BusinessMagazin

Tag: directori

  • Opinie Dragoş Damian, CEO al Terapia Cluj: Stimaţi Directori de HR, când o să strigaţi în gura mare că România se confruntă cu un dezastru de resurse umane în zona de execuţie din operaţiunile de manufactură industrială?

    Nu există (nici în plan) nici un fel de pregătire vocaţională pentru personalul de execuţie pentru manufactură industrială mare pentru că nici nu ştim ce industrie este prioritară într-o strategia de competitivitate a României care se schimbă anual (în afară de automotive bineînţeles, dar să nu se creadă că fabricile de automotive şi satelitele acestora stau pe roze şi găsesc personal de execuţie pe toate drumurile, au cu toţii aceleaşi probleme).  
     
    Fără şcoli profesionale, fără legea internship-ului, fără a (re) educa milenialli de pe băncile şcolii că miza carierei nu este întotdeauna, vrei nu vrei, să ai licenţă, masterat şi doctorat şi să n-ai ce face cu ele, angajatorii industriali vor deveni specie pe cale de dispariţie. Nici măcar nu e vorba de salarii-industriaşii sunt pregătiţi să plătească ce trebuie-este vorba de lipsă de educaţie, de direcţie, de pregătire vocaţională, de “sa-ţi placa”; este similar, dacă îmi permiteţi comparaţia, cu aspiraţiile adolescenţilor de a avea trăsături fizice ca modelele din reviste – e ruşinos dacă nu ai licenţă, masterat şi doctorat, nu? Muncitorul în fabrică este un paria social, nu vrei să fi aşa ceva…. Asta este mentalitatea care s-a creat pe piaţa forţei de muncă, falsă şi dăunătoare, şi nimeni nu iese din zona de confort că s-o schimbe.

    Până şi inspectoratele locale de muncă admit că va fi şi mai rău, milenialli nu vor joburi de execuţie în industria de manufactură, construcţii şi HORECA. Mai bine stau acasă pe banii părinţilor, marea majoritate din generaţia decreteilor, care vor evident ce-i mai bine pentru copiii lor, adică o licenţă, masterat, doctorat.
     
    Dar, aşa cum am spus-o, poate că România nu are nevoie de industrie mare de manufactură, de peste 100 angajaţi în execuţie – cu excepţia automotive, însă repet să nu creadă cineva că aceasta nu face eforturi supraomeneşti să găsească angajaţi. Importăm bine-mersi tot, avem un pic de manufactură în industria alimentară şi a bunurilor de larg consum, şi cam atât. Asamblarea şi lohn-ul să trăiască, cui îi trebuie valoare adăugată şi o ţară care să fie un competitor industrial şi exportator într-o regiune aşa de plină de oportunităţi când poţi importa absolut totul?
     
    A observat cineva că nu se mai deschid fabrici mari în România, eventual se extind sau tranzacţionează cele existente, şi că există o tendinţă (încă stopabila), de închidere a unora dintre cele existente? A calculat cineva care este media de vârstă a angajaţilor din execuţie din fabricile mari şi mijlocii din România?
     
    S-a gândit cineva să ceară facilităţi fiscale de genul celor din OUG 32/2016 pentru personalul de execuţie din manufactură industrială, în special din KBE,  în aşa fel încât să atragem milenialli în fabrici?  (dealtfel o foarte bună idee de re-industrializare a României)

  • Vrei ca peste 12 ani să ai oameni care să lucreze pentru tine? Pregăteşte acum un profesor!

    Nu ştiu nimic, toată ziua stau pe Facebook, şcoala nu-i învaţă nimic, profesorii sunt depăşiţi şi atunci trebuie să investim banii noştri în pregătirea lor. De ce mai plătim taxe la stat?

    Aici nu intră în discuţie vârfurile unei generaţii, care oricum sunt recrutate fie de companiile din afară, fie de multinaţionalele din România, ci media educaţională a unei generaţii, începând cu baza.
    Degeaba avem bani, idei, proiecte, dacă nu avem cu cine să le executăm, dacă nu avem forţă de muncă, dacă nu avem project manageri etc.

    Cu excepţia IT-ului, unde salariul mediu a ajuns la 1.200 de euro net, de patru ori mai mult decât salariul mediu pe economie, România încă nu poate să plătească pe medie salarii măcar ca minimul din Occident. Nu există suficientă productivitate, nu există suficientă organizare, nu există suficient business pentru a plăti aceste salarii.

    Pe lângă IT-işti, care sunt numai 120.000 din cele 4,8 milioane de oameni care constituie forţa de muncă şi cu care ne mândrim cu toţii (este bine de amintit că 99% dintre programatori lucrează pentru comenzile de afară, nu pentru IP-ul lor – Intelectual Property –, ceea ce înseamnă de fapt că şi-au închiriat creierul la un preţ mai mare), România livrează şi foarte mulţi analfabeţi funcţional, adică tineri care nu ştiu să interpreteze un text, care nu înţeleg despre ce este vorba, ei fiind şi cel mai uşor de manipulat.

    Acest analfabetism funcţional înseamnă pentru piaţa forţei de muncă că nu pot face operaţiuni mai complexe, cu valoare adăugată mai mare, care să ducă în final la o productivitate mai mare şi implicit la un salariu mai mare.

