre mine – în nimic. Când am o conversaţie cu un coleg, cu un client, nu este doar despre mine sau nu este despre mine în principal, iar asta mă face să fiu deschisă, curioasă.” Ea aminteşte şi trecerea de la jocul individual la jocul de echipă şi de faptul că a reuşit să scrie lucruri în comun cu colegii săi. Pe de altă parte, un punct slab ar fi lupta de a aşeza responsabilităţile corect şi a nu prelua de la ceilalţi. „Cel mai bun lucru este să ascult oamenii întotdeauna, până la capăt, şi să îi ajut să ajungă singuri la soluţie, fiindcă oamenii au soluţiile şi răspunsul. Există cazuri în care, atunci când nu iese ceva, cred că este vina mea, iar asta mă poate face defensivă şi anumite opţiuni îmi scapă în momentul respectiv.” Cristina Filip crede că obsesia de a compara situaţia de acum cu cea din 2008 frânează valorificarea potenţialului din prezent şi, de asemenea, este selectivă: „Am văzut preocupare, chiar stres, am văzut nişte blocaje, însă n-am văzut concentrare pe evitarea repetării greşelilor sau prevenirea lor. Eu cred că deocamdată este business as usual, se construieşte mult, se investeşte mult, companiile din România încă nu au într-un număr atât de mare acea masă care să atragă nişte investitori sau un influx de capital şi mai e încă de crescut. Mai avem nevoie de câţiva ani buni de creştere până vine următoarea criză”.
    Fă-ţi treaba în continuare – asta e ceea ce a învăţat de la clienţii săi. „Fă foarte bine ceea ce faci, construieşte şi pregăteşte-te să fii agil, să fii adaptabil, lărgeşte-ţi reţeaua şi cooperează mai mult.”
    Cristina Filip recunoaşte că este uluită de faptul că foarte mulţi oameni „care sunt extraordinar de buni în ceea ce fac, vizionari chiar, care oferă noi modalităţi de a face business sau produse extraordinare nu reuşesc să fie mai colaborativi şi să pună pe agenda guvernului nişte teme mai importante. Sunt o mulţime de lucruri care aşteaptă reglementare, care aşteaptă simplificare, care aşteaptă codificare sau mai multă predictibilitate şi nu reuşim, dinspre mediul de afaceri, să construim o agendă care să stea pe masa guvernului în fiecare zi, aşa încât oamenii de acolo să fie obligaţi să înceapă cu ea.”
    În ceea ce priveşte activitatea de avocat de business, spune că pentru ea numărul de zerouri nu e important, întrucât a depăşit acest şoc chiar din primul an de practică. „Am lucrat pe un proiect în care, dacă se întâmpla ceva greşit, eu şi toată familia mea extinsă, cu toţi prietenii mei n-am fi putut să acoperim pagubele. Sigur, niciodată nu se întâmplă ceva atât de grav din cauza unui avocat, nu avem noi rolul acela, dar atunci am simţit pentru prima oară un fior paralizant. A trebuit să rezolv acea problemă în momentul respectiv, pentru că dacă ţi-e frică, ca avocat, de suma cutare sau cutare, nu eşti bun pentru profesia asta.”
    „Eu nu pot să spun «Je ne regrette rien», pentru că nu am vocea necesară să cânt melodia respectivă”, spune Cristina Filip râzând. Admite că au fost perioade în care a regretat anumite lucruri, împăcându-se apoi cu situaţia respectivă. „Ce ştiu este că orice regret cu privire la ceva din trecut îmi fură capacitatea de a fi în prezent, iar angajamentul meu faţă de mine este să trăiesc cât se poate de mult în prezent. Asta nu înseamnă că nu îmi pasă de ziua de mâine, însă să fii prezent – să faci şi să fii în momentul în care eşti – are nevoie de toată atenţia şi concentrarea mea. Sunt multe studii care arată cât de mult ne fuge mintea, e deja dificil să fiu în prezent, să mă bucur de el, să îl scanez, să îl măsor dacă mai stau şi plâng după ceva din trecut. Mai mult, sub fiecare regret era altceva pe care am decis să-l lucrez altfel decât prin regret.”

