BusinessMagazin

Tag: Cover story

Angajatul 3.0. Cum va fi angajatul ideal al anului 2030, potrivit ChatGPT, pus faţă în faţă cu specialiştii (umani), într-un exerciţiu jurnalistic al BUSINESS Magazin?

Care vor fi cele mai căutate joburi ale anului 2030, ce calităţi trebuie să aibă angajaţii viitorului, cât şi liderii de companii, cum va arăta un CV şi ce rol vor avea emoţiile – sunt câteva dintre întrebările din dialogul cu specialişti (umani) din piaţa muncii, cât şi dintr-o discuţie virtuală cu ChatGPT. MidJouney, „Fratele” său cu înclinaţii mai artistice, ne-a ajutat să construim şi un tablou digital al felului în care angajaţii şi locul de muncă ar putea arăta peste ani, iar un candidat din viitor ne-a adus o perspectivă cât se poate de optimistă asupra ceea ce ne aşteaptă.

O perspectivă umană asupra angajatului viitorului

Dezvoltatorul OpenAI a şocat din nou, odată cu lansarea unei versiuni recente a software-ului din spatele chatbotului care pare că a cucerit lumea, GPT-4: platforma a impresionat rapid utilizatorii prin capacitatea sa de a simplifica codarea şi de a crea rapid un site web dintr-o schiţă, de pildă, dar, după cum ne-a obişnuit deja, a trezit şi noi îngrijorări referitoare la felul în care AI ar putea să „fure” mare parte din joburile prezentului. Până la 300 de milioane de locuri de muncă cu normă întreagă din întreaga lume ar putea fi automatizate într-un fel sau altul de noua versiune a inteligenţei artificiale, care a dus la apariţia platformelor precum ChatGPT, potrivit unui studiu recent al economiştilor de la Goldman Sachs. Aceştia au prezis că 18% din activităţile de la nivel mondial ar putea fi computerizate, cu efecte mai profunde în economiile avansate decât în cele emergente. Aceasta se datorează în parte faptului că lucrătorii de birou sunt consideraţi mai expuşi riscului decât cei care lucrează fizic. Economiştii se aşteaptă ca funcţionarii administrativi să fie cel mai afectaţi, în comparaţie cu un efect mai redus observat asupra ocupaţiilor solicitante fizic sau în aer liber, cum ar fi construcţiile. În Statele Unite şi Europa, aproximativ două treimi dintre locurile de muncă actuale „sunt expuse într-o oarecare măsură automatizării prin AI”, iar până la un sfert din toate activităţile ar putea fi realizate complet de către AI, estimează banca. Totuşi, în timp ce locurile de muncă se pot schimba, adoptarea largă a AI ar putea creşte în cele din urmă productivitatea forţei de muncă – şi ar putea stimula PIB-ul brut global cu 7% anual pe o perioadă de 10 ani, potrivit Goldman Sachs.

Cu aceste premise în minte, am pornit şi noi într-un un exerciţiu de imaginaţie, axat pe felul în care ne vom desfăşura activităţile în viitor şi, în acelaşi timp, ne-am propus să facem un test al felului în care inteligenţa artificială poate modela un text jurnalistic pentru BUSINESS Magazin. Concluziile? Răspunsuri lungi, pe care le-aş fi obţinut în cel puţin o săptămână şi după ore întregi de documentare, am reuşit să primesc de la ChatGPT în mai puţin de 40 de minute, într-o „discuţie” despre piaţa muncii anului 2030. Probabil că nu aş fi intrat în acest exerciţiu jurnalistic fără provocarea de a găsi „conţinut” suficient şi relevant pentru revista realizată în perioada sărbătorilor, cu mai puţin timp efectiv de muncă, dar cu acelaşi deadline de predare a articolelor. Specialiştii umani nu ne-au dezamăgit însă nici de această dată şi şi-au făcut timp şi ei să ne răspundă, astfel că ceea ce veţi citi este o combinaţie interesantă, spunem noi, între perspectiva lor asupra felului în care ar putea arăta angajatul şi piaţa muncii din viitor şi viziunea ChatGPT. Din punctul nostru de vedere, pare că şi peste 7 ani vom avea un job: dialogul cu AI nu se compară cu rezultatul interacţiunii umane, iar până când ChatGPT nu va dezvolta iniţiativă, imaginaţie, puţină emoţie şi, mai ales, „surse” care să îi răspundă oricând – joburile noastre, dar şi ale lor, sunt sigure. Datorită lui Andrei Tabără, posibil angajat new entry în industria aerospaţială a anului 2030, care ne-a răspuns din avion în timp ce se îndrepta spre o competiţie internaţională de robotică, piaţa muncii din viitor este una despre care aşteptăm cu interes să scriem – şi la prezent.

„Angajatul ideal trebuie să fie tânăr şi polivalent, multitasking, un excelent user al tehnologiei şi aplicaţiilor, să poată lucra de oriunde şi oricând, fără un program rigid fix, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, colegi, clienţi, furnizori etc., ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii! Va fi un fel de «angajat etern», căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori.”

prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS

Angajatul etern, săptămâna de lucru nonstop şi creativitatea pragmatică, printre principalele tendinţe din piaţa muncii identificate de specialiştii umani

Care crezi că ar putea fi caracteristicile principale ale angajatului ideal în anul 2030?

► Prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: Până în 2030 sunt doar 7 ani, iar dacă ne uităm în urmă cu 7 ani, adică în 2016, acel an pare mai aproape decât cel din viitor, aşa ni se pare mereu. Dar tot mereu spunem, fără să greşim prea mult, că viteza de schimbare tehnologică şi comportamentală în piaţa muncii şi în organizaţii creşte continuu şi progresiv, dacă nu chiar exponenţial. Precedenţii 7 ani au fost indiscutabil însă marcaţi şi influenţaţi iremediabil de pandemia de COVID, cea care a accelerat schimbările şi în acest domeniu. Deci până în 2030, angajatul ideal trebuie să fie tânăr şi polivalent, multitasking, un excelent user al tehnologiei şi aplicaţiilor, să poată lucra de oriunde şi oricând, fără un program rigid fix, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, colegi, clienţi, furnizori etc., ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii! Va fi un fel de „angajat etern”, căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori. Provocarea ChatGPT şi dezvoltarea ei până în 2030 vor obliga angajatul ideal să aibă abilităţi de a-l verifica şi valida sau nu, deci va avea nevoie de cunoaştere largă, bazată pe fundamentele ştiinţei, altfel vom fi pierduţi, trăind într-un fel de „fake life”.

► Iulia Stanca – people & culture business partner, Roche România: Perioada recentă ne-a demonstrat că felul în care ne uităm la modelele de business se poate schimba radical din multe perspective. Cred totuşi cu tărie că sunt câteva caracteristici care sunt foarte relevante astăzi şi care vor contura profilul angajatului ideal, atât în viitorul apropiat, cât şi pe termen lung, cum ar fi:

♦ înţelegerea cât mai bună a industriei, pentru a avea o imagine de ansamblu asupra tuturor aspectelor domeniului şi a naviga cu succes în rolul respectiv;

♦ domeniul şi procesele aferente rolului. Un expert în rolul său va avea întotdeauna un avantaj în a găsi soluţii care aduc valoare organizaţiei şi livrează cea mai bună experienţă pentru beneficiarul final;

♦ creativitate şi curaj. Este nevoie de oameni capabili să producă schimbări în procese şi în business care să îmbunătăţească constant atât rezultatele de business, cât şi satisfacţia clienţilor noştri.

Care crezi că vor fi cele mai căutate joburi în anul 2030?

► Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis: Cred că economia României va rămâne la fel de diversificată, per ansamblu, şi în 2030, iar cererea de oameni va fi mare în toate domeniile. Profesorii, inginerii şi operatorii din fabrici vor reprezenta specializările cele mai căutate pe piaţa muncii. Cel puţin în România va fi o mare presiune pe recrutarea şi selecţia profesorilor şi învăţătorilor, pentru că aceştia reprezintă o categorie numeroasă de angajaţi – peste 200.000 sunt în prezent numai în învăţământul preuniversitar. Aceste profesii şi-au pierdut din atractivitate, din cauza salariilor mici, iar tinerii bine pregătiţi nu mai vor să urmeze o carieră în educaţie. Iar dacă situaţia actuală nu se va schimba semnificativ în următorii şapte ani, cred că şcolile bune vor intra într-o competiţie acerbă de recrutare a celor mai buni profesori.

„Creativitatea pragmatică, rezolvarea problemelor şi crearea unei culturi de «auto-responsabilizare» a oamenilor sunt abilităţile liderilor apreciaţi în prezent, abilităţi care, cred eu, vor fi cerute şi în viitor. Creativitatea pragmatică este trăsătura celor să facă conexiuni şi legături pentru a adăuga valoare în business. Valoroasă va rămâne şi abilitatea oamenilor de a rezolva probleme şi de a-şi asuma deciziile pe care le iau.”

Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis

Care vor fi top trei provocări pentru angajatul anului 2030?

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: Pentru angajaţi, top trei provocări ar putea fi:

♦ dacă să se mai angajeze sau să lucreze independent având propria firmă, pe bază de contract sau de proiect; deja se întâmplă asta, dar va creşte mult în 7 ani această tendinţă;

♦ să dovedească în faţa angajatorilor, a contractorilor, nevoia pentru cineva ca ea/el, în faţa concurenţei humanoide, dar mai ales a celei artificiale;

♦ motivaţia muncii în faţa unei tendinţe cel puţin prezente, despre care nu ştim cum va evolua în următorii 7 ani, de a nu mai acumula active, ci de a merge spre sharing de orice, de la trotinete şi biciclete, la maşini şi case, nu doar de vacanţă; un alt motiv al provocării motivaţiei muncii va fi conceptul de „minimum/social employment wage for all”, generat de înlocuirea accelarată a oamenilor cu maşini, roboţi şi algoritmi.

Dar care vor fi cele mai mari provocări pentru un lider de companie în anul 2030?

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: Pricipala provocare a unui lider de companie în 2030 va fi cu câţi roboţi să lucreze (incluzând sau mai ales folosind ChatGPT şi urmaşii săi mai perfecţionaţi), care să fie raportul dintre roboţi şi oameni, dacă să mai lucreze cu oameni, fine tuning labor force structure! Orice alte provocări vor deriva din aceasta.

► Iulia Stanca – people & culture business partner, Roche România: Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul. Din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de scară ierarhică şi leadershipul pe bază de „demand and control” şi trecerea către un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent. Cea mai mare provocare în viitor este schimbarea de mindset pe care liderii trebuie să o cultive în organizaţie şi adoptarea unui stil nou de leadership, acţionând ca vizionari, coach şi catalizatorii schimbării, inspirând colegii să inoveze, să colaboreze pentru a crea soluţii cu impact pentru clienţi şi pentru organizaţie.

► David Sebastian Stein, managing partner pentru Austria şi România în cadrul companiei de consultanţă în leadership şi executive search Signium – Stein & Partner: Cred că va deveni din ce în ce mai dificilă practicarea leadershipului în modul convenţional. În leadershipul actual, este important să comunici clar scopul şi viziunea companiei şi să ai o abordare unitară în ceea ce priveşte strategia de business. Pe viitor însă companiile trebuie să devină mai inovatoare atunci când trebuie să îşi stabilească şi să comunice viziunea către salariaţi, pentru că atenţia angajaţilor va fi „furată” din ce în ce mai mult de reţelele sociale inteligente şi de alte tipuri de divertisment, într-un context în care automatizarea îşi face tot mai mult loc în sarcinile uzuale de serviciu ale oamenilor.

„În viitor, companiile trebuie să devină mai inovatoare atunci când trebuie să îşi stabilească şi să comunice viziunea către salariaţi, pentru că atenţia angajaţilor va fi «furată» din ce în ce mai mult de reţelele sociale inteligente şi de alte tipuri de divertisment, într-un context în care automatizarea îşi face tot mai mult loc în sarcinile uzuale de serviciu ale oamenilor.”

David Sebastian Stein, managing partner Austria & România în cadrul companiei de consultanţă în leadership şi executive search Signium – Stein & Partner

Care sunt principalele trei oportunităţi pentru angajatul anului 2030?

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS:

Oportunităţile angajatului din 2030 vor deriva parţial din provocările sale de la întrebarea anterioară; angajatul anului 2030 va avea şi mai mult decât azi independenţa şi libertatea de a alege ce şi cum să facă, dar depinde de calificarea şi de specializarea pe care le are şi de atitudine! E valabil şi astăzi. Ştiinţa/cunoaşterea de a face/influenţa lucruri vor redeveni esenţiale.

Cum ar putea arăta un CV pentru recrutarea angajatului/ liderului ideal în 2030?

►Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis:

Creativitatea pragmatică, rezolvarea problemelor şi crearea unei culturi de „autoresponsabilizare” a oamenilor sunt abilităţile liderilor apreciaţi în prezent, abilităţi care, cred eu, vor fi cerute şi în viitor. Creativitatea pragmatică este trăsătura de a face conexiuni şi legături pentru a adăuga valoare în business. Valoroasă va rămâne şi abilitatea oamenilor de a rezolva probleme şi de a-şi asuma deciziile pe care le iau. „Fac eu” este motto-ul unei organizaţii cu o cultură sănătoasă, în care oamenii au aşa-numita „accountability” şi îşi asumă deciziile pe care le iau şi îşi iau sarcini de lucru fără să aştepte să li se dea să facă ceva. Şi astfel nu se va mai pierde timp cu controlul muncii, cu managementul, cu procesele şi cu verificările făcute în prezent în companii.

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: CV-urile viitorului vor fi analizate mai mult prin perspectiva punctelor tari şi a abilităţilor persoanei în loc de o potrivire a fişei postului scos la concurs cu un candidat. Astfel, companiile care fac recrutări se vor uita la punctele forte ale candidatului şi vor vedea unde ar putea fi potrivită persoana respectivă în organizaţie. Criteriile principale de selecţie vor fi: scopul individual al candidatului şi valorile candidatului.

Cum va arăta săptămâna de lucru în 2030?

► Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis: Eu sper – chiar dacă este o opinie care nu e împărtăşită de toată lumea – că săptămâna de lucru a anului 2030 va fi… nonstop. Oamenii îşi vor putea alege când să lucreze, vor fi din ce în ce mai mulţi freelanceri, care lucrează pe bază de proiect şi care îşi aleg singuri când şi cât să lucreze.

► Iulia Stanca – people & culture business partner, Roche România: Dacă facem un pas în spate şi ne uităm la perioada trecută observăm că s-a simţit nevoia unei schimbări radicale a modelelor de lucru, o schimbare care să vină în întâmpinarea noilor priorităţi ale angajaţilor. Evident, aceste schimbări ale nevoilor au fost accelerate de situaţia pandemică, însă cu siguranţă lucrurile mergeau deja în această direcţie. Din ce în ce mai multe organizaţii încurajează flexibilitatea şi independenţa, dând posibilitatea angajaţilor de a-şi gestiona timpul de lucru astfel încât să-şi maximizeze contribuţia şi impactul rolului. Cred că în viitor fiecare organizaţie, în funcţie de industria în care activează, va trebui să identifice modelul de lucru care să aducă maximum de beneficii, găsind un echilibru între menţinerea culturii organizaţionale, sentimentul de apartenenţă şi nevoia de flexibilitate a angajaţilor. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze pe promovarea unei culturi bazată pe încredere, responsabilitate şi rezultate şi pe redefinirea conceptului de carieră şi management al performanţei, de la o abordare „one size fits all” la un drum personalizat bazat pe capabilităţi şi competenţe.

„Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul. Din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de scara ierarhică şi leadership-ul pe bază de «demand and control» şi trecerea către un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent.”

Iulia Stanca – people & culture business partner, Roche România

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: Săptămâna de lucru în 2030 va fi şi mai flexibilă decât a început să devină în ultimii ani, în sensul lucrului pe proiecte, faze şi termene, tot mai separat de istoricul program fix de 8 ore zi, 5 zile pe săptămână. 5 zile, după ce au fost 6 zile şi chiar 7 din 7. Viitorul ne rezervă o reducere „oficială” a zilelor de lucru, pe săptămâna de la 5 la 4 zile cel mai probabil, dar în unele cazuri, deja întâlnite, cunoscute, zilele de lucru sunt înlocuite cu nopţile, oamenii lucrând fără un program rigid anume, cu atât mai mult roboţii, AI, machine learning etc. În medie faţă de întreagă piaţă a muncii, săptămâna de lucru va fi mai mică şi de 4 zile pe săptămână din cauza faptului că tot mai mulţi oameni vor fi înlocuiţi de roboţi/algoritmi, deci va creşte masa de oameni nerelevanţi pentru piaţa muncii din viitor, oameni care vor fi liberi tot timpul şi care vor avea un venit minim garantat din care să trăiască modest.

Ce rol vor juca emoţiile şi inteligenţa emoţională pentru angajaţi în 2030?

► prof. dr. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS: Siguranţa psihologică şi bunăstarea mentală vor juca un rol din ce în ce mai important şi viitorul va fi mult mai despre sensul muncii angajatului decât despre parcurgerea unor etape pentru a fi promovat. Prin urmare, inteligenţa emoţională şi înţelegerea emoţională vor deveni esenţiale în relaţia cu angajaţii în viitor. Monitorizarea implicării angajaţilor şi a bunăstării lor mentale este doar începutul şi va reprezenta principala forţă care va duce businessul mai departe. Liderii capabili să se adapteze în timp util se vor concentra cu siguranţă pe o cultură care este incluzivă şi care va aborda şi partea emoţională.

Care sunt joburile care vor dispărea ?

► Iulia Stanca – people & culture business partner, Roche România: Trăim într-o perioadă care ne arată în fiecare zi puterea tehnologiei. Sunt multe joburi în lume care au o mare componentă de sarcini repetitive. Până acum, aceste joburi au fost dependente de o persoană care trebuia să se asigure că lucrurile se întâmplă corect. Aceste roluri sunt şi cel mai expuse să devină redundante, pe măsură ce companiile apelează la puterea tehnologiei şi îşi digitalizează procesele.

Viziunea ChatGPT asupra angajatului 3.0

Cu toate că tehnologia va juca un rol tot mai important în mediul de lucru, nu va putea înlocui complet interacţiunea umană şi abilităţile sociale.

Care crezi ca ar putea fi caracteristicile principale ale angajatului ideal în anul 2030?

► ChatGPT: Este dificil să prezic cu exactitate caracteristicile angajatului ideal în anul 2030, dar există anumite tendinţe care indică că anumite abilităţi şi calităţi vor fi foarte valorizate. În primul rând, adaptabilitatea şi flexibilitatea vor fi esenţiale într-o lume care se schimbă rapid. Angajatul ideal va trebui să fie capabil să se adapteze rapid la noile tehnologii şi la noile cerinţe ale pieţei.

În al doilea rând, abilităţile digitale vor fi mai importante ca niciodată. Deşi competenţele digitale sunt importante deja în prezent, în 2030 vor fi mult mai valorizate, întrucât tehnologia va fi prezentă în toate aspectele vieţii şi ale muncii. În al treilea rând, capacitatea de a învăţa în mod continuu şi de a se dezvolta va fi la fel de importantă. Într-o lume în care noile tehnologii apar într-un ritm alert, angajatul ideal va trebui să fie capabil să îşi actualizeze constant cunoştinţele şi să înveţe lucruri noi. În plus, abilităţile de comunicare şi de lucru în echipă vor fi de asemenea importante în anul 2030. Cu toate că tehnologia va juca un rol tot mai important în mediul de lucru, nu va putea înlocui complet interacţiunea umană şi abilităţile sociale. În concluzie, angajatul ideal în anul 2030 va fi adaptabil, flexibil, cu abilităţi digitale puternice, capabil să înveţe continuu şi să se dezvolte, cu abilităţi de comunicare şi de lucru în echipă bune şi capabil să îşi adapteze abilităţile la noile cerinţe ale pieţei.

Care crezi că vor fi cele mai căutate joburi în anul 2030?

► ChatGPT: Este dificil să prezic cu exactitate care vor fi cele mai căutate joburi în anul 2030, dar există anumite tendinţe care indică că anumite domenii vor fi mai solicitate. În primul rând, se aşteaptă o creştere semnificativă a cererii de specialişti în tehnologie şi IT, în special în domenii precum inteligenţa artificială, securitatea cibernetică, dezvoltarea de software şi robotică. Cu toate că tehnologia a evoluat foarte mult în ultimii ani, este de aşteptat să continue să avanseze rapid şi să ceară din ce în ce mai multe specializări în domeniul IT. În al doilea rând, se aşteaptă o creştere semnificativă a cererii pentru specialişti în domeniul sănătăţii şi al îngrijirii persoanelor în vârstă. Într-o lume în care populaţia îmbătrâneşte rapid şi în care există o creştere a bolilor cronice, se aşteaptă ca aceste domenii să fie foarte solicitate şi în viitor. În al treilea rând, se aşteaptă o cerere crescută de specialişti în domeniul energiei regenerabile şi al mediului. Oamenii devin tot mai conştienţi de impactul pe care îl au asupra mediului şi de necesitatea dezvoltării unor surse de energie durabile, astfel că se aşteaptă ca domeniul energiei regenerabile să crească semnificativ în următorii ani. În plus, se aşteaptă o cerere crescută pentru specialişti în domeniul creativ, cum ar fi designul şi marketingul digital, precum şi pentru specialişti în domeniul educaţiei şi formării profesionale. În concluzie, cele mai căutate joburi în anul 2030 ar putea fi cele din domeniul IT, al sănătăţii şi îngrijirii persoanelor în vârstă, al energiei regenerabile şi al mediului, al creativităţii şi al educaţiei şi formării profesionale.

Top trei provocări pentru angajatul anului 2030 ?

► ChatGPT: Iată trei dintre cele mai mari provocări pentru angajatul anului 2030:

Reînnoirea abilităţilor şi adaptarea la schimbare: Tehnologia şi mediul de afaceri evoluează rapid, astfel încât angajaţii vor trebui să fie capabili să înveţe şi să-şi actualizeze constant abilităţile şi cunoştinţele pentru a rămâne relevanţi pe piaţa muncii.

Managementul timpului şi al stresului: Într-un mediu de afaceri agitat, cu termene strânse şi aşteptări ridicate, angajaţii vor fi nevoiţi să gestioneze eficient timpul şi să îşi menţină nivelul de stres sub control pentru a fi productivi şi sănătoşi.

Menţinerea echilibrului între viaţa personală şi profesională: Într-o lume în care tehnologia face posibilă conectarea permanentă şi munca flexibilă, angajaţii vor fi nevoiţi să găsească un echilibru sănătos între carieră şi viaţa personală pentru a-şi menţine starea de bine şi productivitatea pe termen lung.

Care vor fi cele mai mari provocări pentru un lider de companie în anul 2030?

► ChatGPT: În anul 2030, liderii de companii se vor confrunta cu o serie de provocări complexe şi diverse, într-o lume în schimbare rapidă şi continuă. Iată câteva dintre cele mai mari provocări pe care le-ar putea întâlni:

♦ Schimbările climatice şi dezvoltarea durabilă: În anul 2030, liderii de companii ar putea fi nevoiţi să facă faţă unei presiuni tot mai mari pentru a-şi adapta afacerile la schimbările climatice şi pentru a adopta practici de afaceri durabile. Aceasta poate implica dezvoltarea de produse şi servicii inovatoare care să reducă impactul negativ asupra mediului, dar şi adaptarea operaţiunilor pentru a reduce emisiile de gaze cu efect de seră şi a îmbunătăţi eficienţa energetică.

♦ Tehnologia şi automatizarea: Avansul tehnologic şi creşterea automatizării pot avea un impact semnificativ asupra afacerilor şi asupra locurilor de muncă. Liderii de companii ar putea fi nevoiţi să găsească modalităţi de a utiliza tehnologia pentru a-şi îmbunătăţi operaţiunile, dar şi pentru a se asigura că angajaţii sunt pregătiţi pentru noile cerinţe ale locurilor de muncă.

♦ Globalizarea şi diversitatea: Într-o lume tot mai globalizată şi diversă, liderii de companii ar putea fi nevoiţi să navigheze prin culturi şi pieţe diferite, iar acest lucru poate fi o provocare majoră. Este important să înţeleagă şi să se adapteze la nevoile şi preferinţele consumatorilor din diverse regiuni şi să se asigure că companiile lor reflectă diversitatea şi incluziunea în ceea ce priveşte angajaţii şi clienţii.

♦ Reglementările guvernamentale şi politicile publice: Liderii de companii ar putea fi nevoiţi să navigheze prin reglementări şi politici publice complexe şi în schimbare, inclusiv în ceea ce priveşte taxele, reglementările de mediu şi sănătate şi siguranţa muncii. Este important să lucreze cu guvernele şi alte organizaţii pentru a promova o legislaţie care să sprijine dezvoltarea afacerilor şi să aducă beneficii economice şi sociale.

♦ Inovaţia şi concurenţa: Într-un mediu de afaceri tot mai competitiv, liderii de companii trebuie să fie inovatori şi să găsească modalităţi de a-şi diferenţia afacerile şi de a rămâne în fruntea pieţei. Aceasta poate implica dezvoltarea de noi produse şi servicii, îmbunătăţirea eficienţei şi a costurilor şi dezvoltarea unor culturi organizaţionale care să încurajeze creativitatea şi inovaţia.

Top trei oportunităţi pentru angajatul anului 2030?

► ChatGPT: Iată trei dintre cele mai mari oportunităţi pentru angajatul anului 2030:

Dezvoltarea de noi abilităţi şi competenţe: Tehnologia şi evoluţia pieţei muncii vor aduce noi oportunităţi pentru angajaţi să înveţe şi să-şi dezvolte noi abilităţi, cum ar fi analiza datelor, programarea, inteligenţa artificială, managementul inovaţiei şi multe altele.

Creşterea nivelului de flexibilitate şi autonomie: Într-un mediu de afaceri care se schimbă rapid, multe companii vor oferi oportunităţi de lucru flexibile şi de lucru la distanţă, permiţând angajaţilor să-şi organizeze munca în funcţie de propriile nevoi şi preferinţe.

Creşterea gradului de implicare şi satisfacţie în munca: Tehnologia va aduce oportunităţi noi de inovare şi schimbare în modul în care companiile îşi desfăşoară afacerile, iar acest lucru va fi motivant pentru mulţi angajaţi care doresc să se implice în proiecte noi şi interesante. De asemenea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a mediului de lucru poate duce la o creştere a satisfacţiei şi angajamentului în muncă.

Ce rol vor avea emoţiile şi inteligenţa emoţională pentru angajaţii anului 2030?

► ChatGPT: În anul 2030, emoţiile şi inteligenţa emoţională vor juca un rol din ce în ce mai important în lumea locurilor de muncă. Într-o lume în care tehnologia avansează rapid, abilităţile tehnice pot fi automate sau externalizate, ceea ce înseamnă că angajaţii trebuie să se concentreze din ce în ce mai mult pe abilităţile umane, precum abilităţile interpersonale şi de comunicare. Inteligenţa emoţională, care include abilităţile de a înţelege şi gestiona propriile emoţii şi de a fi empatic faţă de emoţiile altora, va deveni o abilitate-cheie pentru angajaţii din 2030. Aceasta va fi importantă în echipa de lucru şi în interacţiunile cu clienţii sau furnizorii. De asemenea, emoţiile şi inteligenţa emoţională vor fi importante pentru a gestiona stresul şi presiunea din locul de muncă, precum şi pentru a-şi menţine angajaţii motivaţi şi productivi. Angajaţii care sunt capabili să gestioneze emoţiile negative şi să se concentreze pe rezolvarea problemelor vor fi valorizaţi de către companii. În concluzie, emoţiile şi inteligenţa emoţională vor juca un rol crucial în viaţa profesională a angajaţilor din 2030. Cei care sunt capabili să-şi dezvolte şi să-şi folosească abilităţile emoţionale într-un mod eficient vor fi cei mai căutaţi şi valorizaţi angajaţi.