    O treime din angajaţii din România sunt plătiţi la nivelul salariului minim, care înseamnă 350 de euro.
    Oana Moraru de la Helikon, care a înfiinţat o şcoală în Călăraşi, susţine că România, conform statisticilor, are şcolile cu cel mai mic efect transformaţional din UE.

    Degeaba România stă foarte bine cu inteligenţa copiilor ei, dacă, odată ce intră în şcoală, această inteligenţă este trasă înapoi de sistemul de învăţământ, dar şi de profesori.
    Degeaba fac copiii acasă un lego, un joc extrem de complex, dacă şcoala nu le onorează ulterior abilitatea de viitori arhitecţi, ingineri sau oameni care vor gândi şi vor lucra în domeniul tehnologiei, spune Oana Moraru.

    Daniela Vişoianu, de profesie avocat şi cea care conduce organizaţia Coaliţia pentru Educaţie, a venit cu o statistică extrem de interesantă: principala problemă a României în educaţie este că jumătate din bugetul alocat acestui domeniu se duce către învăţământul universitar, acolo unde ajung numai 100.000 de tineri. |n Occident, numai 25% din bugetul pentru educaţie se duce în învăţământul universitar, cea mai mare parte a banilor fiind alocată pentru învăţământul primar, gimnazial şi liceal, acolo unde este cea mai mare nevoie de resurse. Nu toată lumea trebuie să aibă facultate, dar pregătirea celor care nu au ajuns acolo trebuie să fie mult mai ridicată.

    România nu pierde în învăţământul universitar, unde găseşti profesori şi studenţi buni, ci în celelalte forme de învăţământ.
    Dincolo de constatări şi statistici, Oana Moraru propune, în primul rând companiilor, să adopte un profesor, un învăţător sau chiar un educator şi să investească în educaţia lor, ca să îi aducă la zi cu schimbările din societate şi din lume.
    După calculele ei, un training pe doi ani pentru un singur profesor poate ajunge să coste şi 8.000 de euro.

    Oana Moraru spune că educaţia românească nu pregăteşte copiii pentru aptitudinile necesare pentru următorul deceniu, atunci când vor fi joburi şi meserii care acum nu există.

    Primul skill necesar este legat de rezolvarea problemelor critice şi abilitatea minţii copiilor de a-şi aduna singuri informaţiile.
    Pe locul doi este capacitatea copiilor de a colabora, de a lucra împreună; gândiţi-vă cât de individualist este poporul român.
    Al treilea skill: capacitatea de a te comunica pe tine, a te cunoaşte pe tine, a vorbi despre tine cu voce tare.

    Al patrulea skill: capacitatea de a inova, de a crea; cum putem avea produse româneşti cu valoare adăugată mare în orice domeniu dacă nu ar exista această capacitate de a crea? Această capacitate ar trebui cultivată în toate şcolile, nu în numai câteva laboratoare.

    Pe locul cinci – abilitatea de a citi printre rânduri, adică de a colecta informaţii.

    Al şaselea skill – competenţele IT şi tehnologice.

    Inteligenţa emoţională – copiii îşi vor pune întrebarea care este sensul lor în lume, care este scopul lor, cine sunt eu şi ce fac.

    Toate aceste aptitudini se văd în business şi se pot transforma în câştiguri sau în pierderi.

    Până când companiile vor ajunge să adopte un profesor (pentru multe, 8.000 de euro nici nu se văd într-un buget), Parlamentul României discută legea zilierilor. Angajarea unui zilier este prelungită de la 90 de zile la 180 de zile (din motive fiscale – pe cartea de muncă un angajator are un cost total de 1.943 de lei la salariul minim pe economie, în timp ce pentru un zilier, la acelaşi salariu minim, costul este de 1.278 de lei, primind în mână acelaşi venit, de 1.125 de lei). Această lege va crea un monstru, respectiv o forţă de muncă plătită cu ziua, fără educaţie şi fără prea multă calificare.  Dacă ne ocupăm de zilieri, vom avea şi o economie de zilieri.

  • Noua miză a liderilor: digitalizarea angajaţilor

    Oferirea unui ”sens“ al muncii depuse de un angajat a devenit o metodă de motivare a angajaţilor performanţi folosită de către directorii din companiile din România. Este oare aceasta suficientă pentru a câştiga încrederea angajaţilor?

    Aproape şapte din zece (68%) dintre directorii generali din România sunt îngrijoraţi în legătură cu disponibilitatea persoanelor cu abilităţi digitale în industria în care activează, în timp ce 64% dintre aceştia văd aceasta ca pe o nelinişte chiar în rândul propriilor angajaţi, arată rezultatele studiului CEO Survey, realizat de firma de audit şi consultanţă fiscală PwC România. La nivel global, preocuparea liderilor este şi mai mare din această perspectivă: trei sferturi (75%) dintre directorii executivi din întreaga lume cred că este dificil să găseşti candidaţi cu abilităţi digitale în sectorul lor de activitate, iar un procent similar (76%) sunt îngrijoraţi din cauză că angajaţii lor nu ar avea astfel de abilităţi bine dezvoltate.

