BusinessMagazin

Tag: procese

  • Opinie Mihai Cepoi, Solution Sales Executive, SAP: “Cum să îţi digitalizezi cu succes procesele de resurse umane?”

    Vorbim constant de aplicaţii, SaaS, IaaS, workflow-uri, iar acronime misterioase precum ERP sau CRM au devenit „common knowledge”. Împărţim deseori un tabel în două coloane, ambele conţinând bugete, având ca obiectiv principal ca la final suma uneia să fie cât mai mare şi cealaltă cât mai mică, astfel încât diferenţa numită profit să dicteze direcţia organizaţiei.

    O singură variabilă pare că ne scapă în mod constant din ecuaţie: Resursele Umane. Pentru că, da, în această ecuaţie şi oamenii sunt, sub o formă sau alta, resurse. Ţinând cont de acest aspect, consider că succesul oricărei organizaţii este dat, în primul rând, de succesul oamenilor care o formează. Dacă în urmă cu câţiva ani numărul candidaţilor asigura un flux stabil şi atragerea sau retenţia celor mai buni erau subiecte secundare, observăm acum o nouă preocupare din partea managementului, în care un candidat bun „costă”, iar costul acestuia este stabilit de ofertele altor organizaţii. Există numeroase articole şi discuţii pe această temă, un exemplu concludent despre diferenţele de opinie fiind discuţia, deloc ipotetică, dintre CEO-ul şi CFO-ul unei companii: „CFO: What happens if we train them and they leave? CEO: What happens if we don’t and they stay?”.

    Transformarea digitală în HR nu înseamnă doar înlocuirea unei tehnologii învechite. Reprezintă o platformă care le permite angajaţilor să-şi gestioneze sarcinile, să-şi planifice carierele şi să-i sprijine în dezvoltarea de noi abilităţi. Un sistem digital trebuie să gestioneze datele acumulate dintr-o varietate de surse şi să le transforme în informaţii necesare pentru a planifica, măsura şi prezice schimbările care vor conduce cu succes organizaţia în era digitală. Strategiile şi procesele de HR influenţează fiecare angajat, manager şi executiv în cadrul unei companii şi influenţează comportamentul acestora şi productivitatea.

    În România, în momentul de faţă, după cum putem observa, diferenţa între cerere şi ofertă este semnificativă. Anunţurile de recrutare sunt la fel de des întâlnite precum reclamele la produse, iar angajaţii cu experienţă primesc constant oferte pe diferite canale. Atenţia asupra departamentului de HR şi importanţa digitalizării acestuia într-o organizaţie reprezintă un tren care deja a pornit şi începe să se aglomereze.

    Am construit o serie de recomandări, pentru a oferi mai multe perspective legate de transformarea digitală a proceselor de HR:

    1. Pentru a primi buget şi aprobare din partea acţionarilor sau a directorilor generali cu scopul implementării unei soluţii digitale de HR, trebuie construită o prezentare elaborată, care să conţină nevoia specifică de business a companiei – un business case;
    2. Alocaţi-vă timp să studiaţi şi să evaluaţi furnizorii de soluţii digitale de HR şi partenerii de implementare;
    3. Adoptaţi o cultură organizaţională care recompensează inovaţia! Debutaţi cu un prototip de soluţie şi solicitaţi feedback din partea tuturor departamentelor;
    4. Dezvoltaţi abilităţi noi în toate departamentele! Este necesar în procesul de digitalizare. Oricât de inovatoare este soluţia digitală, dacă angajaţii nu vor şti să lucreze cu noua tehnologie, procesul de transformare nu va fi unul de succes;
    5. Furnizaţi o planificare detaliată a proiectului de implementare, inclusiv a etapelor de feedback, testare şi training;
    6. Obţineţi angajamentul oamenilor din departamentele de HR şi IT şi al partenerilor de afaceri pentru a delega sarcini ce ţin de acest proiect;
    7. Stabiliţi încă de la început care sunt indicatorii care vor determina dacă proiectul a fost de succes sau nu. Setaţi reperele critice ale acestui proiect şi cum puteţi măsura progresul;
    8. Stabiliţi o comunicare regulată cu cei implicaţi în proiect pentru un impact mai mare. Ajută la construirea încrederii şi accelerează atingerea unui acord asupra obiectivelor, a deciziilor comune şi motivează echipa;
    9. Apelaţi la consultanţi pentru experienţa acumulată de aceştia şi cunoştinţele lor despre cele mai bune practici şi tehnologii inovatoare;
    10. Profitaţi de metodologiile bazate pe soluţii de design thinking pentru a vă ajuta să clădiţi o nouă perspectivă organizaţională.
    11. Liderii trebuie să preia conducerea. Ei trebuie să solicite echipei schimbarea şi să fie primii care adoptă noi moduri de a face lucrurile, iar aceste lucruri trebuie realizate transparent. Începând cu cele mai înalte niveluri dintr-o companie, directorii, managerii trebuie să fie agili şi entuziaşti când vine vorba de schimbare.
    12. Procesul de transformare digitală necesită îmbunătăţiri continue. După implementarea iniţială, continuaţi să actualizaţi indicatorii importanţi ai companiei, punctele forte şi pe cele slabe.