Cum ar putea arăta un CV pentru recrutarea angajatului ideal în 2030?

► ChatGPT: Un CV pentru recrutarea angajatului ideal în anul 2030 ar putea arăta diferit faţă de un CV tradiţional, deoarece abilităţile şi experienţele valorizate de companii se vor schimba în timp. În general, un astfel de CV ar putea să pună un accent mai mare pe abilităţile digitale, abilităţile de învăţare continuă şi abilităţile interpersonale.

Iată câteva elemente pe care un astfel de CV le-ar putea include:

♦ Abilităţi digitale: Într-o lume în care tehnologia este din ce în ce mai importantă, un astfel de CV ar trebui să includă o secţiune care să evidenţieze abilităţile digitale, precum cunoştinţele de programare, de analiză a datelor, de gestionare a reţelelor sociale etc.

♦ Abilităţi interpersonale: Abilităţile de comunicare şi colaborare în echipă sunt din ce în ce mai importante în lumea locurilor de muncă. Un astfel de CV ar trebui să evidenţieze experienţa anterioară în lucrul în echipe şi abilităţile de comunicare şi negociere.

♦ Experienţă de învăţare continuă: Într-o lume în care tehnologia avansează rapid, angajaţii trebuie să fie capabili să înveţe mereu noi abilităţi. Un astfel de CV ar trebui să evidenţieze cursurile de formare sau de învăţare continuă, precum şi abilităţile de autoînvăţare.

♦ Realizări relevante: Un astfel de CV ar trebui să includă realizări specifice şi relevante pentru postul pentru care se aplică, precum proiecte finalizate cu succes sau soluţii inovatoare găsite la probleme dificile.

♦ Abilităţi emoţionale: Cum am menţionat anterior, emoţiile şi inteligenţa emoţională vor fi importante în anul 2030. Un astfel de CV ar putea să includă informaţii despre abilităţile emoţionale, cum ar fi capacitatea de a gestiona stresul sau de a comunica eficient în situaţii tensionate.În general, un astfel de CV ar trebui să fie adaptat la postul şi compania pentru care se aplică, evidenţiind abilităţile şi experienţele relevante pentru acele poziţii.

Top 10 calităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul ideal în anul 2030:

1. Abilităţi tehnologice

2. Învăţare continuă

3. Gândire critică şi creativitate

4. Inteligenţă emoţională

5. Abilităţi de comunicare

6. Experienţă în dezvoltarea durabilă

7. Flexibilitate şi adaptabilitate

8. Abilităţi de leadership

9. Cunoştinţe despre inteligenţa artificială şi roboţi

10. Abilitatea de a lucra în echipă

Top 10 cunoştinţe pe care ar trebui să le deţină angajatul ideal în anul 2030 :

1. Tehnologie avansată şi noile tehnologii emergente

2. Abilităţi de programare şi dezvoltare software

3. Inginerie robotică şi automatizare

4. Cunoaşterea noilor modele de afaceri digitale

5. Inteligenţa artificială şi machine learning

6. Blockchain şi criptomonede

7. Cybersecurity şi securitatea datelor

8. Dezvoltare durabilă şi economie circulară

9. Abilităţi de design thinking

10. Comunicare digitală şi social media marketing

Top 10 cele mai căutate joburi în anul 2030:

1. Specialist în inteligenţa artificială şi machine learning

2. Dezvoltator de software şi aplicaţii mobile

3. Inginer robotic şi automatizare

4. Specialist în securitatea cibernetică

5. Manager de proiecte digitale

6. Specialist în big data şi analiza datelor

7. Specialist în dezvoltarea durabilă şi economia circulară

8. Specialist în sănătate digitală

9. Analist financiar şi consultanţă fiscală

10. Specialist în marketing digital şi social media

Top 10 cele mai profitabile industrii în anul 2030:

1. Inteligenţa artificială şi machine learning

2. Internetul lucrurilor (IoT)

3. Tehnologia blockchain şi criptomonede

4. Realitatea virtuală şi augmentată

5. Energie regenerabilă şi sisteme de stocare a energiei

6. Sănătate digitală şi tehnologie medicală

7. Industria alimentară şi agricolă cu producţie sustenabilă

8. Transportul autonom şi tehnologia vehiculelor electrice

9. Robotică şi automatizare industrială

10. Producţia de baterii şi stocare de energie

Top 10 joburi care vor fi înlocuite

Este dificil să se prevadă cu precizie care sunt exact joburile care vor fi înlocuite, deoarece acest lucru depinde de o varietate de factori, cum ar fi evoluţia tehnologiei şi schimbările în preferinţele consumatorilor. Cu toate acestea, iată o listă generală a joburilor care sunt susceptibile de a fi înlocuite în viitor:

1. Operatori de linie de producţie şi fabricare, care lucrează prin activităţi repetitive care pot fi automatizate.

2. Lucrători în domeniul agriculturii şi silviculturii, care ar putea fi înlocuiţi cu tehnologii avansate de agricultură şi producţie.

3. Operatori de echipamente de birou, cum ar fi asistenţi şi secretari, care pot fi înlocuiţi de tehnologia de procesare a limbajului natural şi de inteligenţa artificială.

4. Lucrători în domeniul producţiei şi distribuţiei de energie, care ar putea fi înlocuiţi de surse de energie regenerabilă şi de tehnologii avansate de stocare a energiei.

5. Operatori de maşini şi echipamente de construcţii, care ar putea fi înlocuiţi de maşini autonome de construcţii şi de roboţi.

6. Reprezentanţi de vânzări, care pot fi înlocuiţi de tehnologia de automatizare a vânzărilor şi de inteligenţa artificială.

7. Lucrători în domeniul asistenţei medicale, cum ar fi tehnicienii de laborator şi asistenţii medicali, care pot fi înlocuiţi de tehnologia medicală avansată şi de robotica medicală.

8. Lucrători în domeniul transporturilor, cum ar fi şoferii de camion şi operatorii de echipamente de transport, care pot fi înlocuiţi de vehicule autonome.

9. Lucrători în domeniul serviciilor alimentare, cum ar fi bucătarii şi ospătarii, care pot fi înlocuiţi de automate de preparare şi servire a alimentelor.

10. Operatori de echipamente de telecomunicaţii şi de reţele, care ar putea fi înlocuiţi cu tehnologii de automatizare şi de inteligenţă artificială.

…şi perspectiva

unui candidat ideal (şi real) pentru piaţa muncii anului 2030: mentalitate de fondator de start-up încă din liceu

► Andrei-Cristian Tabără este elev în clasa a XII-a, într-o clasă de profil matematică-informatică intensiv, este olimpic la informatică şi se mândreşte deja cu patru ani de activitate în cadrul echipei de robotică Ro2D2, care, în acest an, s-a calificat la campionatul mondial din Houston. Pasiunea lui pentru robotică l-a îndreptat şi către domeniul ingineriei – astfel, a aplicat pe profilul de inginerie aerospaţială din cadrul universităţii TU Delft din Olanda, unde a şi fost admis pe locul 62 din peste 2.300 de aplicanţi din toată lumea. Cum îşi imaginează el că va arăta jobul său când va începe să îşi construiască o carieră?

Care este jobul pe care îţi doreşti să îl ai în anul 2030?

2030 poate părea la o distanţă îndepărtată de prezent, dar timpul trece extrem de repede şi trebuie mereu să te gândeşti în viitor ce vei face, o imagine de ansamblu. Având în vedere domeniul facultăţii alese, chiar dacă reprezintă o ramură destul de restrânsă a ingineriei, aş dori să am un job în industria aerospaţială, dar opţiunile şi dorinţele mele nu se limitează doar aici. Încă de mic, am fost pasionat de Formula 1, iar în acest sport partea aerodinamică a maşinii are o influenţă mare asupra performanţei. Astfel, visul meu ar fi să ajung să lucrez în cadrul competiţie Formula 1, dar şi în domeniul aerospaţial, în principal la ESA.

Care sunt aşteptările tale referitoare la un loc de muncă?

Echipele de robotică din cadrul concursului First Tech Challenge le putem asemăna cu un start-up. Noi trebuie să organizăm campanii de fundraising pentru proiectele noastre şi să ne împărţim munca pe departamente, cum ar fi proiectare şi construcţie, programare, PR etc. Având în vedere experienţa mea din această echipă pot afirma că cel mai important lucru într-un spaţiu de muncă este să fii înconjurat de oameni cu acelaşi scop şi asemănări în gândire. Aş dori să am un loc de muncă care să îmi permită flexibilitate şi să îmi ofere facilităţile necesare pentru a excela în domeniul în care activez.

Care crezi că vor fi aşteptările angajatorilor în 2030 şi cum te pregăteşti tu pentru acestea?

Ţinând cont de modul în care tehnologia avansează în acest moment, este clar că angajatorii vor dori o anumită adaptabilitate în legătură cu schimbările din domeniu. În acest sens, eu încerc să învăţ constant lucruri noi, cum ar fi proiectarea 3D şi simulări mecanice din softurile de CAD pentru a avea un anumit avantaj, în cazul meu, faţă de studenţii din acelaşi an cu mine. De asemenea, angajatorii din viitor vor pune mai mult preţ pe eficienţă şi pe modul inovator de gândire al angajaţilor.

Cum crezi că va arăta piaţa de muncii în acel an – care vor fi cele mai căutate abilităţi pentru angajaţii viitorului? Care crezi că vor fi calităţile ce vor face diferenţa?

Este imposibil să încercăm să prezicem cum va evolua piaţa muncii chiar şi peste un interval scurt de timp, de doar 7 ani, dar cel mai probabil inteligenţa artificială şi automatizările vor lua multe din joburile actuale datorită randamentului sporit. Astfel, noii angajati vor trebui să se diferenţieze într-un mod anume faţă de tehnologia momentului, iar eu cred că acest lucru se poate realiza doar prin gândire critică şi soft skills.

Cât de bine crezi că te pregăteşte şcoala din România pentru joburile viitorului – care sunt disciplinele pe care le găseşti utile şi pe care mai puţin utile?

Şcoala din România oferă o bază teoretică solidă, dar acest fapt diminuează din motivaţia şi dorinţa de învăţare a elevilor, deoarece nu găsesc un scop. Aducând din nou robotica în discuţie, acest concurs oferă într-o măsură destul de mare o finalitate practică a conceptelor abstracte învăţate în timpul şcolii. Din punctul meu de vedere sistemul nostru de învăţământ trebuie să ofere elevilor şansa de a se axa mai mult pe materiile specifice profilurilor lor, iar în acelaşi timp să ofere şi un mod de a aplica lucrurile învăţate pe probleme din viaţa reală. Nu putem spune că există o materie mai puţin utilă decât alta, deoarece fiecare elev va avea o înclinaţie asupra unui grup restrâns de materii, făcându-le pe fiecare importante în modul lor, dar pe mine personal, dat fiind domeniul de studiu ales, matematica, fizica şi informatica mă vor ajuta mai mult în dezvoltarea mea profesională.

Ce rol crezi că va avea inteligenţa artificială în felul în care oamenii îşi vor desfăşura munca în anul 2030?

Inteligenţa artificială, dacă este folosită adecvat, va spori productivitatea oamenilor şi va ajuta în procesul de inovare în foarte multe domenii, precum ingineria, programarea şi probabil chiar şi medicina. Nu ar trebui să ne temem de aceste schimbări care pot părea şocante, deoarece fiecare dezvoltare din punct de vedere tehnologic a fost privită cu reticenţă la început de majoritate.

April 24, 2023
Care sunt cartierele din Bucureşti care explodează total. Aici urmează să fie construite cartiere gigant cu zeci de mii de locuinţe noi, clădiri de birouri şi magazine

Fabrica de Glucoză, Theodor Pallady şi Şoseaua Progresului sunt în acest moment cele mai fierbinţi centre de dezvoltare ale Capitalei unde corporatiştii vor fie să lucreze, fie să îşi cumpere o locuinţă.

Sectorul construcţiilor şi piaţa rezidenţială în particular reprezintă un contribuitor semnificativ la formarea PIB-ului României an de an, fără a lua în calcul domeniile conexe segmentului rezidenţial, precum amenajările interioare sau piaţa electro-IT. Numai în cele cinci zone analizate, şi anume Bucur Obor, Fabrica de Glucoză, Petrom City, Progresului şi Titan, au fost finalizate sau sunt anunţate proiecte cu 27.000 de locuinţe, vorbind doar de proiecte unde există deja intenţii certe. În total, doar în dezvoltarea lor s-au investit sau se vor investi peste 2 miliarde de euro, pentru alte potenţiale proiecte pe termen lung fiind posibile alte investiţii de peste 1 miliard de euro, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară SVN România. Investiţiile ajung chiar la 3 miliarde de euro pentru o perioadă de poate 15 ani, sumă care se poate dubla dacă sunt luate în calcul afaceri conexe şi cheltuieli de consum.

Piaţa rezidenţială este şi trebuie să rămână un pol important de dezvoltare economică a unui oraş. „Să ne imaginăm cum arăta oraşul în urmă cu două decenii, inclusiv din punctul de vedere al standardelor de locuire. În ultimii 20 de ani s-au construit şi proiecte mai slabe calitativ, dar şi proiecte integrate, cu adevărat calitative, care au schimbat semnificativ în bine calitatea şi standardele de locuire – ca în orice segment economic, avem şi paliere inferioare, şi produse care ţintesc segmentul mediu, cât şi produse premium”, explică Andrei Sârbu, CEO al SVN România. Valoarea totală a investiţiilor imobiliare planificate în 2023 de investitorii activi în marile centre regionale ale României se situează între 700 de milioane de euro şi 1,2 miliarde de euro, însă investitorii cer predictibilitate, mai ales în Bucureşti, unde şi există cea mai mare cerere pentru birouri şi locuinţe noi.

Noii poli de dezvoltare ai Capitalei. 2023: Zeci de mii de apartamente, sute de mii de metri pătraţi de birouri şi cât mai mult retail

April 23, 2023
Agendă de CEO

Într-o lume care goneşte spre digitalizare şi progres tehnologic, cei mai puternici executivi din România intră în sălile de şedinţe cu agenda clasică, pe hârtie, cu pix sau creion, într-un exerciţiu care le permite să îşi structureze şi să îşi organizeze ideile aflate la baza dezvoltării strategice a organizaţiilor pe care le conduc.

Cum arată agenda a 10 executivi de top, care sunt planurile pentru acest an şi la ce indicatori se uită?

Calendarul, programarea întâlnirilor, orarul de zbor, deplasările s-au mutat în online, pe telefoane sau tablete, dar agenda clasică rămâne un instrument de bază pentru un CEO. Cum arată agenda unui CEO într-un Meeting Office este o întrebare la care încercăm să răspundem în fiecare ediţie a emisiunii ZF Meeting Office, cel mai nou proiect video al ZF, realizat cu sprijinul Mobexpert.

„Îmi notez zilnic obiectivele majore pentru a le tăia de pe listă când sunt realizate”, povesteşte Mihai Păduroiu, CEO al diviziei de office a grupului One United, cel mai mare business antreprenorial românesc din real estate listat la Bursă.

Ce spun datele din agendele executivilor de top despre evoluţia din primul trimestru dar şi despre previziunile până la final an şi care sunt indicatorii la care se uită? Cum îşi dau seama dacă businessul merge bine şi ce decizii iau pentru a depăşi şocurile provocate de evenimente precum cutremurul din Turcia, războiul şi alte crize?

Tabloul de bord al fiecărui manager, cu indicatori din interiorul companiei, dar şi din afara ei, este reperul de la care pornesc deciziile, adaptarea rapidă, schimbarea strategiei atunci când este cazul.

„Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai”, explică Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România.

Este important cum îşi construieşte un CEO agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. În mod normal pe măsură ce este mai la vârf un executiv ar trebui să se ocupe mai mult de partea strategică, „toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale”, a mai subliniat Sergiu Oprescu.

Pentru a lua decizii strategice un CEO trebuie să aibă viziune de ansamblu şi să coroboreze informaţiile de la nivel macro, să îşi umple agenda cu topicuri strategice, iar deşi crizele se nasc în operaţional devin o problemă strategică când te uiţi cum navighezi prin ele.

Cea mai importantă însă rămâne legătura cu clienţii şi înţelegerea nevoilor acestora, ceea ce reprezintă o metodă de-a prezice ce se întâmplă în următoarea perioadă în piaţă.

Interacţiunea cu clienţii, cu consumatorii, dar şi previziunile legate de numărul de autorizaţii de construcţii, evoluţia creditelor ipotecare, a cererii pentru ciment sau fier-beton dar şi cât de pline sunt depozitele şi inclusiv previziunile meteo sunt doar câţiva din factorii care arată cum va evolua un business şi care este trendul.

‚Avem şedinţe săptămânal pe forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea este un factor important, vara nu mâncăm aşa multă ciocolată, în decembrie este vârf de sezonalitate”, potrivit lui Dragoş Militaru, managing director al Kandia. Cu experienţă de peste 25 de ani în industrie, el spune că trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori.

Întotdeauna unui client trebuie să îi răspunzi, asta este regula de aur, a precizat Ana Dumitrache, managing director al CTP România. „Cel mai important este să am legătura cu clienţii, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă.”

Mai mult, dincolo de rapoarte, întâlnirile cu echipa de vânzări, cu directorul de HR şi cu reprezentanţii celorlalte departamente sunt esenţiale. Un CEO nu renunţă niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, fie că sunt parteneri, clienţi sau reprezentanţi ai departamentelor din companie. Şedinţele sunt pe agenda zilnică a executivilor de top, iar punctualitatea a devenit cuvântul la ordinea zilei.

„50% din timp îl petrec în şedinţe. Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing”, afirma Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.

Dezvoltarea echipei este o altă prioritate de pe agenda unui CEO, mai ales în condiţiile în care găsirea forţei de muncă a devenit o provocare în piaţă, iar tot mai mulţi caută alternative pentru a avea echipe complete dar în acelaşi timp se uită şi către investiţii în automatizare sau robotizare.

Adelina Badea, CEO al Mobexpert

Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu?

La mine este foarte clar, zilnic îmi dau seama dacă businessul merge bine după traficul din magazine sau online, poate să fie o perioadă când este un şoc în economie, ca pandemia, războiul, cutremurul din Turcia şi asta durează câteva săptămâni, dar dacă vorbim de o perioadă ca 2008 atunci vorbim de o perioadă lungă. Îţi dai seama că se întâmplă ceva când traficul în magazine a scăzut cu 15-20%, este foarte clar, trebuie să te gândeşti repede dacă iei decizii rapide sau trebuie să aştepţi să se liniştească lucrurile. Îşi dai seama în offline dacă businessul merge bine, în magazine vin clienţii în familie, câte doi-trei, pentru a face o comandă, este foarte clar pentru noi, măsurăm traficul la intrarea în magazin. În online vedem câţi clienţi au intrat pe site, câţi au cumpărat, valoarea medie a bonului.

Venim după doi ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă şi au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă şi în curte. Se zvoneşte din august – septembrie anul trecut că vom avea recesiune, dar noiembrie şi decembrie anul trecut au fost luni foarte bune, iar ianuarie şi-a păstrat trendul, au fost multe comenzi venite de anul trecut. Februarie din acest an a început foarte greu şi s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 şi 2020, a fost o lună dificilă. Martie a început bine, cum a început şi ianuarie. Sunt curioasă să văd ce va urma în următoarea perioadă, totuşi s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online.

√ În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile promoţionale sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, împlinim 30 de ani, ne punem mari speranţe în acest an, vom avea campanii promoţionale pe toată perioada anului dedicate anului aniversar.

√ Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză şi a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situaţie, a venit războiul şi timp de două săptămâni totul a fost blocat. Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obişnuim cu ce se întâmplă, după care ori uităm, ori mergem mai departe, că asta este situaţia. A venit cutremurul din Turcia, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mişcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puţin, apoi ne revenim.

√ Pentru mine timpul dintre întâlniri este extrem de important, am terminat, m-am descărcat, trebuie mă gândesc la ce se întâmplă în următoarea întâlnire, să fiu pregătită pentru întâlnirea următoareă. Dacă am trei întâlniri, timpul acela de 15 minute dintre ele este foarte important

√ Merg la târguri, am şase târguri, când mergi la târg vezi ce se întâmplă în piaţă, acum la noi nu mai există designer de magazin care să nu treacă printr-un târg, pentru că aşa îţi dai seama de ce se întâmplă în lume.

√ Agenda este foarte clară pentru T2, noi pregătim deschiderea a 3 sau 4 magazine concept store în următoarele luni, tot ce înseamnă colecţie, amenajare, concentraţi pe produsele Fabricat în România, să reînnoim colecţia şi să o dezvoltăm.

√ Indicatorul care a depăşit aşteptările: Au fost urcuşuri, coborâşuri. Ne aşteptam încă de anul trecut să fie o perioadă diferită, ianuarie, o lună foarte bună, februarie, una din cele mai grele luni, dar martie a început extrem de bine, surpriza plăcută este că produsele din gama terasă şi grădină cresc incredibil de bine, apetitul pentru acest produs este o surpriză plăcută, avem creşteri cu 25-30% în fiecare lună comparativ cu luna similară a anului trecut.

√ Am prevăzut că proprietarii de case vor investi ca să închirieze, s-au mobilat sute de apartamente de un dezvoltator şi apoi cei care au blocuri pe care nu reuşesc să le vândă s-au reinventat, noi suntem aproape să găsim soluţii.

Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România

√ Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatori macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord. Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai, ai un panou de bord cu proiectele în execuţie.

√ Agenda CEO-ului: Problema este pe ce te concentrezi, din punctul de vedere al unui CEO topica variază de la operaţional la strategic. Dacă aloci 90% din timpul tău pe operaţional, fie că sunt şedinţe sau discuţii one to one, atunci cred că este o proastă utilizare a posibilităţilor tale. În mod normal pe măsură ce eşti la vârf ar trebui să te ocupi de partea strategică, cum ne poziţionăm. Toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale. Crizele se nasc în operaţional dar devin problemă strategică când te uiţi cum navighezi printre ele. La nivelul iniţial crizele sunt operaţionale. În ultimii 14 ani de zile a fost o criză continuă.

√ Este important să vedem pe ce segment vine această temporizare a creditării, pe segmentul cererii sau pe ofertă. Noi spunem că având în vedere creşterea ratelor de dobândă din ultima perioadă şocul care a apărut este pe segmentul cererii, oamenii au avut mai puţin apetit să se împrumute, ratele de dobândă crescând mult, mai puţini se califică din punctul de vedere al indicatorilor de risc. Există impact pe segmentul de cerere, este important ca să analizăm în clipa de faţă dacă odată ce se stabilizează lucrurile lumea recapătă încrederea de a se credita pentru diverse obiective, pe termen scurt, credite legate de necesităţi de consum sau pe termen lung, creditul ipotecar. Din punctul nostru de vedere sunt discutate separat, una este să te împrumuţi pe 30 de ani şi alta pe 1, 2, 3 ani, şocurile pe partea de cerere au impact diferit pe cele două segmente. 2021 şi 2022 au început foarte bine şi pe măsură ce ratele de dobânzi au început să crească au introdus acest şoc pe partea de cerere. Când ne raportăm la o bază an la an ne raportăm în 2023 cu un început bun al anului 2022, care s-a temporizat, avem un efect de bază care va trebui luat în calcul când vom vedea performanţa anului 2023.

√ Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, dar din punctul de vedere al shut down-ului nu prea dai shut down ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.

√ Sunt de o punctualitate obsesivă, pe măsură ce agenda s-a încărcat am devenit extrem de punctual, pentru că mi-am dat seama că este singura modalitate prin care pot să comprim cât mai multe lucruri.

√ Cea mai bună decizie: Din cele pe care le pot spune cred că cea mai importantă decizie a fost promovarea unor talente în echipa de conducere a băncii în jurul nostru, identificarea acelor talente şi promovarea lor a fost una din deciziile cu care mă mândresc.

√ Piaţa muncii: Sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi date legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. În oraşele mari, atâta timp cât ai şomaj de sub 1%, cred că este o piaţă a angajatului.

Ca să iei decizii strategice trebuie să ai o viziune de ansamblu şi să coroborezi informaţii la nivel macro, de poziţionare strategică. Sunt decizii strategice pe care fiecare societate le va lua. Trebuie să vezi acea componentă de încredere la nivelul consumatorului, orice efect economic este legat de încrederea pe care o construieşti.

Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia office

√ La ce indicator vă uitaţi? Nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare pentru proiectele noi, un impact major îl are inflaţia, este un barometru foarte important, are impact în zona operaţională. Fiind listaţi, urmărim şi pieţele de capital. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie, pe pieţele de capital există un context, trenduri, factori macro sau evenimente care afectează sectoare întregi şi, vrei, nu vrei, eşti afectat şi există şi reversul. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital, face parte din strategia noastră pe termen lung.

√ Pentru noi 2022 în cadrul portofoliului de office a fost cel mai bun an, pentru că s-au concretizat o serie de tranzacţii mari la care se lucra de mai bine de un an de zile, în contextul unei disponibilităţi destul de mari de spaţii. Majoritatea clădirilor sunt închiriate integral, practic 2023 va fi un an în care ne vom concentra pe două obiective: primul din punct de vedere operaţional să închidem ultimele disponibilităţi rămase, faza a doua a proiectului One Cotroceni Park, al doilea obiectiv să ne concentrăm pe următoarele dezvoltări şi să identificăm strategia, momentul de începere, chiriaşii ancoră şi încadrarea lor, un an cu un volum de tranzacţii mai mici pentru că nu mai există disponibilitate în cadrul portofoliului nostru dar cu un proiect nou ce va fi început anul acesta.

√ Într-un fel noi avem o vizibilitate foarte mare asupra pieţei, avem 6 clădiri de birouri amplasate în toate zonele de interes şi care accesează categorii diferite de chiriaşi, de la zona de nord Pipera, Floreasca, Barbu Văcărescu. Vedem comportamentul din întreaga piaţă. Ne putem extrage nişte informaţii foarte relevante: de exemplu ca medie procentul este de 50% prezenţă la birou, cu menţiunea că este foarte diferit de la un sector la altul, extremele fiind sectorul de tehnologie, unde prezenţa este sub 50% iar la extrema cealaltă companiile de servicii, care lucrează foarte mult în contact cu clienţii lor dinamici şi au nevoie să fie lângă clienţi iar prezenţa la birou este mai mare. Dar ca medie suntem la 50% şi cred că este o medie care se aplică la nivelul pieţei, trendul este pozitiv dar este încet, angajaţii se întorc la birou dar într-un ritm încet.

Noi considerăm că prin valoarea adăugată pe care o generezi ca dezvoltator pentru chiriaşul tău poţi sprijini acest procent şi uşura experienţa angajatului.

√ Toate companiile îşi regândesc amprenta de la locul de muncă, ca urmare a pandemiei, fac intervenţii asupra acestei amprente, unele companii au crescut, au avut business mult în pandemie, chiar dacă angajaţii lucrează hibrid. Alte companii au un număr mai mic de oameni care vin la birou, iar această regândire a strategiei a fost o oportunitate de-a îmbunătăţi condiţiile de lucru, nu e vorba doar de birouri, este un efect pozitiv, faptul că firmele şi-au regândit mediul de lucru şi s-au aplecat asupra calităţii lui, asupra condiţiilor de lucru, la nivelul economiei este un efect benefic.

