BusinessMagazin

Tag: Meet the CEO

  • Indianul Ravinder Takkar, şeful Vodafone România, vorbeşte la MEET THE CEO despre viitorul în telefonia mobilă

    Aflaţi povestea lui Ravinder Takkar şi cunoaşteţi-l pe indianul de la cârma Vodafone România în 7 iulie 2014, de la ora 10. El îşi va prezenta proiectele şi evoluţia în carieră în cadrul evenimentului “Meet the CEO”, un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla mai multe detalii despre “Meet the CEO”, accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

    Ravinder Takkar, indianul în vârstă de 45 de ani, a preluat de la 1 mai 2014 funcţia de CEO al Vodafone România, după o carieră de 20 de ani în industria de comunicaţii.

    „Am început să lucrez pentru Vodafone, de fapt pentru o companie denumită Air Touch în urmă cu 20 de ani, în 1994, şi acest lucru a fost ceea ce aş descrie ca era de aur a telecomunicaţiilor GSM. Era perioada în care obţineam licenţe GSM în mai multe ţări din lume, inclusiv din Europa, pentru a lansa serviciile de telefonie mobilă GSM, iar eu am fost suficient de norocos să mă alătur industriei exact în acea perioadă“, povesteşte Takkar. O coincidenţă – în perioada în care lucra pentru Air Touch Takkar a fost coleg cu fostul CEO al Vodafone România – spaniolul Inaki Berroeta.

    În perioada în care a lucrat pentru Air Touch, Ravinder Takkar a fost implicat în primii paşi ai expansiunii tehnologiei GSM din Europa, inclusiv într-o ţară apropiată României, în Polonia. 

    După tranzacţia Vodafone – Air Touch Ravinder Takkar s-a mutat în Londra, participând la una dintre cele mai interesante file din istoria comunicaţiilor din Europa – licitaţiile pentru licenţele 3G pentru care mai multe ţări occidentale – printre care Marea Britanie sau Germania – au obţinut sume exorbitante, de ordinul zecilor de miliarde de euro. 

    Noul job primit de Takkar a fost cel de director de tehnologie într-un joint-venture al Vodafone cu grupul Vivendi, o companie denumită Vizzavi. 

    Ulterior, Ravinder Takkar s-a întors iar în SUA, unde a lucrat pentru Verizon, în principal pe segmentul produselor de mesagerie, iar în 2006 a plecat în India, lucrând, de asemenea, pentru grupul britanic, timp de aproximativ şase ani. „În ianuarie 2012 mi-am încheiat mandatul la Vodafone India şi m-am mutat la Londra, în funcţia de CEO al diviziei dedicate partenerilor. Este un business foarte interesant pentru că poţi lansa serviciile Vodafone pe pieţe în care grupul nu este prezent şi poţi în acelaşi timp să te uiţi şi cum alte companii – în unele cazuri chiar foarte mari – îşi conduc afacerile de telecomunicaţii mobile, formându-ţi astfel o perspectivă diferită asupra industriei. Am făcut acest lucru pentru doi ani şi jumătate.“

  • Povestea economistului care a văzut aurul BNR

    “Integritate” este un cuvânt care a apărut de cel puţin zece ori pe parcursul a 130 de minute de discuţie, în care, vorbind calculat şi fără a fi descumpănit de nicio întrebare, şeful KPMG de la Bucureşti a povestit detalii spumoase despre primii paşi ai profesiei de auditor în România, despre practicile din perioada capitalismului sălbatic şi despre felul în care s-au dezvoltat organizaţia şi cariera sa. “Reputaţia şi integritatea, cel puţin în domeniul serviciilor profesionale, sunt foarte importante”, subliniază în repetate rânduri {erban Toader, senior partner al KPMG în România şi Moldova. El a participat la privatizarea primei bănci din România, Bancpost, a fost primul auditor al BNR şi al Bursei de Valori Bucureşti. A urcat, de-a lungul anilor, pas cu pas, în ierarhia firmei de consultanţă, fiind specializat în auditul băncilor şi, în general, al instituţiilor financiare. “Aproape că nu a fost tranzacţie în piaţa bancară în care să nu fi fost implicat personal – fie că vorbim de privatizarea BRD şi Bancpost, BCR sau primul audit la Banca Naţională şi la Bursa de Valori. La început KPMG îşi urma clienţii internaţionali, dar de peste zece ani partenerii au înţeles că este o organizaţie românească şi că “interesul nostru este legat de economia şi firmele româneşti”. Şerban Toader estimează că firma pe care o conduce lucrează acum pentru două treimi din top 100 de companii antreprenoriale de pe piaţa românească. Firma de consultanţă lucrează acum cu o treime din băncile de pe piaţă şi auditează şi BNR. “Este un sentiment extraordinar. Se spune în cărţi şi în legende că aurul creează o fascinaţie. Aşa este. Într-o încăpere plină cu aur ai o senzaţie pe care n-o poţi descrie în cuvinte”, povesteşte rezervat {erban Toader despre rezerva de aur a Băncii Naţionale a României (BNR), el fiind unul dintre puţinii oameni care au văzut metalul preţios al BNR.

