Tag: Human Synergistics

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Probabil că la ură facem cu toţii faţă mult mai uşor, este oarecum digerabilă, dar când vine vorba despre dispreţ, ajungem să fim îngenuncheaţi. Este un cuvânt rar folosit care are un nonverbal inconfundabil, dar efectele pe care le produce sunt devastatoare. Este cea mai opacă trăire pe care o poate avea cineva. Din păcate o au foarte mulţi oameni şi se folosesc de ea ca de o calitate, fără să simtă măcar pentru o secundă că, de fapt, este vorba despre o tară de caracter. Da, dispreţul este apocaliptic.

Cred că dacă mâncăm cartofi prăjiţi şi fumăm toată viaţa ajungem mult mai sănătoşi la sfârşitul vieţii, oricând ar fi acesta, decât dacă ne rafinăm în practicarea dispreţului. Plus că lumea din jurul nostru va fi infinit mai fericită.
Am ales „dispreţul“ ca temă pentru că este foarte mare controversa prin organizaţii în legătură cu cât de mult trebuie să ne iubim colegii, cât de mult să ne iubim între noi şi pe noi înşine? Nu prea există un cuvânt sau un concept corporate pentru această emoţie organizaţională, utilă de practicat şi de operaţionalizat. Răspunsul meu categoric este că nu trebuie să ne iubim absolut deloc!

Dacă vreodată aţi simţit că „nu mai puteţi“ sau că este „de ajuns“ în relaţie cu cineva, aceste stări vin pe calea dispreţului. Ura este gestionabilă. Dispreţul tulbură. Deşi ura este emoţională, ea poate fi înţeleasă şi acceptată raţional (mă urăşte, nu pot să fac mai mult, ne vom evita), pe când dispreţul, care este raţional, nu poate fi digerat emoţional (ce are cu mine, nu înţeleg ce vrea de la mine?). Dispreţul este produs de oamenii care sunt copleşiţi de propriul sentiment de inferioritate şi pe care îl depăşesc, în propria percepţie, aparent, prin superioritatea pe care cred ei că o capătă dacă au lipsă de consideraţie pentru interlocutor. Îşi fac loc în lume nu prin înlăturarea altora, ci prin lipsa completă de consideraţie faţă de oameni, prin ducerea în derizoriu a oricui şi a orice cu o foarte mare uşurinţă.

Practicanţii de dispreţ sunt adesea fiinţe foarte deştepte care scapă din vedere un amestec subtil şi esenţial de nuanţe: logica corectă a sentimentelor care sunt puse în opoziţie. Dacă nu este bine să avem lipsă de consideraţie nu înseamnă că trebuie să ne iubim, ci doar că putem să avem consideraţie.

Dacă iubirea vine la pachet cu ura, fiind generate de acelaşi organ (să zicem inima, în tot iraţionalul ei), dispreţul nu are nicio legătură cu iubirea, ci fix cu decizia de a preţui conştient ceea ce este de preţuit. Decizia de a vedea ce este bun în fiecare şi de a folosi potenţialul maxim al fiecărui om pleacă numai şi numai din cap şi este o alegere. A decide sau a alege conştient nu este ceva dat, ci este ceva antrenat. Capacitatea de conştientizare este o calitate pe care numai şi numai experienţele de viaţă ne-o antrenează. După acest moment, de conştientizare, deciziile ne aparţin.

Cum spuneam într-un text, mai vechi, afirmaţia Aşa sunt eu! este o încăpăţânare, nu o conştientizare.

Cinismul este varianta benignă a dispreţului. În comparaţie cu dispreţul este chiar înduioşător, iar dacă vine şi cu un pic de umor ironic sau dacă este autoironic poate stârni zâmbete. Dispreţul face ravagii însă.

Emoţia organizaţionlă corectă este preţuirea sau consideraţia, care de fapt este cea mai sănătoasă şi longevivă formă de iubire, fără a fi iubire. Preţuirea este o artă, iar simţul artei se educă şi se rafinează în timp. Este drept, nu toată lumea apreciază, înţelege sau colecţionează artă. Nu trebuie să preţuim pe oricine şi oricum, dar este musai să preţuim orice este de preţuit în fiecare dintre oamenii cu care interacţionăm.

Decizia de a vedea ce este bun în jurul nostru şi de a consolida relaţiile pe calităţi, nu de a le consuma pentru defecte, este proba fiecăruia de maturitate şi de înţelepciune. N-am întâlnit niciodată oameni înţelepţi care să dispreţuiască, dar am întâlnit foarte mulţi oameni inteligenţi care o fac. Nu am întâlnit absolut niciun om matur, în sensul profund al maturităţii (nu în sensul buletinului), care să dispreţuiască, dar am întâlnit adulţi rămaşi în teribilismul adolescenţei, evident, plini de dispreţ faţă de orice. Din contră, ce îi face înţelepţi şi maturi pe aceşti oameni este fix capacitatea de a preţui valoarea, oricâtă şi oriunde se găseşte ea.