    Cele mai profitabile companii au două lucruri în comun: un leadership excelent şi oameni talentaţi,  conectaţi la viziunea şi scopul companiei lor pentru a atinge rezultate fenomenale.

  • Cu inteligenţa artificială în afara graniţelor

    “Ca strategie, ţintim pieţele globale şi încercăm să depăşim graniţele României”, descrie Bogdan Florea, fondatorul şi CEO-ul Connections Consult, planurile legate de dezvoltarea companiei în următoarea perioadă. El a înfiinţat compania în 2005, povestea Connections Consult începând de la furnizarea de servicii IT precum reparaţii, infrastructură IT, reţelistică şi ulterior dezvoltare de software. Din 2013 însă, activitatea companiei a fost împărţită în trei divizii – servicii de ITO (IT outsourcing) şi BPO (business process outsourcing), precum şi servicii de integrare a sistemelor IT.

    Florea spune că se vor axa în continuare pe piaţa europeană şi pe cea globală, prin deschiderea de subsidiare, atragerea de talente în zone competitive din acest punct de vedere, marketing şi inovaţie – atragerea de fonduri pentru proiecte de cercetare şi dezvoltare. „Vom insista pe RPA (robotic process automation – automatizare prin intermediul roboticii n.red.) şi artificial intelligence, dar vom deschide noi direcţii în zona de software financiar: risk management, trading, precum şi în industria transporturilor”, descrie Florea planurile de dezvoltare pentru următoarea perioadă.

    „În ultimii ani, constatăm o explozie a serviciilor de outsourcing (dezvoltare de software, suport pentru infrastructura IT şi shared services), în industria locală. Din păcate, cu câteva excepţii, piaţa românească rămâne blocată în acest tip de model de business. În mod normal, ar fi trebuit să fie un moment pasager, o staţie în direcţia unei industrii IT locale bazate pe inovaţie şi creativitate. Suntem, însă, în continuare în această staţie şi nu pare că avem perspective de ieşire”, descrie Bogdan Florea caracteristicile IT-ului local.

    Compania Connections Consult dezvoltă şi diferite soluţii software – aplicaţii de business, pentru clienţi străini, iar recent a înfiinţat şi o a patra divizie, dedicată RPA, la baza acesteia stând colaborarea cu UiPath, firmă românească specializată în furnizare de soluţii de tip RPA care a obţinut anul acesta o finanţare de 120 milioane de dolari ce a propulsat-o la o evaluare de peste un miliard de dolari.

    „Noua linie de business din cadrul companiei – RPA – va genera circa 30-40% din cifra de afaceri peste trei ani”, a menţionat Bogdan Florea. Practic, vânzarea de licenţe pentru soluţiile de tip RPA, implementarea acestora şi analiza de business vor genera în total aproximativ 5 milioane de euro în trei ani, cât businessul Connections Consult din 2017. Anul trecut compania a avut afaceri de 5,1 mil. euro (23,2 milioane lei), cu 38% mai mare faţă de 2016, pentru anul în curs ţinta Connections Consult este de a ajunge la venituri totale de 6,5 milioane euro.

    „Estimarea creşterii businessului pentru 2018 se bazează pe discuţiile de negociere şi licitaţiile în care suntem implicaţi, precum şi pe evoluţia pieţei de profil, atât la nivel local, cât şi extern”, punctează el.  

    De la înfiinţarea companiei şi până în prezent, businessul Connections Consult a crescut constant, cifra de afaceri înregistrând scăderi doar în doi ani, însă minore. Totodată, compania şi-a crescut şi echipa în cei 13 ani de funcţionare, ajungând de la 4 angajaţi în 2005 la 230 la finalul anului trecut, iar acum are aproape 300 de salariaţi.

    În prezent, cea mai mare pondere a businessului Connections Consult este generată de divizia de servicii IT şi dezvoltare software – 35-40%, aceasta fiind urmată de divizia de BPO (business process outsourcing) – 30-40%. Restul afacerilor este generat de servicii de integrare a sistemelor IT şi de noua linie de business dedicată RPA. 

    Încă de anul trecut, Connections Consult s-a concentrat pe extinderea, consolidarea şi certificarea echipei de specialişti şi a capabilităţilor de RPA ale companiei, exclusiv pe soluţiile UiPath. Astfel, compania a implementat deja procese de automatizare robotizată în industrii variate, de la companii din zona FMCG şi financiar-bancară până la firme de contabilitate, companii de BPO, companii de servicii medicale şi analize de laborator. Procesele robotizate au vizat departamente din zona financiar-contabilă şi din zona operaţională, unde au fost automatizate operaţiuni legate de raportări lunare, managementul concediilor, introducerea de facturi în softuri de contabilitate, dar şi procese de back-office din industria bancară.

    Cele mai mari proiecte realizate de Connections Consult anul acesta vizează dezvoltări software pentru proiecte în industria bancară şi de asigurări, produse software pentru bănci, implementări ale tehnologiei RPA în domeniul bancar şi implementarea unui centru de management al proceselor de business de tip GBS (Global Business Services).