    ”Directorii generali din România sunt mai puţin îngrijoraţi decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est şi din restul lumii. Însă atunci când vine vorba despre dificultatea de a atrage astfel de talente să lucreze în industria lor, românii sunt cel mai relaxaţi“, a explicat Ionuţ Simion, country managing partner în cadrul PwC România. Iar rezultatele studiului CEO Survey – care măsoară de 21 de ani perspectivele şi îngrijorările liderilor de business din întreaga lume – arată că aceştia se străduiesc din ce în ce mai mult să îşi consolideze încrederea propriilor angajaţi. În România, de exemplu, ediţia din acest an a studiului arată că mai mult de nouă din zece directori executivi încearcă să câştige încrederea oamenilor afişând transparenţă mai mare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei (94%), strategia privind politica de compensaţii şi beneficii (94%), strategia de resurse umane (92%) şi contribuţia angajaţilor la rezultatele de business (91%).

    Cum reuşesc liderii români să îşi păstreze talentele? ”Pe lângă partea financiară şi mediul de lucru – aspecte «igienice» în privinţa cărora trebuie să fii la nivelul pieţei sau peste apiaţă – le oferim trei lucruri: sens – le arătăm de ce contează ceea ce fac, impact – le arătăm ce impact produce ceea ce facem noi şi le oferim un plan de dezvoltare individual“, spune Iulian Stanciu, CEO al eMag, cel mai mare retailer online local. Şeful eMag spune că aceste trei aspecte – sensul, impactul şi planul de carieră individualizat – au ajuns să depăşească nivelul salarial în ceea ce priveşte retenţia personalului, inclusiv al angajaţilor din zona de programare, unde fluctuaţia de personal este mai mică de 20%, deşi aceştia primesc în permanenţă o ”avalanşă“ de oferte de muncă. În acest moment, în topul cerinţelor pe care le au angajatorii de la candidaţi se află creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, este de părere Elisabeta Moraru, country manager în cadrul companiei Google România. ”Aceste abilităţi trebuie formate încă din şcoala primară, de aceea trebuie introduse din timp  în cultura şi în felul în care trebuie să reacţionăm. Şi dacă tot am introdus orele de informatică ca materie la gimnaziu anul trecut, să nu le scoatem de la liceu – după cum sunt discuţiile din prezent, pentru că aşa nu facem nimic“, a mai spus Elisabeta Moraru. În opinia ei, o bună colaborare dintre administraţia publică şi mediul privat poate aduce rezultate foarte bune în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor digitale ale oamenilor, mai ales că România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană la acest capitol.

    ”În momentul în care plăţile către o instituţie a administraţiei publice se vor face online, competenţele digitale ajung să fie o normalitate, un obicei. Uitaţi-vă, de exemplu, la faptul că, în multe sate din România oamenii merg la calculatoarele de la bibliotecă şi le folosesc pentru a vorbi cu copiii lor plecaţi în străinătate. A fost greu să înveţe? A fost o necesitate“, a mai spus liderul Google România.

    Rezultatele CEO Survey mai arată că, în ceea ce priveşte strategiile companiilor de atragere a personalului în era tehnologiei, liderii de business locali au fost de acord aproape la unison (99%) că este nevoie de o îmbunătăţire a abilităţilor în domeniul comunicării şi al capacităţii de a munci în echipă. Sondajul CEO Survey a fost realizat pe un eşation de circa 1.300 de executivi de top din 85 de ţări, dintre care 139 de respondenţi au fost din statele Europei Centrale şi de Est şi 68 de respondenţi din România.

    ”Important de menţionat este că trei din patru directori generali din România susţin că este nevoie şi că pot să ajute la creşterea nivelului de competenţe ale personalului prin oferirea programelor de practică şi ucenicie“, a mai spus Ionuţ Simion. Acest lucru se întâmplă în condiţiile în care, la nivel internaţional, peste 70% dintre lideri cred că au o responsabilitate în legătură cu reconversia profesională a oamenilor care îşi pierd slujbele ca urmare a impactului pe care îl are tehnologia asupra proceselor de lucru. Mai mult decât atât, rezultatele sondajului mai arată că liderii de companii din România se simt mult mai responsabili decât omologii lor din alte ţări atunci când vine vorba de găsirea unor soluţii pentru reconversia profesională a celor disponibilizaţi din cauza avansului tehnologic.

    ”Liderii din companii încep să conştientizeze că responsabilităţile lor le depăşesc pe cele la care ne-am gândi în mod tradiţional. Discuţiile de astăzi nu se mai poartă doar în jurul profitului pe care am reuşit să îl livrez către acţionar sau a schimbărilor legislative care afectează businessul, ci se axează şi pe importanţa responsabilităţii pe care un director executiv o are pentru societate per ansamblu“, a spus Olga Grygier-Siddons, CEO al PwC pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Un alt rezultat al sondajului CEO Survey mai arată că, în România, 68% dintre directorii executivi consideră că cea mai mare ameninţare la adresa perspectivelor de creştere a companiilor este reprezentată de infrastructura inadecvată. Vestea bună este că, deşi infrastructura de transport reprezintă o problemă pentru mediul de afaceri, România are o infrastructură digitală foarte bună, atât din punctul de vedere al investiţiilor făcute în acest domeniu, cât şi în ceea ce priveşte gradul de răspândire a acesteia.