    “A fost perioada de la sfârşitul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 când multe schimbări au marcat mediul economic”, povesteşte acum Toader. Privatizarea Bancpost a fost un deal foarte interesant, îşi aminteşte Toader despre perioada din a doua jumătate a anilor ’90, când a început privatizarea băncilor, cu BRD şi Bancpost, la diferenţă de trei luni. Dintre toate proiectele în care a fost implicat, “probabil că unul dintre cele mai apropiate a fost privatizarea Bancpost”. În primul rând, pentru că a durat foarte mult. Estimările iniţiale se refereau la o durată de şase luni, dar, punctează Toader, “cred că am lucrat cel puţin doi ani pentru această tranzacţie, până în momentul în care a ieşit legea privatizării băncilor. Au fost multe provocări şi am amintiri plăcute”. Toate acestea se întâmplau când cariera sa în KPMG nu avea decât câţiva ani. Îşi aminteşte limpede şi cum a ales acest drum. “La jumătatea anilor ’90, eram încă marcaţi din punct de vedere social, economic, era hiperinflaţie.” Absolvent al Facultăţii de Comerţ cu specializarea marketing la ASE (1995) şi absolvent al primei serii de studii aprofundate (1996), care ulterior a devenit master, îşi căuta un loc muncă. “Nu contau atunci hiperinflaţia sau dacă se derulează investiţii. Când eşti tânăr contează entuziasmul, energia şi dorinţa de a schimba lumea. Cred că la fel eram şi eu. {i cred că am contribuit, de-atunci, la schimbarea lumii”, spune zâmbind Toader. A avut câteva slujbe pe perioada studiilor, dar niciuna mai mult de câteva luni. A lucrat, de pildă, într-o agenţie de publicitate, unde a învăţat ceva foarte important – să lucreze la calculator, lucru care s-a dovedit extrem de folositor pentru locurile de muncă ce au urmat. În 1995 s-a angajat la Bankcoop ca ofiţer de credite, când urma cursurile postuniversitare; lucra până la ora patru şi apoi alerga la cursuri la ASE.

  • Cum pot face bani băncile în perioada post-criză. Şeful Bancpost, despre restructurările şi fuziunile necesare în sistemul bancar

    Cum e viaţa mea? ,,Excelentă”, răspunde repede Anthony Hassiotis, la începutul evenimentului MEET THE CEO de săptămâna trecută. Conduce Bancpost din vara trecută şi e evident din tot discursul lui că s-a acomodat aici perfect graţie carierei sale îndelungate în banking şi experienţei foarte diverse, în bănci, culturi financiare şi zone ale lumii complet diferite. “De când mă ştiu am vrut să fiu bancher şi toată viaţa am lucrat ca bancher”, sună pe scurt definiţia parcursului lui profesional.

    S-a născut în Grecia, tatăl lui a fost bancher, fratele la fel, iar viziunea sa despre banking s-a format în SUA, unde a plecat să studieze în 1968, anul când URSS a invadat Cehoslovacia, iar Europa, cel puţin în anumite zone, părea mai puţin sigură. A studiat management internaţional la Şcoala Postuniversitară Thunderbird din Arizona şi “aşa m-au găsit băncile”, glumeşte el: Mellon Bank, Citibank sau Chase, ca şi alte mari companii, recrutau personal din rândurile absolvenţilor de acolo. Îşi aminteşte primul interviu ratat cu Chase, mai exact cu Thomas Conigliaro, pe atunci CEO, care îl întrebase ce creditori au prioritate în cazul unui faliment bancar, iar el n-a ştiut răspunsul. A avut succes însă cu Mellon Bank şi Citibank şi a ales-o pe prima fiindcă avea un program de training mai bun. Patru ani a lucrat pentru Mellon, la Pittsburgh şi la Londra, apoi, din 1982, următorii 17 ani i-a petrecut la Citibank, în Arabia Saudită, la Los Angeles, Caracas, Costa Rica, Miami şi apoi Atena, în corporate banking şi investment banking.

    După ce Citibank a fost cumpărată în 1998 de Travelers, s-a mutat la conducerea filialei Barclays din Grecia, unde a fost implicat în vânzarea acesteia către HSBC în 2001, iar ulterior şi-a continuat activitatea timp de un an ca vicepreşedinte al Agricultural Bank of Greece, aceeaşi bancă unde a lucrat şi tatăl său. “Apoi am primit un telefon de la premierul Costas Simitis, care m-a întrebat dacă nu vreau să conduc General Bank of Greece, al cărei management tocmai demisionase. Peste încă doi ani, în 2004, General Bank devenea suficient de atractivă încât să poată fi vândută către Société Générale. Pe atunci, co-CEO al Société Générale era Philippe Citerne, cel în al cărui mandat a fost privatizată BRD şi care în prezent lucrează pentru Bain & Co. la proiectul de restructurare a BCR. Hassiotis a rămas preşedinte al băncii încă jumătate de an, după care Nicholas Nanopoulos, şeful Eurobank, i-a oferit conducerea uneia dintre băncile controlate de grup în străinătate. “«Ce spui de Bulgaria?”, m-a întrebat. «Dar ce spuneţi de România?», am zis eu.” Numai că poziţia de CEO al Bancpost fusese ocupată tocmai atunci de George Michelis, aşa încât a acceptat şefia Postbank din Bulgaria, unde a rămas timp de opt ani. “Între timp am cumpărat DZI Bank, ceea ce a urcat Postbank de pe locurile 7-8 în sistem pe locurile 3-4.” Când i s-a oferit să preia conducerea Bancpost anul trecut, “am spus: de ce nu? Până la urmă mi-a luat opt ani ca să ajung acolo unde voiam de la bun început”. Hassiotis este unul dintre cei doi expaţi numiţi recent la conducerea unei bănci de top din România care au sosit aici din Bulgaria, celălalt fiind Philippe Lhotte, noul şef al BRD, care anterior a condus timp de şapte ani filiala din Bulgaria a Société Générale.

