BusinessMagazin

Tag: coordonare

  • Cum explica Ministerul afacerilor Externe HAOSUL de la votul din diaspora.

    Ministerul afacerilor Externe precizează încă de la început că potrivit Legii 33/2007 entitatea cu competenţe în coordonarea pregătirii şi organizării procesului de votare în străinătate este Biroul Electoral pentru Secţiile de Votare din Străinătate. MAE asigură, însă, potrivit Legii 33/2007, sprijin logistic, cum ar fi: distribuirea buletinele de vot şi a ştampilelor (art. 28 al. 3), completarea listelor pentru biroul de votare în cazul în care unii membri se recuză, cu aprobarea BESVS (art. 30 al. 1), dotarea secţiilor cu mobilă şi cabine de vot (art. 31 al. 10), asigurarea personalului tehnic auxiliar (art. 73 al. 6) şi asigurarea bunei desfăşurări a scrutinului în caz de anulare a alegerilor pentru fraudă electorală (art. 25 al. 3). De asemenea, potrivit Legii 33/2007 coroborat cu OUG nr. 6/2019 şi HG 81/2019, MAE publică în Monitorul Oficial numerotarea şi locaţiile secţiilor de votare.

    Legea stabileşte în mod clar că BESVS veghează la organizarea din timp a secţiilor de votare din străinătate, urmăreşte şi asigură aplicarea unitară şi respectarea dispoziţiilor legale privitoare la alegeri, rezolvă contestaţiile, totalizează numărul de voturi valabile exprimate în străinătate şi le înaintează BEC.

    MAE a aprobat toate cererile misiunilor de constituire a secţiilor de votare în străinătate, respectiv a propunerilor înaintate de către comunităţile de cetăţeni, totalizând un număr de 441 secţii de votare.

    În comparaţie cu alegerile europarlamentare anterioare, numărul secţiilor a fost dublat, iar în comparaţie cu turul II de la alegerile prezidenţiale din 2014 (unde acuzele au fost în acelaşi sens, conform cărora nu toţi cetăţenii au putut vota), numărul secţiilor a fost dublat (NL, BE, FR), triplat (AT şi UK), în cazul Germaniei, crescut de 5 ori, iar în alte cazuri creşteri substanţiale (IT, ES).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Camelia Ene, Country chairman şi CEO { MOL România }

    •   Camelia Ene a preluat conducerea MOL România la finalul anului 2016.
    •   Ea s-a alăturat echipei locale a MOL în luna martie a anului 2007, pe poziţia de shop manager. În 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail, responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de benzinării a MOL România.
    •   Este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti.Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de  channel & category manager international key accounts la Nestlé România.

  • 100 cele mai puternice femei din business: Gabriela Mateescu, director executiv dezvoltare vânzări şi service, retail { Raiffeisen Bank }

    •   Gabriela Mateescu lucrează la Raiffeisen Bank încă din anul 2000, iar în 2012 a preluat funcţia actuală.
    •   Timp de patru ani, între 1992 şi 1996, a fost lector la Universitatea “Dunărea de Jos” din Galaţi.
    •   A absolvit Facultatea de Cibernetică din cadrul Academiei de Studii Economice, instituţie de învăţământ unde a obţinut, în 1999, şi titlul de doctor în economie.

    Active totale (2017): 36,1 mld. lei
    Profit (2017): 491 mil. lei

  • Cine sunt românii din spatele unuia dintre cele mai puternice business-uri din lume. Ei coordonează peste 4.500 de angajaţi ai McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Amenzi URIAŞE pentru 11 agenţii de turism! Ce companie a scăpat şi de ce

    Autoritatea de concurenţă a constatat că, în perioada iunie 2013-septembrie 2016, 13 agenţii de turism şi-au coordonat politicile comerciale, inclusiv printr-un schimb de informaţii sensibile din punct de vedere concurenţial, cu scopul de a nu permite scăderea preţurilor produselor/pachetelor turistice comercializate.