    ”Pentru a extrage valoare din infrastructura digitală, avem nevoie de oameni şi de crearea unui context de creare de valoare digitală şi nu de extragere de valoare digitală. Acest lucru înseamnă crearea de produse digitale în ţara noastră, nu numai închirierea de creiere pentru crearea unor produse care apoi sunt vândute în lanţul global“, a spus Sergiu Manea, CEO şi preşedintele boardului BCR, cea mai mare bancă locală după active. ”Ceea ce rezultatele CEO Survey au spus foarte clar este că trebuie să facem un context în care talentul nu doar să intre într-un domeniu, ci să şi producă“, a mai spus Manea. El a mai subliniat că, în acest moment, în România, nu există un context de dezvoltare pe termen mediu şi lung pentru acea parte a societăţii care este educată, aspiraţională, care respectă principiile eticii muncii şi care, poate, are şi spirit antreprenorial.

    În plus, România trebuie să accelereze procesul de schimbare, având în vedere că suntem în mijlocul unei revoluţii fiscale, pentru a ţine pasul transformărilor, aşa cum se întâmplă în statele dezvoltate. ”Dacă vrem să accelerăm dezvoltarea României avem nevoie de mai mult decât un pariu pe termen scurt. Avem nevoie de o strategie pe termen lung, de pregătirea elevilor care au competenţe digitale pentru economia viitorului“, a mai spus Iulian Stanciu de la eMag. Introducerea orelor de informatică încă din şcoala primară şi sprijinul acordat profesorilor să se specializeze în acest domeniu – pentru că e greu pentru un profesor de informatică să accepte să fie plătit cu 500 de euro pe lună, în timp ce un programator câştigă 3.000 – 4.000 de euro – sunt doar câţiva paşi în acest sens. ”O altă necesitate este informatizarea administraţiei publice. În India, de exemplu, există o bază de date de identificare biometrică a oamenilor, o bază cu 1,1 miliarde de oameni. Dacă cineva merge să ceară ajutor social, de exemplu, este identificat după faţă. Digitalizarea poate duce la economii importante şi la o mai bună interacţiune cu autorităţile“, a mai spus şeful eMag. Dincolo de problema deficitului de personal cu care se confruntă majoritatea liderilor de companii din regiune, directorii executivi sunt foarte preocupaţi de cum îşi pot face businessul mai digital, se simt din ce în ce mai responsabili de introducerea noilor tehnologii în activitatea de zi cu zi a companiei pe care o conduc.

    ”Liderii sunt conştienţi că au nevoie să recruteze oameni cu abilităţi diferite de cele pe care le căutau şi le găseau în trecut. Ei nu mai au nevoie de oameni care să scrie cod, programe sau algoritmi, ci de oameni care să îi ajute să schimbe organizaţia, să îi sprijine în introducerea noilor sisteme, astfel încât produsele şi serviciile oferite să fie relevante şi uşor de folosit de către clienţi“, a mai spus Olga Grygier-Siddons de la PwC CEE. Pentru ca acest lucru să se întâmple, spune ea, companiile au nevoie de angajaţi creativi, capabili să rezolve probleme, cu abilităţi de leadership şi cu o gândire critică. ”Nu mai avem nevoie doar de instrumente şi de abilităţi analitice, cu care am fost obişuiţi şi educaţi în trecut.“ De asemenea, directorii executivi care au participat anul acesta la CEO Survey mai sunt preocupaţi de faptul că, văzând ce nevoie de competenţe au în companie, se tem că sistemul educaţional nu va produce exact aceste profiluri de viitori angajaţi şi nu va ”echipa“ noile generaţii cu competenţele atât de cerute în business.

    ”Este foarte important ca mediul de afaceri să lucreze în parteneriat cu şcolile, să vină cu idei legate de modul în care se poate face tranziţia către formarea de competenţe pentru economia viitorului. Pentru că atât competenţele digitale ale viitorilor, cât şi ale actualilor angajaţi trebuie îmbunătăţite, deoarece oamenii trăiesc din ce în ce mai mult şi vor sta tot mai mult în câmpul muncii“, a concluzionat Olga Grygier-Siddons.

  • Cum să-ţi ţii talentele în companie

    De mai bine de un deceniu, am pierdut an de an talente în sport. Simona Halep este o excepţie. De acum înainte vom pierde din ce în ce mai multe talente în business, în economie.

    Problema nu este că nu sunt talente, ci că numărul lor scade. În primul rând, prin faptul că baza de unde se năşteau aceste talente este din ce în ce mai redusă. Natalitatea este în scădere; România continuă să piardă oameni care pleacă la muncă în afară; numărul celor care reuşesc să facă tot ciclul de educaţie şcolară, până la terminarea facultăţii, se reduce; scăderea calităţii învăţământului românesc este vizibilă din ce în ce mai mult – avem câteva şcoli de elită care cresc an de an şi de unde universităţile americane şi britanice se alimentază continuu, dar pe medie, calitatea învăţământului şi a ceea ce rezultă scade; pregătirea profesională pe medie, nu prin excepţii, pierde teren pentru că nu mai sunt profesori, pentru că nu mai are cine să-i înveţe pe cei care vin din urmă, şi în primul rând pentru că nu mai vine nimeni din urmă.

    Toate aceste lucruri vor lovi în final în business, care este principalul beneficiar al educaţiei.

    În cea mai bună perioadă economică, când există bani şi există intenţia de a face investiţii, nu ai cu cine să le faci. Nu poţi să ai valoare adăugată mai mare dacă nu ai talente.

    De multe ori, exportăm materie primă brută – începând de la grâu, lemn, mere, până la creiere – pentru simplul fapt că nu ai cu cine să faci produse şi servicii care să aibă valoare adăugată mai mare.

    Poţi să aduci echipamente, roboţi, dar cineva tot trebuie să le opereze.