    Întrebat dacă i-a plăcut să fie “un bancher globe-trotter”, răspunde nu numai că da, dar şi că dacă ar fi să aibă de ales din nou, ar face la fel. În primul rând fiindcă are o idee foarte înaltă despre profesiunea de bancher, despre care nu se fereşte să vorbească nici acum, când criza financiară a întors o bună parte a publicului împotriva celor care reprezintă acest mediu: “Am crezut mereu din toată inima că bancherii sunt în majoritate covârşitoare oameni onorabili, bine intenţionaţi şi că rolul lor pe lume e să sprijine comunitatea, afacerile, familiile, iar cei mai mulţi chiar fac asta. Profesiunea de bancher îţi dă posibilitatea să influenţezi în bine lucrurile în societate, băncile sunt instituţii onorabile şi de aceea oamenii le încredinţează ceea ce au mai valoros din punct de vedere material – banii lor”. Şi apoi pentru că “bancherii m-au
    învă-ţat tot ce ştiu, mi-au oferit ocazia să călătoresc în toată lumea şi să fiu şi plătit pentru asta”. Într-o carieră de bancher internaţional a constatat că indiferent unde s-ar fi aflat, la Riad, Sofia, Caracas sau Los Angeles, procedurile, produsele, rutina şi standardele profesiunii sunt destul de asemănătoare. Dincolo de ele însă, trei condiţii sunt esenţiale nu doar pentru a fi bancher, dar şi pentru a reuşi în orice profesie: să-ţi placă ceea ce faci, să fii cinstit în orice faci şi să ai intenţii bune întotdeauna astfel încât să vrei să ajuţi oamenii, cei care beneficiază de munca ta: “Cunoştinţele le dobândeşti oricum învăţând, experienţa vine cu timpul, dar trebuie să fii înainte de toate onorabil în profesia ta”.

  • Lecţii de la doamna profesoară de asigurări – Violeta Ciurel

    Nu e de mirare că sala a fost plină la primul eveniment MEET THE CEO organizat în acest an de Business Magazin: invitata a fost  Violeta Ciurel, şefa AXA Life Insurance România, deja un fel de legendă vie a pieţei de asigurări, o piaţă pe care o cunoaşte de la începuturile ei şi căreia i-a adăugat experienţa a şase ani petrecuţi la Amsterdam, în conducerea operaţiunilor de asigurări ale grupului ING. Modestă, dar fără falsă modestie, Violeta Ciurel s-a bucurat că are ocazia să le spună participanţilor la eveniment ce a avut ea de învăţat de la oamenii din industria de asigurări cu care a avut de-a face de-a lungul carierei sale şi ce calităţi sunt cu adevărat necesare unui manager bun.

    Înainte de a intra în business a lucrat la ASE, în catedra de Relaţii Economice Internaţionale, imediat după ce a terminat stagiul, respectiv din 1984, la trei ani după absolvirea facultăţii. “În general nu mi-a plăcut să mă opresc la a face un singur lucru, pentru că îmi place diversitatea în tot ceea ce fac. De exemplu, acum, chiar dacă sunt la AXA, predau în continuare la ASE, activitate pe care am reluat-o la întoarcerea în ţară” – respectiv în 2010, când a fost recrutată de francezii de la AXA ca preşedinte şi CEO al AXA Life Insurance România.

    În paralel cu ASE a predat şi la universităţi particulare, precum şi la câteva proiecte derulate fie cu organisme internaţionale, fie cu companii străine care erau interesate să între în piaţa românească. Din 1995 a fost secretar general al Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare (UNSAR), timp de doi ani de zile, până ce a intrat în business. “Atracţia faţă de domeniul asigurărilor a venit în timp, nu de la început”, spune Violeta Ciurel, şi la fel a fost şi cu activitatea didactică, “pe care mai mult mama, fiind în învăţământ, m-a convins să o aleg”. După 1990 s-a reîn–fiinţat la ASE catedra de Relaţii Economice Internaţionale, care se desfiinţase chiar în anul când a susţinut ea examenul de admitere, în 1977, iar reînfiinţarea catedrei a adus la crearea unor noi discipline de studiu, între care Transporturi, Expediţii şi Asigurări Internaţionale, disciplină din care s-au separat Asigurările. “Eu deja eram admisă la doctorat, în 1992, aveam o temă legată de competitivitatea internaţională şi, odată cu această schimbare, profesorul cu care lucram mi-a propus să rămân eu titulară de disciplină la Asigurări, întrucât el nu era interesat de domeniu. Aşa încât mi-am schimbat tema de doctorat şi m-am axat pe domeniul asigurărilor.”

