BusinessMagazin

Tag: erori

  • GHIDUL ALEGĂTORULUI. Ce înseamnă vot valabil exprimat. Diferenţa dintre buletinele de vot anulate şi cele nule

    Votul este valabil exprimat şi atunci când:
    – deşi ştampila cu menţiunea “VOTAT” aplicată a depăşit limitele patrulaterului, opţiunea alegătorului este evidentă;
    – tuşul s-a imprimat şi pe cealaltă parte a foii pe care a fost aplicată ştampila cu menţiunea “VOTAT”;
    – ştampila a fost aplicată de mai multe ori în acelaşi patrulater sau atât într-un patrulater, cât şi în afara oricărui alt patrulater;
    – efectuarea de ştersături sau acoperirea prin scriere a buletinelor de vot nu atrage nulitatea acestora.

    După ce au votat, alegătorii vor îndoi buletinele, astfel încât pagina netipărită care poartă ştampila de control să rămână în afară şi le vor introduce în urnă, având grijă să nu se deschidă. Îndoirea greşită a buletinului nu atrage nulitatea acestuia.

    Buletinele de vot anulate sunt buletinele neîntrebuinţate. Ele poartă pe diagonala primei pagini menţiunea “ANULAT”, înscrisă de preşedintele biroului electoral al secţiei de votare după încheierea procesului de votare. Buletinele de vot nule nu intră în calculul voturilor valabil exprimate.

    Sunt nule următoarele categorii de buletine de vot:
    – buletinele de vot pe care nu a fost aplicată ştampila de control a secţiei de votare;
    – buletinele de alt model decât cel legal aprobat;
    – buletinele de vot pe care nu a fost aplicată ştampila cu menţiunea “VOTAT”;
    – buletinele de vot la care ştampila cu menţiunea “VOTAT” este aplicată pe mai multe patrulatere sau în afara acestora.

    Preşedintele României este ales prin vot universal, egal, direct, secret şi liber exprimat. Este declarat ales candidatul care a întrunit, în primul tur de scrutin, majoritatea simplă de voturi valabil exprimate ale alegătorilor înscrişi în listele electorale permanente.

    Dacă niciunul dintre candidaţi nu a întrunit această majoritate, se organizează al doilea tur de scrutin, între primii doi candidaţi stabiliţi în ordinea numărului de voturi obţinute în primul tur. Este declarat ales candidatul care a obţinut cel mai mare număr de voturi valabil exprimate, indiferent de prezenţa la vot.

  • Cele mai amuzante erori din filmele Paramount – GALERIE FOTO

    Vara înseamnă libertate şi posibilităţi fără efort, timpul în care recreerea şi nonşalanţa se întâlnesc şi cer divertisment de calitate. Dar, pentru o experienţă completă de divertisment, vă prezentăm unele dintre cele mai amuzante greşeli din filmele preferate de pe canalul Paramount.

    Una dintre erorile înfăţişate este preluată din filmul The Emperor’s Club (poate fi vizionat vineri, 29 august, la ora 22:40, pe canalul Paramount), unde este prezentat un profesor idealist care încearcă să îndrepte comportamentul unui elev care persistă în greşeli.

    În secvenţa în care elevii din The Emperor’s Club sunt prinşi încercând să facă baie dezbrăcaţi într-un râu, o călugăriţă poartă acoperământul specific (capul acoperit cu voal tradiţional), dar are o fustă a cărei lungime se opreşte deasupra genunchilor. Niciodată nu poţi vedea o călugăriţă purtând o astfel de combinaţie. Însă îmbrăcămintea călugăriţei nu este singura eroare amuzantă legată de haine care se regăseşte în film. Când fetele se dezbracă de tricouri pentru a face baie în râu, se poate observa un sutien Victoria Secret – un sutien de la momentul în care filmul a fost făcut, şi nu din perioada de timp prezentată în film.

    Câteodată, nu doar hainele vin din viitor, ci şi maşinile: chiar dacă acţiunea din The Emperor’s Club este plasată în anii ’70, se pot observa pe parcursul filmului maşini din anii ’80.Un alt film ce conţine erori amuzante este Hollywoodland (poate fi vizionat sâmbătă, 21 august, la ora 00:35, pe canalul Paramount), unde George Reeves, starul din The Adventures of Superman, este găsit mort în casa sa. Poliţia doreşte să închidă cazul, luând în considerare sinuciderea. Louis Simo, un detectiv privat, preia investigaţia şi încearcă să afle cine a apăsat pe trăgaci.