    „Anul acesta dorim să ne asigurăm vizibilitate în poziţia de trusted UiPath implementation partner în România şi estimăm un potenţial de câteva sute de mii de euro. Ne concentrăm pe implementare de roboţi software şi de centre de excelenţă în diverse industrii, cu precădere în zona de banking şi oil & gas, unde procesele sunt standardizate şi repetitive. Începând cu anul următor, ţintim extinderea capabilităţilor către EMEA şi SUA şi estimăm venituri între 2 şi 5 milioane de euro”, a precizat Bogdan Florea. În prezent, circa 15-20% din portofoliul de clienţi ai Connections Consult sunt companii din străinătate. Compania are colaborări cu jucători de talie internaţională din industrii precum FMCG, petrolieră, telecom, IT sau bancară, care îşi desfăşoară activitatea şi pe plan local, clienţii companiei fiind firme private mari, cu peste 500 de angajaţi şi cu cifră de afaceri de câteva zeci de milioane de euro, acestea fiind de altfel tipurile de organizaţii care apelează la externalizarea serviciilor IT.

    De asemenea, compania are în plan să ofere în regim de servicii o platformă proprie de tip SaaS (Software as a Service) dedicată IMM-urilor, care va avea la bază tehnologia RPA. Această tehnologie poate fi implementată în orice tip de industrie, pentru că roboţii software automatizează acţiunile pe care un om le-ar întreprinde în timp ce lucrează la un computer.

    În momentul de faţă, numeroase companii mari din România au fie un proiect de RPA în derulare, fie intenţionează să implementeze un astfel de proiect. Acestea activează preponderent în industriile financiar-bancară, asigurări, telecom şi retail. O parte dintre băncile şi companiile de asigurări importante din piaţa locală au început deja implementarea tehnologiei RPA, în condiţiile în care automatizarea proceselor de business repetitive şi bazate pe reguli sau conectarea sistemelor existente la tehnologiile digitale bazate pe roboţi software aduc numeroase beneficii organizaţiilor. Cele mai semnificative avantaje ale utilizării soluţiilor de tip RPA în cadrul companiilor sunt creşterea vitezei de lucru, a eficienţei operaţionale, îmbunătăţirea serviciilor pentru clienţi şi reducerea costurilor.

    „Roboţii pot lucra 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an şi ating o acurateţe de aproape 100%, iar companiile pot observa rapid efectele unui proiect de automatizare. De exemplu, în urma automatizării unor procese, se remarcă o scădere cu până la 80% a timpului lor de execuţie şi o amortizare a investiţiei în mai puţin de un an”, a subliniat el.

    Roboţii software preiau şi execută sarcini laborioase, pentru a spori acurateţea proceselor din cadrul unei companii, asigură cerinţele de securitate, protejează datele sensibile şi asigură vizibilitate şi control complet. Totodată, aceştia ajută la eliberarea capitalului uman de activităţi repetitive, permiţând ca oamenii să fie implicaţi în livrarea de servicii cu valoare adăugată mai mare.

  • Creştere pe piaţa asigurărilor în primul semestru din 2018

    De asemenea, au crescut cu 9% şi primele brute subscrise pe segmentul non-motor, valoarea acestora ridicându-se la 13,4 milioane de euro. Cu toate acestea, în ciuda creşterilor semnificative pe cele două segmente, primele brute subscrise de cele două companii în primul semestru al acestui an au ajuns la o valoare totală de 44,3 milioane euro, în scădere cu 13% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în contextul adoptării unei strategii de dezvoltare asumată pe termen lung, ce vizează reducerea expunerii pe segmentul motor. 

    În ceea ce priveşte planurile celor două companii pentru perioada următoare, se urmăreşte şi o dezvoltare a gradului de standardizare a produselor vândute, precum şi a gradului de automatizare a proceselor. Proiectele interne aflate în acest moment în desfăşurare vor avea ca rezultat simplificarea şi eficientizarea proceselor, descentralizarea activităţilor standard şi centralizarea activităţilor non-standard. “În acest sens, am scăzut şi costurile administrative cu aproximativ 15% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, semn că ne aflăm pe drumul cel bun în ceea ce priveşte eficientizarea proceselor”, spune Paul Cazacu, vicepreşedinte-director general adjunct-CFO Uniqa Asigurări. Aceste măsuri coroborate vor conduce, conform reprezentanţilor companiei, la atingerea obiectivului strategic pe termen mediu, şi anume, acela de a deveni profitabili. 

  • Tineri manageri de top 2018: Bogdan Brăslaşu, director management procese şi asistenţă reţea unităţi, BRD Groupe Société Générale

    Bogdan Brăslaşu este responsabil de managementul proceselor şi suportul pentru reţeaua de unităţi a BRD, coordonând o echipă de 35 de angajaţi; din rândul realizărilor de anul trecut ale departamentului pe care îl conduce, oferă ca exemple reducerea erorilor operaţionale cu 15%, precum şi reducerea timpului de răspuns la solicitările reţelei cu 20%.

    Despre parcursul său profesional, Bogdan Brăslaşu spune că o decizie importantă, dar nu uşoară pentru el, a fost în 2005, când s-a întors din Franţa, unde îşi începuse cariera, pentru a lucra la BRD. După un an de integrare, perioadă în care a lucrat cu clienţi în diverse funcţii de front şi back office din reţeaua băncii (ghişeu, consilier clientelă, back office, responsabil agenţie), a preluat funcţia de supervizor regional în cadrul departamentului Administrare Reţea. Rolul a presupus interacţiune directă cu agenţiile, numeroase deplasări şi asigurarea relaţiei managementului local cu centrala băncii, explică el. Spre sfârşitul acestei perioade a fost delegat la Chişinău pentru şase luni, cu misiunea integării în grupul Société Générale a Mobias Banca.