     

    Cristina Filip este managing partner al casei de avocatură PeliFilip, fiind specializată în fuziuni şi achiziţii (M&A), joint venture şi contracte comerciale. Ea a lucrat la mai multe tranzacţii importante, sfătuind părţile implicate din sectoare precum oil & gas sau cel energetic.
    În ultimul an de studii în cadrul Facultăţii de Drept (absolvită în 1998), a fost primită ca stagiar al uneia dintre cele mai mari case de avocatură, unde a descoperit profesia de avocat consultant. Primul proiect semnificativ la care a lucrat a fost legat de un plan promovat de Banca Mondială, dar realizat în exclusivitate de avocaţi români: revizuirea legii privatizării şi a normelor metodologice la aceasta, în 1999.
    Casa de avocatură PeliFilip a fost înfiinţată în vara anului 2008, practic la începutul crizei, de mai mulţi avocaţi tineri, cu vârste în jurul pragului de 30 de ani, care au reuşit totuşi să dezvolte o firmă care şi-a găsit locul în piaţă, devenind în scurt timp un jucător de top.
    Mai mulţi avocaţi de la  PeliFilip şi-au completat educaţia prin absolvirea unor programe de învăţământ sau prin practică în străinătate, în Marea Britanie, Franţa, Germania, Olanda sau Belgia. Acest lucru le-a permis să îşi însuşească cunoştinţe de specialitate care nu sunt disponibile în România.
    De asemenea, avocaţii firmei au dobândit o experienţă practică importantă în cadrul unora dintre cele mai importante proiecte ca valoare şi însemnătate pentru economie ale ultimilor 10 ani.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Să încerce, dacă poate, să intre într-un loc şi într-o activitate fiindcă îi plac, nu fiindcă se gândeşte că din asta o să obţină imediat ceva, anume bani. E foarte important să găsească ceea ce îi place şi îi dă un sens şi să nu lase nimic să vină în calea acestui lucru. Celelalte rezultate vor veni.

    2. Să îşi păstreze deschiderea.

    3. Să îşi întrebe, foarte atent, fricile. De foarte multe ori facem sau nu unele lucruri pentru că ne e frică, şi nici măcar nu ştim de ce ne e frică. Frica neexplorată ne închide.

    4. Să încerce să nu se uite la sine prin lentilele care au fost construite pentru el/ea de alţi oameni. S-ar putea să le răsune în minte: „Vai, ce bun eşti atunci când faci asta“, iar comportamentul său va reflecta acest lucru. Este însă doar o lentilă care i-a fost pusă.

    5. Să nu trăiască reţeta altora, să se desprindă, să înceapă să trăiască propria viaţă.

    6. Să-şi cultive prietenii – cu timp, cu preocupare, cu energie, cu emoţii. Să nu piardă legătura cu prietenii lor.

    7. Este bine să nu trăiască doar într-un univers, aşa cum ar fi cel profesional. Dacă se duce într-o bulă şi universul profesional se suprapune complet pe toată viaţa sa, atunci când va avea dificultăţi în job toată lumea sa se poate prăbuşi. Să nu piardă niciodată din vedere că lumea este mai mare decât orice face, în orice moment, indiferent de profesie.

    8. Sunt într-o perioadă în care trebuie să se ajute pe ei. Ştiu oameni care, tineri fiind, cred că pot să preia problemele celorlalţi în întregime şi cad sub această povară. La vârsta de început trebuie să se formeze pe ei, trebuie să investească în ei, să îşi cultive capacităţile, trebuie să se întrebe foarte des cine sunt.

    9. Să păstreze un echilibru între a face ceva cu sens şi a fi fericit.

    10. Să rupă lista asta de sfaturi şi să îşi trăiască viaţa liberi. Să asculte toate sfaturile care vin către ei, dar să nu le cadă pradă; să nu aibă impresia că cineva deţine soluţia pentru ei.

     

  • Schimbări importante la una dintre cele mai mari bănci din România. Cum se va transforma şi ce trebuie să ştie clienţii

    UniCredit, unul dintre cele mai mari grupuri financiare din Europa Centrală şi de Est (ECE), este „în grafic” cu strategia aleasă, Transform 2019. care sunt rezultatele, Ce rol are creşterea nivelului de automatizare şi care este valoarea investiţiilor finanţatorului paneuropean în această direcţie, povesteşte Gianni Franco Papa, general manager al grupului UniCredit. 