    Totuşi, background-ul acţiunii filmului poate provoca unele râsete: acţiunea se petrece în anul 1959, epoca de aur a televiziunii, dar în background-ul filmului Hollywoodland se pot observa antene de televiziune. În schimb, în fotografiile cartierelor din perioada respectivă nu există antene de televiziune vizibile pe acoperişurile caselor.

    Nu în ultimul rând, cele mai cunoscute greşeli sunt “erorile false”. Un bun exemplu poate fi observat în filmul Lemony Snicket’s A Series of Unfortunate Events (poate fi vizionat duminică, 20 august, la ora 20:40, pe canalul Paramount), care spune povestea a trei copii ce sunt adoptaţi de verişorul lor după ce părinţii lor au murit într-un incendiu. Acesta plănuieşte în secret să fure averea părinţilor copiilor adoptaţi.

    În presupusul bilet de adio al mătuşii Josephine, greşelile ei gramaticale nu sunt, de fapt, erori. Ea a inclus intenţionat greşeli de ortografie pentru a le folosi drept cod pentru Klaus. De asemenea, ea utilizează des “it’s” în loc de “its”, ceea ce nu reprezintă un indiciu. Cu toate acestea, este de înţeles faptul că prin abuzul de “it’s” şi “its” s-a urmărit obţinerea atenţiei copiilor ei pentru a descoperi adevăratul înţeles.
    Erorile din filme sunt întotdeauna o sursă de amuzament, iar un film nostim te va ajuta să găseşti greşelile preferate din filme.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Multitaskingul la improvements

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Se făcea că era odată o mare corporaţie, lider în zona de bunuri ambalate (CPG – consumer packaged goods). Aşa cum le zice şi numele, produsele respectivei organizaţii trebuia împachetate, de cele mai multe ori în cutii de carton.
    Pe o piaţă din ce în ce mai dură, mai crizată şi inovativă, cei menţionaţi nu ar fi putut rezista fără a fi preocupaţi în permanenţă de reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţelor.

    Şi dacă tot am ajuns la subiectul reducerii de costuri, să elaborăm. La un moment dat, unul dintre cei responsabili de produse şi de costuri a făcut o socoteală şi i-a ieşit că dacă reduce rata de compresie a cartonului din care e făcută cutia (doar cu puţin), va plăti un carton mai ieftin, deci o cutie mai ieftină, iar la milioanele de produse livrate saving-ul (economia făcută) ar fi semnificativ.

    În paralel, un alt responsabil cu costurile, şi oarecum cu aceleaşi produse (sau familie de produse), a gândit că ar putea pune încă un strat de cutii pe palet. În condiţiile date, preţul logisticii ar fi dat un minus semnificativ, pentru că s-ar fi stocat mult mai multe cutii pe suprafaţa de depozit, s-ar fi cărat mult mai multe cutii în acelaşi camion etc. O altă economie importantă. Şi, în plus, deoarece la momentul în care produsele au fost scoase pe piaţă au fost ambalate în nişte cutii destul de rezistente, ideea era perfect viabilă.

    Fiecare din cei doi a făcut teste cu ideile lui şi cum testele au avut rezultate foarte bune, ideile au trecut la următoarea etapă: implementarea.

    Nimeni însă nu s-a gândit la faptul că niciunul dintre cei doi nu ştia de ideea celuilalt, că nu şi-au povestit ce vor să facă şi că ambele idei nu prea se puteau pune în practică în acelaşi timp, aşa că simultan cu subţierea cartonului s-a mai adăugat şi un rând de cutii pe palet.

    Rezultatul a fost pe măsură: clienţii au început să refuze paleţii de marfă ce ajungeau la destinaţie înclinaţi ca turnul din Pisa. Prima oară a fost reclamat modul defectuos în care este transportată marfa, dar prea erau toţi şoferii nebuni şi dărâmau paleţii; deci a început căutarea problemei în altă parte, după întrebarea: „Oare nu cumva fac cei din depozit vreo ghiduşie?“. Au fost deci monitorizaţi, ca să se observe cum se încarcă marfa. Evident că li s-au dat indicaţii preţioase despre cum trebuie manipulată marfa. Cei din depozit nu înţelegeau de ce brusc şi dintr-o dată tot ce făceau ei nu mai era bine, dar au observat că paleţii de marfă care stăteau mai mult timp pe raft prezentau acute semne de înclinare.