√ Agenda: Interacţionez cel mai mult cu echipa de leasing, cea care gestionează tot procesul de închiriere pentru toate clădirile de birouri şi spaţii comerciale, pe lângă procesul de achiziţie contează foarte mult relaţia şi evoluţia relaţiei cu portofoliul de chiriaşi. Împreună cu echipa de leasing lucrăm foarte mult la acest proces, la aceste relaţii pe termen foarte lung, minimum 5, 7, 10 ani. Dincolo de a le pune la dispoziţie o infrastructură imobiliară, suntem parte din procesul de-a adăuga valoare mediului de lucru. Pe locul doi interacţionez destul de aproape cu echipele de asset management, care coordonează procesele tehnice din cadrul clădirilor şi cu echipele de proiectare, avem integrat acest serviciu de proiectare şi design, este un capitol important în procesul de dezvoltare, unde fiecare detaliu contează şi poate face o poveste de succes sau nu. Lucrăm foarte strâns împreună ca să ne asigurăm că produsul este deosebit.

La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Întâlnirile cu clienţii pentru mine sunt extrem de importante şi relevante, chiar dacă uneori străbaţi tot oraşul pentru o discuţie care se putea face altfel, dar este important să înţelegi nevoile şi poziţia partenerului. Fiecare întâlnire poate genera valoare pentru următoarele proiecte.

Raluca Radu, CEO al Answear

√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? În online avem marele avantaj de-a vedea imediat la nivel de căutări în Google, trafic pe site, deservim o plajă largă de tipologii de public, vedem toate mişcările sociale. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţilor piaţa de fashion a explodat. Avem creştere de 30% faţă de anul trecut, aşteptările sunt ca acest an să fie sub fenomenul că am scăpat de Covid-19 şi vrem să recuperăm toate călătoriile, deci va fi nevoie de haine, pantofi, genţi.

√ Cum arată agenda: 50% din timp îl petrec în şedinţe. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing, echivalentul părţii de vânzare, este important să achiziţionezi noi clienţi, este o piaţă concurenţială pe fashion online, contează partea de experienţă a clientului până la tabelul de mărimi.

√ La ce indicatori vă uitaţi? Indicatorii din zona digital sunt cei mai importanţi, vedem toate mişcările practic. A crescut comanda medie ca o consecinţă a inflaţiei, am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpere, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online.

√ Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către „next day delivery”, ne uităm şi noi la asta, cum putem micşora timpii de livrare.

√ Trendul este al automatizării, eu sunt fan al ideii de eliminare a taskurilor repetitive, oamenii trebuie să se concentreze pe creativitate, dacă mindsetul era să facă taskuri repetitive, atunci jobul lui e ameninţat de automatizare. De inteligenţă artificială ar trebui să ne folosim ca să ne focusăm pe lucruri importante.

La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie şi la sport, care mă ajută să funcţionez. Dimineţile le încep cu sport şi judecată.

Radu Savopol, fondator şi CEO al 5 to go

√ Trei priorităţi pe agenda din T1? Ne interesează meniul de vară, care are un impact major, primii trei ani nu am pus accent, dar uşor-uşor l-am dezvoltat, anul trecut a contribuit foarte bine. Locul doi este media de bon, pe care ne interesează să o creştem, asta este provocarea cea mai mare, ne apropiem de 12 lei, în 2000 era până în 7 lei. În 2021 am sărit de 6,5 lei. Locul trei pentru mine este zona de retail, am făcut pasul de la brand horeca în zona de retail, ne apropiem de 40 de produse pentru zona dedicată retailului şi dezvoltarea internaţională.

√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? La noi vorbim de 20.000 de euro într-un business. Raportul acela săptămânal de câte accesări de franciză am avut este un barometru foarte bun, suntem la 7% concretizări din câţi aplică. Avem apetit foarte mare, suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă site-uri cu previziuni de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere minus 30% în prima zi. Este un trend bun acum dar oamenii se uită la bani, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic, vin şi în zona de 7 lei.

√ Indicatorul din primul trimestru care v-a depăşit aşteptările? Suntem peste 10% pe buget la ce am estimat la martie, am estimat 3,1 milioane vânzare, închidem cu 3,5 milioane de euro, peste ce am estimat. La preţuri din octombrie nu am mai umblat. Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă, suntem în deschiderile targetate, 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi şi imediat se simte, am adus produse un pic mai scumpe.

Corneliu Bodea, fondator şi CEO al Adrem Invest

√ Este important cu ce îţi umpli agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. Eşti tentat să te uiţi pe problemele funcţionale, operaţionale. Mai este un aspect ce ţine de a construi agenda în aşa fel încât să ţină cont de cursul pe care îl stabileşti, eu stabilesc obiective strategice multianuale, care au în spate obiective apropiate de acţiuni, o dată la trei luni mă uit să văd dacă obiectivele strategice mai sunt relevante. Momentele de criză se particularizează prin lipsa de constanţă a obiectivelor strategice pe termen lung. Un lucru care mi se intâmplă des şi împotriva căruia lupt şi înving este riscul de-a te transforma în „doctor”, este mai bine să te transformi într-un „coach”, să îl ajuţi pe cel de lângă tine să identifice singur problemele, acesta este pasul de valoare.

Eu cred că o agendă bine făcută este o agendă care nu poate fi finalizată 100%. Agendele pe care le poţi atinge uşor au o problemă. Nu renunţ niciodată la întâlniri şi la pauze.

√ De cel puţin două ori pe lună în cadrul şedinţelor de board şi în cadrul şedinţelor aplicate mă văd cu directorul de HR. Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi al specialiştilor cu studii superioare. Însă gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane pe care le pregătim, 2-3 rămân în companie.

√ Energia a fost considerată un fel de vinovat a ceea ce s-a întâmplat în piaţă, mai ales în tot ceea ce înseamnă inflaţia. 2023 începe foarte ciudat în energie, cu un calm peste tot.

√ Vedem un domeniu cu dinamică mare, cel al energiei regenerabile, fotovoltaică, toată lumea vrea să îşi optimizeze consumul instalând fotovoltaice, inclusiv compania pe care o conduc vede o creştere substanţială în acest domeniu, însă în restul sectorului energetic presiunea continuă, calmul acesta este un calm aparent, tranzacţiile de energie sunt la un nivel redus, statul a făcut o intervenţie masivă în ceea ce înseamnă mecanismele de piaţă.

La ce indicatori vă uitaţi? Având în vedere dimensiunea companiei mă uit la indicatori ce tin de vânzări. Urmăresc pe termen mediu, pe trei ani de zile, nişte procente de acoperire cu contracte, acesta este primul lucru la care mă uit. Apoi indicatorii de cash şi încadrare în execuţie. Urmăresc foarte atent şi piaţa energiei, numărul de tranzacţii, termenul cu care se încheie tranzacţiile, acestea îmi spun despre sănătatea acestui sector.

Ana Dumitrache, managing director al CTP România

√ Trei priorităţi pe agenda din T2? Mai avem de lucrat la structurile de comunicare, un proiect nou pe care ne-am propus să îl evaluăm în iunie, să vedem cum arată echipa de lucru. A doua prioritate este evaluarea pe pipeline, ce nu ai făcut până la jumătatea anului este foarte greu să mai faci în a doua jumătate, nu imposibil, dar trebuie să găseşti formule. Ultima prioritate pe agenda este partea de închiriere, care a mers foarte bine, am făcut un bilanţ de anul trecut până astăzi dar sunt 1 milion de metri pătraţi pe care i-am închiriat sub diverse forme. Al treilea punct pe agenda mea este cel legat de statusul închirierii în strânsă legătură cu pipelineul de construcţii de anul acesta.

√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Cel mai important este să am legătura cu clienţii. Ştim cine sunt clienţii şi ce fac în depozite, cum se modifică structura produselor. Întotdeauna dacă este un client răspund, asta este regula de aur, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă. Dincolo de rapoarte, o dată pe săptămână mă văd cu toate echipa de vânzări. La noi parcursul de la idee şi până la un contract poate fi durata foarte mare, de la două luni până la un an şi jumătate, dar săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile la care lucrăm, o metodă de-a prezice ce se întâmplă pe următoarea jumătate de an..

√ Industria noastră este la baza tuturor lanţurilor economice, tuturor fenomenelor, atât de mult ancorată în concret încât dă semne foarte puternice. O utilizare excesivă a depozitului nu este neapărat un semn bun. Sunt depozite pline de stocuri şi clienţi care se plâng că le-au scăzut vânzările, sunt mai multe straturi de crize, eu i-am spus incertitudine, este linia roşie. Pentru businessul nostru este foarte bine, dar suntem într-o situaţie de incertitudine, anul acesta vom fi foarte bine, dar nu pot prezice pentru anul viitor.

√ Trebuie să ai răbdare şi să intri în partea fundamentală a tendinţelor ca să le înţelegi cu adevărat şi să înţelegi ce urmează

√ Nivelul chiriilor creşte în industria noastră, o industrie în care chiriile nu au crescut de 20 de ani. Era şi momentul, dacă ne uităm la Europa Centrală şi de Est eram răţuşca cea urâtă.

√ Indicator care a depăşit aşteptările în T1? La final de Q1 avem peste 3 procente faţă de ce am estimat noi în mod optimist, ne aliniem, vine natural. Al doilea lucru pozitiv este achiziţia închisă care trebuia să se întâmple în Q2.

Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation

√ Pe agendă sunt multe, dar trei lucruri pe care le urmăresc sunt să vedem rezultatele la jumătatea anului şi poate să facem o revizuire a strategiei, nu vom aştepta până la jumăttaea anului, facem trimestrial, tot la jumătatea este pregătirea bugetului pentru anul următor, la noi în companie atunci începem să creionăm bugetul anului care vine.

√ Cel mai important punct pe care îl urmăresc este evoluţia la fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi 130 de milioane de euro. E important să ne asigurăm că suntem în grafic, într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi.

√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Sunt factori ce îţi pot da o idee, precum autorizaţiile de construcţii, dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul e negativ, legislaţia şi dacă se schimbă. Mai sunt creditele ipotecare. Ne uităm pe rapoarte interne, externe, de la Insse, pe toate încercăm să le înţelegem, dacă aflăm că cererea de ciment sau fier-beton a scăzut e clar că se va construi mai puţin. Este foarte complex când faci o analiză de trend, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii.

Bogdan Badea, CEO al eJobs

√ Este o piaţă atipică, vedem din partea companiilor o temere, o reticenţă de a crea noi locuri de muncă, văd multe ştiri despre calamităţi, război, cutremur, toate îţi pun la îndoială deciziile de business.

√ Există acest paradox, avem o zonă a candidaţilor din ce în ce mai activă, pe CV-uri noi avem o explozie, poate părea pozitiv pentru noi ca platformă dar nu este atât de bine, înseamnă că există zone din economie unde sunt semne de întrebare, unde sunt oameni care poate trebuie să îşi găsească un loc nou de muncă din cauza inflaţiei sau a ratelor mari. Chiar dacă poziţia ta nu este afectată este imposibil să nu te gândeşti dacă nu există un val doi sau trei al concedierilor.

√ Vedem ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote, avem 6-7% joburi remote din total joburi postate şi 14-15% din aplicări se duc către ele, sunt singurele locuri de muncă care atrag de două ori mai mult decât sunt joburi. Pe locurile de muncă în străinătate avem 3-4% din aplicări, înainte de pandemie aveam 20% de aplicări pe joburi în străinătate, cu pandemia a scăzut sub 1% , acum ne-am stabilizat la 4-5%, nu mai este un interes atât de mare al românilor pe joburi în străinătate.

√ Dar pe remote este un interes major, companiile care postează joburi remote câştigă, din zona rurală sau medie urbană, unde oamenii nu au alte şanse. Sunt oraşe mici unde dacă nu lucrezi în retail nu ai alte şanse, tinerii sunt fericiţi că au joburi remote pentru o companie cu sediul centrral la Bucureşti, Cluj, Timişoara, dar că pot munci de acolo pentru multinaţionale. Pe IT mulţi programatori s-au mutat chiar pe zona rurală.

√ Nu renunţ la a aloca o parte a agendei ca timp liber, în care să am diferite discuţii unu la unu sau pe subiecte punctuale. Am observat că atunci când am 90% din agendă rezolvată este săptămâna în care rezolv cele mai puţine lucruri, pentru că nu ai timp să dai acel mental shut down, atunci rezerv 20-30% din timp liber să mă ocup de zona strategică.

√ În oraşele mari cât eşti mai aproape de salariu minim ca ofertă de salarizare şanşa de-a recruta este mai mică, probabil salariul mediu este undeva de unde putem discuta în oraşele mari. Generaţia nouă are chirie, din ce în ce mai mult asistăm la un cost de viaţă crescut, pe măsură ce costul vieţii creşte nu mai poţi să stai pe 2500 de lei pentru a plăti o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci, este imposibil să trăieşti cu 2500 de lei în Bucureşti dacă plăteşti o chirie.

√ Braşovul, Iaşiul, Clujul se luptă cu Timişoara, cresc anumite oraşe şi nu vom mai avea 2-3 poli, cu cât vom avea 10-15 oraşe puternice, cu atât va fi mai bine. Oradea a crescut spectaculos în ultimii ani.

Dragoş Militaru, managing director al Kandia

√ În trimestrul II avem o mare provocare să readucem pe creştere brandurile de tablete, Kandia şi Primola, motoarele noastre ROM şi Măgura sunt pe creştere, avem creştere de două cifre şi pe volume şi cifră de afaceri, dar avem şi branduri care au întâmpinat dificultăţi. Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. Mai avem un proiect de investiţii în derulare, suntem singurii care avem o linie automată cap-coadă, linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024, este important să văd la borna de la finalului T2 că se întâmplă conform calendarului

√ Trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori. Sunt mulţi rezidenţi, iar în urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 lucrează la noi, urmărim nivelul de consum, cumpărăm studii de piaţă sofisticate, vedem cu fineţe în rapoartele astea ce se întâmplă cu consumul, ne măsurăm execuţia la raft, în magazine, apoi observaţii directe, avem magazin de producător, vedem traficul, numărul de bonuri, valoare bon, îţi dă o anumită tendinţă.

√ Avem şedinţe săptămânal de forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea e un factor important, vara nu măncăm aşa mult ciocolată că se topeşte, în decembrie este vârf de sezonalitate.

√ Dacă lumea nu circulă ai o problemă. Avem produse pe care le consumi la impuls, dacă impulsul este blocat cum a fost în pandemie consumul scade, atunci am pierdut mult consum în pandemie, contează şi intensitatea promoţională, este o piaţă foarte competitivă, ne batem cu lideri mondiali.

√ Este o piaţă bună, consumul creşte, cohorta de consumatori creşte, vorbim şi de imigraţie, piaţa de dulciuri creşte în consum.

√ Recesiunea nu s-a întâmplat din T1, crease un pic de panică, vedeam un comportament de prudenţă, am văzut migrare către produse de preţ premium la produse de preţ mediu, pentru că lumea s-a temut de iarnă, a fost panică.

√ La nivel de T1 am avut un martie bun, doar ianuarie a fost lună de scădere, eu mă uit la volume, iar T1 este închis plus 10% în volume vândute, ce se traduce în peste 20% creştere ca cifră de afaceri.

√ A doua supriză este faptul că noi de 18 luni suntem nevoiţi să creştem preţurile produselor noastre din 6 în 6 luni, anul trecut am avut două creşteri, iar în ianuarie am implementat o creştere cu 12%, cumulate aceste creşteri depăşesc 40% în
18 luni, brandurile mari ROM şi Măgura câştigă cotă de piaţă, şi-au păstrat relevanţa.

Clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de oameni de vânzări şi pot să vadă fizic ce intră în coşuri, dacă cumpără sau nu cumpără, tot felul de observaţii, iar a treia dimensiune este observaţia rotaţiei stocurilor, ai un stoc de 10-14 zile, există un depozit logistic, stoc tampon de 14 – 20 de zile în depozite, stoc la ditstribuitor de 30 de zile, dacă urmăreşti viteza de rotaţie ştii exact ce urmează.

Cu ce îşi începe ziua un CEO şi când dă shut down la tot ce ţine de job şi se dedică vieţii personale?

Sportul, pe agenda zilnică a managerilor

Sportul merge mână în mână cu businessul. Ziua a patru executivi de top prezenţi la Meeting Office începe cu mişcare fizică, fie că este vorba de o plimbare sau de alergat pe banda din sala de fitness. Un CEO „dă shut down” foarte rar, dar are nevoie să îşi găsească momente în care să se deconecteze, iar sportul reprezintă o soluţie.

„Îmi rezerv dimineţile pentru sport şi judecată. Nu renunţ niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, clienţi, parteneri şi nici la sport pentru că mă ajută să funcţionez”, a spus Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.

Şi Adelina Badea, CEO al Mobexpert, spune că practică zilnic sport, fie dimineaţa, fie seara. Această activitate face parte din rutina ei zilnică. „Sunt o persoană foarte matinală şi este obligatoriu ca în fiecare zi să fac sport, dimineaţa sau seara. Nu reuşesc să dau shut down, nu am învăţat încă să fac asta şi nu ştiu dacă îmi doresc să fac asta. Seara după cină este momentul în care mai am ceva de făcut, încă nu am învăţat să dau shut down, adică am închis, am plecat”, a spus Adelina Badea, CEO al Mobexpert.

Înainte de a ajunge la birou şi de-a intra în întâlniri sau a merge pe şantier şi Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia de office, spune că încearcă să facă sport.

„Sunt o persoană matinală, mă trezesc între 6 şi cel târziu 7 dimineaţa. Încep cu sport în unele zile, mi-ar plăcea să încep în fiecare zi cu sport, dar încă nu am ajuns la performanţa asta. Apar întâlniri, calluri, demografia oraşului nu permite un timp aşa de optim, apoi birou, şantier în funcţie de agendă”, spune Mihai Păduroiu, CEO al One United, diviza office. El spune că întotdeauna îşi scrie lucrurile importante pentru ziua sau săptămâna respectivă. „Am acest obicei, cred că este important să vezi că ai tăiat taskul respectiv. La noi este greu să dai shut down, pentru că pot apărea anumite situaţii pe care să le ai şi destul de târziu seara.”

Sportul face parte şi din rutina zilnică a antreprenorului Corneliu Bodea, fondatorul Adrem, unul dintre cele mai mari businessuri din domeniul soluţiilor industriale şi al lucrărilor energetice, fondat în urmă cu 30 de ani. „Mă trezesc înainte de ora 8, încep ziua cu sport, nu ajung mai devreme de 10.30 – 11 la birou, de obicei la noi în energie la ora 11 deja sunt rezolvate o parte din probleme.” Grupul avea anul trecut 1.000 de angajaţi care făceau parte din cele trei companii care formează Adrem (Adrem Invest, Adrem Engineering şi Adrem Link). Pentru anul acesta estimările arătau că grupul va ajunge la un rulaj de 250 de milioane de lei.

Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România, a spus că este important să alegi intervale de timp când vrei să ai un „mental shut down”, adică să nu te mai gândeşti la anumite probleme.

„Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, mă plimb cu căţeluşa prin curte, dar din punct de vedere al shut downului nu prea dai shut down, ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.” Mai mult, el a precizat că pe măsură ce agenda s-a încărcat a devenit extrem de punctual, pentru că şi-a dat seama că este singura modalitate prin care poate să comprime cât mai multe lucruri.

Recrutarea angajaţilor, o provocare pentru toate companiile indiferent de industrie

Tot mai multe companii îşi formează angajaţii pe forţe proprii, prin dezvoltarea de şcoli sau găsirea de parteneriate cu licee de profil

√ Completarea şi consolidarea echipei reprezintă o prioritate pe agenda unui CEO, este tot mai greu pentru companii să găsească forţă de muncă specializată, de la mecanici sau electricieni, multe companii au început chiar să îşi formeze angajaţii pe forţe proprii, prin deschiderea de şcoli sau parteneriate cu licee de profil, dar se uită să recruteze şi din rândul refugiaţilor ucraineni care s-au mutat temporar în România.

√ Şansele de recrutare sunt cu atât mai mici cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim în oraşe mari precum Bucureşti, Cluj sau Timişoara, iar companiile trebuie să îşi ajusteze oferta salarială în funcţie de diferenţele regionale.

√ Partea plină a paharului este că avem de la începutul anului trecut o populaţie rezidentă în creştere prin numărul mare de ucraineni mutaţi temporar în ţară. Lipsa forţei de muncă a împins unele companii să caute forţă de muncă în rândul refugiaţilor ucraineni dar şi în afara ţării şi în acelaşi timp să investească tot mai mult în procese de automatizare şi robotizare. Kandia, cel mai mare producător de ciocolată, are angajaţi din 5 – 6 ţări şi a recrutat şi 11 angajaţi din rândul refugiaţilor ucraineni.

√ „Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. (…) În urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 ucraineni lucrează la noi”, a spus Dragoş Militaru, CEO al Kandia. Mai mult, compania a investit în automatizarea liniilor de producţie. „Suntem singurii care avem o linie automată end to end (cap-coadă – n.red), linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024.”

√ Orice investiţie nouă trebuie să îşi asigure şi forţa de muncă, oamenii trebuie găsiţi din timp şi pregătiţi. Adrian Garofeanu, director general al Knauf Insulation, spune că una din priorităţi este găsirea de forţă de muncă pentru noua fabrică pe care o dezvoltă la Târnăveni, o investiţie de 130 de milioane de euro. „Într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi
130 de milioane de euro. Este important să ne asigurăm că suntem în grafic. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi”, a spus el.

√ Problema forţei de muncă rămâne o preocupare continuă pentru angajatori, indiferent de sectorul în care activează companiile. Şi în energie se găsesc tot mai greu specialişti.

√ „Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi a specialiştilor cu studii superioare. Gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane 2-3 rămân în companie. Este o luptă continuă, una din preocupările majore pe care le am ca CEO“, a spus şi Corneliu Bodea, fondatorul Adrem Invest.

√ Cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim, cu atât şansele de a recruta sunt mai mici în oraşele mari precum Bucureşti sau Cluj-Napoca.

√ „Generaţia nouă are de plătit chirie, iar pe măsură ce costul vieţii creşte, nu mai poţi să stai pe un salariu de 2500 de lei pentru a plăti şi o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci. Este imposibil să trăieşti cu 2.500 de lei dacă plăteşti şi chirie“, a spus Bogdan Badea, CEO al eJobs, platformă de recrutare. El mai spune că vede ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote.

√ Atâta timp cât într-un oraş mare rata şomajului este 1%, este o piaţă a angajatului şi nu a angajatorului, iar companiile trebuie să aibă toate datele pentru a înţelege diferenţele regionale şi să ajusteze politica salarială.

√ „De fapt sunt generaţii care au schimbat comportamentul profesional, sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi datele legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. (…) Este o piaţă a angajatului atâta timp cât ai şomaj de sub 1%“, a spus Sergiu Oprescu, executive president al Alpha Bank. El a mai spus că dacă înainte angajatul pleca de la banca A la banca B, astăzi vedem o mare parte din angajaţi ieşind în afara sistemului bancar, băncile se automatizează, digitalizează, reţeaua de sucursale a fost optimizată, există un trend de reducere a numărului de angajaţi, potrivit lui. În 2008, sistemul bancar era la vârf ca număr de sucursale şi angajaţi, cu 71.000 de locuri de muncă active la acea dată. În 2022, datele arată că în întregul sistem bancar mai lucrează aproape 52.000 de oameni pe un trend care a continuat să fie de scădere. √

April 18, 2023
Care sunt cartierele din Bucureşti care explodează total. Aici urmează să fie construite cartiere gigant cu zeci de mii de locuinţe noi, clădiri de birouri şi magazine

Fabrica de Glucoză, Theodor Pallady şi Şoseaua Progresului sunt în acest moment cele mai fierbinţi centre de dezvoltare ale Capitalei unde corporatiştii vor fie să lucreze, fie să îşi cumpere o locuinţă.

Sectorul construcţiilor şi piaţa rezidenţială în particular reprezintă un contribuitor semnificativ la formarea PIB-ului României an de an, fără a lua în calcul domeniile conexe segmentului rezidenţial, precum amenajările interioare sau piaţa electro-IT. Numai în cele cinci zone analizate, şi anume Bucur Obor, Fabrica de Glucoză, Petrom City, Progresului şi Titan, au fost finalizate sau sunt anunţate proiecte cu 27.000 de locuinţe, vorbind doar de proiecte unde există deja intenţii certe. În total, doar în dezvoltarea lor s-au investit sau se vor investi peste 2 miliarde de euro, pentru alte potenţiale proiecte pe termen lung fiind posibile alte investiţii de peste 1 miliard de euro, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară SVN România. Investiţiile ajung chiar la 3 miliarde de euro pentru o perioadă de poate 15 ani, sumă care se poate dubla dacă sunt luate în calcul afaceri conexe şi cheltuieli de consum.

Piaţa rezidenţială este şi trebuie să rămână un pol important de dezvoltare economică a unui oraş. „Să ne imaginăm cum arăta oraşul în urmă cu două decenii, inclusiv din punctul de vedere al standardelor de locuire. În ultimii 20 de ani s-au construit şi proiecte mai slabe calitativ, dar şi proiecte integrate, cu adevărat calitative, care au schimbat semnificativ în bine calitatea şi standardele de locuire – ca în orice segment economic, avem şi paliere inferioare, şi produse care ţintesc segmentul mediu, cât şi produse premium”, explică Andrei Sârbu, CEO al SVN România. Valoarea totală a investiţiilor imobiliare planificate în 2023 de investitorii activi în marile centre regionale ale României se situează între 700 de milioane de euro şi 1,2 miliarde de euro, însă investitorii cer predictibilitate, mai ales în Bucureşti, unde şi există cea mai mare cerere pentru birouri şi locuinţe noi.

Noii poli de dezvoltare ai Capitalei. 2023: Zeci de mii de apartamente, sute de mii de metri pătraţi de birouri şi cât mai mult retail

April 17, 2023
Benzinãria viitorului – de la alimentarea maşinii la experienţă gastronomică

Un meniu de restaurant construit de un chef cu experienţă în bucătăria franţuzească, cafea de specialitate, magazine, spaţii verzi, staţii de încărcare pentru maşinile electrice, locuri de parcare numeroase, toate organizate într-un spaţiu de trei ori mai mare decât cel al unei benzinării obişnuite sunt câteva dintre elementele ce diferenţiază noul concept de benzinărie al Rompetrol Downstream, divizia de Retail a grupului KMG International. Cele patru noi staţii, recent inaugurate pe A1, sunt descrise de directorul general Zhanibek Nugertayev drept „cele mai moderne din România”, iar investiţiile de aproximativ 14 milioane de dolari în derulare prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român sunt doar începutul unui plan mai amplu, din care reiese că, în noua eră a mobilităţii, şi benzinăria poate să devină o destinaţie în sine.

„Noile benzinării sunt cele mai moderne din România. Ele sunt adevărate centre de servicii integrate, unde găseşti tot ce-ţi doreşti: pompe de alimentare cu carburanţi, staţii de încărcare a maşinilor electrice, magazine, restaurant, cafenea, terasă, spaţiu verde, loc de joacă, parcări. Aşadar, şoferii care călătoresc la drum lung, se pregătesc să iasă din ţară sau, dimpotrivă, au venit în România din vest găsesc aici cele mai minunate spaţii pentru popas”, descrie Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, divizia de retail a grupului KMG International, modul în care se raportează la noul concept de benzinărie lansat în cadrul reţelei Rompetrol.