    Bogdan Brăslaşu spune că a perceput această experienţă, alături de munca în Franţa, drept cele mai dificile din parcursul său profesional: „Cu siguranţă am depus mai multe eforturi în Franţa şi Moldova pentru a-mi realiza obiectivele. E foarte important să înţelegi cultura diferită de muncă, să te integrezi şi să câştigi încrederea oamenilor cu care lucrezi”.

    Următorul pas în carieră a fost în 2013 preluarea managementului Procese Reţea, fiind responsabil de formarea unei echipe noi de 15 persoane. „După 13 ani, sunt pregătit să îmi asum provocări noi în cadrul BRD într-o zonă extrem de dinamică şi probabil la publicarea acestui articol voi avea o nouă poziţie în zona de marketing – omnichannel & digital”, descrie el următorul pas pe care urmează să îl facă în carieră. Iar peste 10 ani se vede lucrând în continuare în sistemul bancar, dar „unul mult schimbat faţă de ceea ce cunoaştem astăzi, mult mai orientat spre client şi cu soluţii digitalizate”.

    Bogdan Brăslaşu are o licenţă în Business Administration (Academia de Studii Economice din Bucureşti) şi un master în project management obţinut în urma studiilor la Université Paris XII.

    39 de ani

     

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Noul pariu al unuia dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din România. Business-ul din care vrea să facă 10 mil. euro în trei ani

    „Vreau ca în trei ani Druid să fie cea mai frumoasă poveste legată de inteligenţa artificială din această zonă a Europei. Vreau să umplu lumea de druizi. Vreau ca în 3 ani să avem venituri de 10 milioane de euro şi o profitabilitate mare”, a declarat Drăgan în cadrul unei întâlniri cu media, prima de la înfiinţarea companiei în luna februarie.

    Start-up-ul fondat de Drăgan le va oferi companiilor roboţi software care să asiste angajaţii în desfăşurarea proceselor de business. Aceşti asistenţi virtuali (chatbot) le-ar permite utilizatorilor să comunice cu aplicaţiile software din cadrul organizaţiei. Asistenţii ar putea fi folosiţi în vânzări, marketing, resurse umane sau financiar-contabilitate. În luna mai compania va lansa primii săi trei roboţi software, portofoliul urmând să fie extins. „Vrem ca până la finele anului să acoperim toate funcţionalităţile din cadrul unei companii. Noi vom scoate în luna mai roboţi pentru clienţi, oamenii din vânzări şi angajaţi. Suntem în mediul B2B, iar aici problema complicată este că trebuie să conectezi roboţii la toate aplicaţiile firmei. Cred însă că aici experienţa noastră cu platforma Charisma de la Totalsoft ne dă un avantaj”, spune Drăgan, preşedintele Druid.

    Noul pariu al unuia dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din România. Business-ul din care vrea să facă 10 mil. euro în trei ani 

  • Liviu Drăgan, fondatorul TotalSoft, mizează pe roboţi în noul business

    „Vreau ca în trei ani Druid să fie cea mai frumoasă poveste legată de inteligenţa artificială din această zonă a Europei. Vreau să umplu lumea de druizi. Vreau ca în 3 ani să avem venituri de 10 milioane de euro şi o profitabilitate mare”, a declarat Drăgan în cadrul unei întâlniri cu media, prima de la înfiinţarea companiei în luna februarie.

    Start-up-ul fondat de Drăgan le va oferi companiilor roboţi software care să asiste angajaţii în desfăşurarea proceselor de business. Aceşti asistenţi virtuali (chatbot) le-ar permite utilizatorilor să comunice cu aplicaţiile software din cadrul organizaţiei. Asistenţii ar putea fi folosiţi în vânzări, marketing, resurse umane sau financiar-contabilitate. În luna mai compania va lansa primii săi trei roboţi software, portofoliul urmând să fie extins. „Vrem ca până la finele anului să acoperim toate funcţionalităţile din cadrul unei companii. Noi vom scoate în luna mai roboţi pentru clienţi, oamenii din vânzări şi angajaţi. Suntem în mediul B2B, iar aici problema complicată este că trebuie să conectezi roboţii la toate aplicaţiile firmei. Cred însă că aici experienţa noastră cu platforma Charisma de la Totalsoft ne dă un avantaj”, spune Drăgan, preşedintele Druid.

    Pentru iunie este planificată lansarea pe platformă a unor asistenţi virtuali pentru activităţile de suport clienţi, vânzări, tehnicieni şi resurse umane; aceştia vor putea să execute peste 200 de sarcini. „Utilizatorii îşi vor putea construi propriii asistenţi, instruindu-i să acopere zone de business sau îi vor putea conecta la diferite aplicaţii pentru a oferi informaţii relevante şi a-i asista în luarea deciziilor”, adaugă Liviu Drăgan.