Altminteri, când vor vedea tabloul scump cu floarea-soarelui vor zice: A, îl ştiu eu pe băiatul ala care l-a pictat, Vincent cumva parcă! Era şi un pic nebun la cap, şi-a tăiat o ureche singur!

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Am întrebat cum se face treaba asta: este ceva ce se face cu mâinile, cu capul, cu picioarele, din maşină, din afara ei, acum sau altă dată? Ţin minte că nu am primit un răspuns specific imediat, dar după câteva încercări mi s-a spus să calc acceleraţia. Părea uşor mai clar, dar, din punctul meu de vedere de la acel moment, nu înaintasem deloc. Mi-am imaginat repede însă, cu tenacitate, că este vorba despre ceva ce se face cu picioarele. Aş fi călcat acceleraţia cu bucurie dacă ştiam unde este şi cum arată.

În acelaşi timp trăiam un mare conflict interior: singura acceleraţie pe care o ştiam eu era cea de la olimpiadele de fizică: mai exact, vectorul acceleraţie. M-am gândit că, totuşi, condusul nu e olimpiadă, ar trebui să fie mult mai simplu din moment ce destul de multă lume are acces la el. Singura concluzie decentă la care am ajuns după acea primă oră de condus a fost că maşina se conduce cu picioarele, nu cu capul sau cu mâinile. A durat câţiva ani până când am descoperit plăcerea şofatului, mânată de o imensă curiozitate: dacă există oameni care conduc cu pasiune şi care câştigă foarte mulţi bani doar din activitatea asta, înseamnă că există o taină care trebuie descoperită. Altminteri, în loc să mă care maşina pe mine, o voi căra eu pe ea.

La fel este şi cu munca. La fel este şi cu conceptele pentru care oamenii nu pot face operaţionalizări. La fel este cu orice fel de aşteptări care nu au decodificări clare, specific şi comun asumate. La fel este şi cu valorile în care ne aşteptăm ca lumea să creadă, asumând că dacă unii dintre noi înţelegem concepte ca integritate, încredere sau excelenţă, toată lumea le va înţelege exact la fel şi le va şi executa. Aşa este este şi atunci când nu ne înţelegem unii cu/pe alţii. 

Practica mi-a arătat că există două mari instrumente ale înţelegerii: intenţia şi conţinutul comunicării. Asumând că intenţia este mai totdeauna una bună, conţinutul este interesant de definit. Cel mai adesea conţinutul este o înşiruire de vorbe sau de cuvinte care, la rândul lor, sunt de două feluri: cuvinte care numesc activităţi şi cuvinte care sintetizează practici şi principii, adică concepte sau idei.

Un prim pas în înţelegere şi în comunicare este ca cei care înţeleg conceptele să se asigure că şi interlocutorii sunt la acelaşi nivel de înţelegere. Invers nu funcţionează. Invers sunt garantate frustrarea, chinul şi lipsa de reacţie. Învăţarea şi înţelegerea se transmit de jos în sus pentru că aşa este genetic construită natura umană, să primească informaţie: să afle, să ştie, să experimenteze sau să exerseze, să integreze şi abia de aici încolo poate să conceptualizeze şi să emită idei.
Există şi excepţii, dar a fi autodidact sau a înţelege că nu înţelegi şi a cere singur clarificări sunt mai degrabă situaţii de excepţie, nu regula.

Înţelegerea nu este despre claritatea frazării, ci despre conţinutul conceptelor. Exprimarea clară este uşor de înţeles de toată lumea şi este mai degrabă o funcţie biologică, ţine de auz. Tehnic, auzim. Practic, nu înţelegem. Conţinuturile a ceea ce exprimăm ne tulbură pentru că ţin de acţiuni specifice, de interpretarea şi de conotarea lor, de o oarecare expertiză şi practică mentală proprie. Abia după alinierea nivelului de înţelegere este loc pentru sinteză, adică pentru concept.
Închei tot cu un exemplu. I-am spus nepoatei mele, când avea 3-4 ani, într-una dintre primele noastre conversaţii mai lungi la telefonul mobil: „Hai, dă-mi-o pe mama la telefon, te rog!”. M-am auzit imediat cu urechile ei, cu mintea ei, şi în câteva secunde mi-am imaginat tumultul care probabil l-a copleşit pe bietul copil care tăcea nedumerit şi blocat în acest timp. M-a fulgerat gândul că poate copilul nu ştie ce înseamnă să-şi dea mama la telefon cuiva. Poate că se gândea, cu toate conceptele pe care reuşise să le acumuleze până la acea vârstă, că mama nu încape în telefon.

Mi-a luat câteva secunde bune, uşor epuizante, până când am rostit fraza câştigătoare, clară din punct de vedere tehnic şi operaţionalizabilă imediat din punct de vedere practic şi ne-am înţeles de minune: „Irina, du-te acum să o găseşti pe mama şi te rog să îi dai şi ei telefonul!”.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dacă oamenii nu înţeleg explicit şi citeţ că greşesc, atunci când o fac, din feedbackul constructiv direct ei vor înţelege doar politeţuri sau ambiguităţi şi vor arde etape importante din procesul lor de dezvoltare. Creierul are nevoie să distingă între corect şi greşit, între bine şi rău şi de aceea are nevoie de concepte clar conturate şi bine explicate. Este bine / rău pentru că sau este corect / greşit  pentru că … presupune discernământ, iar discernământul este o deprindere de care ne folosim zi de zi şi care se consolidează continuu indiferent de rolurile sau de competenţele pe care le avem. Crearea discernământului cere claritate mai mult decât cere amabilitate.