Mai exact, acesta poate fi întâlnit de şoferii ale căror drumuri ajung în vestul ţării – aici a inaugurat compania, în martie anul acesta cele patru noi staţii într-un format diferit faţă de ce am văzut deja. Adaptarea conceptului de benzinărie la nevoile prezentului a făcut mereu parte din strategia de business a Rompetrol Downstream: în 2013 şi 2019, compania a modernizat elementele de construcţie şi spaţiul destinat produselor gastro din benzinării (spre exemplu, potrivit informaţiilor acordate într-un interviu anterior BUSINESS Magazin, în 2013, în urma unei investiţii de 1 milion de euro, a fost redesenată o staţie după un nou concept, în 2014 şi 2015 grupul a continuat programul de modernizare şi a trecut chiar şi la extinderea acestuia către ţările din regiune unde există benzinării Rompetrol). În prezent, compania deţine 178 de staţii proprii şi 293 operate în franciză, sub brandurile Rompetrol Partener şi Rompetrol Expres, iar anul acesta, „compania va trece la următorul nivel al dezvoltării”, potrivit reprezentanţilor acesteia.

Benzinãria „a la carte”, o destinaţie în sine

Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, a detaliat, într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, ce pot găsi şoferii în noile staţii pe care le dezvoltă pe autostrăzile din România, cât şi prin noul concept al brandului hei. În primul rând, unul dintre noile elemente aduse de noua etapă a dezvoltării din strategia Rompetrol Downstream ţine de spaţiul mare de la interiorul staţiilor, cuprins între 400 şi 600 de metri pătraţi, adică de trei ori mai mult decât al unei staţii obişnuite. „Aici, după ce ai parcat maşina, poţi să te relaxezi şi să-ţi încarci bateriile pentru a porni din nou la drum în siguranţă. În interiorul staţiei, eşti întâmpinat de culorile naturale şi calde, de mobilierul atent gândit pentru a crea continuitate, iar magazinul se transformă într-o invitaţie către relaxare şi deconectare”, descrie Nugertayev atmosfera dintr-o astfel de staţie. Un alt element evidenţiat de directorul general al Rompetrol Downstream ţine de faptul că acum, în cadrul benzinăriei, călătorii vor putea să aibă parte şi de mese calde, cu un meniu variat, ca la restaurant. „Conceptul hei coffee&gourmet este o inovaţie în sector, având la bază trei piloni: prospeţime, gust şi naturaleţe. Aceşti piloni se reflectă în experienţa pe care o oferim atât prin design, cât şi prin băuturile şi preparatele pe care le punem la dispoziţie consumatorului.” El menţionează şi că mâncarea este diversificată şi cuprinde atât produse din bucătăria românească, cât şi din cea internaţională, iar meniul gastronomic a fost dezvoltat sub supravegherea unui chef cu o experienţă de peste 10 ani în bucătăria franţuzească: „Selecţia este atât de variată, încât completează toate gusturile şi garantăm aceeaşi calitate a preparatelor în toate staţiile”.

Totodată, Nugertayev menţionează că sunt în contact cu autorităţile locale pentru a găsi şi atrage producători locali şi regionali interesaţi de promovarea şi comercializarea produselor româneşti: „În funcţie de interesul lor, vom continua dezvoltarea acestui centru de servicii prin crearea de spaţii dedicate şi condiţii sigure de comercializare a produselor locale”. O altă premieră pentru benzinăriile care vor putea fi întâlnite în următorii ani pe autostrăzile din România ţine de un parteneriat pe care l-au încheiat cu KFC, care va avea restaurante în trei benzinării Rompetrol de pe autostrada A1: la Pecica, Giarmata şi Orăştie. Un element important în dezvoltarea acestui concept ţine şi de cafeneaua din benzinărie: „Cafeaua este un produs-cheie pentru cei care călătoresc, iar consumatorii români preferă cafeaua de bună calitate. Vor găsi în benzinăriile Rompetrol două noi sortimente premium – hei 7 origins şi Rwanda, o cafea superioară, de origine unică, pe care cunoscătorii o apreciază în mod deosebit. (…) Cafeneaua arată ca o insulă, iar de jur-împrejur sunt scaune unde putem sta la poveşti în timp ce ni se prepară băutura preferată.” În ceea ce priveşte spaţiul dedicat restaurantului, acesta este unul gândit pentru cei care vor să stea relaxaţi la masă, în timp ce copiii se joacă într-un loc dedicat special pentru ei. Mamele şi bebeluşii au şi aceştia un spaţiu exclusiv dedicat, cu dotări speciale. Pentru persoanele cu dizabilităţi există de asemenea spaţii şi facilităţi dedicate. Din spaţiu nu lipseşte nici magazinul cu snackuri şi dulciuri ambalate, apă şi sucuri acidulate, jucării, produse cosmetice, chiar şi produse farmaceutice de prim ajutor. Ca şi până acum, printre serviciile furnizate în cadrul benzinăriei se regăsesc pe sistemul Fill & Go, terminale de plată pentru vignetă, facturi, transferuri bancare, încheiere asigurări. Când vine vorba de exterior, aici şoferii vor regăsi şase pompe pentru autoturisme, cărora li se adaugă două puncte de alimentare rapidă pentru camioane şi autobuze, o pompă AdBlue, un skid de alimentare cu gaz petrolier lichefiat (GPL), cât şi patru posturi de încărcare rapidă a maşinilor electrice. Parcarea este de asemenea, mai mare decât cea din benzinăriile construite până acum: „Avem aproximativ 100 de locuri pentru autoturisme şi tiruri în fiecare benzinărie”.

Care sunt criteriile prin care au ales locurile unde vor dezvolta benzinăriile sub noul concept, hei coffee & gourmet? Directorul general al Rompetrol Downstream răspunde: „Am ales autostrada A1 întrucât este parte a coridorului IV paneuropean de transport (Dresda – Istanbul) şi este principala cale rutieră de legătură spre şi dinspre Ungaria şi ţările din vestul Uniunii Europene”. Aflate în apropiere de Pecica şi Orăştie, acestea au fost rezultatele unor investiţii de aproximativ 14 milioane de dolari, derulate prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român şi sunt parte dintr-un plan mai amplu. În total, în acest an, Rompetrol va deschide 12 noi staţii pe A1, tronsonul Nădlac-Sibiu, cu o investiţie totală estimată la peste 40 de milioane de dolari. Restul de opt unităţi urmează să fie deschise în apropierea localităţilor Şagu, judeţul Arad, Giarmata şi Recaş, în judeţul Timiş, şi Cristian, lângă Sibiu. Fiecare lot de două benzinării, de o parte şi de alta a autostrăzii, va avea între 100 şi 130 de angajaţi. În prezent, Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român deţine 48 de staţii finalizate, iar până în 2025, şi-a propus să deţină 84 de benzinării. „Strategia Rompetrol Downstream se bazează pe trei piloni. Primul este reprezentat de expansiunea reţelei de benzinării atât prin construcţia de staţii noi, cât şi prin deschiderea de noi francize. În acest pilon se înscrie şi deschiderea staţiilor de pe autostrada A1 sub acest concept nou pentru piaţa din România, care reuneşte un restaurant, o cafenea şi un magazin într-un spaţiu generos”, descrie directorul general al Rompetrol Downstream, strategia companiei pentru următorii ani.

În ceea ce priveşte cel de-al doilea pilon al strategiei de consolidare a poziţiei Rompetrol în piaţa de retail, acesta ţine de dezvoltarea ofertei actuale din magazinele şi restaurantele lor în acelaşi timp cu consolidarea brandului hei şi a celor trei extensii de marcă nou lansate: „hei&go”, „hei&coffee” şi „hei coffee&gourmet”. „Am demarat, de asemenea, extinderea francizei de magazin hei pentru reţeaua de staţii care operează în franciză”, explică el. Al treilea pilon al strategiei Rompetrol ţine de digitalizarea activităţilor companiei, inclusiv a celor care presupun interacţiunea cu clienţii: „Gradul mare de adopţie al programului nostru de loialitate rompetrolgo susţinut de aplicaţia mobilă demonstrează cu succes acest lucru”.

Toate noile elemente vin în întâmpinarea unor consumatori ale căror preferinţe au evoluat în ultimii ani, influenţate şi de contextele atipice pe care le-au trăit: „Pandemia a adus o dinamică specială asupra diviziei de retail a grupului. Atenţia consumatorilor s-a îndreptat către cumpărături rapide, din locaţii în care nu este nevoie să petreacă mult timp şi unde ar putea, de preferinţă, să rezolve mai multe nevoi zilnice”. Un alt trend pe care l-a observat Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, ţine de preocuparea oamenilor pentru produse mai sănătoase: „Astfel că am venit în întâmpinarea cererii în cadrul benzinăriilor hei cu produse precum salate de fructe proaspete gata de consum, sucuri de fructe, dar şi o gamă «free-from» de produse ambalate pe care încă le creştem şi le dezvoltăm în zona magazinului. În «free-from» integrăm toate articolele fără zahăr, fără lactoză, organice, cu fibre, vitamine sau proteine. Este un proiect interesant şi este o mare plăcere să observăm cifrele în creştere de la trimestru la altul.”

April 10, 2023
Este 2023 anul în care BVB intră pe radarul investitorilor străini?

Piaţa locală de capital are şansa să facă din 2023 unul dintre cei mai importanţi ani de la înfiinţarea sa în urmă cu peste 140 de ani, în vreme ce mult anticipata listare a Hidroelectrica poate aduce Bursa de Valori Bucureşti la statutul de piaţă emergentă din partea Morgan Stanley şi deci mai aproape de investitorii instituţionali globali. Cum se poziţionează piaţa anul acesta? Cum văd analiştii externi BVB? La ce se aşteaptă participanţii bursieri locali?

Debutul la BVB al Hidroelectrica ar putea marca cea mai mare ofertă publică de vânzare de acţiuni (IPO) din istoria României şi posibil din Europa de Est, fiind estimată la 2-2,5 miliarde de euro, peste deţinătorul actualului record, retailerul polonez Allegro. Prospectul de listare va fi depus în curând la Autoritatea de Supraveghere Financiară, prima fereastră pentru IPO fiind în mai, iar a doua la începutul lunii iunie. Ce înseamnă, mai exact, acest lucru pentru piaţa locală?

„Hidroelectrica va aduce vizibilitate Bursei. Va fi încă un emitent care ne va aduce mai aproape de calificarea ca piaţă emergentă de către Morgan Stanley Capital Partners. În plus, sigur ne va aduce o creştere a numărului de investitori. În acest context, şi noi, şi brokerii din jurul nostru trebuie să fim pregătiţi să procesăm investitorii care se vor uita şi vor fi aduşi la Bursă de listarea Hidroelectrica”, spune Radu Hanga, preşedintele Bursei de Valori Bucureşti, prezent la ZF Capital Markets Summit.

În cadrul celei de a doua ediţii a conferinţei, organizată pe 13 martie la hotelul Marriott din Capitală, au participat analişti, reprezentanţi ai companiilor listate la BVB, şefi de fonduri mutuale (locale şi străine), brokeri, reprezentanţi ai statului român, ASF-ului, cât şi ai altor burse de valori din regiune.

Unul dintre invitaţi, Călin Ionescu, CEO al Sphera Franchise Group – operatorul în sistem de franciză al restaurantelor KFC, Pizza Hut şi Taco Bell în România, Republica Moldova şi Italia –, argumentează că statul român ar trebui să joace un rol mai important în dezvoltarea bursei locale, în special prin listarea unui număr mai mare dintre societăţile unde este acţionar majoritar.

„Cred că pentru a dezvolta mai departe bursa ar trebui să accelerăm ritmul. Tot ce se întâmplă în jurul nostru în lume se întâmplă mult mai repede, inclusiv după criza sanitară toate lucrurile s-au accelerat şi automat şi dezvoltarea Bursei ar trebui accelerată. Un actor important este statul, care ar trebui să listeze mai multe companii şi ar îmbunătăţi performanţa acestor companii prin transparenţă”, crede el.

De altfel, opinia sa este împărtăşită inclusiv de Petr Koblic, CEO al Bursei din Praga şi preşedintele Federaţiei Burselor de Valori din Europa (FESE). Într-un interviu acordat recent pentru ZF, el a declarat că debutul Hidroelectrica – prin vânzarea unei deţineri a Fondului Proprietatea, acţionar vânzător – poate da startul altor listări ale companiilor din portofoliul statului în contextul în care disponibilitatea pieţei europene privind IPO-urile şi tranzacţiile realizate pe burse poate reveni la normal. Mai mult, preşedintele FESE este de părere că listarea exclusiv la BVB – deci nu şi pe altă piaţă majoră din vest – se va dovedi o alegere înţeleaptă pe viitor, reuşind să atragă mai mulţi investitori instituţionali către BVB, precum fonduri străine de pensii.

Pentru context, Victor Gânsac, CEO al companiei de securitate cibernetică listată până de curând pe piaţa AeRO, pepiniera segmentului principal al BVB, spune că a fost contactat de un investitor instituţional la o oră după transferul pe piaţa principală, unde se va lista Hidroelectrica.

„Cred că suntem pe un drum bun cu bursa, fondurile şi administratorii de fonduri, în sensul în care la finalul lunii ianuarie avem cel mai mare număr de investitori în fondurile de investiţii în acţiuni, peste 52.000. Avem anul trecut cinci noi administratori de fonduri de investiţii alternative, urmaţi de încă un ETF lansat luna trecută care a adunat aproape o mie de investitori”, explică Horia Gustă, preşedintele Asociaţiei Administratorilor de Fonduri. Şeful AAF spune că industria locală de asset management a avut subscrieri pozitive în luna ianuarie, dar încă are mult de recuperat, având în vedere că nivelul activelor din fonduri deschise de investiţii nu a mai fost atât de jos din 2013.

Anul trecut, evoluţia activelor a fost în linie cu pieţele externe, cu excepţia fondurilor de investiţii alternative, care au înregistrat creşteri, faţă de pieţele din Europa care au avut scăderi. Citând un studiu al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) de anul trecut, Horia Gustă adaugă că un factor important în dezvoltarea pieţei de capital constă în definirea entităţilor responsabile pentru anumiţi paşi, precum Ministerul Finanţelor, ASF, bursa, AAF, BNR etc.

„Sunt foarte multe măsuri bune, însă aş vrea să le spun doar pe cele din sarcina AAF. Prima măsură era egală de impozitare, care s-a schimbat în România de la 1 ianuarie 2023, vorbind despre reţinerea la sursă.”

La evenimentul organizat de ZF a participat şi James Ashley, managing director al Goldman Sachs Asset Management, divizia de administrare a activelor din cadrul gigantului bancar american Goldman Sachs, care a intrat recent pe piaţa din România prin preluarea NN Investment Partners. El a adus în discuţie oportunităţile pe care le are România într-un context definit prin „reglobalizare”: „Noi nu vedem deglobalizarea şi avem o perspectivă puţin diferită, poate vedem ceea ce am putea numi o reglobalizare. Ce am văzut în ultimii 20 de ani este că multe companii europene şi americane au folosit China şi Asia de Sud-Est ca un hub pentru producţia de bunuri.”

Pe baza mai multor factori economici, geopolitici sau a unor elemente precum rezilienţa lanţului de aprovizionare în faţa unor ameninţări de tipul Covid-19, reprezentantul Goldman Sachs crede că pieţele pot vedea lanţuri de aprovizionare mai răsfirate pe viitor. De exemplu, unele companii din Europa de Vest sau din America de Nord nu îşi vor reloca producţia în propriile lor jurisdicţii, ci vor continua să aibă prezenţă în Asia, în timp ce încep să se uite la Europa Centrală şi de Est, spre America Latină sau la anumite părţi din Africa pentru noi facilităţi de producţie. Pe de altă parte, deşi inflaţia pare să fi ajuns la apogeu în unele economii, analistul se aşteaptă în continuare la majorări ale ratelor dobânzilor din partea Rezervei Federale din SUA şi Băncii Centrale Europene, seria de creşteri fiind unul dintre marile motive care au dus la evoluţiile bursiere slabe din 2022.

„Dacă mergem în urmă cu şase luni, conversaţia era despre cât de adâncă şi cât de lungă va fi recesiunea. Acum e o întrebare legitimă dacă vom vedea sau nu o recesiune. Încă există probabilitatea de a vedea o recesiune scurtă şi de suprafaţă, dar, subliniez, scurtă şi de suprafaţă.” Totuşi, în pofida tuturor estimărilor pesimiste din ultima perioadă, analiştii par să fi căzut de acord asupra unui lucru: listarea Hidroelectrica are potenţialul de a trage în sus evoluţia BVB din 2023, mai ales că anul acesta ar putea avea loc inclusiv relansarea pieţei instrumentelor derivate pe piaţa locală de capital.

Cum se vede însă listarea Hidroelectrica din afara României?

„Sentimentul privind listarea Hidroelectrica este unul foarte pozitiv în Croaţia. Investitorii noştri caută oportunităţi de investiţii şi aşteaptă cu interes acest IPO. Al doilea eveniment care sper că va conecta sau care va mări conexiunea cu România este emiterea de ETF-uri (fonduri tranzacţionate la bursă – n.r.) şi cred că un ETF pe piaţa de capital din România va da posibilitatea investitorilor din Croaţia să investească în prima ligă bursieră din România”, spune Ivana Gazic, şefa Bursei din Zagreb.

În acest sens, InterCapital Asset Management, societate de administrare a investiţiilor care a introdus diverse produse şi servicii noi pe pieţele de capital din regiune, cum ar fi lansarea primelor ETF-uri în Croaţia pe baza indicilor Bursei de Valori Zagreb şi ai Bursei de Valori Ljubljana, cotate de asemenea în Slovenia, se pregăteşte să creeze un ETF care ar replica indicele BET al Bursei de la Bucureşti.

„În urmă cu doi ani, am lansat primele ETF-uri bazate pe pieţele din Croaţia şi Slovenia, fiind listate pe ambele burse. Acum suntem în proces de creare a unui ETF care ar replica indicele BET şi sperăm să primim aprobare din partea autorităţilor în următoarele 2-3 săptămâni”, spune Ivan Kurtovic, CEO al InterCapital AM. Compania este cel mai mare administrator de investiţii independent din Croaţia, care gestionează active de aproximativ 400 de milioane de euro în Europa de Sud şi de Est.

„Sperăm să îl listăm aici cât mai repede, însă acest lucru nu se află în controlul nostru. Avem investiţii pe piaţa din România de peste zece ani şi vedem întreaga regiune de sud-est a Europei drept un teren propriu. Fără iniţiative de creare de produse noi şi fără promovarea de produse ieftine şi atractive, îndreptate către mediul de retail şi investitorii instituţionali străini, regiunea nu poate decât să rămână la nivelul actual.”

Totodată, Eglé Fredriksson, manager de portofoliu al administratorului suedez de active East Capital Asset Management, argumentează că listarea Hidroelectrica este intens aşteptată la nivel regional, va avea un impact major asupra modului în care este percepută piaţa românească şi va facilita promovarea de către Morgan Stanley.

„Noi, de exemplu, am vrea să vedem mai multe companii care să vină pe piaţa de capital şi mai multe stimulente pentru investitorii retail pentru a rămâne şi a investi pe piaţa locală. Pe de altă parte, cel mai important pentru România este că are nevoie de mai mulţi investitori străini, pentru că dacă ne uităm la activitatea investitorilor străini a scăzut destul de mult odată cu invadarea Ucrainei anul trecut şi a rămas la un nivel destul de scăzut”, spune Eglé Fredriksson.

Anul trecut, Hidroelectrica, cea mai profitabilă companie din portofoliul statului român, a avut venituri de 9,1 miliarde de lei, în urcare cu 40% faţă de 2021, şi un profit net de 4 miliarde de lei, cu 32,7% peste rezultatul precedentului exerciţiu financiar. Grupul a vândut energie electrică de 14,33THW, minus 16%, însă preţul mediu de vânzare a crescut cu 65% la 560 lei/MWH.

Mergând înainte, Milan Pruşan, country head la Goldman Sachs Asset Management, subliniază necesitatea atragerii celor peste 500.000 de investitori din piaţa de asset management din România către fondurile de acţiuni, mai ales când randamentele obligaţiunilor corporative şi guvernamentale sunt date peste cap de inflaţie şi, implicit, de majorarea ratelor dobânzilor, notând în acest sens o oportunitate majoră de dezvoltare a Bursei de Valori Bucureşti.

„Din structura pieţei locale de administrare a activelor reiese cât de necesară este diversificarea, iar aici aşa face o conexiune şi cu situaţia nefericită a acestei bănci din SUA, în sensul în care o expunere prea mare pe titluri de stat a condus la un dezechilibru caracterizat de performanţe relativ slabe în 2022. Suntem în contextul în care puteam construi pe o fundaţie pe care o consider destul de puternică”, spune Milan Pruşan.

În aceeaşi notă, Ioan Gheorghiu, manager adjunct, Amundi AM, cel mai mare administrator de active din Europa, spune că principalele sectoare de interes rămân energia (în principal producţia, fără utilităţi) şi domeniul financiar-bancar. Astfel, contextul actual – marcat de prăbuşirea Silicon Valley din SUA şi criza bancară americană – vine să susţină orientarea de tip „value” pentru încă şase luni – un an, ceea ce favorizează Bursa de la Bucureşti, a cărei componenţă este dominată de respectivul tip de companii şi mai puţin de sectorul „growth” (orientat pe creşteri rapide).

În timpul conferinţei ZF a fost invitat inclusiv Andrei Gemeneanu, managing partner al fondului de private equity Morphosis Capital, cu venituri de 47 de milioane de euro în 2021.

„Suntem într-un context geopolitic complicat.Stăm de vorbă cu mari administratori de active din afara ţării care spun că România este o oportunitate interesantă. Ei ştiu că este un război la graniţă, însă ceea ce spun după «dar» nu mai este ascultat de nimeni. Orice criză creează oportunităţi”, spune Andrei Gemeneanu.

În ceea ce priveşte reglementările impuse pieţei, Autoritatea de Supraveghere Financiară îşi propune să scurteze pe viitor procesele de atragere de capital prin intermediul pieţei bursiere, promiţând să fie mai selectivă cu privire la criteriile de acces pentru finanţare prin BVB.

„Pentru a atrage investitorii, lucrăm pe mai multe paliere, încercăm să aducem încredere prin stabilitatea financiară a entităţilor pieţei, încercăm să comunicăm pe toate canalele de social media, unde sectorul este destul de activ. Încercăm să educăm populaţia, cifrele sunt undeva la 300.000 de elevi până în ciclul liceal şi 20.000 de studenţi, iar raportat la ciclul de investitori activi, orice procent din aceşti tineri ar putea duce la o creştere substanţială”, spune Cosmin Păunescu, şeful serviciul de supraveghere prudenţială, ASF.

Pe viitor, Autoritatea vrea să simplifice regulamentele şi interacţiunea cu investitorii, în parametrii menţionaţi de legislaţia europeană şi să observe o îmbunătăţire considerabilă a companiilor pe segmentul ESG (mediu, social şi guvernanţă corporativă), unde se încadrează şi Hidroelectrica.

„Există un studiu recent care vorbeşte despre interesul a 80% din investitori din generaţiile Millennials şi Z către instrumente ESG şi 60% din investitorii generaţiei X”, adaugă Cosmin Păunescu. Pentru investitori, este un concept cu tot mai multă tracţiune, mai ales pentru ţările unde activismul ecologic şi social are o latură adânc înrădăcinată în comunitate. În plus, lipsa standardelor ESG este privită ca factor de risc în analizele financiare ale Băncii Centrale Europene, urmând să fie luate în calcul de cât mai mulţi analişti care oferă preţuri ţintă.

„Cu bune şi rele, România este o zonă interesantă şi apetisantă din punct de vedere investiţional. Sunt dorinţe din partea investitorilor străini, trebuie doar să avem deschidere să îi primim şi să ne facem PR-ul mai bun. Viitorul va depinde foarte mult de ce se întâmplă pe plan internaţional”, consideră Aurel Bernat, CEO al BT AM.

Cosmin Păunescu, head of Prudential Supervision Unit, ASF

Speranţa noastră este să intrăm pe lista Morgan Stanley cu listarea Hidroelectrica, acesta este targetul final pentru România, asta ne dorim. Contrapartea centrală este în proces de autorizare, va mai dura întrunirea colegiului, dar va fi un alt instrument de creştere a lichidităţii din piaţă. Lichiditatea anul acesta a fost destul de scăzută comparativ cu anul trecut. Anul trecut aveam fenomene geopolitice şi macroeconomice clare, care au condus la o volatilitate ridicată. Anul acesta, investitorii au văzut rezultate financiare destul de bune şi nu au proiectat scăderi atât de mari şi practic nu au fost instrumente disponibile de tranzacţionare, nu aveai ce poziţie să adopţi. Asta sperăm să se rezolve odată cu dezvoltarea pieţei derivatelor din România.

Ivan Kurtovic, CEO al InterCapital AM

Ideea noastră este să ducem aceste produse (ETF-uri – n.red.) pe pieţele UE şi către investitorii instituţionali. Pasul principal ar fi creştem popularitatea acestor produse în rândul investitorilor locali de retail. De la declanşarea războiului din Ucraina, deci de când inflaţia a lovit piaţa, s-a retras mult din fondurile de acţiuni, acesta fiind trendul la nivel global. Povestea s-a aplicat şi la instrumentele cu venit fix. Poate cele care au beneficiat un pic au fost fondurile cu expunere pe piaţa monetară, în special în Statele Unite întrucât ratele dobânzilor au început să crească semnificativ. Din octombrie, sentimentul s-a schimbat un pic, investitorii au adus din nou bani în acţiuni, însă cele mai recente ştiri i-au determinat să fie mai precauţi.

Eglé Fredriksson, Portfolio Manager, East Capital Asset Management

Ne uităm împreună cu alţi investitori la listarea Hidroelectrica. Desigur, va fi nevoie să vedem şi alte lucruri că se întâmplă în România, precum o claritate privind taxarea, riscurile unei suprataxări, reformele din ţară şi vrem să vedem mai multe progrese. Aceste riscuri nu vor fi rezolvate printr-un singur eveniment pe piaţa de capital.

Horia Gustă, preşedintele Asociaţiei Administratorilor de Fonduri

Sunt multe măsuri de dezvoltare a pieţei, precum creşterea nivelului de economisire de către retail sau gospodării. O măsură este legată de creşterea numărului de instrumente financiare listate. De asemenea, o măsură interesantă făcea referire la încurajarea creării de fonduri care să investească în produse diversificate care să includă bonduri corporative nefinanciare. O atenţie specială trebuie acordată instrumentelor de pe AeRO pentru a finanţa companiile de mărimi medii prin obligaţiuni corporative. Trebuie să ne gândim cu toţii că asta trebuie să fie o soluţie.

Zuzanna Kurek, fondatoare, Cornerstone Communications

Foarte multă lume se aşteaptă la listarea Hidroelectrica. Acest lucru trebuia să se întâmple încă de acum 10 ani. Ne lipseşte un ecosistem care să suporte piaţa de capital. Dar această problemă se poate rezolva prin atragerea marilor companii străine, după cum vedem azi, multe din ele deja devin prezente. Există foarte mulţi bani în piaţă care aşteaptă listarea Hidroelectrica. După această listare va fi un interes crescut pentru alte companii antreprenoriale, chiar şi companii deja prezente la bursă. Această piaţă are potenţial pentru că oamenii care lucrează în ea cred şi ei. Mai departe vorbim de resposabilitatea companiilor, de guvernanţă corporativă.