    În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

    Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

    Al doilea pilon al planului  UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

    Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

    Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

    „Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

    În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

    General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

    Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

    „«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

    Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

    UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

    Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

    „Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

    Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

    Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

    „Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
    Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

    „Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital  – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

    Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

    UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

    În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

    În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că  sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

    „Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

    O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

    Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

  • Faţă în faţă cu strategia

    În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

    Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

    Al doilea pilon al planului  UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

    Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

    Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

    „Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

    În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

    General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

    Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

    „«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

    Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

    UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

    Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

    „Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

    Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

    Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

    „Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
    Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

    „Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital  – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

    Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

    UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

    În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

    În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că  sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

    „Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

    O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

    Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

  • Bancher: SUA are o şansă de 97% de a intra în recesiune economică în următorii trei ani

    Conform estimărilor UniCredit, cumpărările de obligaţiuni de stat ale Băncii Central Europene (BCE) se vor încheia până la sfârşitul anului 2018. În plus, prima creştere a ratei dobânzii la facilitatea de depozit va avea loc în septembrie 2019 – cel mai devreme -, lucru care va menţine dobânzile pentru depozite sub 0% până la acea dată. De asemenea, este foarte probabil ca dobânzile să se menţină negative până la sfârşitul anului 2019. Nu în ultimul rând, BCE ar urma să continue reinvestirea unor sume semnificative în obligaţiuni de stat cel puţin până în 2021-2022.

    “Probabil că nu vom avea o explozie în dobânzile pe termen lung din Europa, dacă nu se produce un risc masiv”, a precizat Dan Bucşa.

    Cel mai mare risc al momentului la adresa economiei zonei euro, apreciază specialistul, îl reprezintă o serie de noi taxe vamale care ar putea fi impuse pe importurile de maşini europene în termen de maximum şase luni. Aprobarea trebuie dată de Congresul american, în baza concluziilor din urma anchetei efectuate ca urmare a invocării Secţiunii 232 a Actului de Expansiune Comercială (Trade Expansion Act) de către preşedintele Donald Trump.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro

  • BOMBA ZILEI pe piaţa bancară: Două dintre cele mai mari bănci prezente în România vor să FUZIONEZE!! Ce se va întâmpla cu clienţi

    CEO-ul UniCredit Jean Pierre Mustier, care este francez şi a lucrat pentru SocGen, a dezvoltat această idee de mai multe luni, potrivit FT. Directorii SocGen de asemenea au studiat posibilitatea unei fuziuni.

     
    Discuţiile legate de o asemenea fuziune sunt într-un stadiu incipient, iar climatul politic agitat din Italia s-ar putea dovedi un impediment major. Situaţia politică din Roma deja a dus la extinderea orizontului de timp pentru un potenţial deal, faţă de 18 luni cât era vehiculat iniţial. 
     
    SocGen, a doua cea mai mare bancă franceză, a avut pe masă combinarea celor două entităţi în ultimul deceniu şi jumătate. Chiar şi în eventualitatea demarării planurilor de fuizune, potrivit FT, băncile nu vor fi gata pentru mutare cel puţin încă un an.
     
    De cealaltă parte, UniCredit, cea mai mare bancă italiană după active, a luat în considerare anul trecut o fuziune cu banca germană Commerzban. Subiectul consolidării sistemului bancar european a fost unul dintre cele mai în vogă topicuri din ultima perioadă, în consiţiile scăderii puternice a dobânzilor şi erodării profiturilor, dar şi în faţa competiţiei crescute din SUA şi China. 
     
    Grupul italian UniCredit a ra­por­tat pentru primul trimestru (T1) din 2018 un profit de 29 mil. euro din opera­ţiu­nile din România, în creştere cu 38,3% faţă de câştigul con­solidat în­registrat în aceeaşi pe­rioadă din 2017, potrivit re­zul­tatelor finan­ciare anun­ţate la Milano. 
     
    Pe piaţa locală, UniCre­­dit Bank ocupă locul cinci în topul după active. Profitul operaţional al UniCredit în România a ajuns în T1/2018 la 56 mil. euro, în creştere cu 9,2%.
     