    Împreună cu profesorul Constantin Alexa a scris un curs de asigurări care a apărut în 1993, după care i s-a părut din ce în ce mai interesant domeniul: “M-a atras şi diversitatea lui, şi faptul că mi-am dat seama, pe măsură ce studiam, că viaţa noastră este supusă atât de mult riscurilor de tot felul, deşi noi nu înţelegem asta întotdeauna. Din Antichitate încoace există această idee de protecţie a riscurilor. În asigurările maritime, primele care au apărut ca o formă comercială şi instituţionalizată, expresia «Acts of God» reprezenta pericolele naturale”. A beneficiat apoi de o bursă de câteva luni la Reading University (Marea Britanie) în management strategic, în cursul căreia a reuşit să-şi găsească o serie de contacte în domeniul asigurărilor, cu ajutorul profesorilor de acolo, şi aşa a ajuns la piaţa Lloyd’s, iar “atunci când am intrat în acel templu al asigurărilor, am spus: gata, asta e ce-mi place şi nu mă mai interesează altceva”. Tot la Londra a avut ocazia să cunoască şi pool-ul de asigurări atomice (British Atomic Insurance Pool), care grupa 70% din capacitatea globală de asigurare pentru riscuri atomice – “mi s-a părut fascinant”.

    În România, însă, prima companie străină cu care a avut ocazia să intre în contact a fost Generali, abia prin 1995-96, pe când era secretar general al UNSAR. Pe atunci soseau mulţi investitori cu dorinţa de a începe un business în România; aşa i-a cunoscut pe cei de la ING, care de la prima întâlnire i-au propus să lucreze la ei. “Bineînţeles că răspunsul meu a fost negativ, pentru că îmi era bine cu ceea ce făceam atunci, aveam şi doi copii mici şi de fel sunt o persoană destul de independentă, aşa încât mă gândeam că n-o să accept şefi. Nu mi-am dat seama decât mai târziu cât erau de dornici să lucrez pentru ei.” Cel pe care ING Group îl recrutase atunci pentru conducerea operaţiunilor din România era Jetse de Vries, primul CEO al Nederlanden (ulterior ING) Asigurări de Viaţă între 1997 şi 1999. “Când a venit la UNSAR, l-am servit cu o cafea şi mi-a spus că vrea neapărat să lucrez cu ei, chiar şi sub forma unei colaborări. A luat zahărul, l-a pus în cafea şi a început să amestece cu pixul în ea – o scenă absolut amuzantă, pe care mi-o amintesc şi acum cu drag.” În final a acceptat, după ce olandezii au invitat-o în Slovacia, la ultimul greenfield deschis de ING în Europa Centrală şi de Est. “Am fost foarte impresionată de ceea ce am văzut şi am zis «da».”

  • Pilot peste patru miliarde de euro. Cum vede economia şeful Alpha Bank, Sergiu Oprescu

    Formaţia de inginer de aeronave răzbate rapid din felul cum Sergiu Oprescu vorbeşte despre banking. “Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut când am intrat în sistemul bancar a fost să încerc să modelez matematic evoluţia unei societăţi comerciale ca pe aceea a unui avion, doar că aici aparatura de bord care indică altitudinea, starea tehnică a avionului etc. erau indicatorii financiari. Pe urmă mi-am dat seama că mediul unde se mişcă un avion e destul de omogen, în timp ce mediul în care se mişcă o societate comercială implică evenimente unice, unele fără logică şi imposibil de parametrizat.”

    Oprescu indică “ieşirea din aviaţie” în favoarea finanţelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar şi fiindcă avea deja şase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. A luat însă decizia pentru că şi-a dat seama că în România anilor ’92 zona aviaţiei n-are perspective să performeze şi dintr-o atracţie “inginerească” pentru domeniul financiar, unde vedea potenţialul cel mai mare. De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994, spre a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ca subsidiară a grupului elen Alpha, ulterior transformată în Alpha Bank.

    La scurt timp, împreună cu Florin Pogonaru a fost desemnat să înfiinţeze divizia de bancă de investiţii a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită mai apoi Alpha Finance, pe atunci una dintre primele firme de brokeraj de la noi. Ulterior au înfiinţat Consiliul Bursei de Valori, pe care Oprescu avea să-l şi conducă începând din 2001, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank, pe care a schimbat-o cu cea de preşedinte în 2007. “Cum am trecut de la piaţa de capital în zona bancară? Am făcut prin 2000 un studiu pentru grupul Alpha despre cum ar putea să se impună în zona de retail bancar din România”, aminteşte bancherul, care se mândreşte cu lansarea, prin Alpha Housing, a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice, un produs care a stat la baza viitoarei concurenţe de pe piaţa creditării ipotecare de la noi.