Radu Hanga, preşedinte, Bursa de Valori Bucureşti

Fondurile de pensii sunt jucători foarte mari. Vorbim de active de 20 de miliarde de euro. În medie, fiecare administrator are cam 3 miliarde de euro. Sigur, capacitatea lor de a investi este limitată la companiile mari listate la Bursă, cele mai lichide. Mi-ar plăcea să văd lichiditatea mergând în jos, şi către companiile mai mici. Aici intervine rolul fondurilor de pensii ca alocatori. Ca fond de pensii nu poţi să investeşti în 100 de companii, dar poţi să aloci o parte din banii destinaţi fondurilor de acţiuni către alte fonduri, alţi jucători mai mici, cu politică de investiţii mai flexibilă.

În momentul în care piaţa creşte, şi mecanismul de evaluare creşte, inclusiv valoarea portofoliului listat. Dacă creşterea este mai mare decât creşterea activelor vor fi în zona în care trebuie să facă ajustări. Cred că pe măsură ce industria fondurilor de pensii se va maturiza, rata de creştere a activelor fondurilor de pensii se va plafona, va ajunge la un moment dat pe un palier în care intrările pe fondurile de pensii vor fi egale cu plăţile pe care le vor face pentru oamenii care se vor retrage.

Răzvan Butucaru, Partner, Financial Services & Advisory Leader, Mazars România

În România există puţine tranzacţii cu investitori americani spre deosebire de alte zone din Europa, dar o tendinţă foarte importantă o reprezintă ponderea creşterii investitorilor locali, semnul unei economii mature, a unei clase de antreprenori care realizează că prin astfel de operaţiuni se pot extinde. Avem şi fonduri de investiţii din ce în ce mai active astfel încât atât la nivelul României, dar şi al regiunii, putem spune că 2022 a bifat un an ridicat al investiţiilor.

Atât la nivel local cât şi regional, peste 50% dintre tranzacţii sunt făcute de investitori din afara regiunii. În România, în 2022, pe primele locuri au fost investitorii din Marea Britanie, Germania şi Austria. Dacă ne uităm pe ultimii trei ani, în acest clasament intră şi investitori francezi, alături de cei germani, cel puţin ca număr al tranzacţiilor.

March 20, 2023
Care sunt cartierele din Bucureşti care explodează total. Aici urmează să fie construite cartiere gigant cu zeci de mii de locuinţe noi, clădiri de birouri şi magazine

Fabrica de Glucoză, Theodor Pallady şi Şoseaua Progresului sunt în acest moment cele mai fierbinţi centre de dezvoltare ale Capitalei unde corporatiştii vor fie să lucreze, fie să îşi cumpere o locuinţă.

Sectorul construcţiilor şi piaţa rezidenţială în particular reprezintă un contribuitor semnificativ la formarea PIB-ului României an de an, fără a lua în calcul domeniile conexe segmentului rezidenţial, precum amenajările interioare sau piaţa electro-IT. Numai în cele cinci zone analizate, şi anume Bucur Obor, Fabrica de Glucoză, Petrom City, Progresului şi Titan, au fost finalizate sau sunt anunţate proiecte cu 27.000 de locuinţe, vorbind doar de proiecte unde există deja intenţii certe. În total, doar în dezvoltarea lor s-au investit sau se vor investi peste 2 miliarde de euro, pentru alte potenţiale proiecte pe termen lung fiind posibile alte investiţii de peste 1 miliard de euro, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară SVN România. Investiţiile ajung chiar la 3 miliarde de euro pentru o perioadă de poate 15 ani, sumă care se poate dubla dacă sunt luate în calcul afaceri conexe şi cheltuieli de consum.

Piaţa rezidenţială este şi trebuie să rămână un pol important de dezvoltare economică a unui oraş. „Să ne imaginăm cum arăta oraşul în urmă cu două decenii, inclusiv din punctul de vedere al standardelor de locuire. În ultimii 20 de ani s-au construit şi proiecte mai slabe calitativ, dar şi proiecte integrate, cu adevărat calitative, care au schimbat semnificativ în bine calitatea şi standardele de locuire – ca în orice segment economic, avem şi paliere inferioare, şi produse care ţintesc segmentul mediu, cât şi produse premium”, explică Andrei Sârbu, CEO al SVN România. Valoarea totală a investiţiilor imobiliare planificate în 2023 de investitorii activi în marile centre regionale ale României se situează între 700 de milioane de euro şi 1,2 miliarde de euro, însă investitorii cer predictibilitate, mai ales în Bucureşti, unde şi există cea mai mare cerere pentru birouri şi locuinţe noi.

Atragerea forţei de muncă reprezintă prioritatea numărul unu pentru investitori, iar aceştia merg într-un oraş sau altul pentru angajaţi. Dacă nivelul calităţii vieţii nu creşte, oamenii se vor îndrepta treptat către alte oraşe sau ţări şi implicit şi investiţiile vor fi pierdute, au explicat şi investitorii prezenţi în cadrul evenimentului The Trends organizat de Bucharest Real Estate Club şi Romania Property Club. „Suntem la doi ani de la suspendarea PUZ-urilor de sector şi anul acesta a fost deblocat Planul Urbanistic General al Bucureştiului, cu termen de un an din partea autorităţilor. În tot acest timp. Ilfovul a crescut şi a atras investiţii, în timp ce Bucureştiul «încasează» traficul suplimentar generat de cei care fac naveta şi poluarea aferentă. Acum se conturează patru mari poli de dezvoltare – Fabrica de Glucoză, Petrom City, Obor şi Theodor Pallady, în timp ce în Ilfov se dezvoltă comuna Berceni, Pipera, Corbeanca, Baloteşti şi Buftea”, a explicat Despina Ponomarenco, preşedintele BREC. Spre exemplu, cum ar fi arătat Bucureştiul fără cartierul financiar din zona Aviaţiei – Barbu Văcărescu, specific oricărei mari capitale?

Sau fără polul office centru vest. Sau fără revitalizarea zonei Fabrica de Glucoză, care a venit şi vine cu componenta rezidenţială care să întregească ecosistemul de birouri şi comercial din zonă. Zona Pallady, o zonă industrială în sine, dar cu o infrastructură bună, a atras şi atrage dezvoltarea a numeroase proiecte rezidenţiale. Zona Bucur Obor a trecut şi va trece în viitor, de asemenea, printr-un amplu proces de regenerare urbană. La fel şi zona Progresului. Oraşele evoluează şi Bucureştiul are numeroase parcele de teren părăsite, zone industriale care nu mai sunt utilizate de perioade îndelungate şi care acum pot fi folosite şi puse în valoare”, a subliniat Andrei Sârbu.

Dezvoltatorii caută, evident, astfel de terenuri, care să beneficieze de o infrastructură generală bună, de proximitatea faţă de puncte de interes – iar în locurile unde sunt necesare îmbunătăţiri, autorităţile trebuie să vină şi să completeze infrastructura generală cu funcţiunile necesare. „Deja există numeroşi dezvoltatori care includ spaţii comerciale ample, care includ zone verzi semnificative, care dezvoltă componente office. Bucureştiul are nevoie şi de proiecte integrate, mari, de regenerare a unor zone şi fiecare dintre zonele menţionate anterior include un potenţial astfel de proiect – sau, împreună, inclusiv cu proiecte de retail, definesc o nouă zonă a oraşului”, explică consultantul.

Fabrica de Glucoză – după birouri, vin şi proiectele rezidenţiale

Peste 2.000 de apartamente sunt în construcţie sau vor demara în perioada imediat următoare, potrivit consultanţilor imobiliari, în zona străzii Fabrica de Glucoză, un cartier până nu de curând blocat, dar care de patru ani este bulevardul de acces al autostrăzii A3 Bucureşti-Ploieşti. Mai multe tranzacţii cu terenuri în zona străzii Fabrica de Glucoză au fost parafate în ultimii trei ani şi dezvoltatorii au demarat construcţia de proiecte rezidenţiale care să atragă corporatiştii care lucrează fie pe Floreasca sau Barbu Văcărescu, fie pe Dimitrie Pompeiu sau în Pipera Nord. În aceste zone sunt peste 1,2 milioane de metri pătraţi de birouri deja construite, iar acolo lucrează peste 100.000 de corporatişti care, în cele mai multe cazuri, fac naveta între nordul şi sudul, estul sau vestul Capitalei, unde sunt amplasate acum cartierele-dormitor. „În acest moment se află în dezvoltare şapte proiecte rezidenţiale în zona Fabrica de Glucoză, care vor pune pe piaţă un total de peste 2.000 de apartamente. Acestea sunt Nordis View, One High District, One Lake Club, Prima Vista, Yacht Kid şi două proiecte dezvoltate de către omul de afaceri Ibrahim Bahbahani. Adiţional acestora, în zonă au fost proiectate sau sunt în curs de proiectare alte câteva proiecte rezidenţiale, cu un total potenţial de câteva mii de unităţi locative“, a spus Viorel Mohorea, manager de vânzări la SVN România.

În zona străzii Fabrica de Glucoză, 23,4 hectare erau deţinute de avocaţii Virginica Tanţi Dumitrescu şi Adrian Ciorobea, terenul fiind dat de Primăria Capitalei în 2005 în schimbul unui teren de 9,3 hectare aflat acum pe fundul lacului Plumbuita şi în parcul Plumbuita. Cei doi au vândut inclusiv un teren de 1,7 hectare către Kaufland, care construieşte acum un nou magazin, iar PMB a expropriat 8.000 mp contra sumei de peste 18 milioane de euro. De asemenea, de la cei doi a cumpărat inclusiv Gabriel Popoviciu un teren pentru Belvedere Residences, proiect vândut ulterior către London Partners. „Principalele avantaje ale zonei au fost şi sunt reprezentate de amplasamentul în zona de nord a oraşului, în imediata apropiere a unei staţii de metrou – Pipera, a mallului Promenada şi a celui mai important pol de birouri din oraş. Infrastructura rutieră este foarte bună şi, dincolo de proiectele în sine şi de amplasamentul în imediata apropiere a Lacului Tei, cumpărătorii caută şi apropierea faţă de nenumărate clădiri de birouri sau un acces foarte facil către alte puncte de interes din oraş, metroul fiind un avantaj semnificativ“, explică Viorel Mohorea.

Belvedere Residences a fost primul proiect mare care a deschis zona în noul ciclu de dezvoltare, în 2016, cu aproximativ 1.000 de apartamente livrate. Înainte de actualul ciclu, în zonă se dezvoltaseră UpGround şi Laguna Residence.

„Zona a fost printre primele, dacă nu cel mai important pol rezidenţial ca rol în creionarea segmentului middle market. Aproximativ 17% din oferta nouă dezvoltată în oraş în 2015 ţintea acest segment, potrivit datelor departamentului nostru de research. Acest procent a crescut la 28% în 2016, la 38% în 2017 şi la 46% în 2018. Desigur, cu cât s-au finalizat mai multe proiecte de birouri în zonă, cu atât zona a devenit mai dorită de către potenţialii cumpărători ai unei locuinţe noi“, a spus consultantul. El a subliniat că proiectele dezvoltate şi caracteristicile fiecăruia în parte au fost cele care au creionat potenţialul public. Altfel spus, în zonă s-au dezvoltat şi proiecte premium, dar şi proiecte care au ţintit categoriile middle market şi middle upper market. Zona a prins avânt odată cu autostrada Bucureşti-Ploieşti, mai exact cu tronsonul de „autostradă urbană“ a acesteia, între centură şi Fabrica de Glucoză, devenind astfel un bulevard de acces cu patru benzi pentru viitoarea autostradă care va merge de la Bucureşti la Braşov, respectiv Oradea. „Autostrada Bucureşti – Ploieşti şi lărgirea străzii Fabrica de Glucoză au avut un impact semnificativ asupra dezvoltării imobiliare a zonei – şi a potenţialului de business în sine – atât din punctul de vedere al ritmului de vânzări, cât şi din punctul de vedere al creşterilor de preţuri. Este încă o dovadă că existenţa unei infrastructuri rutiere şi generale bune duce la succes“, a spus Viorel Mohorea.

Şos. Progresului – din „Trafic Greu”, în Cotroceni – pol imobiliar

Barbu Văcărescu în 2009 şi 2022, înainte şi după formarea polului imobiliar: în 2009 zona era una blocată din cauza lipsei podului spre Pipera şi în locul Globalworth Tower era dealerul Porsche Bucureşti Aviaţiei. Promenada Mall nu exista, şi nici Sky Tower. Dacă în anii 2000 era o zonă mărginaşă a Capitalei, acum este considerată a fi „noul centru”.

CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

March 18, 2023
Noii poli de dezvoltare ai Capitalei. 2023: Zeci de mii de apartamente, sute de mii de metri pătraţi de birouri şi cât mai mult retail

Fabrica de Glucoză, Theodor Pallady şi Şoseaua Progresului sunt în acest moment cele mai fierbinţi centre de dezvoltare ale Capitalei unde corporatiştii vor fie să lucreze, fie să îşi cumpere o locuinţă.

Sectorul construcţiilor şi piaţa rezidenţială în particular reprezintă un contribuitor semnificativ la formarea PIB-ului României an de an, fără a lua în calcul domeniile conexe segmentului rezidenţial, precum amenajările interioare sau piaţa electro-IT. Numai în cele cinci zone analizate, şi anume Bucur Obor, Fabrica de Glucoză, Petrom City, Progresului şi Titan, au fost finalizate sau sunt anunţate proiecte cu 27.000 de locuinţe, vorbind doar de proiecte unde există deja intenţii certe. În total, doar în dezvoltarea lor s-au investit sau se vor investi peste 2 miliarde de euro, pentru alte potenţiale proiecte pe termen lung fiind posibile alte investiţii de peste 1 miliard de euro, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară SVN România. Investiţiile ajung chiar la 3 miliarde de euro pentru o perioadă de poate 15 ani, sumă care se poate dubla dacă sunt luate în calcul afaceri conexe şi cheltuieli de consum.

Piaţa rezidenţială este şi trebuie să rămână un pol important de dezvoltare economică a unui oraş. „Să ne imaginăm cum arăta oraşul în urmă cu două decenii, inclusiv din punctul de vedere al standardelor de locuire. În ultimii 20 de ani s-au construit şi proiecte mai slabe calitativ, dar şi proiecte integrate, cu adevărat calitative, care au schimbat semnificativ în bine calitatea şi standardele de locuire – ca în orice segment economic, avem şi paliere inferioare, şi produse care ţintesc segmentul mediu, cât şi produse premium”, explică Andrei Sârbu, CEO al SVN România. Valoarea totală a investiţiilor imobiliare planificate în 2023 de investitorii activi în marile centre regionale ale României se situează între 700 de milioane de euro şi 1,2 miliarde de euro, însă investitorii cer predictibilitate, mai ales în Bucureşti, unde şi există cea mai mare cerere pentru birouri şi locuinţe noi.

Atragerea forţei de muncă reprezintă prioritatea numărul unu pentru investitori, iar aceştia merg într-un oraş sau altul pentru angajaţi. Dacă nivelul calităţii vieţii nu creşte, oamenii se vor îndrepta treptat către alte oraşe sau ţări şi implicit şi investiţiile vor fi pierdute, au explicat şi investitorii prezenţi în cadrul evenimentului The Trends organizat de Bucharest Real Estate Club şi Romania Property Club. „Suntem la doi ani de la suspendarea PUZ-urilor de sector şi anul acesta a fost deblocat Planul Urbanistic General al Bucureştiului, cu termen de un an din partea autorităţilor. În tot acest timp. Ilfovul a crescut şi a atras investiţii, în timp ce Bucureştiul «încasează» traficul suplimentar generat de cei care fac naveta şi poluarea aferentă. Acum se conturează patru mari poli de dezvoltare – Fabrica de Glucoză, Petrom City, Obor şi Theodor Pallady, în timp ce în Ilfov se dezvoltă comuna Berceni, Pipera, Corbeanca, Baloteşti şi Buftea”, a explicat Despina Ponomarenco, preşedintele BREC. Spre exemplu, cum ar fi arătat Bucureştiul fără cartierul financiar din zona Aviaţiei – Barbu Văcărescu, specific oricărei mari capitale?

Sau fără polul office centru vest. Sau fără revitalizarea zonei Fabrica de Glucoză, care a venit şi vine cu componenta rezidenţială care să întregească ecosistemul de birouri şi comercial din zonă. Zona Pallady, o zonă industrială în sine, dar cu o infrastructură bună, a atras şi atrage dezvoltarea a numeroase proiecte rezidenţiale. Zona Bucur Obor a trecut şi va trece în viitor, de asemenea, printr-un amplu proces de regenerare urbană. La fel şi zona Progresului. Oraşele evoluează şi Bucureştiul are numeroase parcele de teren părăsite, zone industriale care nu mai sunt utilizate de perioade îndelungate şi care acum pot fi folosite şi puse în valoare”, a subliniat Andrei Sârbu.

Dezvoltatorii caută, evident, astfel de terenuri, care să beneficieze de o infrastructură generală bună, de proximitatea faţă de puncte de interes – iar în locurile unde sunt necesare îmbunătăţiri, autorităţile trebuie să vină şi să completeze infrastructura generală cu funcţiunile necesare. „Deja există numeroşi dezvoltatori care includ spaţii comerciale ample, care includ zone verzi semnificative, care dezvoltă componente office. Bucureştiul are nevoie şi de proiecte integrate, mari, de regenerare a unor zone şi fiecare dintre zonele menţionate anterior include un potenţial astfel de proiect – sau, împreună, inclusiv cu proiecte de retail, definesc o nouă zonă a oraşului”, explică consultantul.

Fabrica de Glucoză – după birouri, vin şi proiectele rezidenţiale

Peste 2.000 de apartamente sunt în construcţie sau vor demara în perioada imediat următoare, potrivit consultanţilor imobiliari, în zona străzii Fabrica de Glucoză, un cartier până nu de curând blocat, dar care de patru ani este bulevardul de acces al autostrăzii A3 Bucureşti-Ploieşti. Mai multe tranzacţii cu terenuri în zona străzii Fabrica de Glucoză au fost parafate în ultimii trei ani şi dezvoltatorii au demarat construcţia de proiecte rezidenţiale care să atragă corporatiştii care lucrează fie pe Floreasca sau Barbu Văcărescu, fie pe Dimitrie Pompeiu sau în Pipera Nord. În aceste zone sunt peste 1,2 milioane de metri pătraţi de birouri deja construite, iar acolo lucrează peste 100.000 de corporatişti care, în cele mai multe cazuri, fac naveta între nordul şi sudul, estul sau vestul Capitalei, unde sunt amplasate acum cartierele-dormitor. „În acest moment se află în dezvoltare şapte proiecte rezidenţiale în zona Fabrica de Glucoză, care vor pune pe piaţă un total de peste 2.000 de apartamente. Acestea sunt Nordis View, One High District, One Lake Club, Prima Vista, Yacht Kid şi două proiecte dezvoltate de către omul de afaceri Ibrahim Bahbahani. Adiţional acestora, în zonă au fost proiectate sau sunt în curs de proiectare alte câteva proiecte rezidenţiale, cu un total potenţial de câteva mii de unităţi locative“, a spus Viorel Mohorea, manager de vânzări la SVN România.

În zona străzii Fabrica de Glucoză, 23,4 hectare erau deţinute de avocaţii Virginica Tanţi Dumitrescu şi Adrian Ciorobea, terenul fiind dat de Primăria Capitalei în 2005 în schimbul unui teren de 9,3 hectare aflat acum pe fundul lacului Plumbuita şi în parcul Plumbuita. Cei doi au vândut inclusiv un teren de 1,7 hectare către Kaufland, care construieşte acum un nou magazin, iar PMB a expropriat 8.000 mp contra sumei de peste 18 milioane de euro. De asemenea, de la cei doi a cumpărat inclusiv Gabriel Popoviciu un teren pentru Belvedere Residences, proiect vândut ulterior către London Partners. „Principalele avantaje ale zonei au fost şi sunt reprezentate de amplasamentul în zona de nord a oraşului, în imediata apropiere a unei staţii de metrou – Pipera, a mallului Promenada şi a celui mai important pol de birouri din oraş. Infrastructura rutieră este foarte bună şi, dincolo de proiectele în sine şi de amplasamentul în imediata apropiere a Lacului Tei, cumpărătorii caută şi apropierea faţă de nenumărate clădiri de birouri sau un acces foarte facil către alte puncte de interes din oraş, metroul fiind un avantaj semnificativ“, explică Viorel Mohorea.

Belvedere Residences a fost primul proiect mare care a deschis zona în noul ciclu de dezvoltare, în 2016, cu aproximativ 1.000 de apartamente livrate. Înainte de actualul ciclu, în zonă se dezvoltaseră UpGround şi Laguna Residence.

„Zona a fost printre primele, dacă nu cel mai important pol rezidenţial ca rol în creionarea segmentului middle market. Aproximativ 17% din oferta nouă dezvoltată în oraş în 2015 ţintea acest segment, potrivit datelor departamentului nostru de research. Acest procent a crescut la 28% în 2016, la 38% în 2017 şi la 46% în 2018. Desigur, cu cât s-au finalizat mai multe proiecte de birouri în zonă, cu atât zona a devenit mai dorită de către potenţialii cumpărători ai unei locuinţe noi“, a spus consultantul. El a subliniat că proiectele dezvoltate şi caracteristicile fiecăruia în parte au fost cele care au creionat potenţialul public. Altfel spus, în zonă s-au dezvoltat şi proiecte premium, dar şi proiecte care au ţintit categoriile middle market şi middle upper market. Zona a prins avânt odată cu autostrada Bucureşti-Ploieşti, mai exact cu tronsonul de „autostradă urbană“ a acesteia, între centură şi Fabrica de Glucoză, devenind astfel un bulevard de acces cu patru benzi pentru viitoarea autostradă care va merge de la Bucureşti la Braşov, respectiv Oradea. „Autostrada Bucureşti – Ploieşti şi lărgirea străzii Fabrica de Glucoză au avut un impact semnificativ asupra dezvoltării imobiliare a zonei – şi a potenţialului de business în sine – atât din punctul de vedere al ritmului de vânzări, cât şi din punctul de vedere al creşterilor de preţuri. Este încă o dovadă că existenţa unei infrastructuri rutiere şi generale bune duce la succes“, a spus Viorel Mohorea.

Şos. Progresului – din „Trafic Greu”, în Cotroceni – pol imobiliar

Barbu Văcărescu în 2009 şi 2022, înainte şi după formarea polului imobiliar: în 2009 zona era una blocată din cauza lipsei podului spre Pipera şi în locul Globalworth Tower era dealerul Porsche Bucureşti Aviaţiei. Promenada Mall nu exista, şi nici Sky Tower. Dacă în anii 2000 era o zonă mărginaşă a Capitalei, acum este considerată a fi „noul centru”.

Ultimii şapte ani şi următorii patru au atras şi vor atrage construirea unui total de peste 5.000 de apartamente, peste 180.000 de metri pătraţi de birouri şi 65.000 metri pătraţi de spaţii de retail, fără a mai lua în calcul Liberty Center, inaugurat în 2008 în zona fostului Trafic Greu, de la Răzoare – unde acum este One Cotroceni Park şi până spre vechiul Ferentari, unde acum şase ani Dedeman cumpăra terenul de la Industria Iutei. „În total, vorbim de un nou ecosistem cu o valoare de peste un miliard de euro doar în zona Progresului – Viilor. AFI şi One United au dezvoltat şi vor dezvolta clădiri de birouri. A fost dezvoltat un proiect comercial amplu, iar acum sunt în construcţie proiecte rezidenţiale de calibru. Sunt investiţii care redau zona oraşului, o readuc la viaţă şi o introduc într-un circuit urban – şi sunt investiţii care la rândul lor atrag alte investiţii, de la furnizori de materiale, finisaje, afaceri care se deschid în zonă, companii care îşi aduc echipele şi sediile în zonă şi multe altele“, a spus Ionuţ Nicolescu, preşedinte al companiei de consultanţă imobiliară SVN România. One United, AFI Europe, NEPI-Rockastle, Dedeman şi Novum sunt cei mai mari investitori care au cumpărat terenuri şi cei mai mulţi au şi demarat noi investiţii în transformarea fostului Trafic Greu într-una dintre cele mai căutate zone ale Bucureştiului pentru locuinţe sau birouri. „Cu AFI Tech Park am fost printre primii care am investit în zona Progresului şi formăm un nou centru de interes. Zona este una aproape de centru, se dezvoltă şi tramvaiul deja existent şi separat de drum ajută, mai ales dacă vor intra pe aceste linii şi noi tramvaie“, a explicat Doron Klein, CEO al AFI Europe pentru România şi Cehia.

AFI a dezvoltat deja două faze ale proiectului de birouri, iar o a treia va urma pentru a ajunge la un total de 71.000 mp de office. „Autorităţile ar trebui să vină la rândul lor şi să contribuie la dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii generale din zonă dar şi din Capitală, de la mijloace de transport în comun moderne la trasee eficiente şi predictibilitate maximă. Premisele sunt însă bune iar zona Progresului va fi un pol semnificativ pe termen mediu“, a explicat Ionuţ Nicolescu. Zona a revenit în prim-plan după tranzacţia de 35 mil. euro a celor de la One United prin care au cumpărat de la Adriean Videanu terenul fostului Vulcan şi unde va fi dezvoltat proiectul mixt One Cotroceni Towers. Cu o valoare brută de dezvoltare (GDV) estimată la 400 de milioane de euro, One Cotroceni Towers va fi o importantă dezvoltare mixtă şi un exemplu emblematic de regenerare urbană, care va creşte gradul de atractivitate a traiului, muncii şi a petrecerii timpului liber în Bucureşti. Componenta rezidenţială va cuprinde 1.296 de unităţi dispuse în cinci turnuri. Două turnuri vor avea 33 de etaje, devenind astfel cea mai înaltă dezvoltare rezidenţială din Bucureşti şi din regiune. Alte două turnuri vor avea 23 de etaje, în timp ce o clădire va avea 16 etaje. În plus, dezvoltarea mixtă va include şi o clădire de birouri de sine stătătoare, cu o suprafaţă închiriabilă totală (GLA) de aproximativ 48.000 mp, care va fi denumită One Cotroceni Park Office Faza III, continuând povestea de primelor două faze, care au un GLA cumulat de 81.000 mp.

Zona Petrom City va trece printr-un amplu proces de regenerare urbană, cu proiecte integrate care vor pune pe piaţă multiple facilităţi şi opţiuni de petrecere a timpului liber, reintroducând astfel în circuitul oraşului o zonă care, exceptând Petrom City, nu era extrem de circulată. Momentan lipsa de autorizaţii a pus frână dezvoltărilor, iar companii precum ungurii de la Cordia aşteaptă aprobări de câţiva ani pentru a demara un proiect precum Coralilor. Bucureştii Noi, în special cu zona Jiului unde Prime Kapital deja a finalizat proiectul rezidenţial Marmura, iar Portland Trust a construit birourile J8, de asemenea se conturează a fi un nou centru de interes, mai ales după ce şi cei de la One United şi-au arătat interesul pentru un teren unde ar putea fi dezvoltat un viitor proiect mixt. Siseşti, zona din proximitatea Străzii Jandarmeriei, de asemenea s-a conturat drept un pol rezidenţial, iar acolo cel mai aşteptat proiect rămâne cel al Vastint, compania care are acţionari comuni cu Ikea şi care acolo deţine 48 de hectare unde vrea să construiască 6.000 de locuinţe, două şcoli şi un parc, un cartier cât un oraş, de peste 15.000 de locuitori.