    O altă problemă este că firmele, în special cele româneşti – care au o pondere de 47% în business, nu s-au pregătit pentru a atrage, a reţine şi a dezvolta talentele. Nu au un sistem.

    Fiecare dintre noi a râs de sistemul de la McDonald’s, unde începi prin a face curăţenie în toalete, treci la hamburgeri şi cartofi prăjiţi, iar extrem de rapid, dacă rezişti, poţi ajunge şef de restaurant.

    Probabil că americanii s-au confruntat în urmă cu 50-60 de ani cu aceleaşi probleme de personal, şi atunci au creat acest sistem, care este dat ca exemplu şi astăzi: de la cartofi prăjiţi, poţi ajunge CEO dacă eşti talentat şi determinat. În România, cel mai bun exemplu este Daniel Boaje, şeful McDonald’s, care în anii ’90 a început de la a face cartofi prăjiţi.

    Iulian Stanciu, CEO al eMag, ce mai mare retailer online din România, cu afaceri de 1 miliard de euro, spune că sunt trei lucruri prin care poate să-şi ţină sau să-şi atragă talentele în companie: ceea ce face firma să aibă un sens, ceea ce face cineva care lucrează acolo să aibă un impact imediat, măsurabil, iar în al treilea rând să existe un plan clar de promovare. Bineînţeles că şi banii sunt importanţi, dar, la un moment dat, acest lucru trece pe poziţia a treia în decizia unui talent.

    În sondajul CEO Survey 2018 realizat de firma de audit şi consultanţă PwC, directorii români încep să pună în prim plan problema talentelor sau a lipsei acestora.

    În sistemul bancar  românesc, dar şi la nivel mondial, până în criză băncile reuşeau să atragă cele mai multe talente. Acum nu mai este aşa, companiile din tehnologie fiind pe primul loc. În România, un programator, un inginer software, un inginer de sistem nu are ca primă opţiune de job o bancă, un retailer, ci o firmă din IT. Centrele de servicii de suport îşi iau oamenii din bănci, ceea ce până în criză era de neconceput.

    Într-un articol din Financial Times, Rana Foroohar spune că talentele dintr-o companie nu mai trebuie trecute pe partea de costuri, ci trebuie să fie pe partea de active, adică un activ la fel de preţios pentru companie cum este capitalul.

    Directorii trebuie să adminstreze resursa  umană a unei companii la fel cum administrează capitalul, comentează ea (articolul din FT se numeşte The Backlash against Shareholder Value).

    Fără talente, companiile pierd sânge pe drum şi vor ajunge la destinaţie istovite, fără suflu şi fără putere.

    Companiile româneşti se plâng că multinaţionalele câştigă teren, ca o putere mai mare, că statul român le ajută şi le protejază mai mult pe ele, în detrimentul capitalului naţional. Poate aşa este, dar talentele româneşti preferă mai degrabă să lucreze pentru multinaţionale decât pentru firmele româneşti. Iar aici antreprenorii şi directorii, cei care deţin capitalul, ar tebui să-şi pună probleme: de ce?

  • Când eşti un bun director de HR? Când trebuie să angajezi oameni şi nu-i găseşti sau când trebuie să-i dai afară?

    Aproape toţi directorii de HR sau cel puţin cei din oraşele mari ar angaja pe oricine, numai să vină fie la interviu, fie la muncă.

    Corina Diaconu de la ABC Human Capital spune că în acest moment angajaţii cu ceva experienţă au pe masă două-trei-patru oferte, plus contraoferta actualului angajator.

    Dincolo de numele companiei care îţi face noua ofertă, dincolo de cum arată birourile, dincolo de colectiv sau şef, în final tot se va ajunge la bani, iar în cele mai multe cazuri cel care dă cel mai mult reuşeşte să-şi acopere o poziţie în organigramă. Asta până când angajatul, un răsfăţat al actualelor vremuri, va primi următoarea ofertă.

    Pe lângă faptul că fluctuaţia de personal este mare, nu se găsesc nici suficienţi candidaţi dintre care să alegi.

    Cei care sunt buni, sau mai buni, sunt vânaţi nonstop de concurenţă, de firmele de recrutare, iar ceilalţi caută continuu contraoferte.

    Sunt companii, este adevărat că încă nu multe, care renunţă la investiţii pentru că nu găsesc oameni. Bineînţeles că aici vorbim de sute sau mii de angajaţi, nu de zeci sau cazuri punctuale într-o organigramă, pentru că aceste poziţii pot fi acoperite mai uşor.

    Astfel de situaţii devin din ce în ce mai multe în Europa Centrală şi de Est, având în vedere că aproape toate ţările foste comuniste din Uniunea Europeană se confruntă cu o lipsă de personal, după ce cetăţenii lor au plecat să lucreze în Germania, Italia, Spania, Marea Britanie etc.

    Având în vedere acest lucru, întrebarea este: când eşti un bun director de HR? Sau când este mai greu să fii director de HR? Când trebuie să angajezi oameni sau când trebuie să-i dai afară?

    Când trebuie să angajezi oameni, bugetele de recrutare nu sunt nelimitate, dar nimeni nu se uită când supralicitezi, atât timp cât ai acoperit poziţiile din organigramă. Când eşti sub presiunea recrutării şi nu ai de unde, aproape că acoperi poziţiile cu oricine, lăsând în seama şefilor direcţi problema pregătirii angajaţilor. Până la urmă, nu directorul de HR se chinuie cu cei angajaţi la foc automat, ci şefii de departamente, care înjură directorii şi pe cei de la resurse umane continuu. Toată lumea se plânge de calitatea slabă atât a celor recrutaţi, cât şi a celor care lucrează la HR.