    Vânzarea roboţilor se va face sub formă unui abonament. Tarifele nu au fost momentan stabilite – poate fi vorba de 20 de euro pe lună pentru fiecare robot, dar poate fi vorba şi de 30 de euro şi de 10 euro, evaluează Drăgan. Vânzarea este programată să înceapă din septembrie prin intermediul unui partener, dar şi direct, iar planul este ca din 2019 să vândă doar prin parteneri.
    „Asistenţii virtuali Druid oferă o experienţă conversaţională documentată, folosind inteligenţa artificială şi procesarea limbajului natural pentru a simula o conversaţie cu o persoană reală. Este un mod de lucru nou care mă aştept să fie adoptat într-un ritm accelerat”, este de părere Dragoş Metea, CEO al Druid.

    Platforma Druid foloseşte tehnologii din zona cloud şi inteligenţă artificială precum Azure, Microsoft Cognitive Services sau Bot Framework, şi poate fi implementată pe diferite sisteme de comunicare, precum Facebook Messenger, Skype sau Slack.
    Echipa Druid este formată din oameni care au lucrat în cadrul TotalSoft, de-a lungul istoriei companiei, şi numără 12 persoane, urmând să ajungă pe la 16 până la finalul anului. Finanţarea proiectului este realizată de persoane private, partenerii lui Drăgan fiind Eugen Banciu, fondatorul distribuitorului de medicamente Farmexpert, Iulian Trandafir, directorul general al distribuitorului de medicamente Farmexpert, Radu Enache, acţionar al lanţului hotelier Continental, Cristian Bostănescu, acţionar al studiourilor Castel Film, Anca Vlad, proprietar al lanţului de farmacii Catena, şi Radu Bugică, country manager al fondului american de investiţii SigmaBleyzer. Investiţia iniţială se ridică la 800.000 de euro, dar Drăgan se aşteaptă ca investiţia totală să ajungă la 1,5 milioane de euro.

    „Echipa pe care am format-o, portofoliul de contacte pe care l-am dezvoltat sunt, teoretic, ingrediente pentru un business de succes. Practica va demonstra. Eu nu aş fi făcut start-up-ul dacă nu credeam în el, mai ales că în memoria oamenilor rămâne doar ultimul lucru pe care l-ai făcut”, mărturiseşte Lividu Drăgan.

    Clienţii care vor alege roboţii Druid îi vor putea configura după specificaţiile acestora, iar roboţii vor putea răspunde la întrebări standard de genul: „Câte obiecte X mai avem pe stoc?”, angajaţii vor putea întreba câte zile libere mai au şi aşa mai departe. Nu este genul de robot conversaţional precum asistenţii mai cunoscuţi ca Google sau Siri. Piaţa mondială de chatbot era evaluată în 2016 la 190,8 milioane de dolari, dar se aşteaptă o creştere cosistentă, potrivit companiei de cercetare de piaţă Grand View Research. Până în 2025 piaţa ar putea ajunge la 1,25 mi­liarde de dolari. De asemenea, conform Gartner, până în 2020, peste 50% dintre întreprinderile de dimensiuni medii şi mari vor implementa module de monitorizare a produselor de tipul asistenţilor virtuali.

    „Nu voi privi graniţele României ca o limită, voi ataca încă de la început piaţa internaţională”, a spus Drăgan.

  • Ce efecte au turele de noapte asupra angajaţilor. „Mai puţin de 3% s-au adaptat la noul program”

    În studiul publicat recent în Proceedings of the National Academy of Sciences, cercetătorii au arătat ce impact are o simulare de patru zile de muncă în schimbul de noapte asupra expresiei a 20.000 de gene, scrie Medical Xpress.

    „Acum înţelegem mai bine schimbările la nivel molecular care au loc în corpul uman atunci când odihna şi mâncatul sunt sincronizate cu ceasul biologic. Spre exemplu, am găsit că expresia genelor asociate cu sistemul imunitar şi cu procesele metabolice nu s-au adaptat la noi comportamente”, a precizat Diane B. Boivin, director la Centre for Study and Treatment of Circadian Rhythms şi profesor la McGill University.

    Se cunoaşte că expresia multora dintre aceste gene variază pe parcursul zilei şi a nopţii. Ritmurile sunt importante pentru reglarea multor procese fiziologice şi de comportament. „Aproape 25% dintre gene şi-au pierdut ritmul biologic după ce voluntarii au fost expuşi unei simulări de muncă în tura de noapte. 73% nu s-au adaptat schimbului de noapte şi au rămas sincronizate cu ritmul normal. Mai puţin de 3% s-au adaptat la noul program”, a precizat Nicolas Cermakian, unul dintre cercetători.

    Totuşi, studiul a fost mic, folosind doar opt voluntari, persoane adulte şi sănătoase, drept urmare este nevoie de studii de o amploare mai mare pentru a confirma rezultatele la care a ajuns echipa de cercetători canadieni.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Cum se schimbă meseria de bancher

    ”Căutând pe Google imagini cu un bancher din secolul trecut, vei găsi pe cineva cu un stilou, cărţi mari şi care stă aplecat asupra unor foi pline de calcule. Într-o anumită măsură, oamenii tot asta îşi imaginează şi azi când se gândesc la bancheri“, spune François Bloch. ”Chiar dacă în anumite zone imaginea încă există, în altele se schimbă şi cred că se va schimba peste tot. Prin urmare, una din ideile noastre e aceea de a schimba această percepţie – nu doar în România, pentru că e valabil peste tot. De ce e nevoie de acest lucru? Pentru că imaginea e ceva ce folosim în comunicarea cu clienţii, dar e şi ceea ce folosim pentru a atrage talente. Şi e dificil să atragi oameni buni dacă ei percep banca aşa cum sunt imaginile acelea de pe Google.“

    El nu vorbeşte însă doar de proiectarea unei imagini diferite, ci de operarea unor schimbări interne şi de explicarea, către publicul larg, a faptului că banca s-a schimbat. Bankingul e un segment extrem de atractiv, spune francezul, dar lumea nu ştie asta.