Feedbackul negativ care se practică în general pe lume este unul în care li se spune oamenilor ce nu este bine sau ce fac greşit într-un mod în care cei care primesc feedback „reuşesc“ doar să primească informaţia la nivel personal, nu la nivel de idee sau de acţiune. Feedbackul negativ în sine este cel mai adesea, din păcate, despre om, nu despre activitatea pe care a realizat-o (sau nu) sau despre idei. Atunci când oamenii primesc informaţii despre ei, au nevoia fundamentală şi înnăscută să simtă că cel care le transmite informaţia aceasta, fie că este de bine sau fie că este de rău, îi include. „A include“ înseamnă a avea consideraţie faţă de intenţia (caracterul), faţă de nevoia, faţă de interesele, faţă de temporizarea şi faţă de nivelul de dezvoltare şi de maturitate al celuilalt. În funcţie de gradul de includere a celui care primeşte feedbackul negativ, acesta poate varia de la normal, digerabil, provocare, până la exces, nedigerabil, toxicitate.
Varianta soft şi dezirabilă a feedbackului negativ este dojana şi are rolul de a responsabiliza şi de a provoca dezvoltarea. Dojana este despre potenţialul celui care primeşte feedbackul şi este despre acţiuni şi manifestări. Dojana lasă spaţiu de gândire, de decizie şi de acţiune.

Varianta profund indezirabilă a feedbackului negativ este umilinţa care pune accent pe incapacitatea celui care primeşte feedbackul şi produce toxicitate, indecizie şi blocaje. Umilinţa este despre defectele şi minusurile celui care primeşte feedbackul, fără să mai conteze dacă acestea sunt obiective sau subiective. Umilinţa este definitivă şi blochează orice spaţiu de manifestare celui care primeşte feedbackul negativ în acest fel.

Este perfect normal şi acceptat social şi psihologic că atunci când cineva face o greşeală să i se atragă atenţia. Dar una este să lasăm de înţeles cuiva că este prost şi alta este să lăsăm de înţeles că ceva din ce face nu este bine la nivel de acţiune.

Feedbackul constructiv este o unealtă mult mai rafinată de dezvoltare pentru că presupune invocarea unui sistem de valori. Feedback constructiv nu înseamnă feedback politicos, amabilităţi, diplomaţie sau ocolişuri, ci presupune un proces de construcţie de relaţie, stabilirea unor obiective comune în spiritul unor valori şi aspiraţii comune. Feedbackul constructiv cere timp şi disponibilitate şi este complet altceva faţă de feedbackul pozitiv sau faţă de feedbackul negativ, dar incluzându-le pe ambele totdeauna.

Din păcate, acţiunea de a da feedback negativ ori este abuzată, ori este ignorată. Doza ideală de feedback negativ stimulează creşterea, vigilenţa şi agerimea. Absenţa totală a feedbackului negativ creează o democraţie prost înţeleasă şi care se întoarce împotriva celor care au creat-o, tocmai de către cei protejaţi de feedbackul negativ. Există şi statistici care recomandă de trei ori mai mult feedback pozitiv decât negativ, dar practica mi-a arătat ca feedbackul negativ real, corect şi la timp, dat în legătură cu activităţile nu cu persoanele, dacă nu este în exces, atrage şi generează oricum feedback pozitiv şi bucurie autentică în legătură cu realizările.

De fapt, ceea ce contează cu adevărat sunt efectele pe care feedbackul negativ le produce şi grija (şi, nu în ultimul rând, pregătirea) celui care are de dat un feedback negativ pentru a produce efectele cu dezirabilitatea cea mai mare. Altminteri, vorba proverbului: spui prostului că e deştept, şi te superi că te crede.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Aud cel puţin o dată pe zi afirmaţia: „În viaţă / în relaţii / la muncă… trebuie să faci compromisuri„ sau variaţiuni de tipul „totul e un compromis„, „nimic nu se poate realiza fără compromisuri„. Culmea, este tocmai pe dos: dacă apar compromisuri, nimic nu se poate realiza. Cuvântul „compromis„ este un cuvânt care cu siguranţă nu produce energie, nu produce angajament, nu produce interes, nu produce participare, nu produce entuziasm. Este cuvântul care instrumentează luarea deciziilor, dar este ales în mod greşit, în lipsa unei educaţii relaţionale şi organizaţionale sănătoase. A dezvoltat odată cu el tehnici de negociere, tehnici de influenţă pozitivă, tehnici de dezbatere şi multe alte tehnici complet inutile.