  • UniCredit Bank intensifică finanţările destinate beneficiarilor de subvenţii APIA

    „Îndemnăm beneficiarii de subvenţii APIA să se adreseze reprezentanţilor băncii în vederea începerii analizei cât mai curând posibil”, a declarat Valentin Boldeiu, Coordonator al Departamentului pentru Fonduri Europene din cadrul UniCredit Bank.

    Dobânda maximală a facilităţilor este ROBOR 6M + 2% iar documentele de analiză în vederea obţinerii creditării specifice sunt istoricul de încasare a subvenţiilor şi cererea unică de plată depusă la APIA. În plus, UniCredit Bank oferă beneficiarilor de subvenţii APIA care au cont curent la bancă posibilitatea deschiderii unui cont special destinat încasării subvenţiilor, fără costuri suplimentare, cont nepurtător de dobânzi şi comisioane.

    În 2018, UniCredit Bank oferă finanţare pe baza cererii de plată anuale depuse la APIA în cuantum de până la 70% pentru clienţii existenţi şi de până la 60% pentru clienţii noi din valoarea următoarelor submăsuri:

    • Schema de Plată Unică pe Suprafaţă (SAPS), valoare estimată 96 euro/hectar;

    • Plata redistributivă (acordată gradual pentru primele 30 de hectare ale exploataţiei agricole), cu o valoare de 5 euro/hectar pentru primele 5 hectare şi de 48 euro/hectar pentru restul de 25 de hectare;

    • Plata pentru practici agricole benefice pentru climă şi mediu (“Plata pentru înverzire”), cu o valoare estimată de 60 euro/ hectar;

    • Măsura 13 – Plăţi pentru zonele care se confruntă cu constrângeri naturale sau cu alte constrângeri semnificative.

    În momentul seamnării Convenţiei cu APIA aferentă campaniei 2018 şi prezentării adeverinţei cu contul bancar al UniCredit Bank, valoarea finanţărilor va fi reîntregită până la procentul maxim prevăzut în Convenţie (80%).

  • UniCredit Bank anunţă 60 de noi absolvenţi ai cursurilor pentru antreprenori şi extinderea programului în Timişoara şi Cluj-Napoca

    Timp de 4 zile, antreprenorii au participat la cursuri intensive susţinute de către peste 20 de mentori, profesionişti din domenii relevante mediului de afaceri.

    Înscrierile pentru ediţiile următoare ale Academiei Minţilor Creative, din Bucureşti, dar şi din ţară, sunt deschise pe http://romanianstories.ro/academia-mintilor-creative.

    Cursanţii acestei ediţii au fost antreprenori creativi la început de drum, dar şi cu afaceri existente, pe care îşi doresc să le extindă. Afacerile acestora vizează domenii variate: de la design şi dezvoltare de produs la IT&C, producţie foto-video, galerii de artă, organizare de evenimente, bucătărie vegetariană, arhitectură sau hoteluri pentru animale de companie.

    Academia Minţilor Creative este un program de educaţie financiară şi antreprenorială organizat de UniCredit Bank. Alături de platforma Romanian Stories, Barometrul Minţilor Creative (prima cercetare din România asupra obstacolelor şi perspectivelor antreprenorilor creativi), Miercurea Minţilor Creative, Ghidul 24/7 şi Pachetul Creativ, Academia face parte din platforma UniCredit Bank de susţinere a industriilor creative din România.

  • UniCredit anticipează o încetinire a creşterii economice, la 4,4% în 2018 şi la 3,6% în 2019

    Două conflicte potenţiale cu instituţiile europene ar putea domina al doilea trimestru al anului 2018, unul de natură judiciară şi al doilea de natură fiscală. Cele două sunt conectate. Conflictul dintre ramurile executivă şi cea legislativă a guvernului pe de o parte şi cea judiciară pe cealaltă parte s-ar putea intensifica, argumentează analiştii UniCredit. Coaliţia de guvernare încearcă să implementeze unele modificări ale legilor justiţiei care au atras critici.