    Funcţiile publice, politice nu l-au pasionat niciodată, fiindcă, după cum glumeşte diplomatic, “şansa mea în viaţă a fost să nu fiu <greedy>”. Despre traiectoria sa profesională spune că întotdeauna când a ajuns să se simtă într-o zonă de confort într-o funcţie, a simţit că poate mai mult; întrebat însă unde se vede peste cinci-zece ani, iarăşi glumeşte diplomatic: “tot într-o zonă de confort”. Există însă un parametru obligatoriu al zonei respective de confort, vizibil din faptul că îi nominalizează pe Mugur Isărescu, Dan Pascariu şi Mişu Negriţoiu în topul bancherilor români pe care îi apreciază, “fiindcă mă uit la cei care au şi viziune, nu numai capacitate de execuţie”.

    Şi, într-adevăr, laitmotivul în toată discuţia de la MEET THE CEO a fost recomandarea lui insistentă pentru managerii români să-şi formeze o capacitate de viziune pe termen lung. E valabil şi pentru sectorul bancar, unde construcţii de la zero nu prea crede că vor mai avea loc, dar s-ar putea să vedem “construcţii pe structuri”, ori prin fuziuni şi achiziţii, ori prin folosirea unor vehicule pentru consolidare – poate fonduri de investiţii, poate grupuri de antreprenori. Problema pe piaţa bancară, în opinia lui Oprescu, nu e faptul că zece bănci deţin 80% din piaţă, atâta timp cât concentrarea pieţei este relativ medie la nivel european, ci faptul că sunt multe bănci cu cote de piaţă mici care încearcă toate acum să fie bănci universale, “ceea ce e foarte greu fără masă critică”.

  • Greii businessului românesc îşi oferă gratis cele mai preţioase sfaturi de management (EXCLUSIV)

    Una dintre ideile cele mai productive ivite odată cu inaugurarea evenimentelor MEET THE CEO a fost să cerem fiecărui manager invitat să ofere, pe baza experienţei acumulate în cariera sa, o listă cu câteva sfaturi pe care le consideră utile pentru tinerii manageri aflaţi la început de drum, dar şi pentru viitorii manageri, oameni dornici de ascensiune profesională şi care caută modele bune de urmat. Punând răul înainte, nu era exclus să primim mai multe răspunsuri convenţionale decât am fi dorit sau ca majoritatea managerilor să dea aceleaşi sfaturi. N-a fost deloc aşa: în ediţiile de revistă pe care le-aţi citit şi din care am adunat aici o selecţie veţi găsi sfaturi sincere, uneori neobişnuite, de la oameni îndeajuns de puternici şi de maturi încât să-şi permită să arate unde au învăţat din propriile greşeli, să fie mândri de rezultatul propriilor eforturi şi să nu vorbească din cărţi.

    Unul dintre cei mai tineri manageri invitaţi, Grzegorz Konieczny de la Fondul Proprietatea, nu s-a sfiit, de pildă, să repete în lista lui de sfaturi îndemnul “Munciţi din greu”, fiindcă a vrut să insiste că asta e realitatea de bază pe care trebuie s-o priceapă oricine se vrea lider. Cornelia Coman, care în vară a devenit unul dintre managerii români de export, plecând de la ING Asigurări de Viaţă ca să preia conducerea ING Asigurări şi Pensii Ungaria, n-a avut nevoie de falsă modestie şi a recomandat de-a dreptul “Să aibă ambiţie şi să îşi dorească să fie lider” oricărui tânăr care visează să ajungă manager.

    Problema ambiţiei personale era pusă într-un context mai larg de Radu Graţian Gheţea, şeful Asociaţiei Române a Băncilor şi unul dintre cei mai experimentaţi bancheri din România, când atrăgea atenţia că pe parcursul carierei unui manager, tocmai preocuparea excesivă pentru ascensiunea proprie îi poate dăuna: “Comunică mereu cu echipa şi transmite-le celorlalţi ceea ce ştii, fără teama că vreunul dintre ei îţi va lua locul. Cei care «ţin pentru ei» cunoştinţe şi idei au surpriza să vadă că nu pot fi promovaţi, tocmai fiindcă nu pot fi înlocuiţi. Nu fiţi ca nucul la umbra căruia nu creşte nimic”. Iar cel mai vârstnic (până acum) dintre CEO invitaţi, Mihai Rohan de la Carpatcement Holding, ducea mai departe ideea, îndemnându-l pe tânărul manager generic: “Nu-ţi fie frică să-i cultivi şi să-i selectezi în jurul tău pe oamenii cei mai buni, calificaţi, performanţi, doar din ideea că ei îţi pot lua locul la un moment dat. Dacă sunt mai buni, foarte bine, te dai la o parte şi-i laşi pe alţii în locul tău”. Pentru cei mai tineri dintre managerii actuali şi aspiranţi vor fi părând stranii sau defensive sfaturi precum cele ale Marianei Gheorghe, cea care conduce de şapte ani cea mai mare companie din România, Petrom: “Viitorul nu e al celor inteligenţi, ci al celor adaptabili. Lumea se schimbă în fiecare zi; foloseşte-ţi inteligenţa ca să te adaptezi” sau “Fii atent când trece trenul prin gara ta. Acceptă oportunităţile, dar doar dacă simţi că le poţi face faţă”. Astfel de sfaturi vin însă din partea unei persoane care, recrutată de la BERD de către OMV, şi-a relansat cariera la 50 de ani, o vârstă când mulţi dintre cei ce se află acum la început de drum se gândesc să-şi încheie deja activitatea sau măcar, vorba ei, să mai “reducă din motoare”.