    În perioada de boom, băncile angajau pe oricine, iar după puţin training îl trimiteau să dea credite la normă. Pe şefii de sus, din centrală, nu-i interesau calitatea şi nici cunoştinţele celor de jos din sucursale, atât timp cât targeturile erau îndeplinite.

    Într-un fel sau altul, noi toţi, toată economia, am plătit pentru politicile de creditare ale băncilor, res-pectiv prin costurile mai mari din perioada de criză.

    Când a venit criza, directorii de HR au trecut la cealaltă extremă: au fost nevoiţi să dea oameni afară, au fost nevoiţi să găsească soluţii mai mult sau mai puţin ortodoxe pentru reducerea bugetului de salarii sau de comisioane.

    Restructurarea companiilor şi concedierile masive au fost un şoc pentru multă lume. În doar câteva luni toată politica s-a schimbat, iar directorii de HR au fost nevoiţi să schimbe macazul. Cum să-i convingi pe oameni să plece fără scandal cu mai puţine salarii compensatorii sau, în cel mai fericit caz, să accepte reducerea de salarii?

    Înainte să apară tăierea de salarii la stat din mai 2010, au fost tăieri mult mai drastice în sectorul privat.

    Directorii de HR cu psihic de restructurare – cost-killerii – au început să fie cei mai vânaţi din piaţă, iar în cazul companiilor cu mii de angajaţi şi cu procese de tăieri de costuri continue, salariile acestora au ajuns să depăşească 10.000 de euro pe lună.

    Din 2000 până în 2008, când a venit criza, cei mai mulţi directori de HR s-au bucurat de perioade de creştere care au însemnat salarii din ce în ce mai mari, bugete de recrutare în creştere, plus pachete de beneficii, începând de la asigurări şi până la abonamente la sală. Numai fostele companii de stat privatizate în acei ani s-au confruntat cu reduceri de personal, unde directorii HR şi-au făcut mâna.

    În perioada 2009-2012, cu excepţia celor din IT, directorii de HR din aproape toate companiile private a trebuit să facă reduceri de personal, devenind inamicii publici numărul 1 în companii.

    Când trebuie să dai oameni afară, criteriile sunt de cele mai mult ori subiective.

    Din 2012 încoace, de când a revenit creşterea economică, lucrurile s-au schimbat, iar cuvântul de ordine a redevenit: Angajaţi, angajaţi, numai angaţi!

    Pentru companiile care în criză au fost prezente în piaţă cu diferite programe de prezentare a brandului, de internship, recrutarea a fost mai uşoară. Iar aici multinaţionalele au o experienţă mult mai mare. Din păcate, companiile româneşti, neavând suficienţi bani nici pentru plata salariilor celor care lucrau deja, nu au mai avut resurse pentru training-uri sau pentru promovarea brandului, astfel încât să fie pe lista de opţiuni pentru un angajat.

    Multe companii îşi pun problema de ce nu reuşesc să găsească, să atragă, sau să-şi menţină oamenii.

    Poziţia de director de HR nu înseamnă numai calculul salariilor de două ori pe lună. Oricum, cred că unii directori de HR au calităţi pentru perioade de creştere, iar alţii pentru perioade de restructurare.

  • Sindicate: 5.000 de angajaţi au pierdut la salariu sume între 186 şi 1.000 de lei

    „Scăderi salariale în domeniul Sănătăţii au fost înregistrate în cazul celor care au funcţii mari. Vorbim despre şefi de centre din asistenţa socială, de personalul din DSP-urilor, dar şi de cei cu funcţii de conducere. Am mai avut probleme cu directorii economici din spitale, cu directorii de îngrijiri”, a declarat, luni Leonard Bărăscu, după întâlnirea cu ministrul Muncii, Lia Olguţa Vasilescu.

    Potrivit şefului Sanitas, ar fi vorba de 5.000 de angajaţi din domeniul Sănătăţi care au pierdut bani la salariu de la începutul acestui an.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cât trebuie să câştige un şef?

    Deja sunt discuţii legate de primele date dezvăluite prin câteva sondaje. Conform celui mai important ziar economic american, The Wall Street Journal, care citează o firmă de cercetare, cea mai mare diferenţă este în retail, unde un CEO câştigă de 669 de ori mai mult decât câştigul mediu al angajaţilor lui.

    Urmează industria alimentară, de băuturi şi tutun, cu o diferenţă de 233 de ori, industria de echipamente, cu o diferenţă de 175 de ori, şi industria de sănătate, cu o diferenţă de 175 de ori.

    Pe medie, directorii din energie sunt plătiţi ”cel mai prost“, cu o diferenţă de câştiguri de 72 de ori; un CEO din asigurări câştigă de 139 de ori mai mult decât un subaltern al său.

    Acum două săptămâni, în Business Magazin a fost un articol pe tema diferenţelor salariale dintre CEO şi un muncitor în diferite state, conform unui studiu al Harvard Business Review, cea mai cunoscută revistă de strategii de business din lume.