    Astfel, agenţiile de turism nu au redus, sub un anumit nivel, preţul de vânzare către clienţi pentru produsele turistice şi/sau pachetele de servicii turistice comercializate (ex.: bilete de avion în zborurile tip charter – atât ca produs turistic individual, cât şi ca o componentă dintr-un pachet de servicii turistice). De asemenea, acestea au limitat sau au eliminat campaniile promoţionale ale companiilor concurente care ofereau reduceri sau gratuităţi clienţilor şi şi-au împărţit numărul de locuri în avioanele contractate pentru zborurile de tip charter pentru a limita astfel în mod artificial oferta în vederea creşterii preţului de vânzare.

    Amenzile au fost aplicate astfel:

    1. Aerotravel S.R.L. 400.754,46 lei (aprox. 86.003 euro);

    2. Air Fla S.R.L. 9.618,91 lei (aprox. 2.064euro);

    3. Corali Holidays S.R.L. 6.644,12 lei (aprox. 1.426 euro);

    4. Eximtur S.R.L. 685.116,14 lei (aprox. 147.027 euro);

    5. Fibula Air Travel S.R.L. 88.310,64 lei (aprox. 18.952 euro);

    6. Happy Tour S.R.L. 519.597,56 lei (aprox. 111.506 euro);

    7. Nova Travel S.R.L. 124.616,00 lei (aprox. 26.743 euro);

    8. Paralela 45 Turism S.R.L. 1.723.737,00 lei (aprox. 369.917 euro);

    9. Prestige Tours International S.R.L. 2.139.282,82 lei (aprox. 459.093 euro);

    10. Prompt Service Travel Company S.R.L. 186.084,73 lei (aprox. 39.934 euro);

    11. Rezeda World Travel S.R.L. 28.780,08 lei (aprox. 6.176 euro);

    12. Tez Tour S.R.L. 55.930,00 lei (aprox. 12.003 euro);

    13. Touring Europabus Romania S.R.L. 5.397.762,87 lei (aprox. 1.158.368 euro).

    Christian’76 Tour S.R.L. a aplicat la programul de clemenţă, oferind dovezi privind existenţa faptelor anticoncurenţiale, şi a primit imunitate la amendă.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cleopatra Leahu, partener Suciu Popa: „Cum se evaluează impactul asupra mediului în România?”

    Legea EIM transpune Directiva 2014/52/UE de modificare a Directivei 2011/92/UE privind evaluarea efectelor anumitor proiecte publice şi private asupra mediului (Directiva EIA). Deşi termenul de 3 ani prevăzut pentru transpunerea directivei în legislaţia statelor membre a expirat la 16 mai 2017, Legea EIM a fost adoptată cu o întârziere de un an şi jumătate; mai mult, Legea EIM stabileşte un termen de până la 12 luni pentru adoptarea legislaţiei secundare, ceea ce înseamnă că directiva va fi integral transpusă abia la sfârşitul anului 2019. Întârzierea îndeplinirii obligaţiei de transpunere nu rămâne fără efect, întrucât are un impact semnificativ asupra proiectelor finanţate din fonduri europene. De ce? Pentru că evaluarea impactului asupra mediului pentru proiectele în cauză ar trebui raportată la prevederile legislaţiei europene în vigoare (respectiv, la noua directivă EIA), în caz contrar finanţarea acestora fiind pusă sub semnul întrebării. 
    Pentru proiectele în curs, evaluarea se va desfăşura conform vechii proceduri în cazul în care îndrumarul de definire a domeniului evaluării a fost emis înainte de intrarea în vigoare a Legii EIM. Pentru celelalte proiecte, se vor aplica prevederile noii legi, ceea ce ridică problema punerii sale în aplicare, în condiţiile în care legislaţia secundară nu este încă aprobată.Etapele procedurii EIM rămân, în principiu, neschimbate; se modifică însa durata şi caracteristicile acestora.