    Probabil aria unde opiniile şefilor de mari companii diferă cel mai subtil e cea a raportului dintre viaţa profesională şi viaţa personală. N-am văzut nici aici, cum nici la alte capitole, vreo diferenţă majoră între managerii români şi cei străini, între antreprenori şi corporatişti ori între bărbaţi şi femei, ci doar între temperamente. Liliana Solomon, CEO al Vodafone România până în decembrie 2010, când a devenit director de operaţiuni pentru Europa în cadrul grupului Vodafone, spune: “Fii deschis la experienţe şi la a face efort: un job foarte interesant, dar foarte extenuant e dificil, dar e o experienţă pe care nu ţi-o ia nimeni”, în timp ce Robert Popescu, şeful A&D Pharma, insistă: “Trăiţi-vă viaţa! Nu faceţi din carieră menirea voastră în viaţă! Trebuie să trăiţi cu intensitate şi alte lucruri”. Unde mai toţi sunt de acord însă e ideea că, dacă un post de CEO nu poate fi niciodată unul “cu program de la ora 9 la 18” (Yorgos Ioannidis, ex-Romtelecom), atunci pasiunea şi plăcerea pentru ceea ce faci sunt esenţiale: “Dacă vă place ceea ce faceţi, continuaţi; dacă nu vă place, atunci schimbaţi-vă slujba” (Jean-François Fallacher, Orange).

    Dacă ar fi să vedem elementele constante în mesajele acestor CEO cu experienţă, ele sunt îndemnul la învăţare permanentă, la dobândirea ştiinţei de a-i asculta şi înţelege pe ceilalţi, dar mai ales la a gândi pe termen lung. Termenii de “vizionar” şi “viziune” apar cel mai des, iar sfatul de a învăţa să anticipezi scenarii de viitor, să conturezi pentru tine şi echipa ta un obiectiv, o perspectivă cu bătaie lungă e rareori omis. Şi nu-i de mirare, pentru că având astfel de principii au reuşit ei înşişi, între altele, să traverseze cu bine epoca de criză: majoritatea celor invitaţi la MEET THE CEO au figurat în topurile anuale “Cei mai admiraţi 100 de manageri din România” pe care BUSINESS Magazin le realizează din 2010 încoace.

  • MEET THE CEO – De vorbă cu Radu Georgescu, preşedintele GECAD Group

    Luciditatea antreprenorului român poate fi alimentată chiar de faptul că Radu Georgescu pregăteşte în această perioadă listarea platformei ESD – Electronic Software Distribution – Avangate pe bursa americană NASDAQ. Despre ambiţiile sale internaţionale, despre viitorul companiilor din tehnologie dar şi despre propria evoluţie, despre cum a vândut antivirusul RAV celor de la Microsoft sau, în 2010, compania ePayment sud-africanilor de la Naspers, Radu Georgescu va vorbi la evenimentul MEET THE CEO, organizat de BUSINESS Magazin, care va avea loc la data de 29 mai aprilie, la Hotel Radisson Blu din Bucureşti.

    Radu Georgescu s-a aflat pe locul al treilea în topul 100 al celor mai admiraţi CEO din România realizat anul trecut de BUSINESS Magazin şi este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori IT din România. El a înfiinţat grupul GECAD în 1992, iar în perioada 1994 – 1996 în laboratorele companiei a fost creat tehnologia antivirus RAV, cumpărată de Microsoft în 2003. Radu Georgescu a rămas antreprenor şi a dezvoltat în continuare o serie de afaceri – servrul de mail Axigen, soluţia de securitate Sentinet sau platforma de plăţi online cu cardul ePayment, preluată de Naspers.

    Evenimentele MEET THE CEO, organizate de BUSINESS Magazin, sunt concepute astfel încât să ofere ocazia unui public restrâns de a avea acces la o discuţie liberă cu membri importanţi ai comunităţii de business din România. Detalii şi înscrieri pe www.bmag.ro, secţiunea “Evenimente”.

  • Cum vede şeful Orange România viitorul în comunicare

    Un accent franţuzesc perceptibil cu care rosteşte frazele, nişte hohote de râs sonore, parcă şi ele tot cu accent franţuzesc, şi un profil galic clasic: şeful Orange România, numărul 1 pe piaţa de telefonie mobilă de la noi, nu-i tocmai genul de CEO vedetă, dar nici nu-i displace să vorbească în public, mai ales în faţa unei săli pline de manageri români cu care are ocazia să converseze despre viitorul afacerilor din telecom şi al comunicării în general.