Toată lumea vorbeşte despre win-win, dar de fapt cei mai mulţi dintre fanii ideii de compromis scapă din vedere win-ul celuilalt şi, până la urmă, oamenii rămân blocaţi în decizii care i-au forţat să facă compromisuri sau tocmeli care nu le generează tocmai maximum de angajament. Oricine a făcut vreodată un compromis ştie cu câtă nerăbdare a aşteptat momentul de fisură în care să spună uşurat „ţi-am spus eu!„ şi asta este cam tot ce produce în materie de angajament compromisul (pentru că după „ţi-am spus eu„ urmează „să văd ce faci acum„ pentru că eşti singur în această decizie/situaţie, „eu mă retrag, dar sunt bucuros să stau cu ochii mari asupra ta”).

Cuvântul la care lumea face ochii foarte mari, când este propus în locul compromisului, este CONSENS. Şi nu neapărat cuvântul în sine produce uimire, ci definiţia lui: acea decizie cu care, chiar dacă nu eşti de acord, poţi trăi. Adică, dacă ţi-o asumi, o vei susţine indiferent de obstacole sau de câtă dreptate ai fi avut tu dacă făceaţi altfel. Deşi este pitoresc acest cuvânt, ce are el la bază îl face să fie şi mai complicat. Nimeni nu va fi vreodată în stare să ia decizii prin consens în lipsa unui sistem de valori explicit, viu şi comun. Dar cum, teoretic, încrederea şi respectul sunt valori pe care ar cam trebui să le cam trăim fără ezitare cu toţii, mai ales în relaţiile în care avem de luat decizii care contează, ar putea fi suficiente. De exemplu, atunci când trebuie să decidem dacă mergem în vacanţă la mare sau la munte, în Asia sau în Statele Unite şi ajungem în impas pentru că „fie am mai fost, fie numai acolo am mers, fie am făcut mereu cum ai vrut tu, fie nu ne permitem trei, ci doar două săptămâni„. Prima dată când ajungem la impas, ideal ar fi să ne reamintim explicit ce ne face să ne dorim să mergem în vacanţă împreună sau să petrecem timp împreună.

Organizaţiile măsoară la nesfârşit angajamentul (acel „împreună„), dar scapă din vedere un lucru mic cu impact uriaş: cadrul în care acesta se creează.

Odată ce o organizaţie are forţa şi competenţa să producă anumite rezultate, tema eficacităţii este cea care începe să le dea bătaie de cap. Organizaţiile încep să simtă că se poate mai repede, mai bine, cu tonus mai bun, cu implicare şi cu proactivitate mai multă şi identifică tot felul de acţiuni care să mobilizeze angajaţii, să le crească tonusul şi entuziasmul, să le stimuleze creativitatea şi să îi provoace să fie participativi. Lăsând deoparte faptul că încearcă să adreseze mai degrabă efecte şi nu cauze (stimuli sau surse), adică să identifice cadrul care îi face pe oameni să devină aşa cum şi-ar dori organizaţia să devină, uită de mecanismul luării deciziilor, care este unul dintre determinanţii angajamentului.

Conducătorii şi şefii obsedaţi de control percep că treaba lor este să ia decizii şi să se asigure că acestea sunt urmate, conducătorii şi şefii preocupaţi de crearea cadrului în care oamenii să performeze la capacitatea lor maximă percep că treaba lor este să genereze un model potrivit de infrastructură în care oamenii să interacţioneze aliniat la direcţia către care îşi propune organizaţia să meargă. În toată această construcţie, modul cum sunt luate deciziile face diferenţa între o organizaţie cu angajament mare sau una cu angajament scăzut.

Angajamentul dă sau ia energie. Compromisul consumă energie şi erodează relaţii, consensul se construieşte în timp şi cultivă relaţiile.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Iubesc limba română şi preţuiesc tâlcul ei, dar mă încurcă teribil atunci când este vorba despre ceea ce cultivă în gândire vorbirea ei. Nu aş schimba limba, ci doar perspectiva din care o vorbim şi o lăsăm să ne macine şi să ne tocească sinapsele. Când oamenii îşi asumă riscuri există o şansă ca ei să devină responsabili, dar când îşi iau singuri riscuri devin motivaţi. Riscurile asumate implică consecinţe, riscurile motivate implică mai multă creativitate şi adaptabilitate. 

Respectul din limba engleză este o plată care va întoarce ceva înapoi, probabil tot respect, într-o tranzacţie corectă pentru ambele părţi. Etimologia cuvântului pay este în legătură cu cuvântul peace/pace şi probabil că echilibrul şi armonia pe care pacea le presupune au un preţ care îşi merită „banii„ întotdeauna. Dar atunci când respectul devine ceva de arătat, el este coercitiv şi demonstrativ. Timpul în România se petrece, pe când într-o limbă responsabilă se consumă, deci raţionalizarea lui este un demers conştient şi responsabil. Nu este loc de risipă.

Prin natura ei limba română de business pare mai degrabă o limbă defensivă, nu o limbă constructivă. Limbajul este principalul instrument de aliniere, atât în lumea personală, cât şi în lumile organizaţionale din care facem cu toţii parte, iar folosirea lui nu înseamnă neapărat şi înţelegerea aceloraşi mesaje.