    Conform studiului  revistei, cel mai ”prost plătiţi“ CEO sunt în Polonia, unde diferenţa faţă de câştigul angajaţilor lor este de 28 de ori (560.000 de dolari pe an vs. 20.000 de dolari pe an), urmează Austria, cu un multiplu de 36 de ori (1,5 milioane de dolari pe an vs. 43.500 de dolari pe an), şi Danemarca, cu un multiplu de 48 de ori (2,1 milioane de dolari pe an vs. 45.000 de dolari pe an).

    Cel mai bine plătiţi sunt directorii din Statele Unite (să trăiască piaţa bursieră, pentru că acolo câştigurile directorilor sunt legate de evoluţia acţiunilor, iar salariul nici nu mai contează), unde diferenţa este de 354 de ori (12,2 milioane de dolari pe an vs. 34.600 de dolari pe an la un muncitor).

    Dacă privim altfel aceste date statistice, vom vedea că în Austria câştigul unui muncitor este mai mare decât în Statele Unite şi chiar peste nemţi (43.500 de dolari pe an vs. 34.000 de dolari pe an vs. 40.000 de dolari pe an).

    Sper să nu fie o greşeală, dar interesant este că în Cehia câştigul unui director general este de 2,1 milioane de dolari anual, peste câştigul unui CEO din Austria, adică 1,5 milioane de dolari pe an.

    În Germania, cea mai puternică economie din Europa, un CEO câştigă anual 5,9 milioane de dolari, faţă de 40.000 de dolari cât ia un muncitor, deci un multiplu de 147.

    Nu ştiu cum este în România în sistemul privat, dar cred că diferenţa dintre câştiguri este între 20 şi 100.

    Nu sunt foarte mulţi CEO care câştigă peste 2 milioane de dolari pe an, mai ales că aceste câştiguri nu pot fi multiplicate prin evoluţia la bursă a companiei pe care o conduc. Adică nu sunt foarte multe companii listate la bursă.

    Ce ştim este că salariul mediu în România este de 2.600 de lei net, adică 4.600 de lei brut pe lună, adică 55.200 de lei pe an, adică 15.000 de dolari pe an brut.

    Spre exemplu, dacă vă ajută să visaţi, guvernatorul BNR are vreo 350.000 de euro brut pe an, adică 420.000 de dolari brut pe an.

    Cât ar trebui să câştige un CEO?

    Singura certitudine este că salariul unui CEO nu are legătură cu munca depusă sau cu câştigul general.

    Mariana Gheorghe, CEO al Petrom, a obţinut în 2014 cel mai mare profit pentru o companie din România, 1 miliard de euro. Dar sigur în piaţă au fost directori generali care au câştigat mai mult în acel an decât a câştigat Mariana Gheorghe, deşi au obţinut profituri mult mai mici, poate chiar au avut şi pierderi.

    Salariul şi câştigul unui CEO depind de multe lucruri tangenţiale jobului lui: industria în care activează, cine sunt acţionarii companiei –  austriecii, spre exemplu, sunt mai puţin darnici decât americanii sau britanicii, câţi candidaţi valabili sunt în piaţă care ar putea ocupa poziţia de CEO (uitaţi-vă la CEC, unde Ministerul Finanţelor, adică statul, încearcă de peste trei ani să găsească un CEO care să treacă de BNR, dar cei propuşi se retrag unul câte unul de bunăvoie, deşi salariul anual este în jur de 300.000 de euro net), de influenţa head-hunterilor care recrutează oameni pentru poziţiile de CEO, de dorinţa unei firme de a avea un anumit director în funcţie, de situaţia economică a companiei. De pildă, când trebuie să facă restructurări, directorul general poate să câştige mai bine, pentru că nu sunt foarte mulţi oameni dispuşi să taie în carne vie şi să dea oameni afară.

    Salariul nu prea are legătură cu studiile directorului general, ci mai mult poate cu imaginea pe care cineva şi-o creează în lumea corporaţiilor.

    Marile companii preferă să ”piardă“ pe mâna unor CEO cunoscuţi, cu background, decât pe mâna unui director necunoscut. 

    Oricum, dacă vreţi să visaţi la un pachet salarial mare, gândiţi-vă că lui Elon Musk, creatorul Tesla, i s-a propus un pachet salarial de 50 de miliarde de dolari (repet, miliarde de dolari!) dacă-şi îndeplineşte aumite ţinte, începând cu creşterea valorii companiei de 10 ori.

    Când vă duceţi la negocieri, daţi şi acest exemplu, ca să aveţi un reper.

    Până una alta, lumea corporaţiilor din America se pregăteşte de revolta angajaţilor faţă de cât de bine sunt plătiţi directorii generali comparativ cu cât câştigă ei.

    Merită sau nu un CEO banii pe care îi câştigă? Niciodată nu se pune acest lucru în discuţie.

  • Principala problemă a directorilor din companii: au ajuns într-o zonă de confort şi nu mai vor să mute munţii

    Octavian Pantiş de la Qualians, consultant în leadership, spune că în acest moment principala problemă pentru managerii români este că s-au instalat într-o zonă de confort, le este bine aşa cum le este şi din acest motiv nu mai vor să mute munţii.

    În aceste condiţii, lucrurile se petrec mult mai lent în companii, în multinaţionale şi în firmele private, pentru că aceia care au puterea nu prea mai vor să rişte, nu vor să schimbe lucrurile în jurul lor.