    Coincidenţa face ca evenimentul “Meet the CEO” al BUSINESS Magazin care l-a avut invitat să fi avut loc exact cu două zile înainte de aniversarea a zece ani de la momentul de lansare a brandului Orange în România (5 aprilie 2002), aşa încât discuţia ajunge să se structureze aproape ca de la sine în jurul istoriei comunicaţiilor mobile şi în privinţa a ceea ce ne aşteaptă în următoarele decenii.

    “Eu am absolvit facultatea chiar pe când se lansa internetul, la începutul anilor ’90, când ideea de a conecta calculatoare în reţea, cum se întâmplase în SUA, părea de-a dreptul magică”, spune francezul în vârstă de 44 de ani. Primul dispozitiv mobil l-a văzut pe când era copil la tatăl său, despre care îşi aminteşte că pleca şi venea de la slujbă cu maşina în care căra “o geantă uriaşă” pentru aparat, însă primul dispozitiv propriu-zis portabil, de dimensiuni mici, cu care a făcut cunoştinţă a fost un aparat cu care nu se puteau primi apeluri, ci doar se putea suna cu ajutorul lui.

    “Şi dacă aveai la tine şi un pager, abia aşa puteai fi contactat şi ulterior rămânea să suni cu dispozitivul – cred că se chema Mobicarte.” Abia ulterior au apărut serviciile GSM, prin 1995. “Istoria telecomunicaţiilor este o aventură minunată”, conchide managerul. “Şi la fel de mult a evoluat şi modelul de business al industriei: nu se mai plăteşte acum pentru un apel, ci pentru pachete de minute, are loc segmentarea pieţei în funcţie de necesităţile diferite ale consumatorilor.”

    Inginer de formaţie, Jean-François Fallacher a studiat ştiinţe, matematici şi apoi şi-a continuat studiile în telecomunicaţii, un domeniu care îl atrăsese încă din studenţie, la École Polytechnique şi École Nationale Supérieure des Télécommunications din Paris. A început să lucreze la France Telecom, unde timp de cinci ani a coordonat în Franţa operaţiunile de vânzări către clienţii mari, apoi din 1999 departamentul de marketing al furnizorului de internet EuroNet Internet din Olanda şi ulterior CEO al Wanadoo, un alt furnizor de internet controlat de France Telecom.

    “Am stat în total şapte ani în Olanda. Dacă vă amintiţi, era prima epocă de dezvoltare a internetului, aşa încât am prins nişte ani frumoşi, dar şi perioada de explozie a balonului dot-com.” În 2005 revine în Franţa, ca CEO al companiei de consultanţă internaţională Sofrecom, controlată tot de France Telecom – Orange. De atunci şi până la venirea în România a petrecut “o mulţime de timp în avion”, întrucât Sofrecom oferea consistent consultanţă pentru pieţele emergente; aşa a avut ocazia să cunoască ţări din Africa, din Orientul Mijlociu şi Asia, călătorind din Indonezia până în Yemen sau Dubai.

    Cum a ajuns în România? “M-am trimis singur aici”, râde Jean-François Fallacher. “France Telecom este un grup mare şi, dacă eşti în căutarea unor noi oportunităţi în grup, până la urmă le vei găsi”, explică el pe scurt. A venit în România anul trecut, cu puţin înainte să-şi înceapă mandatul de CEO, la 1 iulie, şi a început prin a face cunoştinţă cu angajaţii, piaţa, clienţii, dar şi cu autorităţile centrale şi locale.

    “Este o piaţă interesantă, pentru că România e o ţară mare – înţeleg că aveaţi 20 de milioane de locuitori, acum poate cu un milion mai puţin, dar totuşi este o ţară foarte mare”, comentează el, glumind pe marginea rezultatelor recensământului. “O ţară care a trecut în anii 2000 printr-o perioadă de creştere economică accentuată şi care, chiar dacă ulterior a fost lovită de criză, îşi păstrează potenţialul de creştere în continuare.”

     

  • Antrenorul naţionalei de business

    Radu Timiş nu crede că spiritul antreprenorial poate fi dobândit, ci că pur şi simplu te naşti sau nu cu simţul banilor. Simte că are pieţe şi nişe noi de atacat, iar lista de planuri pe care vrea să le pună în aplicare e lungă. Plin de optimism, declară că a bugetat pentru anul în curs o creştere de 25% a afacerilor, dar că nu s-ar mira ca plusul să fie chiar şi de 50%, în condiţiile în care anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de 83 de milioane de euro şi cel mai bun EBITDA, de 10,5 milioane de euro, din istoria CrisTim.