Zona Theodor Pallady – 1.000 de hectare pentru noi dezvoltări

Zona Pallady din estul Capitalei reprezintă un nou pol de interes unde pe lângă dezvoltările deja existente, realizate de Ionuţ Negoiţă, sau proiectul Estoria în curs de construcţie există un potenţial de cel puţin încă 100.000 de apartamente în următorii 10-20 de ani. „În Pallady, spre Republica şi Industriilor sunt peste 1.000 de hectare de teren şi jumătate din suprafeţe au cel mult 2 km până la metrou. Sunt şi terenuri la vânzare, mai sunt şi fabrici cu 5-6-10 hectare, care s-au tehnologizat pentru a nu avea probleme cu poluarea. Odată ce zona va creşte, sunt şanse să fie relocate. Terenurile au şi o infrastructură bună şi costă de la 200 la 600 euro/mp”, a explicat Ionuţ Negoiţă, unul dintre cei mai mari dezvoltatori de rezidenţial din Capitală. El explică faptul că Pallady continuă să fie un pol de interes pentru investitori şi clienţi în condiţiile în care aceasta continuă o zonă deja existentă şi are deja infrastructura necesară, atât pentru transport în comun cât şi când vine vorba de străzi, iar în plus sunt în construcţie două noi pasaje realizate de Primăria Sector 3 în partea de est tocmai pentru a fluidiza traficul rutier. Primăria Sector 3 este condusă de Robert Negoiţă, fratele lui Ionuţ Negoiţă. „Pallady este o zonă foarte bună. Are un bulevard cu trei benzi pe sens, ieşire spre autostradă, are metrou, tramvai şi autobuze. Nu are clădiri de birouri, însă este o chestiune de timp până când şi acestea vor apărea. În următorii 3-4 ani ne uităm să intrăm şi pe office, analizăm ce se întâmplă. Am făcut o clădire de birouri dar pentru companiile proprii. Metroul este foarte important, să fie la mai puţin de 1 km şi ca să aibă succes, proiectul să fie într-o zonă populată, mai aproape de prieteni, familie. Pipera este o zonă nouă şi succesul nu este unul fulminant. Mulţi vin din afara Bucureştiului, lucrează în apropiere. Volumele se fac în oraş, nu în zone noi. Vedem Străuleşti – o zonă verde, frumoasă, nouă, dar nu funcţionează”, a explicat dezvoltatorul.

Grupul de firme condus de Ionuţ Negoiţă lucrează în prezent la proiecte cu un total de peste 5.000 de apartamente care vor fi gata treptat în următorii patru ani.

„Tot grupul pe care îl conduc are 1.900 de apartamente în curs de finalizare în zona Theodor Pallady, vizavi de Ikea. Tot acolo avem un proiect de 1.350 de apartamente în faza în care lucrăm la structură şi am început finisajele. Acesta va fi gata în 2024 pe final. În plus, mai avem şi alte două proiecte la stadiu de fundaţie cu 1.200, respectiv 600 de apartamente. Acestea se vând în totalitate într-un termen de peste patru ani. Am început în 2005 şi cu cel la structură ajungem la 10.000 de locuinţe şi peste 9.000 vândute”, a spus Ionuţ Negoiţă. Cererea de noi locuinţe rămâne ridicată în Bucureşti, în special pentru apartamente de 2-3 camere, clienţii de 4 preferând însă achiziţia unei case.

„Acum nevoia de locuinţe este şi va mai fi 20 de ani de acum înainte. Există un deficit de circa 1 milion de locuinţe dar şi un deficit calitativ. Dacă ne uităm la oraşe, multe nu mai corespund calitativ zilelor noastre şi mulţi se vor muta către cele noi. Blocurile vechi nu mai corespund, arată rău şi preţurile vor scădea. Acum mulţi merg către locuinţe noi pentru că au şi facilităţi, mai ales cele noi. Unde construim 1.900 de apartamente, noi facem şi o clinică medicală, vor urma şi un magazin alimentar, o farmacie alături de alte facilităţi. Astfel acolo se va forma o comunitate şi trendul va continua. Blocurile vechi vor fi demolate în timp şi în locul lor se vor construi altele de actualitate. Este o chestiune de timp. În plus, şi dacă s-ar modifica legislaţia, atunci ar ajuta, ar fi bine – să nu uităm impactul cutremurului din Turcia”, a subliniat dezvoltatorul.

Theodor Pallady – din periferie în oraş în oraş. În 2009 doar vechile situri industriale mai atrăgeau oamenii spre zona Pallady, considerată a fi „periferie”. După mai bine de zece ani de investiţii constante estul Capitalei a atras toate numele mari din retail alături de proiecte noi rezidenţiale cu zeci de mii de apartamente noi. Atuul? Metroul şi linia de tramvai delimitată de carosabil.

March 13, 2023
Women in real Estate. Cum se poate construi armonios o carieră în industria imobiliară şi la ce salarii pot ajunge femeile care aleg un astfel de parcurs profesional

„O vizită la Expo Real, unul dintre cele mai mari târguri şi expozitii de real estate, care se desfăşoară anual la München în luna octombrie, îţi va reda din primele minute o realitate evidentă: industria europeană este una dominată de bărbaţi. Din miile de vizitatori ai evenimentului, abia zăreşti printre multitudinea de costume bărbăteşti închise la culoare câteva prezenţe feminine. Cu toate acestea, România este o piaţă atipică din acest punct de vedere. Şi asta pentru că prezenţa femeilor în roluri de management în cadrul companiilor imobiliare a devenit o constantă, acestea fiind remunerate pe măsură”, remarcă Despina Ponomarenco, Preşedintele BREC. Alături de ea şi de alte cinci reprezentante ale industriei imobiliare locale am aflat cum se poate construi armonios o carieră în acest domeniu, ce beneficii aduce şi cu ce provocări se confruntă femeile care aleg un astfel de parcurs profesional.

„Anul trecut ne-am confruntat cu numeroase provocări: pe lângă restricţiile pandemice, războiul cu Ucraina a adus multă incertitudine şi o explozie de costuri. Femeile în funcţii de management din domeniul imobiliar au reuşit să gestioneze situaţia atât la nivel de business, cât şi uman, contribuind la o trecere lină în acest context dificil”, declară Despina Ponomarenco, preşedinte al Bucharest Real Estate Club (BREC).

Conform datelor BREC, cea mai mare organizaţie locală de profil, pe piaţa românească femeile ocupă roluri de management în companii din tot spectrul imobiliar, de la fonduri de investiţii, companii de dezvoltare imobiliară, bănci sau firme de administrare imobiliară. Totodată, femeile conduc businessuri antreprenoriale precum firme de avocatură, consultanţă sau arhitectură şi design interior.

În ceea ce priveşte nivelul de venituri anuale ale femeilor în roluri de top management (CEO, COO, CFO), acesta se încadrează, potrivit aceeaşi surse, între 100.000 şi 120.000 de euro (venit net), la care se adaugă un cuantum de 3-5% din profitul anual al proiectelor pe care le gestionează (participare la „shared profits”). Cât despre rolurile de middle management (director de marketing, director comercial, legal manager), acestea sunt remunerate cu venituri între 40.000 şi 60.000 de euro, la care se adaugă bonusuri în funcţie de performanţă.

Pe segmentul de brokeraj, un senior manager de departament este remunerat cu 35.000 până la 55.000 de euro anual, adăugându-se aici comisioane de 8 – 25% din veniturile pe care le generează pentru companie.

Cum pui bazele unei cariere în real estate?

„Piaţa modernă de real estate din România este una tânără, unde profesioniştii s-au format cu suportul colegilor şi clienţilor internaţionali, prin ceea ce numim learning by doing”, spune Despina Ponomarenco. Astfel, „în contextul în care nu existau multe opţiuni de educare”, Bucharest Real Estate Club a lansat, în 2020, Real Estate Academy, primul program privat de educaţie, ce acoperă întreg spectrul imobiliar. Programul se derulează similar unui masterat, conţinând 12 module de studiu care acoperă cele mai importante subiecte de interes privind piaţa imobiliară: dezvoltare sustenabilă mixed-used, dezvoltare rezidenţială, clădiri şi parcuri de birouri, retail, parcuri logistice, investiţii imobiliare, hoteluri, finanţare imobiliară, legal real estate, brokeraj & consultanţă imobiliară, asset management, property marketing & comunicare.

„Prin intermediul acestei iniţiative îi punem împreună pe cei dornici să activeze în real estate cu profesioniştii care au învăţat din experienţă şi pot transmite mai departe know-how-ul lor de zeci de ani”, explică Despina Ponomarenco.

Printre lectorii ediţiei 2022-2023 ea îi aminteşte pe Tatian Diaconu, CEO, Nhood România, Antoanela Comşa, preşedinte Gran Via, Sînziana Pardhan, managing director pentru România – P3 Logistic Parks, Alina Alpaslan, finance director, Skanska Property Romania, Sebastian Mahu, head of asset management, Iulius, Luiza Moraru, head of asset services, CEE, CBRE, Cătălin Jalobă, head of real estate finance, BCR, David Canta, Principal, Romania & Czech Republic – Avison Young, Andrei Văcaru, head of capital markets, JLL Romania, Mircea Drăghici, managing director – EST Hospitality Consulting, şi pe Răzvan Testa, partner, Ţuca Zbârcea şi Asociaţii.

Programul este acum la cea de-a treia ediţie, urmând ca în septembrie 2023 să ia startul ediţia cu numărul 4. În cele trei ediţii, Real Estate Academy a avut un total de 70 de participanţi.

Dar, dincolo de o pregătire propriu-zisă, e nevoie totodată şi de modele care să inspire la rândul lor, prin propriul exemplu, femeile ce doresc să urmeze o carieră în industria imobiliară. Vă prezentăm în continuare poveştile şi evoluţia a cinci femei care s-au evidenţiat în real estate-ul local, dar şi motivele care le-au împins spre această lume.

Un lider organizat

Activă încă din anul 2007 în industria imobiliară, pentru Laura Bencze, director al departamentului Investment Properties al CBRE România, anul 2022 a adus cu sine cel mai vizibil proiect din portofoliul său de până acum: o tranzacţie record pentru România, prin care fondul de investiţii CA Immo a vândut întregul portofoliu de clădiri de birouri existent către compania cu capital integral românesc Pavăl Holding. „A fost o tranzacţie de aproape 400 de milioane de euro şi cea mai mare tranzacţie imobiliară realizată vreodată în România.” De asemenea, spune că îi sunt foarte dragi două procese de renovare, pentru Plaza România şi VIVO! Cluj-Napoca, „al doilea dintr-o funcţie de conducere a serviciilor de property management, un proiect de zeci de milioane de euro realizat în câteva luni”, adăugând că toate trei au influenţat piaţa imobiliară locală.

De altfel, încă de mică îşi dorea să contribuie la o „schimbare la faţă” a centrelor comerciale. „Drumul meu înapoi spre casă de la şcoală trecea prin magazinul universal al oraşului Braşov (actualmente Star). Îmi doream foarte mult să stau în magazin după închidere ca să pot aranja magazinele şi marfa aşa cum îmi doream, să le ofer o ordine, o imagine de ansamblu mai plăcută, mai atractivă, să pun mai multe reclame în interior. Nu am reuşit asta în copilărie, am reuşit însă în viaţa de adult la alte două centre comerciale: Plaza România şi VIVO! Cluj-Napoca. Bucuria de atunci a fost ca şi cum aveam din nou 10 ani şi cred că e important să avem astfel de bucurii ca adulţi. Să îţi păstrezi pasiunea.” Firea organizată pe care a avut-o încă de atunci a ajutat-o şi peste ani. „În copilărie îmi doream să vorbesc în public, să negociez, să ghidez oamenii de lângă mine. Şi eram extraordinară la organizare, în special la organizarea timpului. Atunci nu îmi dădeam seama, dar acum înţeleg că abilitatea de a înţelege atât detaliile, cât şi perspectiva de ansamblu vine din copilărie. Cum s-ar spune văd pădurea în ansamblul ei, în timp ce văd şi scoarţa fiecărui copac”, povesteşte Laura Bencze.

Şi în prezent, organizarea şi strategia fac parte negreşit din agenda sa zilnică. „Am multe întâlniri, fie fizice, fie virtuale, cu clienţi, avocaţi, parteneri în fiecare zi. Ceea ce îmi place foarte mult. Sunt întâlniri pe care încerc să mi le pregătesc cât mai bine, din care învăţ mereu câte ceva şi pe baza cărora construiesc sau organizez apoi.”

Despre principalele provocări apărute de-a lungul timpului spune că acestea pot fi evidenţiate mai uşor împărţindu-le în viaţa de dinainte de a avea copii şi după. „Copiii ne învaţă atât de multe, inclusiv pe plan profesional – nu cred că ne dăm cu adevărat seama de asta, de legăturile dintre aceste două lumi din viaţă noastră, însă, cum spuneam, am obiceiul să văd pădurea într-un fel diferit. Before kids dificultatea era să îmi temperez aşteptările şi dorinţa de a face totul foarte repede. În viaţa cu copii, provocarea vine din a îmbina dorinţele din sfera profesională cu cele de a petrece timp de calitate în familie. Le-am rezolvat prin a face mai multe lucruri în acelaşi timp şi prin acţiune, împărţită în fapte mici care adunate aduc rezultate mari.”

Despre prezenţele feminine din real estate-ul local spune că „avem nu doar foarte multe femei în industrie, şi în special în agenţiile de consultanţă imobiliară, însă avem şi multe femei în poziţii de conducere, care gestionează echipe foarte mari şi proiecte de zeci de milioane de euro”. Ea consideră că nu doar în imobiliare, ci peste tot femeile au nevoie să îmbine cu diplomaţie fermitatea cu blândeţea. „Mână de fier în mănuşă de catifea.”

De ce le-ar recomanda şi altor femei să aleagă această industrie? „Pentru independenţă.” Real-estate-ul, spune ea, îţi oferă o libertate de acţiune, gândire, gestionarea timpului „cum cred că puţine alte industrii pot să o facă” şi este „foarte asemănător cu antreprenoriatul, unde brandul personal contează la fel de mult precum brandul serviciului sau produsului dezvoltat”. Sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei în acest domeniu este să nu rămână în aceeaşi poziţie, ci să schimbe jobul sau departamentul, „ceea ce sună ciudat de la cineva care lucrează în aceeaşi companie de aproape 15 ani, dar unde totuşi am schimbat trei departamente: Research & Marketing, Property Management şi Investment”. Oferă această recomandare deoarece consideră că astfel ai ocazia să cunoşti mai mulţi oameni, să îţi faci relaţii, să înţelegi detalii pe care altfel nu ai cum să le înţelegi decât dacă eşti în mijlocul acţiunii. „Nu foarte des, însă o dată la 3-5 ani e bine să schimbi ceva.”

Carte de vizită

Laura Bencze, Director al departamentului de Investment Properties, CBRE România

► Lucrează în domeniul real estate din 2007, în companiile CBRE şi Anchor Grup;

► În anul 2022 a coordonat procese de vânzare pentru 12 proprietăţi office şi industrial, cu o valoare cumulată de piaţă de peste 560 de milioane de euro; printre acestea se numără şi cea mai mare tranzacţie imobiliară realizată vreodată în România – vânzarea portofoliului de birouri CA Immo către Pavăl Holding;

► Înainte de experienţa actuală în Investment, a fost Account Director pentru portofoliul de retail al Immofinanz (CPI Romania) incluzând centre comerciale de top precum VIVO! Cluj-Napoca şi VIVO! Constanţa;

► De asemenea, a coordonat atât departamentul de Research CBRE România cât şi pentru întreaga zonă Central-Est Europeană.

► Recent, a absolvit un curs realizat de Universitatea Cambridge în materie de ESG, şi anterior a absolvit cursuri profesionale organizate de ICSC (International Council of Shopping Centers) şi Erudio;

► În plan personal este mama a doi băieţi de 8, respectiv 6 ani şi pasionată de călătorii cu autorulota.

Laura Bencze: „Schimbă jobul/schimbă departamentul! Cunoşti mai mulţi oameni, îţi faci relaţii, înţelegi detalii pe care altfel nu ai cum să le înţelegi decât dacă eşti în mijlocul acţiunii. Nu foarte des, însă o dată la 3 – 5 ani e bine să schimbi ceva.”

O profesie în continuă schimbare

Încă de la vârsta de 12 ani, Alina Necula îşi dorea să devină avocată. „Cu acest gând în minte am ales liceul la care am dat şi de asemenea m-am pregătit ultimii doi ani de liceu pentru Facultatea de Drept, pe care am şi absolvit-o în 2004. Cred că alegerea mea a fost mult influenţată de filmele acelor vremuri şi de părinţi.” În imobiliare a ajuns la începutul anului 2007, şi îşi aminteşte cu claritate acel moment. „12 februarie 2007 a fost prima zi în care m-am alăturat dezvoltatorului de rezidenţial Adama. Acum am 16 ani de când activez în această industrie.”

Provocările sau crizele apărute pe parcurs spune că au fost, de cele mai multe ori, declanşate de modul în care se raporta ea la problema respectivă. „Totul se poate tranşa sau rezolva cu multă răbdare, comunicare, implicare şi cu o atitudine pozitivă şi optimistă.”

Deşi spune că nu are un proiect de suflet şi nici acea mare reuşită, are pe de altă parte multe proiecte dezvoltate, o creştere organică şi paşi făcuţi zilnic pentru acumularea de cunoştinţe şi îmbunătăţire. „Obiectivul meu a fost întotdeauna să construiesc echipe funcţionale, sudate şi potrivite proiectului la care lucrăm.” Prin urmare, stilul său de leadership spune că depinde mult de poziţia coordonată. „În cazul oamenilor cu o mai mare senioritate utilizez stilul participativ. Consider că poziţiile de entry level au nevoie de mai multă implicare din partea mea.”

Alina Necula: „Le recomand şi altor femei să intre în această lume pentru că este o industrie în permanentă adaptare, dezvoltare – indiferent de asset classul de care te ocupi (rezidenţial, retail, office, logistică). Nu este o profesie plictisitoare, o zi nu seamănă cu cealaltă, există o dinamică a pieţii şi a jucătorilor din piaţa care aduce mereu provocări.”

Despre conceptul work-life balance este de părere că reprezintă un ciclu care se repetă toată cariera, în funcţie de evenimentele de la momentele respective. „Cred că fiecare se raportează diferit la acest concept în funcţie de cum am resimţit în copilarie acest echilibru şi ce ne dorim acum de la viaţă. În anumite momente reuşesc să ajung la această rutină, la o stare de echilibru între viaţa personală şi profesională, dar recunosc că este un efort continuu şi nu toate zilele arată la fel, de bine sau de rău.”

Cât priveşte programul său zilnic, acesta începe dimineaţa devreme şi îmbină rolul de country manager cu cel de mamă. „Mă trezesc la ora 07:00 în fiecare dimineaţă, la ora 08:00 sunt în sala de sport, targetul fiind acela de a ajunge la 09:30 la birou. Ce nu lipseşte din agenda zilnică sunt discuţiile cu echipa şi clienţii. Ajung seara acasă, în jurul orei 20:00, dacă nu sunt evenimente sau cine la care trebuie să iau parte. Puţinul timp care îmi mai rămâne îl petrec jucându-mă cu fetiţa mea de 3 ani.”

Alina Necula crede că în industria de real estate din România femeile sunt bine reprezentate – „în piaţă există destul de mulţi jucători care au femei în funcţii cheie sau de conducere”. Printre calităţile care nu trebuie să îi lipsească unei femei consideră că încrederea în sine şi empatia sunt demne de menţionat.

Le recomandă şi altor femei să intre în această lume pentru că „este o industrie în permanentă adaptare, dezvoltare – indiferent de asset classul de care te ocupi (rezidenţial, retail, office, logistică). Nu este o profesie plictisitoare, o zi nu seamănă cu cealaltă, există o dinamică a pieţii şi a jucătorilor din piaţă care aduce mereu provocări”. Sfatul său pentru acestea e să muncească mult, să trateze cu seriozitate şi disponibilitate orice provocare profesională, să aibă curaj să greşească şi să le pese de oamenii cu care lucrează.

Carte de vizită

Alina Necula, Country Manager, Lion’s Head România

► Cu o experienţă de peste 15 ani în domeniul imobiliar, Alina Necula şi-a concentrat activitatea profesională în managementul activelor, management comercial şi dezvoltare imobiliară, s-a implicat activ în mai multe proiecte de birouri şi logistică şi a coordonat unităţi strategice de afaceri în pieţele de retail şi rezidenţial;

► Din rolul actual, coordonează şi dezvoltă local strategia companiei; este, de asemenea, responsabilă de identificarea noilor oportunităţi de afaceri şi extinderea activităţii Lion’s Head Group;

► Înainte de a se alătura companiei Lion’s Head, ea a făcut parte din echipele de management comerciale şi de asset management ale Globalworth şi Immofinanz;

► Deţine un EMBA de la Maastricht School of Management, precum şi o diplomă de licenţă în Drept şi Economie obţinută din partea Universităţii Bucureşti.

Un parcurs fără devieri

„Când eram copil îmi doream tot felul de bazaconii, iar când a venit momentul să iau o decizie cu privire la viitor, tata, care a fost judecător, a fost cel care m-a inspirat să aleg Facultatea de Drept. După absolvire şi intrarea în avocatura de business, cumva domeniul imobiliar a fost cel care m-a atras cel mai mult şi, odată intrată pe acest drum, se pare că nu au mai fost devieri de la el pentru mine”, îşi motivează Roxana Dudău, succint, alegerea acestei industrii pentru a-şi construi o carieră.

Provocările apărute pe parcurs spune că au venit aproape întotdeauna dintr-un volum de muncă în continuă creştere, când s-au aglomerat foarte multe proiecte pentru clienţi diferiţi, toate importante, toate prioritare. Subliniază în acelaşi timp că singurul mod de a gestiona astfel de situaţii este întotdeauna cu calm, cerând ajutor şi delegând. „Am învăţat pe propria piele că, deşi e greu uneori să delegi, întrucât poate însemna o muncă dublă la final, doar aşa îţi poţi creşte o echipă capabilă să preia sarcini grele şi urgenţe când ai cea mai mare nevoie.” Ea ar recomanda oricui să aleagă industria imobiliară în primul rând pentru că o consideră o industrie care îţi aduce foarte multe satisfacţii palpabile, în sensul că munca ta se materializează la final cu o clădire, ceva pe care poţi pune mâna, în care poţi să intri şi să ai o anumită experienţă a spaţiului respectiv. „Faptul că ai contribuit la realizarea acelei construcţii îţi dă o satisfacţie specială. Cumva, rămâne ceva în urma ta, o anumită moştenire. Chiar şi în cazul meu, avocat fiind, deşi nu sunt în mod direct dezvoltator sau constructor, ajutând un dezvoltator sau un constructor pe partea legală (la achiziţia unui teren şi/sau edificarea unei construcţii, fie cu analiza situaţiei juridice a terenului, fie cu redactarea contractelor de achiziţie şi/sau de proiectare, de antrepriză etc., cu verificarea legalităţii autorizaţiilor de urbanism, de construire şi de funcţionare emise pentru acea clădire, fie cu toate acestea la un loc), am sentimentul că acea clădire îmi aparţine şi mie într-un mod aparte”.

Roxana Dudău remarcă faptul că în ultimii ani sunt din ce în ce mai multe femei de succes în industria imobiliară, în poziţii extrem de importante. „În ceea ce priveşte avocatura de business şi avocaţii de real estate, aş spune că e o industrie poate chiar predominant feminină, sunt foarte multe femei avocat de succes care şi-au ales acest domeniu.” Sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei în acest domeniu este să aibă încredere în ele, în intuiţia lor şi să pună pasiune şi ambiţie în ceea ce fac.

Roxana Dudău: „Am învăţat pe propria piele că, deşi e greu uneori să delegi, întrucât poate însemna o muncă dublă la final, doar aşa îţi poţi creşte o echipă capabilă să preia sarcini grele şi urgenţe când ai cea ai mare nevoie.”

În ceea ce o priveşte, lucrează alături de patru avocaţi dedicaţi exclusiv ariei de drept imobiliar şi construcţii şi, după caz, cu alţi colegi din departamente complementare, „când lucrăm la tranzacţii foarte mari sau la finanţări/refinanţări de portofolii imobiliare”. Despre stilul său de leadership ar spune că este mai degrabă unul incluziv, leading by example, pe principiul că „tragem toţi la aceeaşi căruţă”. „Pentru mine, transparenţa cu privire la volumul de muncă al fiecăruia din echipă şi complexitatea problemelor juridice şi a proiectelor la care lucrează fiecare, împărtăşirea cunoştinţelor între membrii echipei sunt foarte importante. Cea mai mare satisfacţie o am atunci când colegii mai puţin experimentaţi se simt inspiraţi de restul echipei să înveţe şi să aprofundeze chichiţele profesiei de avocat şi particularităţile domeniului imobiliar.”

Roxana Dudău ne-a mai povestit că în fiecare zi îşi face timp să citească cel puţin un articol din Codul civil sau din legea construcţiilor ori din legea urbanismului, căci spune că nu poţi, ca avocat de real estate, să nu deschizi zilnic măcar o lege. „Mai în glumă, mai în serios, din rutina mea zilnică nu lipsesc legea şi cafeaua!” Ea este de părere că atunci când iubeşti ceea ce faci, munca nu mai este aşa împovărătoare. „Cum spunea Mark Twain: găseşte un job pe care să îl faci cu plăcere şi nu va trebui să munceşti nicio zi în viaţa ta! Dar da, cred în acest concept de work-life balance şi încerc pe cât posibil să calibrez munca şi viaţa personală şi îi încurajez şi pe toţi membrii echipei mele să facă acelaşi lucru. Acum, după pandemie, a devenit un standard pentru angajaţi să lucreze parţial de la birou şi parţial în sistem de home office, ceea ce mi se pare un mix foarte bun pentru a găsi un echilibru în această privinţă.”

Despre proiectul său „de suflet”, spune că este format din zeci, „ca să nu zic peste o sută”, de proiecte mai mici: „Am avut şansa să lucrez, din calitatea mea de avocat extern, alături de departamentul de expansiune al celui mai mare retailer din România şi simt o bucurie specială când intru în fiecare magazin pentru care am făcut cel puţin un contract, un raport de due diligence sau am verificat o autorizaţie de urbanism sau de construire”. Pe viitor, îşi doreşte să fie implicată în cele mai mari tranzacţii de real estate din România.

Carte de vizită:

Roxana Dudău, Partner, Wolf & Theiss România

► Este un practician recunoscut în domeniul imobiliar, de-a lungul carierei sale oferind consultanţă investitorilor străini strategici, activi pe piaţa de retail şi construcţii cu privire la intrarea si extinderea lor pe piaţa din România;

► Are o experienţă vastă în domeniul dreptului imobiliar, în special în ceea ce priveşte dreptul urbanismului şi al construcţiilor (asistând investitorii cu privire la analiza valabilităţii legale a autorizaţiilor de urbanism şi de construire obţinute pentru proiectele acestora), precum şi în materia contractelor de închiriere de spaţii industriale, de birouri şi de retail, acţionând atât pentru chiriaşi, cât şi pentru proprietari;

► De asemenea, a asistat o serie de bănci în cadrul unor proiecte de finanţare şi/sau refinanţare a unor importante portofolii de real estate, precum şi investitori importanţi (cu precădere din sectoarele auto şi aerospaţial) cu privire la investiţiile lor de tip greenfield în România, oferindu-le consultanţă cu privire la structurarea întregului proiect investiţional, acoperind toate etapele, de la procesul de securizare şi achiziţie a terenurilor, până la contractele de proiectare şi de antrepriză generală.