Comunicarea este un proces, dar limbajul este cel care amprentează creierul cu semnificaţii. Când îmi asum, mi se face frică; când arăt, demonstrez; când petrec, veselesc. Când plătesc şi când consum devin responsabil, când iau singur ceva înseamnă că eu chiar vreau acel ceva şi voi face ceva cu el.

Dacă un copil vede că părinţii plătesc pentru tot ce cumpără, oare ce va însemna pentru el să plătească respect? La fel cred că ar fi şi în cazul atenţiei, care este ceva ce se plăteşte, deci va aduce ceva la schimb implicit, nu este ceva ce se dă… de pomană. Îndemnul de a plăti îmi aduce certitudinea unei tranzacţii, pe când îndemnul de a da este coercitiv.

În România oamenii îşi asumă puţine riscuri din cauza fricii de eşec, pe când în ţările anglo-saxone oamenii caută riscurile pentru că în orice risc există şi o oportunitate. Deci până la dezvoltarea unei atitudini capitaliste, a unui spirit asertiv şi proactiv este o cale foarte lungă pe care o avem de străbătut ceva mai greu decât alte ţări pentru că primul ingredient, dar şi instrument, limbajul, ne face să fim implicit pasivi, de orientare mai degrabă socialist-sindicalistă. Devenim în mod raţional de dreapta, dacă avem gene suplimentare potrivite. Dar care este şansa noastră ca într-o ţară cu o rată a analfabetismului funcţional de 40 – 45% să altoim gena potrivită?

În spiritul acestei întrebări am o certitudine: corporaţiile ne-au dat o şansă uriaşă de a ne aduna şi de a ne educa măcar de la maturitate încolo. Corporaţiile au schimbat enorm în bine ţara în ultimii 20 de ani, cel puţin prin educarea limbajului şi a semnificaţiei acestuia, deşi nu cred că vreodată vreo corporaţie a avut măcar în coada listei obiectivul de a educa societatea în care pătrunde în altă direcţie decât în cea a produselor pe care le avea ea de vânzare. Chiar şi aşa, este o contribuţie fabuloasă. Mai apoi, o contribuţie la fel de însemnată a fost adusă de companiile româneşti care au crescut şi care şi-au permis să recruteze şi să plătească oameni antrenaţi deja în/de corporaţii.

Mai rămâne sectorul public, mare în cuprindere şi cu impact social tot atât de mare. Logic, tot ce înseamnă administraţia publică a unei ţări ar trebui să aibă rolul de a educa societatea pe care o deserveşte, dar tocmai aici este paradoxul şi viciul, pentru că administraţia publică de la noi adună cu preponderenţă oameni care execută, nu oameni care iniţiază, conduşi la rândul lor de oameni care au doar de luat, nu şi de dat în spiritul unei viziuni de capitalism modificat genetic eşuat.

Şi dacă nu limbajul, atunci ce sau cine are şansa de a modifica caracterul atunci când este loc de modificat?

Lista de cuvinte care cultivă caracterul e lungă. La fel stă treaba şi cu iniţiativa sau cu dreptatea: iniţiativa se ia în limba engleză, pe când în limba română e ceva ce oamenii ar trebui să aibă implicit. Cu dreptatea treaba stă şi mai şi: „eşti„ dreptate (you are right) şi asta obligă un tip de conduită în limba engleză, dar în limba română posezi dreptatea (ai dreptate), deci vai şi amar atunci când se întâmplă vreo deposedare sau vreo neluare în seamă a unei posesiuni atât de preţioase. 

Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Am ales să vorbesc despre stăpânirea de sine şi stăpânirea altora pentru că, dacă nu este vorba despre una, este sigur vorba despre cealaltă.

Stăpânirea altora este, evident, o formă de primitivism, dar are la bază una dintre nevoile cele mai frecvente ale oamenilor: nevoia de control. Evident că în lumea şi în timpurile în care trăim nu se mai manifestă, ca în perioada sclavagistă, în plan fizic, însă la nivel psihic nu suntem departe deloc.

Orice pornire de stăpânire a oamenilor (din „posesie„ – angajaţi, sau, mai rău, familie) se face în ziua de azi mult mai fin, în general la nivel de vorbe sau de merite care i se cuvin celui care stăpâneşte. Impactul vorbelor însă nu este deloc mai prejos impactului pe care îl au loviturile de bici sau încarcerarea fără lumină. Stăpânirea altora este de fapt o pseudoputere valorizată în sine, nicidecum vreun stăpânitor de oameni nu vede vreo valoare a livrabilelor pe care oamenii „din dotare„ le produc. Arta conducerii este de fapt, în acest caz, stăpânirea (dominarea, îngrădirea, gestionarea) cu brio a oamenilor.

Stăpânirea de sine nu este un concept prea zemos, aparent este chiar plictisitor, fiind atributul unor oameni destul de rari. Stăpânirea de sine nu are la bază o nevoie, ci o aspiraţie: aceea de a deveni ceea ce putem deveni mai bun din noi. Un om priceput la stăpânirea de sine nu are conflicte, nu trăieşte dramolete, este tot timpul lucid şi ager.

Problemele sunt întodeauna la el şi le rezolvă în linişte. Stăpânirea de sine este atributul oamenilor maturi pentru care relaţiile cu cei din jurul lor sunt relaţii de interdependenţă care se construiesc în funcţie de contribuţiile personale, nu în funcţie de lipsuri sau de frustrări. Arta conducerii este în primul rând arta conducerii propriului sine, iar conducerea celorlalţi este doar o consecinţă firească, este bonusul în schimbul efortului şi consecvenţei personale în lucrul cu sinele.

În mediul organizaţional, stăpânirea altora se poate atribui coerciţiei, iar cultivarea stăpânirii de sine se poate atribui atragerii. În organizaţiile conduse coercitiv, angajaţii vorbesc despre conducere în termeni elogioşi, ei merg la „stăpânire„ ca să obţină aprobări, în organizaţiile conduse prin atragere deciziile nu sunt niciodată mai sus de locurile în care apar problemele.

În mediul social, stăpânirea altora este o manipulare de foarte proastă calitate, rodnică ce-i drept mai ales din punct de vedere electoral. Stăpânirea de sine ajunge să fie o aparentă formă de slăbiciune, este adesea ignorată, dar, odată deranjată şi insultată până la limită în idealuri şi în demnitate, are forţa de a se mobiliza şi manifesta punctual, chiar dacă numai pentru interese de natură politică (de fapt împotriva acestui fel de interese). În rest, pot acomoda şi integra orice fel de situaţii despre lume şi viaţă.

Pentru stăpânirea altora este nevoie de tehnică multă, deoarece este mai degrabă un proces operaţional; pentru stăpânirea de sine este nevoie de viziune, iar procesul este unul strategic.

Stăpânirea altora este o „calitate„ în legătură cu care cei care o au nu se simt incomodaţi, pentru cultivarea stăpânirii de sine însă oamenii se preocupă şi se antrenează continuu. Stăpânirea, în funcţie de ce trage dupa ea (de sine / a altora), arată şi unde îşi găsesc oamenii centrul şi resursele, unde sunt plasate aşteptările şi responsabilităţile.

Mereu mă minunez şi mă întreb cum de mai degrabă oamenii sănătoşi îşi fac în mod consecvent analize medicale şi sunt preocupaţi de sănătatea lor, cum de mai degrabă oamenii care arată bine merg la sala de sport şi sunt preocupaţi de corpul lor, cum de oamenii fericiţi înţeleg fericirea ca pe o responsabilitate, nu ca pe un dat, cum de cabinetele psihoterapeuţilor sunt pline de oameni care vor să devină mai buni şi ştiu că la ei este această responsabilitate, cum de stăpânirea de sine este o virtute, iar stăpânirea altora este un păcat asupra, culmea, propriului sine?

Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Despre creşterea oamenilor vorbim cu uşurinţă, poate şi pentru că suntem forţaţi de inflaţia de programe de dezvoltare personală, de presiunea şi de nevoia de a empatiza cu cei din jur, de tot know-how-ul dezvoltat în sfera relaţiilor interumane. Despre oamenii care nu mai cresc nu prea ne este la îndemână să vorbim. Ne mai enervăm, dar nu articulăm subiectul, şi nu avem concepte suficiente pentru a-l adresa. Este uşor să vorbim despre creştere pentru că este aspiraţional, energizant şi tonic, dar despre oprirea din creştere este aproape pudică abordarea.

Frumos şi organizaţional vorbim despre dezvoltarea laterală, atunci când nu mai putem face cuiva loc să crească vertical, dar în realitate este vorba despre atingerea limitelor. Astfel apare o primă eroare: locurile verticale şi le cam creează singuri oamenii care mai au loc să crească în ei înşişi. O organizaţie nu poate fi niciodată mai puternică decât un om aflat cu adevărat în creştere. Dacă o persoană afirmă că nu are unde să crească, de fapt este în plin proces de oprire din creştere, nicidecum în vreo capcană organizaţională.

Oamenii aflaţi în creştere sunt mai degrabă vulnerabili, indiferent de ierarhia pe care o străbat, pentru că tot asimilează şi tot integrează informaţii sau deprinderi, îşi tot lărgesc anvergura spaţiului de gândire, trag de ei ca să îşi depăşească limitele şi consumă permanent resurse. Este o formă de vulnerabilitate care însă dă la schimb foarte multă forţă interioară şi determinare, dă sens, semnificaţie şi relevanţă omului aflat în creştere. Această vulnerabilitate este preţul de plătit pentru procesul de creştere. Gândirea lor este multilaterală şi integratoare, ei sunt mai degrabă liberi şi solitari.

Oamenii opriţi din creştere sunt extrem de puternici şi de bine echipaţi cu propriile raţionalizări şi explicaţii şi au o armată întreagă de oameni din afara lor care poartă o vină sau alta, datorii sau mai bine spus îndatorări faţă de starea lor de rău, nicidecum faţă de viitor sau faţă de vreun ţel sau scop comun. Această putere şi uluitoare tenacitate este bonusul pe care îl primesc pentru procesul de oprire din creştere. Conservă foarte bine toate resursele, orice resurse pot conserva, inclusiv pe ale celor de care se înconjoară. Gândirea lor este unilaterală şi exclusivă, ei sunt mai degrabă blocaţi şi singuri, dar cu o forţă de rezistenţă de o opacitate uluitoare. Oricât de mult doare orice proces de creştere, pentru că doare, parcă mai tare doare oprirea din creştere a celor din jur. Doare mai ales pentru că orice oprire din creştere a cuiva din proximitate este de fapt o acţiune împotriva creşterii celorlalţi, deşi intenţia nu este nicidecum aceasta. Cine se opreşte din creştere alege această opţiune pentru a-şi conserva zona de confort, nicidecum pentru a se împotrivi celorlalţi, dar pe de altă parte nici măcar nu face vreun efort de a ţine cont de cei din jur.

Astfel, mai mult decât a fi o problemă de inteligenţă cognitivă sau emoţională, cred că oprirea din creştere este o problemă de inteligenţă caracterială, adică de sistem de valori, de anvergură în înţelegere a lumii şi de integrare a experienţelor de viaţă, dacă ne-am lăsat expuşi la ele şi la lecţiile din ele. Oprirea din creştere este cea mai mare pagubă, nu doar a celor care aleg această opţiune, ci a tuturor celor din jurul lor.

Care este opţiunea pentru cei care cresc, pentru cei care au o viziune şi au aspiraţii în legătură cu această viziune?
Deşi prima tentaţie este să îi tragă după ei pe cei care au ales stagnarea şi confortul, de altfel un efort normal şi decent, repetarea lui fără rezultat poate duce la colaps. Cel aflat în creştere poate abandona creşterea, cel aflat în stagnare va fi energizat pentru că aproape a căpătat încă un partener de drum la dispoziţia lui.

Luciditatea şi puterea de desprindere sunt singurele instrumente pe care le poate folosi un om aflat în proces de creştere. Nu este o alegere egoistă sau împotriva celorlalţi, este o opţiune igienică, poate chiar la limita supravieţuirii.

Uneori nişte oameni chiar ne rămân mici.

Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Avertizările ne sunt mai la îndemână decât implicarea, iar de exemple ne folosim ca să scoatem în evidenţă ce ar trebui evitat, nu ca să insuflăm ceva sau ca să creăm un spirit. De aceea, despre poveştile de succes este mai uşor să credem că ele sunt excepţii sau situaţii favorizate de univers decât să extragem lucid pilda din ele. Deşi ne plac poveştile, nu avem obişnuinţa reciprocităţii în legătură cu ele. Mai uşor plecăm urechea să le ascultăm, dar nu ne gândim că, aşa cum beneficiem de ele, avem şi datoria morală să întoarcem lumii propriile poveşti de succes, pe care le avem cu siguranţă cu toţii.
Din motive de aparentă eficienţă alegem adesea să dăm direcţii ca să ne asigurăm că suntem în controlul lucrurilor, în loc să creăm direcţii împreună cu cei implicaţi pentru că, în varianta din urmă, ni se pare că pierdem timp. Cel mai câştigat timp pierdut este însă timpul poveştilor, al împărtăşirii şi al alinierii aspiraţiilor.

În rest, timpul câştigat cu eficienţă este timp pierdut.

Maslow spunea că oamenii fericiţi (aflaţi pe calea actualizării sinelui) sunt mai puţini, dar şi mai puţin interesanţi decât cei nefericiţi, cu probleme, pentru că este mai uşor să ne regăsim în drame sau în nefericiri mărunte decât să ne construim pe noi înşine ca oameni împliniţi. Înţeleasă astfel, fericirea este uşor plictisitoare şi utopică, şi prea puţini ştim şi înţelegem că a construi fericirea este mai greu decât a supravieţui nefericirii. Rostul poveştilor este tocmai acela de a arăta oamenilor că există căi şi opţiuni, nu neapărat că acestea sunt unice.

În organizaţii se caută tot timpul mijloace şi resurse prin care oamenii să fie inspiraţi, motivaţi, implicaţi. Doar că această căutare rămâne la nivel implicit, iar explicitul acestei căutări se transformă într-un demers coercitiv. În mod cu totul eronat, organizaţiile aleg să facă evaluări în loc să facă „inspirări”, „insuflări”, „energizări”, caută mai degrabă instituţionalizat cauze şi explicaţii în loc să caute zone de potenţial sau să consolideze valorile după care doresc să funcţioneze, prin poveşti, scoţându-i în evidenţă pe eroii care le reflectă. Aprecierile pozitive pentru încurajarea repetării unor comportamente dezirabile sunt mai greu de dat decât feedbackul negativ pentru a descuraja comportamente nedorite. În loc să dăm direcţii spre care oamenii să îşi orienteze eforturile, este mai uşor să indicăm direcţii care nu ar trebui urmate.

Pe de o parte şi pe bună dreptate, durează mai puţin să dăm un feedback negativ, iar pe de altă parte nu ştim cum să dăm feedback pozitiv pentru că suntem foarte puţin antrenaţi şi ni se întâmplă suficient de rar nouă înşine să îl primim, astfel încât nu mai ajungem să îi resimţim beneficiile şi îi minimizăm valoarea şi rostul. A vorbi relaxat despre realizări şi despre lucruri pozitive energizează şi inspiră oamenii, a vorbi prudent şi încrâncenat despre drobul de sare sau despre ghinioane şi nereuşite inhibă şi blochează. Foarte interesant este şi faptul că un feedback negativ durează adesea mai mult decât un feedback pozitiv; primul are argumente, interpretări, bufniri şi răbufniri, descărcări şi eliberări, al doilea se rezumă la maximum un bravo spus pe fugă, cu zgârcenie, poate şi la un zâmbet.

Povestea binelui se spune pe la conferinţe când lumea ştie că trebuie să fie inspiraţională şi să energizeze, dar povestea răului este cea care pândeşte lumea organizaţională zi după zi.

Poveştile aduc bucurie, câştigă timp, inspiră, clarifică, învaţă, dezvaţă, ne cresc, ne validează, creează apartenenţă. Prudenţa şi cinismul sunt otrava poveştilor. Curajul şi bucuria sunt hrana poveştilor. Poveştile sunt unul dintre puţinele crezuri care mişcă lumea înainte prin adepţii pe care îi creează. Imaginaţi-vă cum ar fi o lume în care fiecare om ar avea datoria morală să spună zilnic o poveste.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Toată lumea vrea să ştie cum se face. Oamenii au adesea viziunea unor lucruri pe care îşi doresc să le realizeze, dar există două mari impedimente care le amână startul: timpul şi priceperea. Dacă aş avea timp aş face… de toate sau nu mă pricep foarte bine, mai studiez şi mă apuc de treabă după ce termin de studiat cum se face.

Deşi ştim cu toţii că orice cură de slăbire pe care o vom începe de luni va ţine doar, cu ceva ambiţie, până luni seara, pregătirea şi studiul sunt nişte etape importante atunci când luăm o astfel de decizie. Pentru că ele durează nedrept de mult, mult mai mult decât implementarea, uneori avem impresia că, dacă ştim, lucrul este ca şi făcut.

Mă pot apuca oricând este o amăgire care ţine pentru o vreme loc de fapte, iar energia consumată în acest zbucium îndreptăţeşte adesea amânarea punerii în practică. Acesta este un prim miraj. Al doilea tip de miraj este atunci când, deşi ştim că există oameni care se pricep cu adevărat la subiectul care ne preocupă, avem impresia că, de fapt, noi suntem într-un context unic, pe care ei nu l-ar putea descifra chiar în absolutul detaliilor şi doar noi ne putem înţelege nevoia.

În acest caz mirajul este acela al unicităţii problemei sau al situaţiei cu care ne confruntăm. Pe de o parte, în mintea noastră nu ar strica un pic de competenţă din afară, dar pe de altă parte nu ne îndurăm să autorizăm în exterior pe cineva care să ne sprijine. Mai bine mai studiem problema, mai analizăm situaţia, mai căutăm nişte explicaţii şi mai găsim nişte motive pentru care la noi este altfel sau nu se poate. Ajungem astfel în punctul unde deja suntem foarte departe de problemă, poate chiar am reperat o multitudine de alte idei sau de probleme noi şi am uitat de grijile iniţiale.

Pe de altă parte avem la îndemână şi adevărul celor care, zic ei, au reuşit în diverse domenii sau în legătură cu diverse preocupări şi care propun reţete: în doi paşi, în şapte paşi, în acronime, în poveşti de succes sau în tot felul de concepte ambalate seducător.
Este drept că, înainte de a deveni simplu, un lucru este complicat, dar dacă îl luăm din raft, ca şi cum ar fi simplu, logic şi la îndemână, ducem în derizoriu efortul de conceptualizare şi trăirile subiective care l-au produs. Ne scapă însă din vedere faptul că, spre exemplu, a ne antrena viziunea este un exerciţiu personal de voinţă, nu o etapă a unei reţete de succes.

Stabilirea de obiective este adesea unul dintre paşii reţetelor de dezvoltare personală, dar cine propune o astfel de reţetă uită sau omite faptul că deprinderea de a gândi în obiective şi stabilirea lor presupune un antrenament asiduu şi tenace pentru cei care nu se nasc cu această deprindere. Aşadar voinţa pare că este cea care are nevoie de antrenament, nu vrutul. Una este să vrei, alta este să ai voinţa şi determinarea de a duce până la capăt un demers, indiferent de natura lui.

A face lucrurile să se întâmple ţine de talent şi de tenacitate, nu de reţete. A fi tenace şi a fi talentat nu sunt daruri pe care le avem cu toţii în mod egal şi cu vreo certitudine. De fapt, le avem, dar diferenţa o fac limitele tenacităţii şi ale talentului pe care fiecare dintre noi le avem. Curajul de a ne vedea limitele şi de a le provoca activ, nu doar contemplativ, este cel mai subiectiv, dar şi cel mai sigur ingredient în orice reţetă, de orice fel ar fi ea şi orice fel de succes ar propune.