    Plin de optimism şi în privinţa rezultatelor imediate, dar şi a celor pe termen lung, Timiş crede că peste zece ani businessul pe care îl conduce va fi de cel puţin cinci ori mai mare decât acum, cu vânzări de 400 de milioane de euro. La 50 de ani, el spune că visul său a fost mereu să fie numărul unu în piaţă şi “când am făcut compania mi-am propus să aibă o viaţă de 100 de ani”.
    Deşi a fost tentat să-şi facă o farmacie în loc de chioşc (“iar cu ambiţia şi tenacitatea mea ajungeam departe”), este încredinţat că alegerea făcută este potrivită. “Viitorul businessului, în afară de energie, va fi mâncarea”, spune Timiş, care face referire la prognoza ONU pentru 2030, când preţurile alimentelor ar putea fi de 100-170 de ori mai mari decât acum. “În cinci ani, când se va termina criza, va începe criza alimentară, iar alimentele vor fi precum aurul.”

    Cel mai puternic impact asupra afacerilor îl va avea noua tehnologie de producţie: în procesul de fabricaţie vor fi folosiţi mai puţini conservanţi – sau chiar deloc -, iar termenul de valabilitate poate fi extins cu 300%. 4 milioane de euro din cele 24 de milioane de euro investite în ultimii trei ani au fost folosiţi pentru utilajul care face posibile aceste lucruri, utilaj de ultimă generaţie, care are o greutate de 45 de tone. Tehnologia este folosită acum doar de alte două firme europene, la o capacitate mai mică.

    Gama Vitality, mezeluri fără niciun fel de conservanţi, ar urma să fie lansată în circa o lună, iar Timiş estimează că ar putea atrage clienţi din rândul celor care nu mănâncă deloc mezeluri (circa un sfert din cumpărători), considerându-le nesănătoase.

    Concret, produsele ambalate şi etichetate sunt scufundate în apă rece timp de 8 minute, la o presiune de 6.000 de bari, de 9.000 de ori mai mare decât presiunea atmosferică. Prin acest tratament, sunt distruse toate virusurile şi bacteriile din produs, celula de carne rămâne vie, iar proprietăţile nu sunt afectate. Tratate astfel, mezelurile CrisTim au un avantaj în ce priveşte exporturile: termenul de garanţie este mai mare, iar exporturile vor putea fi făcute cu vaporul şi nu numai cu avionul. Iar costul de transport cu vaporul, mai redus, va permite produselor să aibă preţuri competitive la raft. În ultimii ani compania a pus accent pe exporturi, mezelurile fiind vândute în 16 ţări europene. 13% din volumul mărfurilor produse pleacă peste graniţele ţării, exportul fiind, după spusele antreprenorului, mai profitabil decât vânzarea pe piaţa internă. Timiş vrea să exploateze la maxim respectivul filon şi ţinteşte să ajungă la o pondere de 25-30% din volumele produse prin intrarea pe noi pieţe, ca Rusia, China, Japonia, Coreea. În opinia sa, este doar o chestiune de timp până când mezelurile CrisTim vor intra în magazinele ruseşti sau chineze.

    Tot grija mai mare a consumatorilor pentru alimente sănătoase îl face să creadă că produsele bio sunt “o nişă extraordinară pentru viitor”, iar primul pas în acest segment îl va face cu lactatele. CrisTim va finaliza în câteva luni fabrica de lactate şi va lansa laptele “Mândruţa”. Antreprenorul spune că marele avantaj al acestei unităţi de producţie este chiar amplasarea ei – lângă grajduri, iar astfel laptele intră direct în procesare. “Vom avea un control total al trasabilităţii”, argumentează Timiş, care crede că va obţine certificarea pentru produsele ecologice în trei ani. Singurele produse ale căror vânzări au crescut în perioada de criză au fost cele bio, cu 20%, “dar şi baza de plecare este mică”, spune preşedintele CrisTim. El constată că există oameni dispuşi să plătească mai mult pentru calitate mai bună. “Eşti mai câştigat dacă mănânci mai puţin şi sănătos decât mult şi de calitate inferioară”, admite omul de afaceri, care face regulat mişcare, încă din tinereţe, fiind de altfel absolvent al Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport.

  • CALENDAR – Evenimente în perioada 13-19 februarie

    14.02
    MEET THE CEO organizat de BUSINESS Magazin. Invitat: Radu Timiş, CEO al Cris-Tim (hotel Athenee Palace, ora 17)

    14.02
    Summit UE-China la Beijing, dublat de o reuniune de afaceri şi de o “campanie de promovare a euro” lansată printr-o întâlnire cu studenţii chinezi

    15-19.02
    Târgul Naţional de Îmbrăcăminte şi Încălţăminte – Tinimtex 2012 (Tenis Club IDU, Mamaia)

    16-17.02
    Târgul IMM Forum – Soluţii pentru IMM-uri (Romexpo Bucureşti)

    16.02
    Meciul FC Steaua Bucureşti – FC Twente Enschede, din Europa League (stadionul Arena Naţională Bucureşti)

    17.02
    Banca Centrală Europeană publică datele privind balanţa de plăţi din zona euro pentru dec. 2011

    19.02
    Spectacol Rhythm of the Dance – Compania Naţională de Dansuri a Irlandei (Sala Palatului, Bucureşti)