    Etapa de încadrare


    În trecut, titularul proiectului trebuia să depună un memoriu de prezentare ce cuprindea descrierea şi caracteristicile amplasamentului, ale proiectului şi ale activităţilor propuse, respectiv descrierea sumară a impactului potenţial al proiectului asupra mediului.
    Potrivit Legii EIM, memoriul de prezentare va include suplimentar şi valoarea investiţiei, perioada de implementare, descrierea detaliată a lucrărilor de demolare, precum şi a tuturor efectelor negative posibile asupra mediului ale proiectului şi a aspectelor de mediu susceptibile a fi afectate în mod semnificativ de proiect. Rezultatele altor evaluări relevante pentru proiect trebuie, de asemenea, luate în considerare, iar pentru proiectele care au legătură cu apele, memoriul va conţine şi informaţii specifice legate de corpurile de apă.
    În mod tradiţional, aceste informaţii erau prezentate abia în etapa de definire a domeniului evaluării, mai exact în raportul privind impactul asupra mediului. Consecinţa imediată va fi o creştere semnificativă a bugetului alocat de operatori pentru desfăşurarea etapei de încadrare a unui proiect, noile cerinţe implicând contractarea de consultanţă specializată încă din prima etapă, astfel încât memoriul de prezentare să fie redactat într-o manieră completă şi conformă cu noile norme.
     

    Etapa de definire a domeniului evaluării


    În derularea acestei etape, autorităţile dobândesc o marjă largă de apreciere privind informaţiile suplimentare pe care le pot solicita titularului şi nivelul de detaliu al acestora, în funcţie de caracteristicile specifice ale proiectului şi de aspectele de mediu care ar putea fi afectate.
    O altă noutate vizează instituirea unei garanţii a calităţii rapoartelor din cadrul procedurii EIM, prin impunerea în sarcina autorităţii a obligaţiei de a se asigura că deţine expertiza necesară pentru a examina rapoartele depuse de titular. În acest scop, pentru proiectele de o complexitate deosebită, autoritatea poate contracta expertiză externă. Totuşi, rămâne de văzut modul în care autorităţile vor reuşi să îşi îndeplinească obligaţia de a utiliza personal având cunoştinţe de specialitate suficiente în domeniul proiectului în cauză, în contextul în care expunerea de motive pentru Legea EIM nu identifică nicio creştere a cheltuielilor bugetare ca rezultat al aplicării acestei legi.  
    Legea EIM instituie totodată şi o interdicţie de a elabora rapoarte în cadrul procedurii EIM de către persoanele care au condamnări penale definitive pentru fapte ce au legătură cu exercitarea calităţii de expert.

    Durata procedurii


    Legea EIM prelungeşte majoritatea termenelor aplicabile diverselor etape şi faze ale procedurii EIM.
    Ca exemplu, pe vechea reglementare, autoritatea competentă trebuia să ia decizia etapei de încadrare în termen de 15 zile de la depunerea memoriului de prezentare. Conform noii legi, autoritatea va lua decizia în maximum 90 de zile de la data la care titularul proiectului a transmis toate informaţiile necesare, existând şi o opţiune de prelungire a acestui termen în situaţii justificate de natura, complexitatea, amplasarea şi dimensiunea proiectului. Perioadele de consultare a publicului sunt, de asemenea, prelungite. Consecinţa directă este, în mod evident, extinderea duratei întregii proceduri EIM, aspect ce trebuie luat în considerare de fiecare operator în stabilirea calendarului de desfăşurare a proiectului propus.

  • Camelia Ene, country chairman & CEO / MOL România: “Suntem actori direcţi pe scena culturii organizaţionale, simboluri ale acesteia în faţa angajaţilor, dar şi în relaţiile externe de business”

    Carte de vizită
    ¶ Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA)
    ¶ A fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România
    ¶ Spune că managementul, în zilele noastre, include o componentă puternică de comunicare, de interrelaţionare şi de promovare activă a businessului şi a oamenilor din companie

  • Adrian Sârbu, fondator Ziarul Financiar: „Cât va exista o Românie care are o viaţă şi în business, va exista şi Ziarul Financiar.“

    Cum se construieşte însă un ziar de la zero într-o economie care-şi ura antreprenorii, de ce a reuşit Ziarul Financiar să devină standardul într-un peisaj cu alte sute de publicaţii, unele chiar economice, şi cum ar putea arăta ZF în următorii 20 de ani? Adrian Sârbu, fondatorul Ziarului Financiar, spune că atâta timp cât se va face business în România, ZF va fi aici, cu jurnalişti care se vor transforma în branduri, cu comunităţi care vor gravita în jurul lor, dar care vor fi ocrotite tot de umbrela ZF. Şi nu, deocamdată nu există vreun plan de exit.