    ”Atunci când vorbim de schimbări aduse de tehnologie sistemului bancar, de multe ori ne referim la lucrurile vizibile pentru clienţi. Cel mai bun exemplu e al operaţiunilor pe care astăzi le poţi efectua pe smartphone; când te uiţi la banca de acum zece ani, trebuia să mergi la o sucursală de fiecare dată când trebuia să realizezi o tranzacţie; chiar dacă afară ploua sau ningea, trebuia să mergi până acolo, să stai la coadă şi să vorbeşti apoi cu un reprezentant. Acesta a fost timp de 150 de ani modelul în sistemul bancar“, explică CEO-ul BRD.

    Pe de altă parte, remarcă el, şi tipurile de tranzacţii pe care le poţi derula astăzi sunt mult mai complexe; toate acestea au schimbat în mod fundamental relaţia dintre clienţi şi bancă.

    Există apoi şi schimbările care nu sunt vizibile – cele legate procesele din back-office. Acestea au fost generate de două fenomene: creşterea numărului de tranzacţii în ultimii 20 de ani şi nevoia unui grad mai ridicat de securitate. Prin urmare, era imperativ ca băncile să automatizeze o parte din procesele interne, spune Bloch. El vorbeşte şi de un al treilea motiv, respectiv nevoia clienţilor de a se asigura că tranzacţia a fost dusă la bun sfârşit – un soi de feedback din partea băncii: ”Da, dle client, am primit cererea dvs. de a plăti factura la curent, am efectuat plata, acesta este rezultatul pe care îl puteţi vedea şi în cont“.

    Pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor astfel de aplicaţii, a trebuit mai întâi ca procesele din back-office să fie schimbate. ”Sigur că am fost ajutaţi în acest sens şi de dezvoltarea tehnologică; folosim astăzi unelte de dezvoltare sau metode care nu existau în urmă cu 20 de ani, de pildă noi limbaje de programare. Din cauza acestora, avem posibilitatea să facem lucruri pe care nu le puteam face înainte“, spune francezul.

    Tehnologii precum blockchain sunt urmărite cu atenţie, spune CEO-ul BRD, explicând că în cadrul băncii există o echipă dedicată inovaţiei care urmăreşte constant piaţa pentru a înţelege noile tehnologii. Ulterior, oamenii din echipă lucrează alături de cei din alte departamente, încercând să-şi imagineze cum putem aplica aceste noi tehnologii în cadrul băncii. ”Chiar dacă vorbim de o tehnologie care nu a fost dezvoltată pentru sectorul bancar, încercăm să vedem cum poate fi aplicată şi ce beneficii ne-ar putea aduce nouă sau clienţilor noştri. Dacă ajungem la concluzia că o tehnologie ar putea funcţiona, încercăm să pornim un program pilot asociindu-ne uneori cu universităţi în acest sens, pentru că ne place să implicăm comunitatea din jurul nostru şi pentru că poate fi o experienţă foarte bună şi pentru studenţi. Trecem apoi la faza de testare şi dacă tehnologia funcţionează, atunci ea intră în faza de producţie pentru clienţi“, explică François Bloch.

    BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă din România după active, a raportat pentru 2017 cel mai mare profit din sistemul bancar românesc, de 1,38 miliarde lei. Creşterea veniturilor, controlul costurilor şi costul riscului pozitiv au ajutat BRD-SocGen să obţină anul trecut profitul net record, cel mai bun rezultat anual al băncii. Câştigul de anul trecut a fost aproape dublu faţă de nivelul din 2016, apropiat de cel raportat de BRD în anul de boom 2008. La nivelul întregului grup BRD, profitul net a fost anul trecut de 1,41 miliarde lei, în creştere cu 85,3% comparativ cu 2016. Soldul creditelor nete acordate de grupul BRD a crescut anul trecut cu 5,3% faţă de 2016, la 30,3 miliarde lei, evoluţia fiind influenţată în principal de creşterile înregistrate pe retail şi clienţi mari corporativi, segment unde BRD are o cotă de piaţă importantă, potrivit ZF.

    Mai mult de trei sferturi din numărul total al instituţiilor de credit prezente în România, respectiv 28 de bănci, au fost pe profit anul trecut, în timp ce doar şapte au înregistrat pierderi, potrivit datelor de la BNR. Rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la sfârşitul anului trecut de 1,32% şi respectiv 12,68%, în creştere faţă de 2016, dar sub valorile raportate pentru 2008, de boom economic şi explozie a creditării. BRD-SocGen, Banca Transilvania şi BCR, cele mai mari bănci după active, au fost anul trecut pe podium şi în topul celor mai profitabile instituţii de credit de pe piaţa locală. Profitul cumulat al celor mai mari trei bănci locale a însumat 3,2 miliarde lei anul trecut şi a reprezentat mai mult de jumătate din profitul pe întreg sistemul bancar.