    Ei trăiesc într-un trecut în care le-a fost şi le este bine şi de aceea viitorul nu li se mai pare atrăgător.

    În ultimii 27 de ani România a trăit extrem de intens, urmele acestei perioade cu creşteri explozive şi prăbuşiri neaşteptate se văd pe faţa multora dintre voi.

    Cine a ajuns într-o poziţie de manager, cu peste 2.500 de euro net în mână, plus ceva bonusuri, nu mai are chef să o ia de la capăt, nu prea mai are chef să aibă iniţiative, nu prea mai are chef să fie lider şi să aibă grijă de alţii, nu prea mai are sens pentru ei să se afirme.
    În aceste condiţii, foarte mulţi, cei mai mulţi dintre voi, vă apăraţi poziţiile obţinute, ca să nu fiţi daţi la o parte. Iar această apărare îmbracă toate formele, începând de la scăderea dorinţei de a spune punctul de vedere în şedinţe, în ierarhie, până la a te ascunde după proceduri, ca la stat.

    Mulţi dintre voi vă plângeţi de birocraţia din companii, dar acest lucru de multe ori vă aparţine. Când este vorba de noi iniţiative, care ar putea schimba măcar un scaun din punctul A în punctul E, nimeni nu mai vrea să-şi rişte poziţia. Nu are sens.

    Deşi există un deficit pe piaţa forţei de muncă, nu îţi găseşti chiar atât de repede un job de peste 2.000 de euro care să-ţi placă şi cu care să fii confortabil.

    Costin Tudor, de la platforma Undelucram.ro, care găzduieşte evaluări ale angajaţilor despre companiile în care lucrează, spune că salariul rămâne în continuare elementul principal care determină pe cineva să aplice pentru un job sau altul, dar constată că încep să capete greutate şi alte elemente: din punct de vedere logistic candidaţii se uită la nivelul de stres, la calitatea managementului, la pachetele de beneficii sau la programul de lucru.

    Nu mai sunt voluntari în fiecare zi pentru ”stres“, pentru noi provocări, pentru schimbarea rutinei zilnice. Oricum noi pierdem peste două ore la job, făcând altceva – începând de la bârfa zilnică de la cafea, de la fumat, uitatul pe site-uri, spune Octavian Pantiş. Mai rămân cinci ore pentru a face ceea ce trebuia să facem şi de multe ori nu terminăm în timp util şi rămânem peste program, adaugă el.

    Probabil că aceasta este modalitatea de a ne simţi bine cu noi şi cu cei din jur, la muncă.

    Pentru că numărul celor care vor să mute munţii se reduce, iar cei care deja s-au instalat pe poziţii nu le părăsesc chiar atât de uşor, companiile se mişcă mai greu, rezultatele sunt în buget, nimeni nu vrea o supraperformanţă şi să iasă în evidenţă într-un an, pentru că nu se ştie ce se va întâmpla în al doilea an dacă rezultatele nu vor mai fi aceleaşi.

    Octavian Pantiş spune că se menţine problema managerilor românilor în ce priveşte faptul că nu deleagă, că nu cresc oameni sub ei, că vor să facă ei toate lucrurile.

    Motivul este frica de a nu-ţi lua cineva locul, este frica de a nu greşi şi a-ţi pierde poziţia în care te-ai instalat, şi de aceea managerii români preferă să facă ei multe lucruri pe care ar putea să le delege.

    Leadershipul rămâne pe agenda companiilor, în special a multinaţionalelor, care au cultura de a aloca bani, de a investi în programe şi în cursuri care să-i facă mai buni pe managerii români. Companiile private româneşti, cu foarte puţine excepţii, nu au această cultură, pentru că proprietarul, acţionarul, patronul, ”el centrează, el dă cu capul“, el face vânzări, el angajează, el dă afară, el ţine contabilitatea banilor, el este peste tot. Poate din acest motiv peste 95% din companiile româneşti (600.000) au numai între 0 şi 9 angajaţi.

    În aceste condiţii, companiile au şanse mult mai reduse să progreseze, să crească mai repede, să facă şi să aibă vânzări mai mari.

    România este o piaţă plină de oportunităţi doar dacă vrei şi poţi să ieşi din zona de confort.

  • Preşedintele şi directorii Comisiei de Acreditare a Spitalelor, trimişi în judecată de DNA

    Procurorii Direcţiei Naţionale Anticorupţie (DNA) au dispus, joi, trimiterea în judecată a lui Dan Romulus Şerban, fostul preşedinte al Comisiei Naţionale de Acreditare a Spitalelor (CoNAS) pentru trei infracţiuni de abuz în serviciu şi a Oanei Mihaela Alexadrescu-Duca, fostul director economic şi administrativ al instituţiei, fiind acuzată de abuz în serviciu şi trei fapte de luare de mită.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Câmpina: Primar şi directori, trimişi în judecată de DNA după cumpărarea unui autoturism de lux

    Potrivit unui comunicat transmis luni de DNA, procurorii din cadrul Direcţiei Naţionale Anticorupţie – Serviciul Teritorial Ploieşti au dispus trimiterea în judecată, în stare de libertate lui Horia Laurenţiu Tiseanu, primarul municipiului Câmpina, acuzat de abuz în serviciu dacă funcţionarul a obţinut pentru sine sau pentru altul un folos necuvenit, trafic de influenţă şi instigare la săvârşirea infracţiunii de delapidare în formă continuată.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro