BusinessMagazin

Tag: context

  • Românii vor nu doar autostrăzi, ci şi energie şi gaze

    În România, vreascurile sau cocenii rămân sursa principală de căldură, nici măcar jumătate dintre locuinţe nefiind conectate la reţeaua de gaze. În Ungaria, aproape 80% din case sunt conectate la reţeaua de distribuţie a gazelor.

    În timp ce antreprenorii locali vorbesc despre transformarea educaţiei într-o experienţă, digitalizarea proceselor urmând să aibă un rol esenţial în modelarea învăţământului, 3.500 din cele 6.700 de şcoli din România nu sunt alimentate cu gaz metan, directorii trebuind să se îngrijească în fiecare an să cumpere lemne pentru iarnă. Mureşul, Prahova, Clujul, Ilfovul şi Bucureştiul, printre cele mai bogate judeţe din România, au şi cele mai extinse reţele de distribuţie a gazului. În cele mai sărace judeţe, cum sunt Teleorman, Mehedinţi şi Covasna, nici gazul nu curge.

    Astfel, ecuaţia este cât se poate de clară: acolo unde este asigurat accesul la resurse vine şi creşterea economică. La fel ca în cazul autostrăzilor.

    România are în acest moment circa 40.000 de kilometri de conducte de distribuţie a gazului natural, arată datele pentru 2017 de la Institutul Naţional de Statistică. Coincidenţă sau nu, judeţele care stau cel mai bine la capitolul infrastructură de gaze sunt şi liderii de business ai României, zone precum Bucureşti, Ilfov, Cluj sau Prahova fiind de fapt şi centrele economice naţionale. În contextul în care producţia de gaze locală are toate şansele să se dubleze odată cu demararea lucrărilor de exploatare din Marea Neagră, dezvoltarea infrastructurii de distribuţie a gazelor şi în restul judeţelor poate reprezenta o soluţie de creştere economică. Însă pentru conectarea la reţeaua de gaze naturale, un consumator român trebuie să treacă prin foarte mulţi paşi, întreaga procedură putând să dureze chiar şase luni, într-un scenariu optimist.

    „Sunt multe cereri de conectare, au crescut semnificativ în ultimii ani, din mai multe motive, printre care şi dezvoltările imobiliare. Anul trecut am conectat 56.000 de clienţi noi“, spunea recent Eric Stab, preşedinte şi CEO al Engie România.

    Compania, prin intermediul Distrigaz Sud Reţele, administrează o reţea de gaze de 19.000 de kilometri, care acoperă sudul României, mai precis 19 judeţe şi Bucureştiul: Ilfov, Giurgiu, Vâlcea, Argeş, Olt, Dolj, Gorj, Braşov, Prahova, Covasna, Dâmboviţa, Galaţi, Brăila, Tulcea, Constanţa, Ialomiţa, Buzău, Vrancea, Călăraşi. Numărul de clienţi racordaţi la reţeaua de distribuţie a Distrigaz Sud Reţele este de peste 1,7 milioane, din care consumatori casnici sunt 95%. În anul 2008, de exemplu, Distrigaz Sud Reţele avea racordaţi la reţeaua sa de distribuţie 1,2 milioane de clienţi.

    „Durează foarte mult să construieşti ceva în România. Noi am mers la municipalităţi să aliniem procesul, iar o idee este de a avea un ghişeu unic pentru autorizaţii. În Bucureşti, pentru gaz ai nevoie de 17 autorizaţii şi avize. Sunt discuţii pozitive însă“, mai spune Stab.

    Iar această dificultate, pe care o întreţine statul, se vede în cifre. La nivel naţional, după investiţiile realizate, doar 46% dintre locuinţe sunt racordate la reţeaua de gaze naturale, după cum arată cele mai noi date publicate de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie (CEER). În Ungaria, aproape toate gospodăriile sunt legate de reţeaua de distribuţie a gazului natural, la fel şi în Olanda, în timp ce în Italia rata este de circa 76%, iar în Cehia de 56%, arată calculele ZF făcute pe baza informaţiilor furnizate de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie.

    „Noi suntem dispuşi să investim, dar trebuie să aibă sens. Pentru noile extinderi avem o rată medie de conectare de 10%, dar pentru a le face profitabile trebuie să ai 50%. De ce este rata aşa de mică? Oamenii trebuie să investească în propria instalaţie, costuri care se ridică la mii de euro. Nu mulţi îşi pot permite asta. Sunt necesare scheme pentru instalare“, a mai precizat Stab. Statul trebuie să intervină din nou.

    Accesul la energie, mai bine spus calitatea acestui serviciu, este o altă problemă pentru România. În primele şase luni ale anului trecut, Eurostat arată că românii au avut de suportat cea mai mare creştere a facturii la energie dintre toate statele europene, de 14,1%, astfel că un consumator de aici are o factură mai mare decât unul din Ungaria. În schimbul preţurilor mari însă, românii primesc cel mai slab serviciu de distribuţie a energiei în funcţie de durata întreruperilor.

    „Între prima jumătate a anului 2017 şi prima jumătate a anului 2018, cele mai mari reduceri de preţuri la energie în monedă locală au fost înregistrate în Polonia (-4,3%) şi Grecia (-3,6%), urmate de Letonia (-3,5%), Malta şi Germania (ambele cu câte 3,2%). În contrast, cele mai mari scumpiri au fost înregistrate în România (+14,1%), Estonia (11,7%), Olanda şi Croaţia (ambele cu 9,2%)“, se arată în datele Comisiei Europene.

    La final, Bulgaria, Lituania şi Ungaria au terminat perioada analizată cu cele mai mici preţuri la energie pentru consumatorii casnici din Uniunea Europeană, la polul opus fiind Danemarca, Germania şi Belgia. După aceste scumpiri, un consumator din România are o factură mai mare decât un croat, un maltez, un ungur, un lituanian şi un bulgar, toţi, cu excepţia consumatorilor din Bulgaria, având venituri mai mari. Mai mult, consumatorii din Ungaria şi din Bulgaria chiar ar putea fi alimentaţi cu energie din România în contextul în care piaţa locală este un exportator net de electricitate în regiune.

    Paradoxurile continuă însă

    În timp ce facturile au tot crescut, calitatea serviciului de distribuţie a energiei rămâne cea mai slabă la nivel european. Potrivit ultimului raport realizat de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie, România a terminat anul 2016 cu 290 de minute de întreruperi neplanificate, aceasta fiind valoarea indicatorului SAIDI, cel mai relevant parametru în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei electrice.
    Din statistică sunt excluse evenimentele excepţionale. Următoarea clasată este Polonia, dar care are numai 180 de minute de întrerupere.

    Ungaria a terminat anul 2016 cu numai 75 de minute de întreruperi neplanificate. Sunt însă ţări a căror performanţă în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie pare aproape ireală. În Germania, durata întreruperilor neplanificate a fost de 12,8 minute, în Elveţia a fost de 9 minute, iar în Slovenia consumatorii au stat în beznă doar 1,7 minute în 2016, acesta fiind recordul la nivel european. În România sunt opt companii de distribuţie a energiei electrice, toate private. Este de menţionat totuşi că în cazul e-Distribuţie Muntenia, companie controlată de Enel, durata întreruperilor neplanificate din 2017 a fost de 2,4 ore, cea mai mică la nivel naţional. În comparaţie, consumatorii alimentaţi de Electrica Transilvania Nord, compania care face parte din grupul Electrica, acolo unde statul continuă să fie cel mai mare acţionar, fără a fi majoritar, au stat în beznă peste 6 ore.

    Companiile de distribuţie a energiei spun însă că lucrurile pot sta mai rău în contextul în care Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE) a anunţat că pentru perioada de reglementare 2019-2023 rata reglementată a rentabilităţii (RRR), indicator cheie pentru profitabilitatea companiilor de distribuţie, va scădea. În plus, OUG 114, promovată de stat anul trecut, loveşte din nou în investiţii.
    Astfel, italienii de la Enel deja au anunţat că îşi vor reduce la jumătate investiţiile în reţelele din România ca urmare a noilor reglementări ale ANRE, de la 550 de milioane de euro în următorii trei ani la 300 de milioane de euro.

    „Este păcat pentru această ţară, pentru clienţi şi pentru compania noastră, dar trebuie să reducem nivelul investiţiilor. În comparaţie cu anul anterior, vom investi mai puţin cu 35-40%“, spune şi Frank Hajdinjak, directorul general al E.ON România.

    În România reţeaua de energie administrată de E.ON, în zona Moldovei, a terminat anul trecut cu întreruperi neplanificate de 249 de minute, rezultat mult mai bun faţă de cele 320 de minute din 2017, de exemplu. În 2014, un consumator de energie conectat la reţeaua de distribuţie administrată de germanii de la E.ON din nordul ţării petrecea în beznă 408 minute din cauza întreruperilor neplanificate, aşa că avansul este semnificativ. Pe de altă parte, în Germania, de exemplu, durata întreruperilor în reţeaua E.ON a fost de 20 de minute, în Suedia de 120 de minute, în Ungaria 60 de minute, aşa că şi decalajele sunt semnificative.

    Mai mult, energia ajunge oricum greu la consumatori, în contexul în care un business de talie medie din Bucureşti are de trecut prin 9 proceduri şi poate aştepta până la 174 de zile pentru a fi conectat la electricitate, la reţeaua administrată de Enel. Din nou, regulile le stabileşte statul. Cu această „performanţă“ România ocupă locul 154 din 190 de economii analizate de Banca Mondială în ultima ediţie a studiului său despre uşurinţa de a face afaceri în mai multe state.

    În Cehia, de exemplu, sunt necesare doar 3 proceduri şi 60 de zile pentru ca un mic consumator să fie conectat la reţeaua din Praga. Un consumator comercial din Chişinău are de îndeplinit 6 proceduri care durează în total 87 de zile pentru a fi conectat la reţeaua de energie. În Bulgaria, deşi numărul de zile de aşteptare este mai mare, numărul de proceduri este mai mic, astfel că şi Bulgaria este înaintea României în ceea ce priveşte accesul unei mici companii la energia electrică.

    La final, nu doar lipsa autostrăzilor este motiv de protest. România are aceeaşi lungime a căilor ferate ca acum 100 de ani, circa 11.000 de kilometri, Cehia sau Ungaria, ţări cu suprafeţe semnificativ mai mici, având o infrastructură apropiată ca număr de kilometri cu cea locală. Astfel, harta trenurilor de mare viteză se opreşte în estul Europei, în contextul în care dacă în Vest trenurile „zboară“ cu mai bine de 250 de kilometri la oră, în România abia se târâie cu 45 de kilometri la oră.

    Astfel, #şîeu – România vrea autostrăzi trebuie rebranduit în #şîeu – România vrea acces la gaze, #şîeu – România vrea să nu mai stea în beznă, #şîeu – România vrea di tăti.

  • De ce dau greş unii antreprenori din România după mai mulţi ani de reuşită?

    1. Saltul peste etape în construirea afacerii

    Afacerea este ca o casă: dacă fundaţia şi pilonii de rezistenţă lipsesc sau au fost executate cu vicii, casa se poate prăbuşi oricând. Chiar şi după câţiva ani. Din păcate, mulţi încep cu pereţii şi cu acoperişul, apoi adaugă direct mobilierul şi accesoriile. Aşa este la început, mult optimism, elan şi creativitate.

    Însă orice afacere trebuie să înceapă cu definirea viziunii şi misiunii, cu propunerea de valoare către piaţă: sensul existenţei acelui business, ideea genială, visul antreprenorial. Acestea nu se schimbă, indiferent de context. Apoi, numele şi identitatea corectă, brandul care să reflecte acea viziune şi misiune. Asta e baza pentru arhitectura de brand, declinat în portofoliul de produse, apoi integrarea acestora în modelul de business.

    Majoritatea celor care se împotmolesc acumulează sincope pentru că au sărit peste etape. Remodelarea afacerii te forţează să te întorci la aceste începuturi, la fundaţie. Iar corecţiile cauzate de salturi costă enorm. De exemplu, au fost situaţii în care, după 25 de ani de activitate, am schimbat chiar şi numele unor companii.

    2. Dezvoltare haotică prin diversificare în exces

    Modelul de business defectuos induce o dezvoltare de tip „oportunistic” pe termen scurt, prin idei creative şi bune, care însă nu pot fi susţinute de modelul de business neadaptat şi de o gândire limitativă de „income management”. Am întâlnit zeci de companii care implementau strategii de marketing şi comunicare, dar pierdeau din cota de piaţă pentru că modelul de business era învechit şi nu putea susţine acea strategie.
    Diversificarea în exces pare cea mai la îndemână metodă de dezvoltare pentru foarte mulţi antreprenori: produse noi (de exemplu, se dublează numărul de articole în portofoliu), servicii şi divizii noi, pieţe sau segmente noi de consum.

    Apoi, această cea mai la îndemână metodă de creştere, această caracatiţă, începe să înghită resurse; core business-ul (adică segmentul la care se pricep cel mai bine) scade, pentru că nu mai există focus, creşte presiunea pe adaos şi pe cash, iar oamenii devin depăşiţi de situaţie şi demotivaţi.

    În timp ce se caută „vinovaţii” şi până se conştientizează că direcţia nu este bună, începe declinul. O asemenea companie intră direct în eficientizare şi optimizare. Redresarea necesită timp. Dar altfel nu este posibilă o relansare

    3. Reactivitatea: reacţia la acţiunile concurenţilor direcţi

    Majoritatea antreprenorilor pe care i-am întâlnit dezvoltau companiile reactiv, şi nu strategic. Foarte atenţi la competitorii direcţi, mereu reacţionau la ceva, mai degrabă emoţional decât raţional: ei au lansat „cutare”, dacă nu-i urmăm şi noi, sigur nu mai vindem. Sau: au promoţii tot anul, trebuie să ne aliniem şi noi… Au dublat numărul de agenţi, trebuie să recrutăm mai mulţi oameni… Sau: pur şi simplu le veneau idei în somn, pe care le implementau instant, fără o analiză de impact înainte. Şi uite aşa modelul de business se dă peste cap.

    4. Lipsa gândirii integrate pe business

    Orice afacere funcţionează integrat. Organizaţiile sunt ca nişte fiinţe umane: toate elementele companiei (atât cele hard, cât şi cele soft) sunt interconectate, sunt interdependente şi funcţionează doar dacă sunt în echilibru.

    Adesea, lipsa unei gândiri holistice creează disfuncţionalităţi uriaşe şi în modelul de business, aceste dezechilibre fiind cauzele unor vulnerabilităţi care au impact negativ în business. De exemplu: degeaba ai oameni competenţi şi produse revoluţionare, dacă nu ai sisteme şi infrastructură care să susţină vânzările. Sau degeaba le ai pe toate la un loc, dacă îţi lipseşte o strategie de trade sau de brand coerentă. Sau degeaba investeşti în training şi coaching, dacă modelul de business – în totalitatea lui – nu poate susţine forţa de vânzare.

    Am întâlnit destule companii cu oameni de vânzări excepţionali, care pur şi simplu erau ghidaţi să vândă un portofoliu total neadaptat pieţei şi tot lor li se reproşau rezultatele slabe.

    5. Utilizarea metodei „copy paste” şi a reţetelor prestabilite

    Orice om de business ar trebui să simtă, să ştie că ADN-ul afacerii sale este baza pentru reţetele de suces. Afacerile nu funcţionează după reţete aplicate, ci doar prin crearea propriei reţete. Această reţetă proprie constituie şi baza modelului de business pliat fix pe ADN-ul oricărei afaceri.

    Din experienţa mea de CEO şi mentor, soluţiile importate din exterior nu aduc performanţa aşteptată. În tot acest proces creativ de construire a propriului model de business, sunt esenţiale etapele pe care le-am enumerat la începutul acestui articol, pentru că tocmai primele etape definesc ADN-ul şi personalitatea businessului, fără de care nu se poate construi pe termen lung.

    De cele mai multe ori, antreprenorii rămân îndrăgostiţi de produse, de serviciile pe care le creează şi uită de piaţă. Or, modelul de business este, în fapt, modul în care transformi un produs sau un serviciu în bani, modul în care vinzi. Aici au antreprenorii nevoie de profesionişti: în dezvoltarea şi inovarea modelului de business.

    Pentru un antreprenor, ideea de business este motorul afacerii, iar modelul de business este busola acesteia, pilotul care conduce. Cele mai multe afaceri antreprenoriale nu pier pentru că îşi pierd motoarele, ci pentru că îşi pierd direcţia.

  • De ce dau greş unii antreprenori din România după mai mulţi ani de reuşită?

    1. Saltul peste etape în construirea afacerii

    Afacerea este ca o casă: dacă fundaţia şi pilonii de rezistenţă lipsesc sau au fost executate cu vicii, casa se poate prăbuşi oricând. Chiar şi după câţiva ani. Din păcate, mulţi încep cu pereţii şi cu acoperişul, apoi adaugă direct mobilierul şi accesoriile. Aşa este la început, mult optimism, elan şi creativitate.

    Însă orice afacere trebuie să înceapă cu definirea viziunii şi misiunii, cu propunerea de valoare către piaţă: sensul existenţei acelui business, ideea genială, visul antreprenorial. Acestea nu se schimbă, indiferent de context. Apoi, numele şi identitatea corectă, brandul care să reflecte acea viziune şi misiune. Asta e baza pentru arhitectura de brand, declinat în portofoliul de produse, apoi integrarea acestora în modelul de business.

    Majoritatea celor care se împotmolesc acumulează sincope pentru că au sărit peste etape. Remodelarea afacerii te forţează să te întorci la aceste începuturi, la fundaţie. Iar corecţiile cauzate de salturi costă enorm. De exemplu, au fost situaţii în care, după 25 de ani de activitate, am schimbat chiar şi numele unor companii.

    2. Dezvoltare haotică prin diversificare în exces

    Modelul de business defectuos induce o dezvoltare de tip „oportunistic” pe termen scurt, prin idei creative şi bune, care însă nu pot fi susţinute de modelul de business neadaptat şi de o gândire limitativă de „income management”. Am întâlnit zeci de companii care implementau strategii de marketing şi comunicare, dar pierdeau din cota de piaţă pentru că modelul de business era învechit şi nu putea susţine acea strategie.
    Diversificarea în exces pare cea mai la îndemână metodă de dezvoltare pentru foarte mulţi antreprenori: produse noi (de exemplu, se dublează numărul de articole în portofoliu), servicii şi divizii noi, pieţe sau segmente noi de consum.

    Apoi, această cea mai la îndemână metodă de creştere, această caracatiţă, începe să înghită resurse; core business-ul (adică segmentul la care se pricep cel mai bine) scade, pentru că nu mai există focus, creşte presiunea pe adaos şi pe cash, iar oamenii devin depăşiţi de situaţie şi demotivaţi.

    În timp ce se caută „vinovaţii” şi până se conştientizează că direcţia nu este bună, începe declinul. O asemenea companie intră direct în eficientizare şi optimizare. Redresarea necesită timp. Dar altfel nu este posibilă o relansare

    3. Reactivitatea: reacţia la acţiunile concurenţilor direcţi

    Majoritatea antreprenorilor pe care i-am întâlnit dezvoltau companiile reactiv, şi nu strategic. Foarte atenţi la competitorii direcţi, mereu reacţionau la ceva, mai degrabă emoţional decât raţional: ei au lansat „cutare”, dacă nu-i urmăm şi noi, sigur nu mai vindem. Sau: au promoţii tot anul, trebuie să ne aliniem şi noi… Au dublat numărul de agenţi, trebuie să recrutăm mai mulţi oameni… Sau: pur şi simplu le veneau idei în somn, pe care le implementau instant, fără o analiză de impact înainte. Şi uite aşa modelul de business se dă peste cap.

    4. Lipsa gândirii integrate pe business

    Orice afacere funcţionează integrat. Organizaţiile sunt ca nişte fiinţe umane: toate elementele companiei (atât cele hard, cât şi cele soft) sunt interconectate, sunt interdependente şi funcţionează doar dacă sunt în echilibru.

    Adesea, lipsa unei gândiri holistice creează disfuncţionalităţi uriaşe şi în modelul de business, aceste dezechilibre fiind cauzele unor vulnerabilităţi care au impact negativ în business. De exemplu: degeaba ai oameni competenţi şi produse revoluţionare, dacă nu ai sisteme şi infrastructură care să susţină vânzările. Sau degeaba le ai pe toate la un loc, dacă îţi lipseşte o strategie de trade sau de brand coerentă. Sau degeaba investeşti în training şi coaching, dacă modelul de business – în totalitatea lui – nu poate susţine forţa de vânzare.

    Am întâlnit destule companii cu oameni de vânzări excepţionali, care pur şi simplu erau ghidaţi să vândă un portofoliu total neadaptat pieţei şi tot lor li se reproşau rezultatele slabe.

    5. Utilizarea metodei „copy paste” şi a reţetelor prestabilite

    Orice om de business ar trebui să simtă, să ştie că ADN-ul afacerii sale este baza pentru reţetele de suces. Afacerile nu funcţionează după reţete aplicate, ci doar prin crearea propriei reţete. Această reţetă proprie constituie şi baza modelului de business pliat fix pe ADN-ul oricărei afaceri.

    Din experienţa mea de CEO şi mentor, soluţiile importate din exterior nu aduc performanţa aşteptată. În tot acest proces creativ de construire a propriului model de business, sunt esenţiale etapele pe care le-am enumerat la începutul acestui articol, pentru că tocmai primele etape definesc ADN-ul şi personalitatea businessului, fără de care nu se poate construi pe termen lung.

    De cele mai multe ori, antreprenorii rămân îndrăgostiţi de produse, de serviciile pe care le creează şi uită de piaţă. Or, modelul de business este, în fapt, modul în care transformi un produs sau un serviciu în bani, modul în care vinzi. Aici au antreprenorii nevoie de profesionişti: în dezvoltarea şi inovarea modelului de business.

    Pentru un antreprenor, ideea de business este motorul afacerii, iar modelul de business este busola acesteia, pilotul care conduce. Cele mai multe afaceri antreprenoriale nu pier pentru că îşi pierd motoarele, ci pentru că îşi pierd direcţia.

  • Purtătorul de cuvânt al BNR explică, din nou, situaţia rezervei de aur a României. De data asta, lui Eugen Teodorovici

    „Banca Naţională a României a făcut un apel public săptămâna trecută prin care îi îndemna pe toţi cei care se pronunţă în legătură cu rezerva de aur a României să consulte documentele oficiale ale băncii. Cu toate acestea, într-o declaraţie recentă, Ministrul de Finanţe, dl. Eugen Teodorovici, a ridicat câteva probleme pe acest subiect, al căror răspuns se găseşte deja în documentele menţionate sau în alte luări de poziţie ale reprezentanţilor BNR”, a afirmat Dan Suciu, purtătorul de cuvânt al BNR, într-o declaraţie transmisă joi.
     
    Printre lucrările reprezentanţilor Băncii centrale sunt următoarele: Alina Constantinescu, „Despre risc şi randament în administrarea rezervei de aur a ţării”; Victor Andrei, „Despre administrarea rezervei de aur a României”.
     
    Astfel, costurile de custodie a aurului din străinătate, precum şi alte informaţii legate de rezerva de aur şi valută sunt prezentate an de an în Raportul anual al BNR. Ultimul raport, cel pentru 2017, le prezintă în „Capitolul 16 – Situaţiile financiare ale BNR”. Pentru anul 2017, costurile de custodie au fost de 309 mii lei (Raport Anual 2017, pagina 275).
     

  • Internaţionalizarea în agricultura ecologică

    „Există un segment de agricultură ecologică în plină dezvoltare în ultimii ani, există mult interes pentru tehnologii noi şi pentru optimizarea producţiei pe hectar, mai ales în contextul în care fermierii din Republica Moldova nu beneficiază de subvenţii din partea statului”, descrie Vlad Popescu, director general şi cofondator al Norofert Organics, piaţa pe care şi-au anunţat recent intrarea.

    Compania pe care o conduce, parte din grupul românesc Norofert, este primul producător de inputuri ecologice din România şi are în portofoliu o gamă completă de fitosanitare şi îngrăşăminte destinate agriculturii organice.

    Începând cu anul 2016, Norofert deţine prima fabrică de fungicide, insecticide şi îngrăşăminte ecologice din România, asigurând necesarul pentru fermierii din sistemul ecologic, la nivel naţional. Astfel, dacă în 2010 compania începea importul de fertilizanţi şi pesticide ecologice, o premieră pe piaţa locală, în 2017 a lansat pe piaţă primele produse în nume propriu. Compania a încheiat anul 2017 cu o cifră de afaceri de aproximativ 5,2 milioane de lei şi un profit net de 170.000 de lei. Pentru anul 2018 nu au încheiat calculele, dar Vlad Popescu estimează o cifră de afaceri de 8,5 milioane de lei; în ceea ce priveşte volumele de vânzări pentru anul 2019, spune că acestea sunt greu de anticipat. „Vorbim despre un an care a început foarte dificil pentru agricultura din România, dar, bazându-ne pe creşterile din anii anteriori, putem fi confortabili cu o creştere de cel puţin 35-40%”, descrie directorul general al Norofert Organics contextul de piaţă. În ceea ce priveşte exporturile, obiectivul fixat este ca acestea să genereze între 10 şi 15% din venituri. 

    „Fiind vorba de o piaţă nouă, vrem să începem prudent, având în minte un plan pe termen lung. Datorită tehnologiei şi produselor dezvoltate de noi, Norofert a devenit un business scalabil la nivel internaţional, iar în acest sens avem convingerea că mutarea concentrării noastre pe pieţele externe este un pariu câştigător”, descrie directorul general al Norofert Organics strategia pentru perioada următoare. Prin extinderea în Republica Moldova, compania lor a devenit prima de pe piaţa moldovenească care oferă un portofoliu complet de produse pentru agricultura ecologică.

    Pentru a intra pe această piaţă, au început o colaborare cu WeTrade, cel mai mare distribuitor de îngrăşăminte, pesticide şi seminţe din Republica Moldova. „La fel ca noi, sunt o echipă tânără care a înţeles procesul de dezvoltare accelerată a agriculturii ecologice în Republica Moldova. Întrucât şi la ei există un interes mare referitor la extinderea portofoliului în agricultura ecologică, parteneriatul cu Norofert a apărut ca un lucru firesc”, descrie Vlad Popescu această colaborare.

    După Republica Moldova, şi-au propus să se extindă în Bulgaria, în prezent fiind în curs de omologare şi aliniere la particularităţile legislative specifice ale acestei ţări, şi apreciază că în septembrie vor putea anunţa noul parteneriat cu distribuitorul bulgar. O altă piaţă în care vor să ajungă anul acesta este Croaţia: „Discuţiile sunt în fază incipientă, dar sperăm ca spre finalul anului să facem un prim pas spre deschiderea acestei pieţe (…). Evident, cu cât ne apropiem de vestul Europei, cu atât concurenţa este mai mare şi mai bine dezvoltată. Suntem convinşi că putem găsi pieţe interesante în Italia, Spania sau Polonia”.
    Cele mai recente investiţii ale Norofert Organics au fost direcţionate înspre dezvoltarea capacităţii de producţie a fabricii din Filiaşi, iar următoarea mare investiţie va fi în deschiderea celei de a doua facilităţi de producţie, din judeţul Constanţa, obiectiv pe care şi l-au fixat până la finalul anului 2019.

    „Acolo ne vom concentra pe dezvoltarea liniei de producţie de îngrăşăminte de mare tonaj alături de secţiile de pesticide lichide şi tablete efervescente. O parte importantă din planul de investiţii de anul acesta este extinderea şi utilarea laboratorului nostru, pentru a putea dezvolta propriile culturi de microorganisme folosite în producţia de fertilizanţi şi pesticide”, spune directorul general al Norofert Organics. 

    În prezent, în cadrul companiei Norofert Organics lucrează 24 de angajaţi, însă şi-au propus să extindă echipa de vânzare cu încă 5 persoane. Acestora li se vor adăuga alţi 20 de angajaţi în viitoare fabrică din Constanţa.

    În afară de extinderea la nivel internaţional şi de deschiderea celei de a doua fabrici, din planurile fondatorilor Norofert Organics nu lipseşte dezvoltarea de produse noi în continuare. „Pregătim un produs cel puţin la fel de revoluţionar ca tabletele efervescente, însă de data aceasta este vorba despre o soluţie hardware cu inteligenţă artificială integrată, care va rezolva una dintre cele mai mari probleme ale fermierilor”, spune Popescu, fără să ofere mai multe detalii despre acest produs. „Lansarea de produse şi soluţii inovative face parte din planul de dezvoltare.” 

    CONTEXT:
    Suprafeţele din agricultura ecologică, de aproximativ 150.000 de hectare de culturi de cereale şi oleaginoase, cărora le sunt destinate produsele Norofert Organics, reprezintă un procent foarte mic din totalul de 12 milioane de hectare de teren arabil din România, potrivit informaţiilor companiei Norofert Organics. 

    DECIZIE:
    Extinderea pe pieţele internaţionale, un prim pas făcut în această direcţie fiind exporturile în Republica Moldova.

    CONSECINŢE:
    Între 10% şi 15% din veniturile Norofert Organics vor fi generate de exporturi anul acesta, potrivit estimărilor antreprenorilor. Creşterea estimată a veniturilor este cuprinsă între 35 şi 40%. 

    Cine sunt fondatorii Norofert Organics:

    Absolvent de Ştiinţe Politice la SNSPA, Vlad Popescu a intrat în afacerea familiei la 20 de ani. Tradiţia în domeniul fertilizatoarelor în familia Popescu este una îndepărtată şi vine de la bunicul tânărului antreprenor, care a lucrat ca director al combinatului chimic Doljchim înainte de 1989. Tatăl său, Florin Popescu, a început să „fie prezent şi el în lumea îngrăşămintelor încă din 1979”. Firma-mamă, Norofert Eco, a fost înfiinţată de tatăl lui Vlad Popescu în 2000. Până în 2009, activităţile acesteia erau concentrate pe importul şi distribuţia de îngrăşăminte, axându-se mai întâi pe produsele de mare volum, apoi pe fertilizanţii specializaţi şi pe tehnologiile agricole performante. A treia generaţie din familia Popescu a sesizat potenţialul dezvoltării unei nişe care să fie motorul afacerii pentru anii ce urmează: fertilizanţii şi pesticidele ecologice.

    Absolvent de Psihologie la USH Bucureşti, Mugur Gabriel Ionel este în prezent executive manager & new products manager în cadrul Norofert, după ce anterior a lucrat în cadrul companiei româneşti de profil Rodbun. Dacă în 2010 compania începea importul de fertilizanţi şi pesticide ecologice, o premieră pe piaţa locală, în 2017 a lansat pe piaţă primele produse în nume propriu. Potrivit lor, prima formă a fabricii a fost una rudimentară şi au fost nevoiţi să facă eforturi pentru găsirea unor specialişti în agrochimie care să elaboreze reţetele produselor. După ce au testat şi îmbunătăţit produsele în mare parte a anului 2016, la finalul acestei perioade au lansat pe piaţă prima gamă de astfel de produse. Clienţii Norofert sunt mai ales ferme mari, de peste 1.000 de hectare, dar au şi câţiva clienţi cu suprafeţe mai mici.

  • Preşedinţie: Guvernul este al imposturii, bugetul nu ţine cont de contextul economic

    “Au trecut 3 luni, subliniez, 3 luni de când PSD trebuia să prezinte public proiectul de buget pentru acest an! Abia astăzi bugetul de stat pentru anul 2019 a ajuns la Preşedintele României pentru promulgare. Preşedintele României, domnul Klaus Iohannis, atrage încă o dată atenţia că bugetul de stat pentru anul 2019 nu este destinat dezvoltării şi progresului României, ci bunăstării PSD. Bugetul pentru anul 2019, croit din imaginaţia PSD pe baza unor cifre exagerat de optimiste, reprezintă o nouă dovadă a iresponsabilităţii şi modului defectuos prin care social-democraţii au decis să guverneze România. În pofida numeroaselor semnale de alarmă cu privire la sustenabilitate, PSD a mers înainte cu bugetul, aşa cum a decis de fapt grupul restrâns de la vârful acestui partid, care are interese paralele cu cele ale românilor”, a declarat Mădălina Dobrovolschi.

    Bugetul de stat pentru anul 2019 face rabat de la cele mai elementare condiţii de legalitate şi procedură, susţine sursa citată.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Partea economică a diplomaţiei

    „Cred că potenţialul economiei poloneze este un semn bun pentru ieşirea peste graniţe a companiilor, aşadar sprijinul diplomatic este folosit pentru companiile poloneze care vor să intre sau există pe pieţele externe. Actualmente, comerţul nostru este orientat către UE, dar şi cel către pieţele non-UE ia amploare. Intrarea pe pieţele noneuropene înseamnă că riscurile economice şi politice cresc, dar şi activităţile noastre cresc. La momentul actual, aproximativ 80% din exporturile poloneze se îndreaptă către ţările din UE, iar noi încercăm să schimbăm puţin acest aspect, să mai creştem exporturile în ţări noneuropene”, descre Jacek Czaputowicz, ministrul de externe al Poloniei, strategia de exporturi a ţării, în interviul acordat cu prilejul celei mai recente vizite ale sale în România.
    Ministrul Czaputowicz consideră că, în era digitalizării, este în mod special importantă promovarea companiilor cu potenţial de inovare pe pieţe externe.

    Polonia dezvoltă un hub tehnologic, o iniţiativă pentru a consolida oferta poloneză de internet şi servicii de comunicaţii, ţintind ţări asiatice şi din Orientul Mijlociu.

    „În era digitalizării, eficacitatea comunicării, soluţiile şi tehnologiile inovatoare sunt cruciale în a determina avantaje economice competitive. Vedem foarte mult potenţial de a avea succes pe pieţele externe pentru sectoare precum cel spaţial, de start-up-uri, fintech. Promovăm companii de tehnologie verde şi le prezentăm. Susţinem activităţile care implică folosirea resurselor energetice locale şi diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi gaz. Aşadar, cu alte cuvinte, înţelegem partea economică a diplomaţiei, importanţa acesteia; preocuparea este reflectată în activitatea ministerului de externe.”

    Uniunea Europeană se confruntă în perioada aceasta cu provocări noi, printre care Brexitul, apariţia de măsuri protecţioniste, cele existente deja iau amploare, astfel că se ridică problema unei apărări comune pentru Uniunea Europeană şi problema apărării graniţelor.

    „Brexitul dă mari bătăi de cap Comunităţii. Bugetul trebuie construit fără contribuţia britanică, iar în cazul unei ieşiri a Marii Britanii fără acord din UE, trebuie stabilite regulile comerciale şi drepturile cetăţenilor europeni din Marea Britanie, precum şi drepturile britanicilor în spaţiul european”, constată polonezul.
    Ministrul îşi exprimă şi speranţa că Marea Britanie va semna acordul deja negociat, în ciuda votului negativ acordat luna trecută de către parlamentul britanic. El este de părere că că ieşirea Marii Britanii din UE este inevitabilă, iar în cazul unui hard Brexit, Polonia va lua măsurile necesare, iar relaţiile cu Marea Britanie nu se vor deteriora.

    „În acelaşi timp, ne pregătim, deoarece, în opinia noastră, Brexitul este inevitabil, iar cea mai bună soluţie ar fi să semnăm acordul negociat cu câteva precizări în privinţa îngrijorărilor Marii Britanii. Ne dorim relaţii apropiate şi parteneriate strategice cu Marea Britanie în ceea ce priveşte politicile externe. Suntem în favoarea elaborării unui mecanism specific care să faciliteze dialogul şi consultările cu Marea Britanie. Desigur, Marea Britanie este un actor foarte important global, cu un sector militar puternic, vom colabora cu aceasta şi suntem interesaţi în special de prezenţa ţării în Europa Centrală şi de Est. Marea Britanie este un actor-cheie în NATO.”

    Uniunea Europeană se confruntă şi cu avansul populismului propulsat de criza financiară din 2008, precum şi de măsurile protecţioniste. Europarlamentarii de la Bruxelles au declarat în cadrul unui eveniment de la sfârşitul lunii ianuarie că poate este momentul ca statele membre să ridice din nou întrebarea „Ce vrem de la Uniunea Europeană?”.

    Viziunea ministrului de externe al Poloniei este una a Europei unite, competitive şi dezvoltate din punct de vedere financiar.

    „Suntem în plin proces de discuţii despre viitorul UE. În Polonia discuţiile sunt conduse de consultări cu societatea civilă, am luat parte personal la întâlniri despre cum vede aceasta viitorul UE. Avem o viziune, atât în Polonia, cât şi în Europa Centrală. O singură Europă înseamnă să nu divizăm Europa, aceasta ar trebui să fie unită. De asemenea, UE trebuie să fie competitivă şi robustă din punct de vedere economic, însemnând că trebuie să conservăm patru libertăţi fundamentale: libera circulaţie a bunurilor, a capitalului, a muncii şi serviciilor. Spun asta pentru că vedem pericole, măsuri protecţioniste.”

    De asemenea, ieşirea Marii Britanii din UE, migraţia şi proiectul de apărare comună aduc provocări financiare bugetului Uniunii Europene: „Trebuie să găsim şi noi resurse financiare pentru următorul exerciţiu financiar multianual. Sunt noi provocări în Uniunea Europeană care trebuie abordate, cum ar fi migraţia şi apărarea, însă nu cu costul politicilor tradiţionale.”

    Posibilitatea existenţei activităţilor ruseşti în unele state membre este una dintre provocările alegerilor pentru Parlamentul European ce vor avea loc anul acesta.

    „Noi vedem Rusia ca o ţară care abordează o politică agresivă în ceea ce priveşte Vestul, în special faţă de vecinii ei. Rusia a fost acuzată de folosirea armelor chimice în Siria, atacul asupra lui Sergei Skripal din Marea Britanie, atacuri cibernetice, dezinformare. Aceasta mai este suspectată că ar dori influenţarea politicilor interne ale ţărilor europene, în special în Balcanii de Vest, dar şi în vest, există şi anumite dovezi. În acest sens, UE încearcă să combată aceste acţiuni, să pornească campanii împotriva dezinformării, să combată atacurile informatice. Trebuie să fim uniţi pentru a demonstra că nu acceptăm aceste politici ostile ale Rusiei.”

    Alegerile de anul acesta sunt importante mai ales pentru că urmează să se aloce bugetul exerciţiului financiar multianual 2021-2027. În acelaşi timp, aleşii statelor membre pentru Parlamentul European vor alege noul preşedinte al Comisiei Europene, având în vedere faptul că mandatul lui Jean-Claude Juncker va expira anul acesta.

    „Cum am spus, trebuie să îmbunătăţim rezistenţa la aceste ameninţări hibride (din partea Rusiei – n. red.). Anul acesta avem alegeri în Parlamentul European şi trebuie să luăm în considerare posibilitatea existenţei unor activităţi ruseşti în anumite state membre. În acelaşi timp, trebuie să demonstrăm solidaritate cu victimele acestor politici ale Rusiei, cum ar fi Ucraina. Am vizitat Ucraina recent de două ori, pentru a demonstra solidaritate. Trebuie să menţinem presiune pe Rusia pentru a opri aceste activităţi. 24 de marinari ucraineni încă sunt arestaţi şi ţinuţi captivi în Moscova. Acest lucru nu poate fi acceptat.”

    Şeful diplomaţiei poloneze este de părere că există anumite standarde duble în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte atitudinea faţă de statele membre, iar acest lucru afectează coeziunea şi dezvoltarea economică.

    „În mod general, pot spune că în Uniunea Europeană sunt câteodată standarde duble în ceea ce priveşte membrii Uniunii Europene. Câteodată ţările sunt tratate diferit. Noi am criticat pe alocuri aceste diferenţe. De exemplu, deficitul bugetar de 3% este un standard unic în UE. Când este o încălcare evidentă a acestei reguli, câteodată UE nu o bagă în seamă. De exemplu, Franţei i-a fost acceptată trecerea peste acest prag, lucru care ameninţă politica de coeziune, economia Uniunii Europene. Desigur, am ridicat această problemă. Trebuie să fim uniţi”, concluzionează el.

    ​- Jacek Krzysztof Czaputowicz este nu doar politician, ci şi profesor universitar;
    – între 1980 şi 1983 a studiat geografia la Universitatea din Varşovia, iar în 1986 a absolvit Facultatea de Economie la Şcoala de Economie din Varşovia;
    – s-a alăturat Ministerului Afacerilor Externe în 1990;
    – între 2017 şi 2018 a fost subsecretar de stat;
    – este ministru al afacerilor externe din ianuarie 2018.

  • NATO pregăteşte măsuri defensive în contextul anulării Tratatului Forţelor Nucleare, dar nu vor fi aduse arme atomice suplimentare în Europa

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ce investiţie aţi ratat la bursa românească în 2018. Mai aveţi o şansă în 2019

    Cei care au rămas „loiali” investiţiei la Nuclearelectrica au de la începutul anului 2017 şi până în prezent un randament de circa 110%, iar cei care au intrat în acţionariat în prima şedinţă de tranzacţionare din 2018 sunt pe plus cu 48%.

    Puţini investitori ar fi crezut la începutul anului 2018 că acesta avea să fie anul în care Nuclearelectrica se va poziţiona pentru al doilea an consecutiv în topul celor mai performante acţiuni de la bursa de la Bucureşti din rândul companiilor mari. Şi mai puţini au crezut că producătorul de energie nucleară va fi în 2018, ca şi în 2017, compania care îşi recompensează acţionarii cu cel mai ridicat randament din cele mai căutate acţiuni de la bursă. 
    Cei care au rămas „loiali” investiţiei la Nuclearelectrica au de la începutul anului 2017 şi până în prezent un randament de circa 110%, iar cei care au intrat în acţionariat în prima şedinţă de tranzacţionare din 2018 sunt pe plus cu 48%. Spre comparaţie, bursa românească a urcat cu 20% de la începutului anului 2018, evoluţie reflectată prin prisma indicelui care măsoară şi dividendele plătite de companiile din prima ligă bursieră.
    Unii brokeri consideră însă că timpul nu este pierdut şi că Nuclearelectrica are şanse mari să fie din nou, pentru al treilea an consecutiv, în topul celor mai mari randamente de la bursă.
    „Nuclearelectrica (SNN) este pe locul doi în acest top (al randamentelor estimate pentru 2019 – n.red.) la foarte mică distanţă de BRD. Există şanse bune ca rezultatele din ultimul trimestru al anului să producă o schimbare în contextul creşterii preţului la energie şi astfel Nuclearelectrica să fie compania cu cel mai mare randament al dividendului în 2019 din rândul emitenţilor mari. Şi aici am considerat că rezultatele financiare îşi vor păstra dinamica”, spun brokerii de la Prime Transaction.
    Analiştii de la Tradeville notează că Nuclearelectrica ar putea fi cea mai generoasă companie de stat cu investitorii de la bursă în 2019 şi estimează un dividend brut de 1,41 lei pe acţiune şi în contextul unui profit net estimat mai mare în acest an faţă de 2017.
    Spre comparaţie, brokerii de la Prime Transaction estimează un dividend de 1,29 lei pe unitate. Ambele ipoteze iau în calcul distribuirea a 90% din profitul net realizat în 2018.

    De ce merge Nuclearelectrica atât de bine
    Pe lângă faptul că Nuclearelectrica a raportat rezultate îmbunătăţite în 2018 faţă de anul precedent, o mare parte a randamentului vine şi din „foamea” de bani a statului în contextul în care 90% din profitul realizat anul trecut s-a îndreptat spre investitori. Iar statul a cerut dividende suplimentare în această toamnă de la companiile din subordine, cel mai mare randament fiind întâlnit în cazul Nuclearelectrica, circa 15% la preţurile curente de tranzacţionare.
    Solicitări de dividende suplimentare au fost făcute şi la Romgaz, Transgaz, Transelectrica, ceea ce a dus bursa de la Bucureşti la maximele istorice prin prisma indicelui BET-TR, care urmăreşte şi dividendele plătite de companiile din prima ligă bursieră.
    „Aşa cum ne aşteptam, în urma acestor solicitări de dividende suplimentare, piaţa de la Bucureşti s-a dezgheţat. Anumite companii au avut evoluţii impresionante în ultimele două săptămâni, cum ar fi Nuclearelectrica, care a sărit din grafic şi părea chiar să se apropie de rezistenţa de la 10 lei pe acţiune şi apoi să se îndrepte spre nivelurile de la listare”, spune Georgiana Androne, senior broker în cadrul Tradeville.
    Pentru anul următor, analiştii societăţii de brokeraj estimează o uşoară creştere a profitului Nuclearelectrica în contextul creşterii preţurilor din piaţa de energie din ultima perioadă.

  • Cum arată casa care se construieşte în doar şase ore şi costă 33.000 de dolari – GALERIE FOTO, VIDEO

    În contextul în care preţurile chiriilor şi al apartamentelor cresc din ce în ce mai mult, o casă care se poate construi în aproape 6 ore şi costă doar 33.000 de euro sună extrem de tentant.

    M.A.Di, o alternativă a caselor tradiţionale, a fost realizată de italianul Renato Vidal, costă 33 de mii de euro şi trei oameni o pot asambla în 6 ore, se arată pe site-ul companiei.

    Casa este certificată seismic şi vine în două variante de 88,4 mp (33 de mii de euro) şi una de 275 mp (73 de mii de euro).

    Casa poate fi construită şi fără o fundaţie de ciment, iar odată structura asamblată se pot adăuga panouri solare, sistem cu alimentare cu apă şi de iluminare. Timpul de livrare este de până la 60 de zile după acceptarea design-ului final al casei.