    Cum se va schimba sectorul bancar?

    Atunci când vine vorba de modul în care sistemul financiar evoluează şi de schimbările care vor apărea, François Bloch identifică două direcţii principale. În primul rând, pătrunderea în sistem a altor instituţii în afară de bănci: ”Vedem mulţi actori care pătrund în acest sistem bancar, aşa cum sunt fintech-urile (fintech sau financial technology descrie o inovaţie menită să vină în completarea metodelor tradiţionale de livrare a unor servicii financiare; în ultimii ani, termenul a fost folosit pentru a descrie companii ce folosesc tehnologii inovatoare în sectorul bancar – n.red.) sau, mai nou, operatori telecom. Am putea să ne gândim şi la operatorii de energie care vor intra pe piaţa bancară, pentru că legătura cu clientul există. În alte ţări şi marii retaileri îşi fac loc – de exemplu, Carrefour în Franţa – iar asta reprezintă o primă direcţie în care sectorul financiar se îndreaptă.“ În al doilea rând, el aminteşte relaţia dintre bancă şi clienţi. ”Trecem de la un model în care trebuie să te întâlneşti cu bancherii la un model în care noi îţi trimitem servicii pe care tu le poţi folosi. Prin urmare, această relaţie se schimbă; sectorul bancar în sine nu se schimbă, în ultima sută de ani am tot colectat depozite, am tot efectuat tranzacţii, am tot oferit credite – aceste aspecte nu se vor schimba.“

    Privind la serviciile oferite astăzi de fintech-uri, cele mai multe apelează de fapt la bănci, prin parteneriate, pentru a oferi respectivele servicii, explică Bloch. ”Fintech-urile au abilitatea unică de a fi mult mai rapide, mai agile în livrare. Au abilitatea de a înţelege tendinţele şi de a vedea ceea ce anume cere clientul. Pentru noi e mult mai dificil, pentru că avem un business de condus, avem 2,3 milioane de clienţi pe care trebuie să îi servim zilnic. Responsabilitatea mea principală e faţă de aceştia, iar abia apoi de a transforma banca, de a progresa şi de a oferi noi servicii. Fintech-urile nu au clienţi, ele oferă doar soluţii, şi acesta e şi motivul pentru care nu sunt reglementate.“

    Bancheri în epoca tehnologiei

    ”Obişnuiesc să spun că astăzi angajăm oameni pentru poziţii care nu existau în urmă cu cinci ani, iar peste cinci ani vom angaja oameni pentru slujbe care nu există astăzi“, descrie François Bloch modul în care automatizarea proceselor se va răsfrânge asupra angajaţilor din bancă. ”Atunci când se gândesc la automatizare, oamenii au tendinţa să creadă că asta presupune o reducere a numărului de angajaţi. Eu o privesc din alt punct de vedere: la nivel micro s-ar putea să vedem o astfel de reducere, pentru că unele sarcini trebuie automatizate; dar vedem de asemenea şi apariţia unor noi joburi în bănci.“ Spre exemplu, spune el, autorităţile cer din ce în ce mai mult control, iar asta duce la apariţia unor noi posturi. Prin urmare, impactul real asupra departamentelor de resurse umane nu va însemna reducerea numărului de angajaţi, ci pregătirea sau specializarea unor oameni pentru poziţii noi.“

    François Bloch crede totuşi că şi dacă un client nu mai apelează la sucursale pentru tranzacţii, acesta va avea nevoie să interacţioneze, uneori, faţă în faţă, cu angajaţii din filiale. El aminteşte de acea componentă a bankingului direct legată de consultanţa oferită clienţilor, indiferent că este vorba de persoane fizice sau corporaţii. ”Spre exemplu, dacă vrei să investeşti noi te putem sfătui în această direcţie. Una din funcţiile băncii e să explice care sunt diferenţele între produse, ce riscuri presupune fiecare produs, astfel încât clientul să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză. E foarte dificil să oferi un astfel de serviciu pe smartphone, vei avea în continuare nevoie de o persoană care să ofere sfaturi. Mai exact, sucursalele trec de la un model bazat pe servicii la un model bazat pe consultanţă. Nu automatizarea va decide dacă închidem sau nu o sucursală, ci o analiză asupra rolului pe care sucursala îl are în contextul economic respectiv“, remarcă francezul.

    În ceea ce priveşte evoluţia BRD în 2018, François Bloch nu se aşteaptă să vadă o creştere a creditării pentru persoane fizice la fel de rapidă ca şi cea din 2017. ”Pe de altă parte, creditele pentru companii cresc, iar acesta e un semn extrem de bun. E important de spus că o parte importantă a clienţilor apelează la credite în lei şi nu în euro, e o tendinţă valabilă la nivelul întregului sector bancar“, notează el. În ceea ce priveşte strategia de dezvoltare, CEO-ul BRD spune că dimensiunea actuală a businessului e potrivită pentru piaţa din România, aşa că nu se află în postura de a câştiga cotă de piaţă cu orice costuri.