    Ideea

    „Cinstit vorbind, mi-am dorit Ziarul Financiar şi mi-l doresc pentru totdeauna. Este, să-i spunem, creaţia cea mai prestigioasă la care am aspirat şi pe care cu ajutorul colegilor am şi reuşit să o materializez.

    De ce mi-am dorit asta? Produse de succes de genul acesta în lume sunt două: Financial Times şi Wall Street Journal. În Europa Centrală şi de Est nu mai există un produs cu acest tip de autoritate, or mie mi s-a părut că un astfel de produs media, care la început a fost ziar, consacra trecerea României de la comunism la capitalism. Aşa a fost gândit şi comunicat ZF. În anii ‘90 erau o mie de ziare şi de publicaţii, dar nu era niciunul ca acesta. Şi nu a fost multă vreme, până în ‘98, când l-am lansat noi.”

    Ce a adus ZF diferit?

    „Să nu facem confuzie între economic şi business. Ziarul Financiar este un ziar despre business, despre afaceri, cum se spune în româneşte, şi nu despre politici economice, care sunt mai mult sau mai puţin confluente cu businessul. Ziarul Financiar era practic un ghid de comportament de management şi de etică pentru o clasă nouă de antreprenori în devenire.

    De ce m-am gândit la el? Încă din anii ’70, când eram student, citeam Financial Times sau Wall Street Journal, pe care le cumpăram de la ambasada americană printr-un prieten, după care le citeam cu rândul, pentru că nu exista internet pe vremea aia. Citeam cu rândul cu taxă, plăteam 10 lei ca să avem o zi un Financial Times, un Wall Street Journal, deci aceste produse erau în mine de mult. În momentul în care m-am întâlnit cu capitalismul după ’90, proiectul a venit natural, aşa cum îţi vine în minte o memorie a unui miros din copilărie sau a unei amintiri frumoase. Ca să răspund pe scurt, Ziarul Financiar a rezonat cu mine ani de zile, încă dinainte de ’89. Am avut posibilitatea după ’95 să mă gândesc mai concret la ea, deja MediaPRO dăduse drumul la o divizie de publishing, apăruse cu mare succes ziarul ProSport, aveam reviste, exista Mediafaxul (agenţia de ştiri), unde era un departament economic destul de serios, economic şi de business, dar în principal pe informaţie economică. A fost un proiect înainte de timpul lui, iar ZF este un produs care s-a limpezit cum se limpezeşte şi vinul bun după ani de zile.”

    Prima echipă

    „Am vrut să pornesc, evident, cu un român, din păcate nu l-am găsit. M-am dus la Londra, am luat legătura cu nişte ziarişti, am mai întrebat încolo-încoace şi mi-au recomandat doi cetăţeni. Pe unul îl cunoşteam din ’96, era un foarte bun jurnalist la The Economist, Joe Cook, iar pe celălalt l-am cunoscut la Londra, David Short (Financial Times).

    Jurnaliştii de la The Economist erau cei care dădeau, pe vremea aia, tonul în tot ce înseamnă o ideologie de business şi economic în lume, la fel şi cei din Financial Times. Acestea nu sunt produse ale clasei de business, sunt produse ale elitei media din business. Oamenii aceştia au făcut tot ce au putut împreună cu o echipă pe care am pus-o la muncă, unii veniţi din Mediafax, alţii veniţi din altă parte. Asta a fost prima fază.