Profesionist imobiliar: un obiectiv exigent dar plin de satisfacţii

Deşi în copilărie îşi dorea şi era convinsă că ar trebui să studieze dreptul, deoarece pe atunci urmărea seriale care aveau ca subiect firme de avocatură şi/sau vieţile interesante ale avocaţilor şi „puteam anticipa destul de bine linia pe care avocaţii o vor urma în procese”, în final a abandonat ideea şi s-a orientat spre asistenţă socială, pentru a putea apăra drepturile copiilor, pe care le considera mereu neglijate, povesteşte Florentina Mitricoaia, leasing & asset manager în cadrul Raiffeisen Property Holding International (RPHI – compania care deţine Sky Tower, cea mai înaltă clădire din România, şi By Tower – n. red.), pentru BUSINESS Magazin. „Eram destul de hotărâtă şi chiar am studiat pe cont propriu materii ce nu intrau în curriculumul liceului meu cu profil economic. Am intrat însă pe locurile bugetare în cadrul ASE şi decizia a fost luată de la sine.” Încă din timpul facultăţii şi-a dorit să adune experienţă pe domeniul de consultanţă, aşa că a ales să se angajeze part-time la o firmă de consultanţă în construcţii, „marcând astfel întâlnirea mea cu industria imobiliară”. Totuşi, deşi a ales un alt parcurs profesional decât cel plănuit, se implică în continuare şi în campanii care luptă să îmbunătăţească viaţă copiilor în România.

La începuturile carierei sale în real estate spune că totul a fost o provocare, „pentru că totul era ceva nou, diferit de ce văzusem sau studiasem până să încep să lucrez într-o companie multinaţională iniţial, şi apoi în departamente comerciale din domeniul imobiliar”. Se declară însă fericită că a reuşit să înveţe rapid şi să se adapteze situaţiilor luând totul pas cu pas. „De la a învăţa cum să fac o vizionare până la a coordona negocieri şi chiar procese de due diligence am adunat constant abilităţi ce mă ajută să gestionez mai uşor şi mai eficient crizele din prezent.” În prezent lucrează în cadrul firmei RPHI (Raiffeisen Property Holding International), „o companie cu o organigramă destul de orizontală dar în care departamentul comercial coordonează şi restul departamentelor, cu preponderenţă departamentele de property management, tehnic şi marketing, care adună peste zece angajaţi”. Ea îşi descrie stilul de leadership drept unul participativ sau democrat.

Florentina Mitricoaia este de părere că, indiferent că eşti la început de drum în acest domeniu sau doreşti să aduci o schimbare în viaţă profesională, industria imobiliară este o alegere foarte bună. „Este un domeniu important pentru economie, versatil, dinamic, care nu limitează şi care poate aduce multe beneficii atât personale cât şi societăţii. Carierele în domeniul imobiliar comercial pot include poziţii de analist financiar, management al proprietăţilor, management al activelor, agenţi de leasing, brokeri, evaluatori, manageri de active, marketing, contabilitate, dezvoltare, investiţii, creditare şi multe altele.” În plus, adaugă că nicio situaţie nu se aseamănă şi nici o negociere nu este la fel. „Lumea imobiliară este complexă şi a deveni un profesionist imobiliar poate fi un obiectiv exigent dar şi plin de satisfacţii.”

Ea mai spune că, pe plan local, „în departamentele de leasing şi property management în special, cred că numărul femeilor a fost dintotdeauna majoritar, fiind mai ales departamente în care buna organizare şi coordonare au fost mereu esenţiale. Mă bucur să văd însă că în ultimii ani tot mai multe femei ocupă funcţii de conducere, setând chiar strategiile companiilor din domeniu”. În opinia sa, o femeie din domeniul imobiliar ar trebui să aibă o doză considerabilă de răbdare, creativitate dar şi determinare şi curaj de a-şi folosi vocea.

În programul Florentinei Mitricoaia, nicio zi nu trece fără monitorizarea presei pentru a afla ultimele noutăţi, trenduri şi discuţii cu echipa pentru a analiza oferte comerciale, costuri asociate clădirilor din portofoliu, investiţiilor viitoare şi nivelul de satisfacţie al chiriaşilor existenţi.

Cât despre work-life balance, spune că în ultimii ani şi-a impus ca acest concept să o ghideze. „Toate deciziile mele se bazează pe dorinţa de a menţine un echilibru în viaţa mea, de a mă simţi utilă şi competentă în viaţa profesională fără a uita de rolul important pe care îl am în viaţa fiicei mele şi fără a-mi neglija propriile nevoi. Totul s-a schimbat pentru mine de când am decis să îmi setez noi moduri de a gândi şi noi obiceiuri. Pentru mine, acest proces nu a fost uşor şi este încă work in progress dar îmi aduce constant tot mai multe satisfacţii.”

Florentina Mitricoaia consideră că nu e niciun moment mai bun decât prezentul „şi acum, la RPHI, ocupându-mă de proiectele din portofoliul românesc şi în special de SkyTower, clădire emblematică în piaţa noastră, consider că mă bucur de recunoaştere profesională la un nivel superior”. Pe viitor, ea vrea să îşi continuie cariera în industria imobiliară şi să coordoneze tranzacţii tot mai mari şi mai interesante într-un mod care să îi onoreze şi alegerile personale.

În încheiere, le transmite „tinerelor doamne, atât ca ani dar şi în spirit”, să nu se sperie de acest domeniu, căci este unul care poate aduce multe beneficii. „Este mereu în mişcare, mereu se adaptează noilor trenduri şi nevoi, fiind astfel o sursă continuă pentru a te putea dezvolta.” Totuşi, subliniază că e important ca acestea să nu uite că nu este niciun domeniu, nicio specialitate care să merite mai mult studiu şi analiză decât stăpânirea propriilor gânduri. „Odată ce ştim exact cine suntem şi ne acceptăm şi asumăm în totalitate, vom putea beneficia cu adevărat de toate oportunităţile vieţii. Atât în viaţă cât şi la birou, setaţi o direcţie, analizaţi dacă obiceiurile dumneavoastră se aliniază cu direcţia respectivă şi fiţi dispuse să faceţi schimbări în consecinţă. Sky is the limit.”

Carte de vizită

Florentina Mitricoaia, Leasing & Asset Manager în cadrul Raiffeisen Property Holding International (RPHI – compania care deţine Sky Tower, cea mai înaltă clădire din România, Şi By Tower – n. red.)

► Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti;

► Are peste 15 ani de experienţă în real estate, pe segmentele de consultanţă financiară, dezvoltare, pieţe de capital şi administrarea activelor, cu cea mai mare expunere în cadrul departamentelor de leasing şi dezvoltare;

► Anterior a activat în companii precum AIG/Lincoln, JLL şi Atenor, acumulând experienţă în tranzacţii totale de peste 100.000 de metri pătraţi.

Florentina Mitricoaia: „Odată ce ştim exact cine suntem şi ne acceptăm şi asumăm în totalitate, vom putea beneficia cu adevărat de toate oportunităţile vieţii. Atât în viaţă cât şi la birou, setaţi o direcţie, analizaţi dacă obiceiurile dumneavoastră se aliniază cu direcţia respectivă şi fiţi dispuse să faceţi schimbări în consecinţă. Sky is the limit.”

Determinare şi verticalitate

„Când eram copil visam să călătoresc în jurul lumii, însă pe măsură ce am ajuns la vârsta maturităţii am revenit cu picioarele pe pământ”, îşi începe povestea Brînduşa Grama, head of asset management al grupului Square 7, care include Square 7 Properties, companie responsabilă cu dezvoltarea imobiliară, Squarebox, companie de property management, şi Switchboard, companie de facility management.

Absolventă a Academiei de Studii Economice, după o serie de experienţe în diverse industrii (turism şi IT), şi-a început parcursul în real estate, care a debutat în departamentul de retail din cadrul echipei Colliers. „Revenind la visul din copilărie, nu l-am abandonat în totalitate. Călătoresc ori de câte ori am ocazia în diverse destinaţii, apropiate sau mai puţin apropiate.”

Printre provocările apărute în ultimii ani, ea menţionează pandemia de COVID-19, restricţiile îndelungate care au afectat direct industria de retail, alături de războiul de la graniţă şi explozia costurilor. „Cele două luni de lockdown au fost cele mai provocatoare din viaţa mea profesională prin prisma negocierilor continue ce au avut loc. Cred că adaptabilitatea a reprezentat cheia în depăşirea acestor situaţii, dublată de răbdare şi empatie pentru nevoile clienţilor noştri.”

În prezent, Brînduşa Grama coordonează o echipă de zece persoane într-un un stil de management participativ – transformaţional. „Îmi place să implic echipa în procesul decizional şi să le ofer încredere. Experienţa multidisciplinară a colegilor (tehnic, financiar, comercial şi administrativ) le creşte nivelul de responsabilitate şi implicare. Totodată, piaţa este într-o continuă transformare, fiind esenţial să ţinem pasul cu noile tendinţe în relaţia cu clienţii noştri.” Din agenda zilnică nu lipsesc aşadar scurtele şedinţe de coordonare cu colegii, dar nici listele zilnice şi săptămânale de „to do-uri”. Legat de echilibrul dintre planul profesional şi cel personal, consideră că balanţa va fi întotdeauna înclinată spre priorităţile din fiecare etapă, fie ele personale sau profesionale.

În opinia ei, sectorul imobiliar din România este un domeniu unde femeile sunt bine reprezentate în funcţii de top şi middle management, iar acest lucru spune că îl putem observa în toate ariile de activitate specifice acestei pieţe: investitori/dezvoltatori, companii de consultanţă, property & facility management. Ea este de părere că două dintre calităţile esenţiale de care o femeie are nevoie pentru a reuşi în această industrie sunt determinarea şi verticalitatea. „La fel de mult cred că este important să ai pasiune pentru ceea ce faci, documentare continuă în domeniu şi dezvoltarea capacităţii de rezilienţă.”

Şi, pentru că „sectorul imobiliar reprezintă un domeniu dinamic, într-o continuă dezvoltare, care te păstrează conectat la realitatea economică şi socială”, le-ar recomanda şi altor femei să aleagă o carieră în această industrie, completând că „este totodată şi un mediu de lucru internaţional, oferind o deschidere către ce se întâmplă în Europa, precum şi în alte colţuri ale lumii”. Ea le sfătuieşte pe tinerele care aleg acest drum „să fie mereu deschise să cunoască oameni noi şi să fie conectate cu tot ce se întâmplă pe toate segmentele pieţei imobiliare”.

Privind retrospectiv, dintre toate proiectele la care a contribuit de-a lungul timpului, Brînduşa Grama spune că Baia Mare Shopping Park îndeplineşte toate criteriile pentru a-l numi proiectul său de suflet. „Deschis în 2021, într-o perioadă marcată de restricţii pandemice, proiectul a beneficiat de un concept modern de arhitectură şi de un mix de chiriaşi competitiv. Proiectul în suprafaţă totală de 18.000 de metri pătraţi a fost inaugurat cu un grad de închiriere de 100%.” În ceea ce priveşte cel mai mare obiectiv pe care îl are pentru viitor, ne-a spus că marele său vis este să înfiinţeze o fundaţie care să ajute femeile defavorizate. „Provin dintr-o familie echilibrată şi fericită. Părinţii ne-au învăţat pe mine şi pe sora mea să dăm înapoi din binele primit.”

Carte de vizită

Brînduşa Grama, Head of Asset Management, Square 7

► Se descrie drept o fire ambiţioasă şi dedicată şi este responsabilă pentru portofoliul de 26 de parcuri de retail pe care Square 7, grup cu o experienţă de 15 ani pe piaţa locală de retail, îl deţine alături de Mitiska REIM în România;

► Cu o experienţă de 7 ani în leasing, ea s-a alăturat grupului Square 7 în urmă cu patru ani în calitate de leasing manager; în septembrie 2022 a fost numită head of asset management;

► Anterior Square 7, ea a lucrat în cadrul biroului din România al Colliers International, una din cele mai mari firme de consultanţă şi brokeraj imobiliar la nivel mondial.

Brînduşa Grama: „Două dintre calităţile esenţiale de care o femeie are nevoie pentru a reuşi în această industrie sunt determinarea şi verticalitatea. La fel de mult cred că este important să ai pasiune pentru ceea ce faci, documentare continuă în domeniu şi dezvoltarea capacităţii de rezilienţă.”

March 6, 2023
Cei mai preţioşi clienţi

1,9 milioane de români câştigă de peste două ori mai mult decât restul populaţiei. Ei sunt numiţi populaţia Pareto de studiul care poartă numele celebrului principiu care l-a şi inspirat. Membrii Pareto au surse multiple de venituri, muncesc mult, sunt preocupaţi de sănătate, de echilibrul dintre muncă şi viaţa de familie, au studii înalte, 95% dintre investiţii şi 65% dintre donaţii li se datorează lor, influenţează în mod disproporţionat toate pieţele de consum – vacanţe, bunuri de consum, banking sau aproape orice altceva -, se tem de mediocritate, sunt mai mulţumiţi de viaţa lor decât ceilalţi, îi preocupă calitatea mediului înconjurător şi fac demersuri să o influenţeze în bine, se îngrijesc să producă oriunde se află o schimbare pozitivă, sunt cei care setează tendinţe, fiind preocupaţi de nou, de tehnologie, profită de oportunităţi. Nu sunt imbatabili, au şi ei griji şi temeri. Acest text este despre voi şi despre cei mai preţioşi clienţi şi parteneri ai voştri.

Oare ce-o fi cu Pareto ăsta? Am „răsfoit” slide cu slide studiul Pareto Report (îmi plac studiile şi poveştile pe care le-am putut creiona după ele) şi după o vreme am avut un moment de Evrica!, aproape ca în desenele animate, când personajul îşi loveşte brusc fruntea cu palma. Hei! Acest studiu se potriveşte mănuşă pe profilul cititorului Business MAGAZIN. Îmi amintesc de parcă a fost ieri cum am primit, cu sufletul la gură, numărul zero al revistei, testul carevasăzică. Cald, proaspăt venit de la tipar, îl răsfoiam cu grijă să nu întindem vopseaua încă neuscată pe deplin, într-o seară de octombrie, acum muuulţi ani.

În sediul aflat la acea vreme la etajul unu al unei clădiri de birouri din spatele Teatrului Naţional, întreaga echipă – vreo 15 oameni – munciserăm câteva luni ca să plămădim o revistă altfel decât era pe piaţă. Cum să scriem? Ce să scriem? Cum să ilustrăm? erau doar câteva din întrebările cheie la care încercam să răspundem, având clar în minte cui voiam să ne adresăm. Nu am avut cum să definim la acea vreme atât de clar şi de complet targetul nostru. Studiul Parteto Report 2022, realizat de Brandelier şi compania de cercetare de piaţă AHA Moments, aflat la a doua ediţie, aduce nu doar lumină, ci analizează în detaliu acest tip de cititor, client, consumator.

Portretul clientului de tip Pareto

Majoritatea populaţiei Pareto are între 25 şi 44 de ani. Dintre ei, cei mai mulţi sunt tineri profesionişti din mediul urban sau cei care au venituri din mai multe surse şi au copii într-o proporţie mai mică decât publicul general. Cel mai probabil, un astfel de individ trăieşte în zone urbane de mari dimensiuni. Cea mai mare parte a timpului este dedicată muncii, fiind cel mai probabil să aibă subordonaţi. Şi poate, drept consecinţă, sunt mai preocupaţi decât restul populaţiei de a menţine echilibrată balanţa dintre viaţa profesională şi cea personală.

Membrii populaţiei Pareto au o educaţie înaltă, opt din zece respondenţi ai studiului au absolvit cel puţin studiile unei facultăţi.

La fel ca majoritatea românilor, şi cei din populaţia Pareto sunt preocupaţi de familie şi se ghidează după valori cum sunt corectitudinea, respectul, bunătatea şi încrederea.

Cum a fost definit acest segment? „Am pornit cu o ipoteză, care s-a şi validat. Am plecat de la principiul 20/80, care în business se traduce că 20% din clienţi generează 80% din vânzări. Evident că nu ne aşteptam să regăsim aceste cifre perfect oglindite”, spune Manuela Mancaş, managing director şi founder al companiei de cercetare de piaţă AHA Moments, care a dezvoltat studiul Pareto în colaborare cu Brandelier, firmă de consultanţă de marketing. Principiul amintit vorbeşte despre un impact disproporţionat pe care îl are un grup mai mic, iar ipoteza era că deşi publicul Pareto reprezintă doar 20% din publicul comercial extins, impactul lor financiar este mult mai mare. Ei generează 38% din veniturile nete anuale, adică 28,44 miliarde de euro. „Un alt lucru pe care l-am aflat este că ei au o influenţă majoră nu doar economică, ci şi în zona de mentalitate, uneori avem impresia că sunt cu un picior în ziua de mâine, sunt mult mai informaţi, încearcă lucruri noi”, explică Manuela Mancaş. Ulterior, ceea ce încearcă şi testează cei din populaţia Pareto se cascadează către mase. „Şi un loc în care vedem asta şi unde aproape că atingem procentul 20/80 este în zona de adopţie a inovaţiilor: 73% din cei care adoptă inovaţiile sunt Pareto şi doar 27% revine publicului general”, spune reprezentanta AHA Moments.

Pentru a identifica acest segment preţios de clienţi, a fost luată în calcul populaţia României, cei 19 milioane de rezidenţi; în rândul lor, publicul de 18-65 de ani înseamnă 10,6 milioane; a fost exclusă populaţia nondigitalizată, pentru că studiul a fost realizat online, şi conform Eurostat nondigitalizarea este de 22%. Astfel, publicul comercial general, care foloseşte internetul sau e-mailul măcar o dată pe lună, înseamnă 9,4 milioane de oameni. „Aceştia sunt oamenii la care noi ne raportăm, oameni din toată ţara, şi urban, şi rural, însă digitalizaţi. Mi se pare importantă această diferenţă, pentru că dacă ne uităm la datele despre venituri din studiu şi le comparăm cu cele din INS, vom vedea că datele noastre au cifre mai mari, uneori cu 25-27%; diferenţa vine din faptul că noi am scos din studiu o pătură care nu este digitalizată şi care de obicei are şi venituri mai scăzute”, detaliază Manuela Mancaş. Din cei 9,4 milioane de români definiţi că public general, „felia” reprezentată de publicul Pareto înseamnă 20% din acest grup, cei care au cele mai mari venituri lunare. Concret, este vorba de 1,9 milioane de romani.

Membrii grupului Pareto au venituri aproape duble faţă de românii aflaţi în publicul comercial general. Concret, în gospodăriile membrilor grupului Pareto câştigul ajunge la 12.023 lei lunar şi la 17.587 în cazul celor aflaţi în vârful grupului Pareto (35% dintre aceştia, cu veniturile cele mai mari), ceea ce înseamnă de 2,9 ori mai mult decât veniturile medii ale celor din grupul comercial general. Cei din populaţia Pareto au venituri personale în medie 6.247 lei pe lună, faţă de 3.291 lei pe lună – media pentru publicul comercial general.

Faptul că 20% din populaţie generează venituri de 38% se reflectă şi în cheltuieli. „La radiografia portofelului ne-am uitat la sursele din care vin banii şi unde se duc banii”, spune reprezentanta firmei de cercetare. Ca surse de venituri există diferenţe între Pareto şi publicul comercial general. Diferenţa este că populaţia Pareto are mai multe venituri (2,8 surse) faţă de publicul comercial general (2,4 surse). De unde această diferenţă a surselor de venituri? „E vorba de bonusurile extra pe care le primesc la salarii, venituri din închieri, depozite bancare – au aceste venituri de două ori mai mult decât publicul general, dar şi din vânzarea nu musai a unor produse făcute de ei ci a unor servicii pe care le pot oferi”, povesteşte Manuela Mancaş. Ceea ce înseamnă că un IT-ist poate să facă anumite programe sau un consultant în marketing, management sau branding poate să mai aibă clienţi pe care îi servisează şi îşi măreşte astfel gama de venituri.

„Când vine vorba de cheltuieli şi unde se duc banii, foarte aliniat cu veniturile, lor li se datorează 38% din vânzările de bunuri de larg consum. Procentele variază de la o categorie la alta”, explică reprezentanta AHA Moments. De pildă, cea mai mare contribuţie o au pe zona de transport de genul taxi, Uber, Bolt (63%), iar în oglindă, pe zona de transport public au una dintre cele mai mici contribuţii (28%). Românilor cu venituri mari li se datorează şi 61% din cheltuielile de educaţie suplimentară pentru copii, fie acestea balet, înot, limbi străine, teatru şamd. Aproape jumătate (46%) din cheltuielile cu educaţia se datorează membrilor Pareto, cu menţiunea că acest lucru se întâmplă mai cu seamă în Bucureşti şi oraşele mari, unde există multe opţiuni în sfera învăţământului privat. „Foarte mulţi (77%) dintre cei din grupul Pareto îşi duc copii în învăţământul de stat, mai ales în oraşele în care nu există alternative pentru educaţia privată. Doar 9% îşi duc copiii în învăţământul privat (grădiniţe, şcoli), 3% au copiii în altă ţară şi 11% ţin copiii acasă, pentru că sunt prea mici pentru a merge în colectivitate, nefiind vorba decât marginal de educaţie primită acasă, care în România nu este un curent important”, adaugă Manuela Mancaş.

Tot ea mai spune că 58% din cheltuielile cu vacanţele sunt realizate de populaţia Pareto, care merge mai des în concedii, au sejururi mai lungi şi când ajung în vacanţe cheltuiesc mai mult, adeseori dublu sau mai mult decât dublu faţă de publicul comercial general.

41% dintre cheltuielile cu sportul sunt adjudecate de Pareto, ponderi apropiate având şi serviciile de curăţenie (45%) şi piaţa de electro-IT şi mobilier (40%).

Cele mai mici contribuţii sunt în piaţa de transport public (28%), servicii de telecomunicaţii (27%) şi jucării şi rechizite (26%). „În ce priveşte piaţa de telecomunicaţii, acum ofertele s-au cam uniformizat, nu poţi să îţi iei miliarde de minute şi abonamentele sunt într-un spectru destul de limitat. Procentul este mai mic şi în ce priveşte cheltuielile cu jucăriile şi rechizitele, pentru că unii membri din publicul Pareto nu au copii încă”, explică reprezentanta companiei de cercetare.

„Din cei 9,4 milioane de români definiţi ca public general, «felia» reprezentată de publicul Pareto înseamnă 20% din acest grup, respectiv cei care au cele mai mari venituri lunare. Concret, este vorba de 1,9 milioane de români.”

Manuela Mancaş, AHA Moments

Şi totuşi…banii aduc fericirea

În ceea ce priveşte calitatea vieţii, populaţia Pareto se declară mai mulţumită decât publicul comercial general. Participanţilor la studiu li s-a cerut să indice pe o scară de la 0 la 10 (unde 10 reprezintă cea mai bună viaţă pe care o pot avea şi 0 cea mai proastă viaţă pe care o pot avea). Cei din publicul comercial general se consideră la un nivel de satisfacţie moderată în ce priveşte nivelul vieţii, în timp ce populaţia Pareto pare mai mulţumită.

Faţă de ediţia din 2021 a studiului datele sunt stabile, deşi în mod semnificativ au existat îngrijorări, mai cu seamă în luna aprilie, legate de războiul din Ucraina. Câteva luni mai târziu însă, percepţiile legate de calitatea vieţii au revenit la normal.

Mulţumit sau nemulţumit de România?

Dacă România ar fi un furnizor de servicii, clienţii săi ar da note destul de proaste pentru experienţa lor în această privinţă, mai cu seamă populaţia Pareto, al cărei nivel de încredere a scăzut semnificativ în ceea ce priveşte posibilitatea de a recomanda „serviciul respectiv”.

Fiind mai educaţi şi la curent cu evenimentele din prezent, sunt înclinaţi mai degrabă să acorde atenţie vulnerabilităţilor ţării. Prin urmare, cei din grupul Pareto ar recomanda ţara noastră ca un loc potrivit pentru a trăi la un nivel mult mai mic decât anul trecut.

Diferenţe de mentalitate

„Ne-a surprins că aceşti oameni, din segmentul Pareto, au un impact uriaş în zona de mentalitate. Pareto şi publicul general comercial nu sunt două feluri complet diferite de oameni. Dacă mergi pe stradă sau intri într-o cameră, n-o să-ţi dai seama în primul rând că acest om este din categoria Pareto şi acesta din publicul comercial general şi să crezi că sunt foarte diferiţi şi ei nu pot să stea împreună”, afirmă Manuela Mancaş. Ea detaliază că există un fundament comun foarte puternic, care vine din cultură; sunt foarte multe similitudini între ei, ca valori, principii, frici. Sunt multe puncte în care ei se aseamănă. Un aspect este în zona de valori: top trei valori pentru toţi sunt familia, corectitudinea şi respectul; orice român, indiferent de câţi bani are în portofel, crede în aceste valori şi se ghidează după ele. Dar există şi diferenţe. „Pareto crede mai mult în libertate, şi acesta este un semnal al mentalităţii deosebite. Un Pareto crede mai mult în optimism, de a fi deschis către oportunităţi şi de a le lua singur, de a face el însuşi; crede în reponsabilitatea pe care o are şi în capacitatea de a se dezvolta”, spune reprezentanta AHA Moments. Echipa dedicată studiului a aflat, în cele peste 100 de ore de discuţii calitative şi exploratorii cu intervievaţii Pareto, că dacă ceva se întâmplă în jurul lor, ei se simt responsabili în acel context, chiar dacă nu a fost generat de ei, să găsească o soluţie pentru a îmbunătăţi sau pentru a fructifica o oportunitate. În cazul publicului general există tendinţa uneori de a pune responsabilitatea pe umerii altora, de pildă: „să facă alt vecin primul curăţenie” (puterea exemplului are un rol redus), „este treaba primăriei” (se bazează pe instituţiile statului), sau „mărcile ar trebui să recicleze, marile companii ar trebui să facă asta pentru că oricum au foarte mulţi bani”. Cumva micşorează cercul de responsabilităţi, dacă se poate. „Cei din segmentul Pareto cred mai mult în toleranţă, au acces mult mai mare la informaţii şi citesc mult mai mult despre incluziune a oamenilor care provin din diverse zone, fie că e vorba de sex, religie, rasă sau orientări sexuale. Poate fi vorba şi de fenomenul de incluziune care s-a cascadat în corporaţii din zona occidentală şi ajunge şi la noi. De pildă am auzit că în unele companii din România, în zonele de vânzări sunt mai mulţi bărbaţi şi acum în aceste departamente se caută targetat femei pentru a mai echilibra balanţa”, povesteşte Manuela Mancaş. Cei din Pareto, arată studiul, cred mai mult în unicitate şi creativitate, care se manifestă la un moment dat şi în fricile lor, pentru că le este mai teamă decât celorlalţi de mediocritate şi de a fi comuni. „Se simte nevoia lor de a fi diferiţi sau de a-şi depăşi condiţia, de a avansa mai mult decât le este dat”, punctează reprezentanta firmei de cercetare.

Când vine vorba de frici în viaţă, există similitudini între populaţia Pareto şi cea din publicul general, cele mai importante fiind frica de boală şi cea de a nu putea să îi ajute pe cei dragi, dar şi instabilitatea financiară. „Pentru Pareto, temerea legată de instabilitatea financiară s-a intensificat anul trecut, când s-a vorbit foarte mult despre inflaţie. Ce îi face diferiţi este faptul că nu-şi doresc să fie mediocri sau comuni şi le este frică să nu-şi piardă echilibrul, preocupare care se leagă de faptul că au foarte multe coordonate în viaţa lor. Acest lucru îi încarcă dar îi şi ţine în priză: carieră, familia şi prietenii, pasiunile, au grijă de sănătate, fac mai mult sport, în ce priveşte educaţia copiilor se uită la trendurile de parenting şi sunt preocupaţi de latura emoţională a copiilor, nu numai de cea materială”, spune Manuela Mancaş. Astfel, aceste coordonate ajung la un moment dat să fie apăsătoare şi le creează o presiune de dezechilibru; aceşti oameni nu ştiu cum să încline balanţa la un moment dat şi cum să îşi mai împartă timpul. Presiunea timpului pentru ei este mult mai mare decât în cazul publicului general.

În zona de mentalitate, pe lângă valori şi frici mai e zona de preocupări pe care le au când vine vorba de copiii lor. Populaţia Pareto, faţă de publicul general, este mult mai preocupată de dezvoltarea emoţională, să simtă copilul că este iubit, protejat, ghidat cu iubire; sunt mult mai interesaţi de ceea ce mănâncă deopotrivă ei dar şi copiii lor. De aceea caută ingrediente care au valori nutriţionale deosebite, de pildă seminţe de quinoa, brocoli, avocado etc; evită prăjelile, fast-food-ul dar şi noul inamic – zahărul. Studiul mai arată că Pareto sunt mai interesaţi de trendurile din parenting, fiind la curent cu informaţiile din această sferă. „Un alt aspect prin care vedem că sunt diferiţi în mentalitate cei din Pareto este modul în care se uită la carieră, îşi doresc să exceleze şi să evolueze, au un nivel mai ridicat de satisfacţie în privinţa punctului în care au ajuns, dar în acelaşi timp au şi o mai mare sete de a merge şi mai departe. Reversul este că sunt preocupaţi de timpul pe care îl alocă familiei şi de această balanţă”, afirmă Manuela Mancaş.

Tot ea povesteşte un alt aspect interesant relevat de studiu: că membrilor Pareto le-ar plăcea să aibă un angajator, mai mult decât publicul comercial general, care visează mai degrabă la antreprenoriat. Opţiunea celor din Pareto se datorează probabil educaţiei financiare mai complete şi faptului că pot prognoza că antreprenoriatul nu este o sarcină foarte uşoară, precum pare din exterior, „şi că nu este despre a fi propriul şef, a munci cât îţi doreşti şi a te trezi la ce oră doreşti, ci dimpotrivă, despre a pune toţi caii să tragă la căruţă şi de un efort foarte mare”.

Un alt aspect în care sunt diferite cele două tipuri de public analizate în studiu e cel al stilului de viaţă: în privinţa alimentaţiei cei din publicul Pareto caută să mănânce mai mult fructe şi legume, alimente cu superputeri nutriţionale sau produse bio. Sunt şi mai interesaţi de a avea grijă de corpul lor şi merg la clinici, proceduri estetice, masaj, acupunctură, dar şi la psiholog, yoga, meditaţie, această sferă având o incidenţă mai mare în cazul lor, cu toate că aceste servicii au încă o prezenţă mică în România.

Un alt aspect din zona de mentalitate a publicului Pareto este interesul lor în tot ceea ce ţine de tehnologie şi asta se vede în două perspective, povesteşte reprezentanta AHA Moments. Pe de o parte, incidenţa achiziţiilor online în rândul lor este mult mai mare pe aproape toate categoriile, doar în domeniul bricolajului nu există diferenţă mare faţă de publicul comercial general. Din exterior pare că sunt foarte multe aplicaţii de genul Bringo, Glovo, Freshfull şamd, dar ele se lansează ca să susţină o tendinţă în creştere. „Conform informaţiilor pe care le avem, în jur de 3-4% din ceea ce vinde un producător de FMCG este vândut în online, deci o pondere foarte mică. Şi investiţiile din zonă aceasta sunt făcute cumva upfront, şi direcţia e confirmată dacă ne uităm la publicul Pareto are un apetit mult mai mare către online decât publicul comercial general”, argumentează Manuela Mancaş. Evident, această înclinaţie se oglindeşte şi în portofoliile comercianţilor, care şi-au adaptat oferta în consecinţă, având produse şi servicii atractive pentru acest tip de client.

Tot din punctul de vedere al tehnologiei, locuinţele celor din segmentul Pareto sunt mult mai tehnologizate din perspectiva gadgeturilor. Telefoanele mobile inteligente au o incidenţă mare, dar cam tot românul are un smartphone; televizoarele inteligente la rândul lor au o incidenţă mare, dar, în mod similar, sunt prezente în mai toate căminele. În schimb, pe alte tipuri de gadgeturi se observă diferenţe mai mari, fie că este vorba de căşti wireless, ochelari VR, iluminat smart controlat prin telefon sau console de joc. „Pareto are capacitatea de a arăta care este următorul val din zona de gadgeturi care vor deveni produse de masă. Studiul ne arată că la un pas distanţă de a deveni produse de masă sunt ceasurile inteligente şi căştile wireless”, afirmă reprezentanta AHA Moments.

Pareto sunt vizionarii care încearcă mereu tehnologii noi, ceea ce înseamnă că au şi disponibilitatea de a încerca, de a explora, de a vedea ce a mai apărut, de a ţine pasul cu timpurile. Pe de altă parte, când vine vorba de gadgeturi contează şi susţinerea financiară pe care o au, în sensul că portofelul lor le permite să încerce astfel de gadgeturi. Pentru că una este să încerci un iaurt inovator care a apărut dar care este într-o plajă de preţ destul de accesibilă până la urmă şi altceva este să îţi iei ultimul tip de aspirator care face curăţenie singur.

Acest aspect al apetitului ridicat pentru noutăţi este atât de important „încât i-am pus sub lupă pe aceşti consumatori care sunt primii care adoptă tehnologiile”, spune Manuela Mancaş. De ce? Pentru că ei sunt foarte importanţi pentru companiile care vor să lanseze produse noi şi vor să îi cunoască pe aceşti oameni ca să rafineze cumva produsele şi serviciile pe care le au înainte de a le lansa. Pentru că publicul Pareto poate dicta succesul. Dacă produsul le place şi intră în rutina lor, are capacitatea de a se duce către mase. „Ne-am uitat cu mare atenţie la această categorie care adoptă primii inovaţiile, atât în retail cât şi în tehnologie. Acest segment înseamnă 24% din Pareto, adică aproximativ 500.000 de români”, punctează Manuela Mancaş.

„Majoritatea studiilor de percepţii şi atitudini sunt reprezentative pentru un public comercial general, cu un eşantion de obicei foarte orientat spre zona medie a veniturilor. Acest fapt reduce artificial impactul şi vizibilitatea publicului Pareto pentru majoritatea companiilor. În schimb companiile care vor să câştige terenul strategic cel mai valoros ar beneficia din plin de o înţelegere mai aprofundată a acestui tip de consumatori.”

Mihai Bârsan, Brandelier

Segmentele dominate de Pareto

Veniturile sunt pe de o parte direcţionate în consum şi pe de altă parte către investiţii, economisire, donaţii şi asigurări. În aceste din urmă zone, Pareto sunt cei care şi-au adjudecat partea leului, fiind responsabili de 95% din investiţii, 57% din banii economisiţi, 65% din donaţii şi 35% din zona de asigurări. Din totalul veniturilor, în cazul publicului comercial general mare parte din venituri se duce pe consum şi servicii, pe când în rândul Pareto există şi o pondere care rămâne şi este direcţionată către economisire, investiţii, donaţii şi asigurări.

Diferit faţă de alte tipuri de studii, spune ea, este că a fost intuită o nevoie, în rândul producătorilor, retailerilor şi al companiilor de servicii; mulţi nu ajung să acceseze un astfel de studiu pentru că este unul de anvergură, din punctul de vedere al metodologiei şi resurselor. „Ca să ajungi să ai un eşantion robust din rândul acestei populaţii sau să ajungi să ai un număr relevant de interviuri de nivel calitativ exploratoriu cu foarte multe persoane din arii diversificate – de vârstă, meserii şamd – un astfel de studiu ajunge să fie foarte costisitor. Deci am identificat două nevoi: o dată că sunt companii care ar vrea să se uite la acest public şi l-ar considera valoros, dar pe de altă parte nu o fac pentru că este foarte scump”, spune Manuela Mancaş. Astfel s-a născut ideea unui studiu sindicalizat, un proiect în care pot intra şi poate fi vândut către mai mulţi clienţi, astfel resursele de bază folosite ajungând să fie împărţite clienţilor şi proiectul să aibă un preţ mult mai bun. Studiul a fost realizat în 2021 şi 2022.

„Avem diverse tipuri de produse pe care le putem vinde din studiul Pareto, el poate fi cascadat în mai multe variante”, explică reprezentanta firmei de cercetare. Una dintre ele este varianta de partener, care se agreează înainte de a începe studiul; există maximum trei locuri pentru clienţi şi asta înseamnă că acel client poate să pună în investigaţia calitativă şi cantitativă un capitol de întrebări specifice businessului lui şi nu numai – se poate lega de brand, de planuri, de ipoteze, au fost clienţi care au studiat idei de inovaţii. „Ca să intre în etapa asta, ca partener, preţurile au oscilat de la 15.000 la 23.000 de euro, în funcţie de cât de mare a fost palierul de obiective pe care ei l-au avut”, explică Manuela Mancaş.

Există şi clienţi care au cumpărat proiectul după ce a fost realizat şi au acces doar partea sindicalizată, care nu include răspunsurile pentru întrebările celor trei parteneri; „sunt mai multe tipuri de produse pe care le propunem şi preţurile pot varia de la 3.000 la 9.000 de euro, în funcţie de volumul de informaţii la care doresc să aibă acces”; companiile care au fost interesate de proiect sunt mari.

În ambele valuri ale studiului, s-a confirmat că industria de banking este foarte atrasă de acest raport, spune Manuela Mancaş. La ambele ediţii a avut clienţi cinci sau şase bănci din top 7 din domeniul bancar, şi în fiecare an câte un partener din banking. „Asta înseamnă că au văzut valoarea proiectului încă înainte ca noi să îl lansăm”, argumentează antreprenoarea.

Alte domenii interesate de acest studiu sunt retailul din FMCG şi DYI – „e de înţeles interesul lor o dată pentru că acest public deţine o pondere atât de mare din venituri, dar şi pentru că modul în care se raportează ei la cumpărături este diferit”, spune Manuela Mancaş. Pe de o parte, este vorba în cazul Pareto de deschiderea şi apetitul lor către o variantă foarte diversificată de a-şi face cumpărăturile (şi online-ul intră foarte mult în obiceiurile lor chiar şi pentru categorii care nu realizează vânzări mari în acest canal), iar un alt aspect este că modul în care se uită la o experienţă de cumpărare este diferit. Spre exemplu, când vine vorba despre ce înseamnă supermarketul sau hipermarketul ideal, publicul comercial general şi cei Pareto au un punct în comun: simt că atunci când fac cumpărături au grijă de cei din jurul lor, de pildă iau iaurtul lor preferat, cerealele favorite ale copilului, un anumit tip de produs care îi place soţului şi multe produse pe care le folosesc împreună şi deservesc gospodăria. Cu toţii au această senzaţie, că se îngrijesc să ia lucruri care sunt bune pentru familia lor.

Există şi diferenţe între cele două categorii de cumpărători. Cei din publicul general îşi doresc să fie practici în decizii, deci sunt poate puţin mai atenţi la raportul calitate/preţ, au o listă (scrisă sau mentală), ca să nu devieze foarte mult de la ceea ce şi-au planificat. Iar Pareto este foarte spontan în decizii şi vrea să fie la curent cu toate inovaţiile. Asta înseamnă că dacă ajunge la un raft şi vede un produs nou, îi va acorda atenţie şi este dispus să iasă din lista pe care şi-a propus-o, nu are restricţii; dacă îi iese în cale un alt produs care i se pare apetisant, îl va pune în coşul de cumpărături. Este mult mai deschis spre a explora şi încerca faţă de obiceiul de consum al publicului larg, care este axat pe rutină, pe a fi practic şi a deservi gospodăria.

La fel se întâmplă şi în domeniul magazinelor de bricolaj. Atât publicul general cât şi Pareto îşi doresc să fie practic în decizii, în ideea că dacă pun nişte produse în casă vor să fie practic şi comod să se mişte în locuinţă, să fie ceva ce îi ajută. Un alt lucru pe care îl au în comun este că îşi doresc ca produsele pe care le iau să fie moderne, la zi – atunci când îşi decorează casa vor să simtă că ţin pasul cu tendinţele. Diferenţele apar în ceea ce priveşte cum se simt şi cum se manifestă după ce au făcut achiziţia şi decorarea. Publicul general spune „vreau să mă simt unic şi special prin alegerea mea, că a făcut un lucru foarte fain pentru el şi pentru casa lui, şi este despre el”, în timp ce un client Pareto spune: „Vreau să am puterea să influenţez lucrurile din jurul meu, ceea ce înseamnă că dacă vin oameni în vizită o să admire şi o să cascadeze ideea mai departe. Aşadar, poate să seteze anumite trenduri, încearcă lucruri noi pe care alţii nu le testează. Şi acest lucru este foarte legat de mentalitatea lor”, spune Manuela Mancaş. În general aceştia sunt early adopters pe foarte multe categorii şi au şi nevoia de a fi mai degrabă în lumina reflectoarelor, versus cultura românilor care este una mai degrabă orientată către comunitate, adică nevoia de integrare este mai puternică decât nevoie de diferenţiere. Pareto fac nota discordantă, pentru că ei sunt mai puţin interesaţi de zona de comunitate, de apartenenţă, şi sunt mai preocupaţi de statut: cine sunt eu şi ce pot să fac eu pentru cei din jur.

Sunt tot oameni

„Când vorbim despre Pareto, de multe ori impresia celor care ascultă prezentarea este că oamenii aceştia sunt foarte puternici, sunt indestructibili, nu-i afectează atât de mult dimensiunile contextului şi au într-adevăr o putere de a se reinventa şi de a găsi oportunităţi şi soluţii în diverse situaţii, dar am fost curioşi să vedem ce impact a avut contextul de anul trecut”, spune Manuela Mancaş. Primul val al acestui studiu a fost în 2021, care a fost în pandemie, şi al doilea val a fost în 2022, care a fost un an post pandemic, dar care ne-a surprins cu războiul din Ucraina şi cu inflaţia crescută spre final de an (studiul se derulează în septembrie). Rezultatele arată că şi în publicul Pareto este influenţat de ceea ce se întâmplă în jur. Când vine vorba de motivaţii, crezuri puternice şi ce se întâmplă în viaţă, „pe lângă ideea de statut pe care am văzut-o în fiecare an şi e consecventă (ideea de a fi cei mai buni, de a-şi depăşi limitele, de a avea un impact şi de a-i inspira pe cei din jur), observăm anul acesta că se adaugă o nouă valenţă, şi anume faptul că vor să fie practici în decizii. De ce? Pentru că am văzut, de exemplu că în rândul preocupărilor şi fricilor lor zona de instabilitate financiară creşte”, afirmă reprezentanta firmei de cercetare. Drept urmare, Pareto nu sunt intangibili şi un context de genul celui de anul trecut (cu războiul în ţara învecinată şi inflaţia) îi poate dezarma sau preocupa. Mai sunt şi alte diferenţe între rezultatele studiilor din 2021 şi 2022. De pildă, Pareto Report incude o întrebare împrumutată din servicii, clasica întrebare de recomandare. A fost aplicată la nivel de ţară ca un exerciţiu, în formularea „Dacă ar trebui să recomanzi România ca o ţară în care să locuieşti, în ce măsură ai face acest lucru?”. În primul an, publicul comercial general şi populaţia Pareto aveau scoruri similare, ba chiar cei din urmă aveau scoruri ceva mai ofertante şi promovau România un pic mai mult decât o făcea publicul extins. După contextul anului trecut – cu război şi inflaţie – publicul Pareto a devenit mult mai critic legat de România, scorul lor de susţinere fiind de 28% faţă de 36% în rândul publicului comercial general. „Considerăm că acest lucru se datorează gradului mai mare de informare, cu mai multe ancore pe care le au în mai multe arii, i-au făcut să perceapă vulnerabilităţile României, într-un an cum a fost cel trecut, ca fiind majore, de impact”, arată Manuela Mancaş. Astfel, Pareto au considerat că România nu mai este atât de mult o ţară pe care să o recomande altora. Pe de altă parte, în 2021 studiul a măsurat şi intenţia de emigrare, iar aceasta nu este mai mare în rândul Pareto.

Alte schimbări în rezultele Pareto Report din 2022 faţă de 2021? Studiul realizează şi o radiografie asupra pilonilor care măsoară calitatea vieţii. Venitul este un pilon important pentru orice tip de audienţă, atât pentru publicul general (22%) cât şi pentru Pareto (25%, în condiţiile în care suma tuturor celor zece piloni înseamnă 100%). Însă pentru Pareto sunt mai importante relaţiile cu cei din jur, care contează în măsură de 14% (faţă de 10% în cazul publicului comercial general), calitatea mediului înconjurător, care înseamnă 11% (faţă de 7% în cazul publicului comercial general), dar şi modul în care îşi pot petrece timpul liber şi activităţile disponibile în oraşul lor pentru a-şi petrece timpul liber, care contează în proporţie de 9% (faţă de 4% în cazul publicului comercial general). În zona publicului larg are impact mult mai mare zona de sănătate, în proporţie de 20%, faţă de cei din Parto, iar acest lucru nu înseamnă că aceştia consideră că pot avea o calitate a vieţii bună dacă nu sunt sănătoşi, ci cel mai probabil coordonata se datorează stilului de viaţă diferit – „avem informaţii că merg la doctor mai des, chiar şi pentru prevenţie, că fac sport, sunt preocupaţi de o alimentaţie sănătoasă şamd. Au şi veniturile care le permit să aibă acces la servicii medicale, deci nu au această preocupare. Ei sunt mulţumiţi de sănătatea lor pentru că o ţin foarte bine în frâu cu comportamentul de a preântimpina problemele”, spune Manuela Mancaş.

„Scânteia” pentru Pareto Report

Cum a fost definit acest segment, cei mai valoroşi consumatori? „Am început studiul cu un alt studiu. Înainte să promovăm proiectul şi să începem Pareto am făcut o analiză meticuloasă pe zona de venituri. Am vorbit cu 1.400 de români doar despre veniturile lor, ca să putem defini ce înseamnă Pareto, la ce dimensiune ne uităm ca să tragem linie şi să zicem cine se încadrează în acest segment şi cine nu”, povesteşte Manuela Mancaş. Totul a fost făcut cu foarte mare grijă şi implicare masivă de resurse – financiare, timp şi entuziasm. „Ca investiţie, comparativ cu orice alt proiect sindicalizat realizat de noi sau de mine în istoricul meu în cercetare, este de peste cinci ori mai mare decât orice alt studiu, având şi un logo, un website dedicat. În plus, pentru a găsi aceşti oameni şi a-i ţine la discuţii atât de mult timp a venit cu costuri asociate, am avut discuţii unu la unu care însemnă cumulat peste 100 de ore. Şi echipa implicată are o expertiză importantă, am pus mare greutate şi în echipa care a stat în jurul proiectului”, spune Manuela Mancaş, care are o experienţă de 17 ani în domeniul cercetării, iar ultimii doi în antreprenoriat, în 2021 punând bazele AHA Moments.

Ideea proiectului însă a plecat de la Mihai Bârsan, care a lucrat vreme de 20 de ani în corporaţii, ultima poziţie deţinută fiind de VP marketing şi strategie al Ursus Breweris. În urmă cu câţiva ani, a făcut şi el pasul spre antreprenoriat, având roluri ca management advisor (Untold, Therme Group, Zarea SA), fondator al celui mai amplu proiect de promovare turistică a României, Destinaţia Anului, şi voluntar activ în mai multe asociaţii. „Ideea studiului a venit atunci când am dorit să analizăm mai în amănunt segmentele superioare ale pieţei berii pentru liderul pieţei, Ursus Breweries. Într-o piaţă dominată peste 80% de câteva mărci, segmentele superioare erau într-o creştere puternică dar şi mult mai diversificate, atât ca genuri de produs (specialităţi versus bere blondă) cât şi ca mărci (de la branduri globale la craft)”, spune Mihai Bârsan, fondator al firmei de consultanţă în marketing Brandelier. Strategia de marketing a Ursus Breweries depindea foarte mult de o înţelegere mai profundă a comportamentelor şi atitudinilor în aceste segmente, astfel că a comandat un studiu de segmentare a consumatorilor cu putere mai mare de cumpărare. Studiul a relevat diferenţe marcante între aceştia şi marea masă, dar, mai mult, a arătat că există de fapt mai multe segmente / tipologii de consumator în cadrul acestui grup, care ar trebui atrase în mod diferit. Rezultatul a fost o strategie de portofoliu prin care Ursus Breweries şi-a consolidat poziţia de lider total de piaţă, îmbunătăţind semnificativ poziţia în cadrul segmentelor super-premium.

Majoritatea studiilor de percepţii şi atitudini sunt reprezentative pentru un public comercial general, cu un eşantion de obicei foarte orientat spre zona medie a veniturilor. „Acest fapt reduce artificial impactul şi vizibilitatea publicului Pareto pentru majoritatea companiilor. În schimb companiile care vor să câştige terenul strategic cel mai valoros ar beneficia din plin de o înţelegere mai aprofundată a acestui tip de consumatori”, explica Mihai Bârsan.

Iar Manuela Mancaş povesteşte că prima discuţie pe marginea acestui subiect a fost în 2021, în primăvară, în primul an de viaţă al AHA Moments. „Pareto a însemnat foarte mult pentru creşterea firmei, cel puţin în vizibilitate, pentru că acest proiect a fost de aşa mare interes încât am fost invitaţi la mai multe conferinţe să vorbim despre el, clienţii au aflat despre el din social media şi au venit către noi şi am avut cel puţin oportunitatea de comunicare şi promovare. Pentru noi începuturile au fost foarte bune, în 2021 am avut o cifră de afaceri de jumătate de milion de euro, iar în 2022 aproape am atins milionul, ceea ce era planul nostru pe cinci ani. Mai mult decât valoric, acest proiect a contribuit la construirea reputaţiei noastre”, spune antreprenoarea. Ea adaugă că în acest moment cochetează cu ideea de a extinde studiul în alte ţări, având discuţii deja destul de avansate în Polonia. Ar fi avantajos să compare publicul Pareto din România cu cel din alte pieţe, iar datele ar avea o mult mai mare valoare. „De aceea ne-am uitat la Pareto comparativ cu publicul general, pentru că un procent de 70% poate fi mic, mediu sau mare – în funcţie de termenul de comparaţie”, concluzionează Manuela Mancaş.

Surse de venit pentru unii dintre Pareto

Din cei 1,9 milioane de români câţi alcătuiesc segmentul Pareto, 24%, adică aproximativ 500.000, au un apetit ridicat pentru adopţia timpurie a inovaţiilor, înaintea altora, şi sunt dispuşi să experiementeze produse şi servicii dintr-o gamă largă, fie tehnologie sau bunuri de larg consum.
Acest tip de consumator este activ şi creativ şi tinde să aibă mai multe surse de venituri decât întregul segment Pareto. Pe de o parte este vorba de salariul lunar, dar pe de altă parte de venituri din investiţii, servicii sau produse pe care le monetizează, burse şi bani de la rude (pentru cei mai tineri). Astfel, respondenţii cu apetit mare pentru adopţia inovaţiilor au, în medie, 3,2 surse de venit, populaţia Pareto are o medie de 2,8 surse de venit, iar publicul comercial general are 2,4 surse de venit, în medie.

De vorbă cu câţiva Pareto

Din cele peste 100 de ore de interviuri aprofundate, AHA Moments dă câteva exemple de întrebări şi răspusuri. Numele respondenţilor sunt confidenţiale, fiind dezvăluite vârsta, sexul şi funcţia.

FEMEIE, 42 DE ANI, PRIVATE HOSPITAL MANAGER:

Cum a fost 2022 pentru tine?

Anul 2022 a fost extraordinar, din toate punctele de vedere. Fericire în cuplu, sănătate în familie, fantastic din punct de vedere profesional, vacanţe romantice în cuplu (Roma, Veneţia, Milano, Monza), vacanţe pline de energie cu familia completă (patru copii), extraordinar din punct de vedere financiar, am bifat tot ce aveam în plan şi ceva în plus.

Ce îţi doreşti pentru 2023, pentru sufletul tău?

Pentru anul 2023 aş vrea să am familia, apropiaţii sănătoşi, să continui cursurile de răbdare de la care zodia mea a lipsit (berbec) , să mă bucur de tot ce am, să acord timp de mulţumire şi recunoştinţă pentru tot ce ne dă Dumnezeu, să petrec timp cu soţul şi copiii, să continuăm toate proiectele în care suntem implicaţi.

Care este cel mai bun lucru pe care îl are România în prezent?

Pacea.

BĂRBAT, 30 DE ANI, DATA ANALYST, COMPANNIE DE GAMING:

Cum a fost 2022 pentru tine?

A fost un an plin de schimbări – atât la nivel global, cât şi personal. Din punct de vedere personal am reuşit să îmi achiziţionez un apartament şi trec prin tot tumultul a ceea ce înseamnă achiziţia lui. Şi schimbările la nivel global au afectat – un război destul de aproape de noi, schimbări economice care ne afectează fiecare decizie de achiziţie şi tot aşa.

Ce îţi doreşti pentru 2023, pentru sufletul tău?

Îmi doresc să economisesc pentru a plăti anticipat din credit, să renovez măcar o parte din apartament şi să am parte de timp de calitate (concedii, cărţi citite, mers la teatru/muzeu/concert) şi să mă văd mai des cu prietenii mei.

Care este cel mai bun lucru pe care îl are România în prezent?

Cred că rezilienţa e cel mai bun lucru pe care îl are România în momentul de faţă. Cred că oricât de rău arată viitorul, avem un soi de răbdare/energie care ne ajută să navigăm prin tot felul de situaţii.

FEMEIE, 42 DE ANI, ANALIST FINANCIAR, COMPANIE DIN DOMENIUL FINANCIAR:

Cum a fost 2022 pentru tine?

A fost un an bun şi generos, cu multe provocări dar cu multe lucruri bune. A fost un an plin, în care am muncit mult dar am încercat să profităm la maximum de timpul liber. Sunt recunoscătoare că toţi cei dragi sunt sănătoşi şi ne sunt alături.

Ce îţi doreşti pentru 2023, pentru sufletul tău?

În 2023 fiica mea cea mare termină clasa a VIII-a şi se pregăteşte pentru admiterea la liceu. Îmi doresc pentru mine multă înţelepciune şi răbdare să îi fiu alături cât mai bine în momentele care vin.

Care este cel mai bun lucru pe care îl are România în prezent?

Oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a României. Îmi doresc să nu ne pierdem omenia, încrederea şi dragostea faţă de cei care ne înconjoară.

BĂRBAT, 36 DE ANI, PUBLIC MANAGERI, MINISTRUL FONDURILOR EUROPENE

Cum a fost 2022 pentru tine?

A fost un an memorabil pentru mine, pentru că m-am revăzut cu sora mea după unsprezece ani. Am petrecut o lună de zile împreună, alături de familiile noastre.

Ce îţi doreşti pentru 2023, pentru sufletul tău?

În 2023 îmi doresc o vacanţă de minimum două săptămâni în Insulele Caraibe, alături de familie.

Care este cel mai bun lucru pe care îl are România în prezent?

Cel mai bun lucru pentru România, în prezent, este faptul că face parte din UE şi NATO.

February 13, 2023