    Ca atare, cei din depozit au pus un palet de marfă pe un raft şi l-au observat o vreme. Rândul cel mai de jos de cutii se turtea de la o zi la alta, astfel încât după aproape o săptămână se deforma de tot.

    Ca acţiune de urgenţă, soluţia a fost ca marfa să fie repaletizată înainte de livrare, astfel încât rândul de sus ajungea jos, iar cel turtit de jos ajungea în vârful paletului, astfel încât marfa ajungea cât de cât în regulă la destinaţie. Asta a generat costuri suplimentare de operare, ca să nu mai pomenim că retururile de marfă nu au dispărut, pentru că nu întotdeauna repaletarea putea rezolva problema. În plus, clienţii nemulţumiţi s-au înmulţit, iar nemulţumirea lor a crescut, ca să nu mai spunem de cei ce trebuia să repaleteze tone de marfă şi care ajungeau după 2-3 săptămâni să reclame dureri de spate urmate de concedii medicale; ca urmare, au intervenit şi probleme de resurse umane.
    În cele din urmă s-a revizuit întreg procesul şi lucrurile s-au reparat, atât că de saving-urile aşteptate s-a ales praful, ba chiar au fost generate şi costuri suplimentare.

    Şi, cum o problemă nu vine niciodată singură, în timp ce o echipă se confrunta cu paleţii ce se prăbuşeau sub propria greutate, au apărut aceleaşi simptome şi în altă parte. Culmea! De data asta marfa era mai uşoară, nu se adăugase un rând suplimentar de cutii, iar cutia originală părea neschimbată. Acolo, cel de la procese avea un aliat pe la marketing şi amândoi au gândit saving-ul prin trecerea produsului de la ambalare în cutie individuală de carton (în care se găsea oricum şi o pungă de plastic) direct la ambalare în pungă de plastic, ceva mai deşteaptă şi mai colorată. Costul noii pungi era nesemnificativ pe lângă reducerea generată de eliminarea cutiei de carton individuale. Doar că nimeni nu l-a întrebat pe cel ce gândise iniţial tot ansamblul şi care considerase cutiile individuale de produs ca parte din structura de rezistenţă a paletului şi, ca atare, proiectase din start cutiile de regrupare mai puţin rezistente. Iar cutiile de regrupare au profitat de dispariţia celor din interior şi s-au lăsat sub greutatea paletului.

    Cum spunea un fost coleg de birou cu ani în urmă: „Nu-ţi fac pe gratis oricât mi-ai da“. Cam aşa şi cu partenerii din CPG, facem cost reduction oricât ne-ar costa!

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Despre visual management

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Fiecare a luat-o în felul său: o ingineră s-a apucat să comande cutii colorate şi a pus componentele în cutii de altă culoare. S-a dovedit a fi o idee excelentă: astfel, dacă aveai nevoie de un rezistor – cutie albastră, un condensator găseai în cutia galbenă, şi aşa mai departe. Pentru toţi a devenit mai uşor să identifice materialele. O domnişoară manager a comandat uniforme de culori diferite; astfel ştiai imediat unde să găseşti un inginer (albastru) sau un şef de tură (portocaliu) sau dacă avem vizitatori în site (verde). Şi uite aşa, managementul vizual se dovedea util într-o grămadă de cazuri: bibliorafturile aveau culori specifice departamentelor sau înregistrărilor stocate, graficele şi sistemul de comunicare au început să capete culori diferite în funcţie de subiectul adresat, şi tot aşa…

    Şi pentru că am ajuns la comunicare, am ajuns şi la persoana desemnată să se ocupe de management vizual. Care după ce a încercat să scoată în evidenţă îmbunătăţirile enumerate mai sus, dar şi multe altele pe care le-am uitat între timp, s-a lovit de dorinţa şefului de trib (Lean), care avea un task nou: să scoată în evidenţă puterea lean în faţa potenţialilor clienţi.

    Şi uite aşa a apărut primul panou cu poze şi grafice slăvind marile realizări.

    A avut succes la managementul de top (care se afla în lipsa altei idei, dar era deopotrivă presat de nivelurile superioare să ia măsuri).

    Aşa a apărut al doilea panou cu realizări, cifre, tabele, grafice şi alte lucruri.

    Apoi au apărut galeriile foto (alte panouri).

    În cele din urmă, s-a format o alee, un labirint creat din panouri publicitare, ce slăveau măreţele realizări Lean, creşterile constante de productivitate, oamenii fericiţi care lucrau în firmă şi aşa mai departe.