    Ideologia clară pe care i-am dat-o de la început, asumarea acestei ideologii de către echipa editorială şi capacitatea de marketing pe care am avut-o în grup ca să îl pot promova i-au creat produsului atât atractivitate, cât şi autoritate, ceea ce este esenţial pentru un brand media. Apoi, România după 2000 a decolat din punct de vedere business, a aspirat la NATO, a aspirat la Europa, a plutit pe valul creşterii economice în 2000-2007.

    Apoi s-a întâmplat ceea ce îmi doream şi anume ZF a fost perceput ca produsul reprezentativ cu care se valida fiecare om de business din România şi când spun om de business mă refer preponderent la antreprenori, dar şi la manageri. A fost şi un produs, să îi spunem, de trend. Eşti în business, trebuie să citeşti Ziarul Financiar, citeşti Ziarul Financiar, înseamnă că eşti în business, nu eşti undeva în afara businessului. Aici erau informaţiile, topicele şi dezbaterile cele mai hot din lumea businessului din România.

    Erau dificultăţi ca să îl impunem pe piaţă. Cu tot efortul, nu a fost acceptat de piaţă, nici de comunitatea de advertising, nici de clienţi, abia după patru-cinci ani l-au acceptat. Nu a fost acceptat nici de cititori. Am început cu 50.000 de copii şi până la urmă s-a dovedit că nu era un produs de tiraj, era un produs de comunitate.”

    Cum ajung oamenii la ZF?

    „Politica mea este cunoscută, oameni noi. Oameni noi, motivaţi, credincioşi, religioşi în profesie şi valorile etice ale profesiei, nu sunt lucruri noi astăzi faţă de cum erau acum 25 de ani, când am făcut ProTV-ul, Mediafaxul, Ziarul Financiar, altele. Asta e reţeta, lideri editoriali şi de business care să îşi înţeleagă menirea şi meseria, şi care să aducă oameni capabili care să înveţe şi să livreze.

    Ziarul Financiar a generat un segment nou în mass-media românească. Aveam de toate, aveam şi tabloide, şi politice, şi caricaturi, şi porno, dar noi practic am construit de la zero un segment nou de media în România, media de business.

    Sigur, sunt foarte multe lucruri pe care aş vrea să le mai facem în produsul acesta, nu am un dubiu că o să le facem, ţine de resurse, timpul nostru, oameni, pentru că între timp brandul nu mai este un ziar, brandul este o instituţie.

    Ziarul Financiar trage după el comunitatea de business, de aceea este respectat. Oamenii se regăsesc în aşteptări, nu numai în realizări şi sigur se regăsesc şi în întrebările personale, în problematică, în nelinişti, în opinii comune.

    ZF este o excepţie, am reuşit prin excepţie. Excepţionalismul proiectelor care mă atrag pe mine şi al echipei care în fiecare zi trudeşte aici. Produsul ăsta e o galeră.”

    Este ZF de vânzare?

    „Nu am avut niciodată planul ăsta, de a vinde, tot felul de cetăţeni au dat târcoale pe aici şi când am avut dificultăţi, dar realitatea pe care unii o înţeleg sau nu este că produsul nu poate exista decât în configuraţia asta. Deocamdată nu are sens un exit şi nu mă interesează asta şi practic şi cuvântul exit este puţin nepotrivit aici. Exitul în general este pentru băieţii pleşcari sau investitorii pleşcari sau de chilipir, să spunem aşa, sau investitori care sunt parte a unui proces şi nu neapărat sunt creatorii acelui proces.”

    Ce va fi ZF în 20 de ani?

    „O comunitate sub o umbrelă de brand, o comunitate de jurnalişti care ei înşişi sunt branduri şi care nu va mai putea supravieţui exprimându-se doar în română. Ziarul Financiar este un produs al unei elite economice şi ideologice şi al unei alte mulţimi de oameni care aspiră la statutul acestei elite de ideologie de business. Cât va exista o Românie care are o viaţă şi în business, va exista şi acest produs. Dar vor creşte mai mult brandurile jurnaliştilor care scriu împingând la rândul lor brandul ziarului.”