  • Zamfirescu Racoţi & Partners a lansat o campanie de conştientizare a traumelor prin care trec copiii captivi în divorţul părinţilor

    Principalele probleme ridicate în cadrul evenimentului de către specialiştii prezenţi, reprezentanţi ai Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Drepturilor Copilului şi Adopţie (ANPDCA), judecători, avocaţi şi psihologi s-au referit la numărul sporit de cazuri de alienare parentală, la necesitatea menţinerii relaţiilor cu ambii părinţi de către copii, atât pe parcursul divorţului, cât şi după separare, la importanţa aportului specialiştilor în regăsirea căilor de comunicare cu copiii sau în depăşirea unui divorţ.

    Printre temele abordate în cadrul evenimentului, s-au numărat următoarele idei: 

    • Copilul este văzut de cele mai multe ori doar ca o armă pentru rezolvarea solicitărilor părinţilor;
    • Avocatul trebuie să fie primul care cenzurează, dacă este nevoie, pornirile abuzive ale clienţilor, chiar cu riscul de a fi concediat;
    • Este foarte important ca avocatul să reuşească să convingă propriul client şi apoi instanţa de judecată că în dispută sunt drepturi ale copilului;
    • Judecătorii au sarcina de a responsabiliza părinţii, care, nu de puţine ori, pun pe umerii copilului responsabilitatea tranşării conflictului;
    • Principiile de care judecătorii trebuie să ţină cont în permanenţă vizează interesul superior al copilului, ascultarea opiniei copilului şi luarea în considerare a acesteia atunci când se impune în raport de vârstă şi de gradul de maturitate, stabilitatea şi continuitatea, dar şi principiul de protecţie împotriva abuzului;
    • Numărul persoanelor care suferă de tulburări de personalitate este în creştere şi este foarte posibil ca părinţii care nu reuşesc să ajungă la un acord şi se luptă în instanţă să sufere de astfel de tulburări;
    • Defăimarea celuilalt părinte maximizează riscul apariţiei alienării;
    • Părinţii implicaţi în divorţ trebuie să îşi privească copiii ca pe un obiectiv, nu ca pe un mijloc. Majoritatea părinţilor îşi folosesc copiii în astfel de dispute pentru a plăti nişte poliţe sau pentru a-şi satisface propriile nevoi emoţionale.

    La finalul evenimentului, reprezentanţii Direcţiilor Generale pentru Protecţia  Drepturilor Copilului şi Adopţie au solicitat mai multe studii de caz şi statistici pe care să îşi întemeieze munca. Părinţii divorţaţi, mulţi dintre ei confruntându-se cu alienarea copilului lor, au reclamat legea lacunară, care nu prevede vreo cale prin care părinţii să fie obligaţi să se înţeleagă, posibilitatea medierii fiind exprimată ca o recomandare. În plus, deşi România recunoaşte fenomenul alienării parentale ca formă de abuz psihologic sever asupra copilului, în fapt, acest lucru este foarte greu de dovedit în instanţă. Legislaţia nu sancţionează în mod direct persoanele care se fac vinovate de acest abuz, recomandând doar şedinţe de psihoterapie pentru înlăturarea consecinţelor abuzului sau creşterea duratei, a numărului de întâlniri dintre copil şi părintele denigrat.

  • Lacul Rosu, Ucigaşul din Carpaţii Orientali

    De zeci de ani circulă o faimoasă legendă legată de formarea Lacului Roşu. Surparea Muntelui Ghilcos ar fi ucis un cioban, omorându-i  oile, câinele şi măgarul. Sângele acestora s-ar fi scurs chiar şi în apele lacului, acesta fiind denumit atât Lacul Roşu, cât şi Lacul Ucigaş. Aceste fapte sângeroase nu au fost dovedite niciodată, dar este plăcut să ştii că unele locuri din lumea aceasta au în spate o poveste cel puţin interesantă şi din păcate tragică.
     
    Lacul Roşu se află la altitudinea de 983 de metri, într-un cadru natural superb, o zonă de munte desprinsă parcă din cărţile cu poveşti. Primul lucru pe care orice turist îl remarcă este aerul tare de munte care îţi invadează plămânii şi te face să simţi cu adevărat că te afli într-o zonă montană. Regiunea este bogată în aerosoli naturali, o vizită la Lacul Roşu fiind considerată un tratament împotriva extenuării fizice sau psihice sau chiar a insomniilor. Anul 1900 este momentul în care în ţara noastra începe să se dezvolte turismul balnear-recreativ, cel care a îmbunătăţit foarte mult şi serviciile turistice.
     
    Astăzi Lacul Roşu este o destinaţie de vacanţă destul de accesibilă, în zonă există o mulţime de posibilităţi de cazare pentru toate gusturile. Există zone speciale de camping, dar şi pensiuni ce pun la dispoziţia turiştilor diverse facilităţi. Totuşi, într-un loc din jurul Lacului Roşu există aproape întotdeauna cozi imense. Turişti de toate naţionalităţile aşteaptă zeci de minute pentru a ocupa o barca ce-i va duce într-un tur complet al lacului. Aceasta activitate pare a fi preferata turiştilor, chiar dacă în apele sale se regăsesc o mulţime de obstacole, mai ales trunchiuri de brad, elemente care conferă un aer pitoresc întregii regiuni, scrie descoperalocuri.ro