    Atât timp cât Preşedintele Klaus Iohannis se opune acestor modificări, una din puţinele soluţii ale majorităţii aflate la guvernare ar fi suspendarea preşedintelui1. O astfel de iniţiativă este probabil că ar eşua, deoarece domnul Iohannis are susţinerea oficialilor europeni şi americani, în timp ce majoritatea votanţilor l-ar putea sprijini într-un referendum. O serie de legi controversate adoptate de Parlament la sfârşitul anului 2017 (unele reclamate de domnul Iohannis la Curtea Constituţională) au erodat popularitatea guvernului pe plan intern şi au lăsat PSD fără suportul grupului socialist în Parlamentul European. Acest fapt măreşte riscul invocării Articolului 7 al Tratatului UE împotriva României (care prevede posibilitatea suspendării dreptului de vot în Consiliul European), în cazul în care coaliţia de guvernare condusă de PSD va implementa modificările nepopulare ale legilor justiţiei.


    Al doilea conflict posibil este legat de politica fiscală laxă şi de riscul ca deficitele bugetare să depăşească 3% din PIB în 2018-19. Coaliţia de guvernare încearcă să işi mulţumească votanţii în mijlocul tensiunilor politice prin majorări succesive ale salariilor şi pensiilor. Cu toate acestea, cheltuielile populiste suplimentare nu pot fi susţinute fără a mări deficitele bugetare sau a mări impozitarea. Prin transferul contribuţiilor sociale în totalitate în sarcina angajaţilor de la începutul acestui an, guvernul a încetinit creşterea salariului net, anulând în parte creşterea salariilor din sectorul public implementată în ianuarie 2018.

    Datele aferente lunii ianuarie indică faptul că multe companii nu au majorat salariile brute suficient de mult pentru a compensa acest transfer de contribuţii de la angajaţi la angajatori. Această majorare ascunsă de taxe nu va fi suficientă pentru a menţine deficitul bugetar sub 3% din PIB în 2018-19 deoarece majorările cheltuielilor de asistenţă socială au fost însoţite de o reducere a impozitului pe venituri de la 16% la 10%. Guvernul nu a implementat niciuna din măsurile compensatorii recomandate de Comisia Euorpeană în decembrie, atenţionează analiştii UniCredit. Dat fiind faptul că deficitul bugetar din 2017 s-a situat, probabil, în vecinătatea nivelului de 3% din PIB (2,83% după metodologia cash), după 3% din PIB în 2016, riscul ca România să fie subiectul unei noi proceduri de deficit excesiv (PDE) rămâne ridicat, dar va fi mai mare în anul 2019 decât anul acesta.

  • UniCredit Bank introduce operaţiuni mai simple pentru aplicaţia Mobile Banking

    Printre noile facilităţi se numără introducerea portofelului electronic, simplificarea plăţilor şi posibilitatea rambursării pentru cardurile de credit, precum şi activarea funcţiei Face ID recognition pentru telefoanele iPhone X. Totodată, clienţii pot anula plăţile în lei în aşteptare direct din aplicaţie şi beneficiază de un design optimizat pentru ecranele hartă ATM, curs valutar, detalii contact şi mesaje.

    „Pe parcursul anului 2017, numărul de utilizatori ai aplicaţiei de Mobil Banking s-a triplat”, a declarat Septimiu Postelnicu, şef divizie retail în cadrul UniCredit Bank.

    Clienţii care folosesc aplicaţia Mobile Banking de la UniCredit beneficiază de happy hour exchange rate (o oră pe zi în care pot face o operaţiune de schimb valutar la curs publicat de BNR), bani înapoi pentru plata facturilor de utilităţi (3 lei lunar pentru minimum trei facturi plătite/lună), +0,15 puncte procentuale faţă de dobânda standard la depozitele constituite prin Mobile Banking sau Online Banking. Aplicaţiile mobile ale UniCredit Bank nu au în prezent costuri de administrare.

    UniCredit Bank se concentrează în prezent pe digitalizarea activităţii sale. În 2017, a lansat Business Mobile, o versiune a aplicaţiei dedicată întreprinderilor mici şi mijlocii, liber profesioniştilor şi persoanelor fizice autorizate, a implementat semnarea plăţilor de până la 800 de lei prin scanarea amprentei digitale şi a oferit o dobândă mai mare pentru depozitele constituite prin canale digitale faţă de depozitele constituite la casieriile băncii.