  • Cum să pui natura la treabă

    Soluţia ar putea veni de la natură, susţine o companie numită Faber Futures, a cărei fondatoare, Natsai Audrey Chieza, coordonează eforturile de perfecţionare a unui sistem de vopsire a textilelor cu ajutorul bacteriei Streptomyces coelicolor, care elimină în mediul înconjurător un pigment care poate fi roz, albastru sau violet.

    Colorarea materialelor se face prin introducerea acestora în recipiente în care se află culturi din această bacterie, iar cantitatea de apă necesară este de 500 de ori mai mică decât la vopsirea obişnuită şi nici nu se folosesc chimicale toxice, susţine Chieza, care colaborează deja cu două firme din industria modei care vor să testeze noua soluţie. 

  • Alexandrion Group, creştere cu 25% a cifrei de afaceri în primele 6 luni

    Concret, aceasta înseamnă peste 5.245.000 de litri vânduţi doar în primele 6 luni ale acestui an, faţă de puţin peste 4.400.000 litri în aceeaşi perioadă din 2017.

    „Această creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri nu face decât să reflecte rezultatele strategiei de dezvoltare pe termen lung a grupului. Astfel,  în prezent, întreaga companie se focusează pentru a deveni lider de piaţă pe zona de HoReCa Premium atât  pe spirtoase, dar şi pe vinuri.  În acest sens, una dintre mişcările strategice luate pentru atingerea obiectivelor Alexandrion Group se axeaxă pe împărţirea pe divizii a forţei de vânzări.” declara Răzvan Vasile, CEO Alexandrion Trading.

    Pentru o implemetare adecvată, cele două divizii de vânzări vor fi conduse de doi profesionişti în domeniul băuturilor alcoolice. Astfel, Divizia de HoReCa Premium şi Business Developement din cadrul Alexandrion Trading, singura companie responsabilă pentru vânzarea, distribuţia şi comercializarea întregii game de produse deţinute de Alexandrion Group, dar şi pentru brandurile importate şi afacerea viniviticolă recent achiziţionată, va fi coordonată de către Nicolae Costea, cel care până de curând ocupa funcţia de director naţional de vânzări al grupului. 

    Cu o experienţă de peste 18 ani în vânzări,  în coordonarea şi managementul operaţiunilor de magazin şi de teren, Nicolae Costea face parte din familia Alexandrion Group de peste 4 ani. Pe viitor, atribuţiile sale se vor concentra pe dezvoltarea oportunităţilor de business pentru compania noastră, în domeniul băuturilor, dar şi pe coordonarea operaţională şi strategică a diviziei, cu un obiectiv clar de a aduce compania pe primul loc în segmentul băuturilor spirtoase şi al vinurilor în zona HoReCa Premium.

    Dizivizia de vânzări către comerţul tradiţional şi către formatele de Modern Trade este acum sub coordonarea lui Costin Alexandru Ghiţă, un profesionist cu o experienţă de peste 20 de ani în vânzări şi marketing.  Acesta vine să contribuie cu vasta sa expertiză în managemenetul vânzărilor de vinuri.  Înainte de a se alătura Alexandrion Group, Costin Alexandru Ghiţă a avut în subordine, timp de 14 ani, vânzările la nivel naţional ale uneia dintre cele mai mari companii producătoare de vin din România.  

    Nicoale Costea şi Costin Alexandru Ghiţă vor fi coordonaţi de Răzvan Vasile, CEO-ul Alexandrion Trading, compania considerată “braţul” comercial al grupului în România.

    Alexandrion Group este lider în producţia şi distribuţia de băuturi alcoolice din România. Grupul este format din Distileriile Alexandrion şi Distileriile SABER 1789, care, împreună, înglobează o istorie de peste 200 de ani în industria locală a băuturilor spirtoase. Portofoliul de produse proprii cuprinde toate categoriile de băuturi spirtoase cerute pe piaţă, inclusiv băuturi tradiţionale româneşti şi produse internaţionale.