    Şi dacă am avut aleea, am început să o folosim.

    Oricine venea în fabrică avea parte de o vizită la „managementul vizual“; indiferent ce întrebare aveau oamenii, se găsea drept răspuns un panou, un perete cu poze, grafice şi explicaţii. Voia vizitatorul să vadă linia de producţie? Aveam poze cu linia.

    Nu ştiu câţi dintre cei care veneau în vizită nu se simţeau realmente aburiţi de abordarea noastră; oricum cei curioşi să facă afaceri nu se lăsau până nu vedeau şi linia de producţie pe bune, ca să se convingă cu ochii lor de ce se întâmpla acolo.

    Vă întrebaţi, poate, ce am împotriva galeriei de artă menţionată. Păi în principiu mă deranja că era botezată management vizual şi nu galerie de reclamă. Şi mai aveam la ora aia o supărare: costul menţinerii celebrei galerii de artă, unde picturile, graficele şi alte cele se actualizau zilnic. Pe de o parte eram certaţi nonstop, ca să reducem costurile, să păzim pădurile şi să avem grijă la demersuri ecologice, să economisim hârtia şi curentul. Din această pricină inginerii ajungeau să recicleze din greu hârtie şi ar fi tipărit şi pe a treia faţă a paginii de ar fi existat. Dar, pe de altă parte, ei bine, departamentul de visual management avea în permanenţă hârtie de calitate superioară, imprimante color şi vreo cinci asistente care să pună afişe pe panouri.

    Şi degeaba se supăra managementul de top pe băşcălia la adresa celebrei galerii; nu poţi să ratezi prilejul de a face puţin mişto de cei care au comandat doar patru panouri pătrate ca să construiască un cub, cub ce ar fi trebuit să aibă câte un set de învăţăminte pe fiecare suprafaţă.

    Un alt aspect al visual management se leagă de… fericirea angajaţilor. Îmi amintesc de vizita unui guru în LeanSixSigma, care a remarcat că oamenii sunt cam trişti în fabrică. Era evident că exista ceva în neregulă cu condiţiile oferite. Cei din fabrică au recunoscut că le scapă ceva şi au cerut indicaţii. Urmare a acestei cereri, au primit şi o sugestie: faceţi ceva cu mediul înconjurător, înveseliţi-l. Puneţi, de exemplu, o mică fântână arteziană.
    Mă credeţi dacă vă spun că până a doua zi a fost montată o fântâniţă kitschoasă care se pune pe perete, are un mic bazin şi o pompiţă pentru a recircula apa? Undeva în holul principal, unde nu se potrivea cu nimic (decât dacă ar fi fost în vila vreunui manelist de soi).

    A apărut apoi omul cel mare şi ne-a văzut pe toţi zâmbind. Ce mai! Abia ne abţineam să nu râdem cu hohote din cauza inepţiei din hol. Dar, senin, el a declarat: „Vedeţi? O investiţie mică, o idee atât de simplă, şi uite cum oamenii au început să zâmbească!“

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • A greşi este omeneşte – erori comise mai mult sau mai puţin intenţionat – GALERIE FOTO

  • Despre W, plicticoşi şi creativi

    Cineva zicea la un moment dat că lumea nu este condusă de politicieni, de bogaţi, de guverne, de preşedinţi sau de corporaţii, ci de plicticoşi. Ies de oriunde, zic nişte platitudini, croiesc agende care îţi creează un sentiment permanent de déja-vu. Sunt plicticoşi pentru că nu schimbă nimic, nu fac nimic, şi bălmăjesc mereu şi mereu aceleaşi clişee. C

    Câţi au venit să spună cum că turismul are potenţial sau că pierdem din cauza infrastructurii precare sau că „trebuie să ne schimbăm, dar schimbarea începe cu tine!„, un îndemn care tronează în fruntea unor bloguri, deschide şi închide postări pe net, articole de presă şi emisiuni televizate. Eşti nemulţumit de autorităţi, impozite, măsurile anticriză, rezultatul alegerilor sau cine mai ştie ce? Schimbă-te tu! Te mănâncă câinii pe stradă? Schimbă-te tu! E asfaltul plin de găuri? Schimbarea e în tine!

    Nu, alţii trebuie să se schimbe! Persoanele cu defecţiuni sunt altele, iar putinţa mea şi a celorlalte persoane decente de a le schimba sunt limitate. Trebuie să se schimbe cei care au instituţionalizat şmecheria şi tunul, cei care îmi prezintă drept o mare victorie faptul că au făcut un drum lung de numai un sfert de oră de mers cu maşina, care îngroapă, din neştiinţă şi servilism imbecil, afaceri şi slujbe şi viitorul acestei ţări. Cei cărora Google le este singurul profesor.

    Sunt sigur că una din principalele cauze ale actualei situaţii din România – performanţă economică slabă, tensiuni sociale mocnite, lipsa iniţiativei, oriunde ar fi aceasta necesară – este lipsa creativităţii. Fie ea creativitate artistică sau economică sau politică; şi da, vorbesc despre un popor care, ştiu, crede despre sine că este creativ în cel mai înalt grad. Nu poţi fi creativ invocând permanent clişee, copiind sau adaptând ideile bune ale altora. Nu trebuie să ne blamăm foarte tare, omenirea s-a lenevit, intelectualiceşte vorbind, în ansamblu: pe plan global, testele indicau o creştere a IQ de 10 puncte la fiecare generaţie, iar majorarea se făcea simţită şi în testele de creativitate, cu acelaşi ritm, până în 1990.

    După acest an, rezultatele testelor Torrance, un standard de evaluare a creativităţii, indică o scădere continuă. Alte teste indică evoluţii asemănătoare: în Damenarca, IQ-ul a crescut în mod constant între 1959 şi 1998, după care a scăzut cu tot atâtea puncte cu cât s-a majorat anterior. În Australia, coeficientul de inteligenţă al copilor nu s-a schimbat între 1975 şi 2003. Faţă de 1980, în 2008 britanicii aveau un coeficient de inteligenţă mai mic cu şase puncte.

    Nu fiţi trişti, se poate face treabă şi în condiţiile acestea.

    Fără legătură cu cele de mai sus, ataşez câteva picturi, reprezentând câteva figuri cunoscute ale lumii politice internaţionale, ale fostului preşedinte american George W. Bush, care a deschis, recent, o expoziţie în Dallas. Mi se pare, sincer, că Bush junior dovedeşte talent şi are ceva primar, primitiv în exprimare; în acelaşi timp, mi se pare că are talentul de a citi nu numai figura, ci şi sufletul omului.


     

  • Grapini face şi erori de calcul, după greşelile gramaticale. Fostul ministru pentru Turism crede că de la 3,7% la 7,5% este o creştere de 50%

     Întrebată de presă într-o conferinţă cum îşi explică scăderea numărului de turişti la nivel naţional în luna ianuarie, ea a spus: “Foarte bine, n-am avut zăpadă”.

    Referitor la diminuarea numărului de turişti de pe litoral cu 10% în vara anului trecut, Maria Grapini a evitat să răspundă şi a afirmat că pentru întreg anul trecut statistica arată o creştere cu 3,5% a numărului de turişti la nivel naţional.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Datele arată clar că erorile grave în cazul accidentului aviatic au fost ale ROMATSA şi STS

     “Este din ce în ce mai evident, din toate datele pe care le-am avut şi le avem, că erorile grave care i-au îndreptat greşit pe cei care îi căutau pe supravieţuitori au fost produse de ROMATSA şi STS, de instituţiile care aveau obligaţia şi posibilitatea tehnică de a identifica epava aeronavei”, a spus Ponta.

    El a precizat că a discutat cu ministrul Transporturilor şi că activitatea în cadrul ROMATSA trebuie să fie în continuare permanentă, iar problemele identificate să fie îndreptate în cel mai scurt timp.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Preşedintele Nokia recunoaşte erori în contractul lui Elop

     Iniţial, Siilasmaa a încercat să calmeze nemulţumirea publică legată de mărimea sumei acordată lui Elop afirmând că termenii sunt aproape similari cu cei obţinuţi de alţi foşti directori generali ai Nokia, relatează The Guardian.

    El a fost însă nevoit să recunoască marţi că Elop va încasa cu 14,6 milioane de euro mai mult decât a obţinut directorul general precedent, Olli-Pekka Kallasvuo, în urmă cu trei ani.

    Siilasmaa a declarat site-ului finlandez Helsingin Sanomat că un “accident” apărut în formularea contractului face ca Elop să încaseze uriaşa sumă.

    “Este o situaţie foarte nefericită în acest caz, care provoacă multă emoţie”, a spus Siilasmaa..

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro