BusinessMagazin

Tag: Consultant

  • Vrei să faci bani de acasă fără să mai mergi la muncă? O tânără povesteşte cum reuşeşte să câştige bani de acasă după ce a renunţat la siguranţa unui job într-o corporaţie

    Ruth Hinds, o tânără de 30 de ani din Durham, Marea Britanie, a renunţat la siguranţa unui job într-o corporaţie pentru a încerca să facă bani online, de pe urma unor site-uri precum eBay.

    Înainte de a deveni liber profesionist, Hinds lucra în rolul de consultant în resurse umane, petrecând mult timp în deplasări. “Am presupus că o carieră de succes înseamnă să obţii o diplomă şi ai un job decent. Însă m-am trezit într-o bună zi şi m-am întrebat: <cum va fi viaţa mea peste 40 de ani>?”, a declarat tânăra într-un interviu acordat celor de la DailyMail.

    Ea spune că în prezent obţine între 6.500 şi 10.000 de euro pe lună din activităţi precum blogging sau intermediere de produse. Vara trecută, Hinds a câştigat 12.500 de euro dintr-un curs online în care îi învăţa şi pe alţii să îi urmeze “reţeta”.

    “Am mai mult timp liber”, a declarat ea pentru DailyMail. “Există o parte constantă a veniturilor, ceea ce înseamnă că pot genera bani şi fără a munci.”

    Deşi sunt mii de site-uri care oferă sfaturi de economisire, Ruth Hinds spune că vrea să ajute femeile oferindu-le diverse sfaturi.

     

  • Oana Marinescu, consultant comunicare strategică, fost editor politic la ZF (1998–2000)

    „Companii din toate domeniile economiei puteau găsi informaţii relevante în paginile ziarului. Eu cred că piaţa din România are nevoie de Ziarul Financiar şi de dezvoltarea sa. Suntem într-o epocă în care informaţia corectă şi de actualitate, cunoaşterea, expertiza, capacitatea de analiză a tendinţelor contează enorm în succesul unei afaceri şi în dezvoltarea economiei. Deci Ziarul Financiar poate juca un rol cheie în succesul României de mâine.

    Pentru mine, experienţa la Ziarul Financiar a reprezentat o perioadă de maturizare profesională. Lucrasem anterior în presă, timp de doi ani, tot pe politică internă. La Ziarul Financiar am dus experienţa jurnalistică la alt nivel, prin felul în care am început să scriu, sintetizând informaţiile într-un mod mai complex, am abordat stiluri jurnalistice noi, precum comentariul şi articolul de opinie; am început să-mi dezvolt capacităţile manageriale, preluând coordonarea echipei de la departamentul de politică internă şi lansând un supliment turistic al ziarului, Promenade.

    Mie mi-a plăcut toată experienţa de la Ziarul Financiar, pentru că scriam altfel pe teme de politică internă decât toată presa. Unii ne criticau pentru stilul nostru, dar eu îl apreciam pentru că era echilibrat şi în stilul presei occidentale de calitate, pe care o aveam ca model. Altfel, ţin minte şi acum că am fost trimisă corespondent la un Consiliu European de iarnă şi atunci a fost primul meu contact cu universul european. Am fost impresionată şi emoţionată. De atunci mi-am dorit să fiu o ziaristă europeană şi un cetăţean european mai mult ca niciodată. Am fost mândră şi de articolul pe care l-am publicat în ziar, desigur. Şi acum îmi doresc acelaşi lucru: să fim cetăţeni europeni şi să citim în Ziarul Financiar un ziar european!”

  • Povestea fabuloasă a antreprenorului român care a renunţat la cariera de 16 ani de consultant la cele mai influente firme din lume pentru a-şi porni o afacere

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.
    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.
    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.
    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”
    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”
    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.
    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”
    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.
    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”
    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”
    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”
    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”
    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.
    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.
    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.
    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.
    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”
    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.
    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.
    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.
    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.
    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).
    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • Povestea fabuloasă a antreprenorului român care a renunţat la cariera de 16 ani de consultant la cele mai influente firme din lume pentru a-şi porni o afacere

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.
    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.
    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.
    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”
    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”
    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.
    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”
    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.
    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”
    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”
    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”
    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”
    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.
    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.
    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.
    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.
    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”
    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.
    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.
    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.
    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.
    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).
    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • CEO AWARDS 2018: Cu CEO-ul la psiholog

    Cristian Hostiuc: Ce gândeşte un CEO în spatele uşilor închise, la el în birou?
    Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulţi din sala aceasta au un birou mare, în faţa acestuia este o anticameră cu un secretariat şi nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în ţară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
    În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim nişte vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai ţin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
    Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piaţă din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o şedinţă de idei năstruşnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieţei – într-o piaţă, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziţionezi corect – asta cred că gândeşte un CEO în birou când stă cu el însuşi.
    Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuţiilor cu consultanţii?

    Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanţi – eu ştiu că există foarte mulţi consultanţi, dar nu cred că aceasta este reţeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înţelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanţi şi nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanţilor – decizia trebuie asumată şi, dacă doriţi, că acum vorbesc şi în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să îşi asume şi riscurile, şi eşecurile.


    Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului şi stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer şi sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
    Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele,  rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noştri, angajaţii noştri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienţii noştri să aibă încredere în noi, autorităţile să aibă respect şi încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaţionale, precum şi schimbări la nivel local şi naţional, aşa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoţiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă şi arată cu degetul spre ce direcţie mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim şi Chief Entertainment Officer.
    Acesta este rolul nostru, în mod special, în faţa angajaţilor noştri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.

    Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…

    Ömer Tetik: Trebuie să ţi-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viaţă de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îţi asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcţionează un ATM, e foarte uşor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.

    Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?

    Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendinţă ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citeşte în fiecare seară Asterix copiilor. Toţi managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă şi simţi că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
    Sunt foarte multe cărţi pe care le citesc oamenii, o lecţie la Bookster a fost că oamenii sunt diferiţi; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferinţe, nu aş numi anumite cărţi.
    Cărţile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să înveţe, vor să se dezvolte şi vor să te înveţe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aş spune că acele companii care cresc şi se dezvoltă rapid sunt cele ale căror şefi, CEO, sunt cei care vor să înveţe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informaţii şi îşi văd rolul ca pe un organizator de talente, care îşi ţin oamenii motivaţi şi îi ajută să crească şi nu neapărat îi trag după ei şi atunci caută să citească acele cărţi care îi ajută să înţeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
    Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îţi creşti copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creşterea companiilor – chiar îmi ziceau şi Ömer, şi Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poţi să aplici teorii din parenting în organizaţii mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.

    Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiţi la psihologia executivilor din România, care sunt diferenţele între un manager român şi un altul străin?

    Florin Godean: Cred că e greu de diferenţiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinaţională. Într-o companie românească, bineînţeles că sentimentul are o proporţie mai însemnată decât într-o companie multinaţională, unde indicatorii concreţi sunt mult mai des folosiţi. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacţie al angajaţilor, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reuşesc să formeze alţi lideri care reuşesc mai târziu să preia cel puţin o parte din responsabilităţi, le fac executivilor români sau străini viaţa mai uşoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferenţa între o companie foarte bună şi o companie bună.

    Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?

    Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viaţa în dezvoltare managerială şi cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie şi a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeaţi, există o legătură demonstrată între preferinţe, ce ne place să facem şi zonele în care ne dezvoltăm şi avem succes.
    Ce v-aş întreba – şi sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care aţi dus organizaţiile pe care le reprezentaţi – este cât de mult vă place să dezvoltaţi o strategie  pentru organizaţie, cât de mult aveţi tendinţa să vedeţi cu câţiva paşi înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferenţa între managerii care sunt aici, acum şi care au dezvoltat businessuri ani la rândul şi cei care au alte abilităţi dar nu reuşesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ţinând cont de punctele tari, face diferenţa, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îţi placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găseşti balanţa potrivită şi drumul potrivit pentru a duce organizaţia mai departe.

    Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns unde sunteţi acum, unde credeţi că aţi fi fost?

    Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătăreşti, de pildă.
    Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică şi m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecţionez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România şi-a câştigat independenţa. 

    Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date şi mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
    Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt şi un om norocos – eu cred foarte mult că în viaţă apar foarte multe şanse, oportunităţi, foarte important este să îţi şi asumi aceste momente.

    Bogdan Georgescu: Educaţia este o zonă care îmi place şi de care m-am ataşat în ultimii ani, am tot încercat să înţeleg de ce sistemul nostru de educaţie nu funcţionează şi ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educaţie – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o reţea de şcoli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educaţia este un subiect complex – la nivel global sunt puţine sisteme care chiar funcţionează şi e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educaţia din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educaţie.
    Mă gândesc la un sistem alternativ de şcoli sociale.

    Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale şi promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii paşi în caarieră.
    Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcţie clară – am fost şi în Finlanda la un moment dat şi am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învăţat enorm de multe, m-am întors înapoi şi mi-am dat seama că am obţinut nişte calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viaţa reală în România sau mai precis în Timişoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că şi componenta aceasta de angajare a personalului şi punere la dispoziţie a acestuia are o componentă socială destul de puternică şi am reuşit să o ducem destul de bine în direcţia aceasta în prezent.

    Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?

    Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăseşti în ceea ce faci.
    Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alţi conducători, alţi manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager şi poate şi libertatea lui de a echilibra aspectele din viaţa personală cu cele din viaţa profesională ţin şi de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obţină şi timp pentru ei, astfel încât să obţină şi alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.

    Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRaţie, când dictatură într-o companie?

    Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o şedinţă cu opinia ta şi dacă votul e 7:1 sau 5:3 şi nu eşti de acord cu opinia celorlalţi, ai o problemă.

    Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poţi să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoţionale şi personale, iar discuţia merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.

    Bogdan Georgescu: În teorie şi eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem aşa că aşa e mai bine, că am un instinct”.
    Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puţin în vara asta şi pe care mulţi îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr şi conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situaţii, când intrăm într-o şedinţă şi avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-şi expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalţi că ce spune e adevărat.
    Există şi conflicte şi discuţii despre adevăr, în care toţi oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluţie pentru companie şi cumva în direcţia aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte şi discuţii în care să avem soluţii mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalţi că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experienţe pe care vrem să le împărătăşim cu ceilalţi, nu e uşor, dar aş spune că o organizaţie frumoasă este cea în care ascultăm ca să înţelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.

    Florin Godean: Clar susţin democraţia în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai şansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or şi aceasta este o parte a democraţiei.
    Există o democraţie, ai toate instrumentele necesare unei democraţii să îţi câştigi adepţii şi să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea îşi exprimă acordul asupra acelei idei.

    Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calităţile şi defectele unui CEO?

    Elena Munteanu: Printre calităţi se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalţi şi capacitatea de a comunica şi de a motiva oamenii, de a le preda puterea şi responsabilitatea.

    Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizaţii de a se dezvolta în timp.

    Cristian Hostiuc: Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Aţi vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei şcoli, unei străzi, curs, culegeri etc.?

     

    Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ţinut minte în limba română; sper ca stră-strănepoţii mei să vorbească româneşte şi când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români şi despre valorile lor.

    Ömer Tetik: Aş vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar şi restul sectoarelor şi cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puţini oameni vor fi ţinuţi minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid şi foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluţie industrială în banking.

    Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun şi unul rău – ştii care dintre ei câştigă? Cel pe care îl hrăneşti. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate şi ştiu că asta este o slăbiciune de-a mea şi încerc să nu hrănesc acest lup.
    Atunci când eram mai mic, îmi doream să câştig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta şi am încercat să nu renunţ la el. Acum câţiva ani m-am gândit că dacă aş începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aş califica uşor la olimpiadă; împreună cu câţiva amici din Braşov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai uşor – am un genunchi puţin beteag şi nu am putut să joc nici curling, din păcate, şi am renunţat la visul cu olimpiada.
    Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educaţiei.

    Florin Godean: Cred că personal aş vrea să fiu ţinut minte într-un anumit fel care mă priveşte direct şi nu vreau să-l împărtăşesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piaţa forţei de muncă, cred cu tărie că aş putea contribui la un instrument care să uşureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecţie sau interacţiune între oameni şi dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicaţie sau orice altceva.

    Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ţinut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?

    Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poţi regăsi mai mult în succesul pe care îl hrăneşti cu ceea ce primeşti de la alţii. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăseşti mai mult în ceea ce poţi să creezi sau să încurajezi în alţii. Pe de altă parte, tind să confirm că naţional avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult aşa cum suntem şi ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferenţă între a te regăsi în ceea ce faci şi a spune: „Eu sunt OK aşa cum sunt şi sunt bucuros şi demn că sunt aşa cum sunt şi pot să fiu şi stradă, şi spital”, este o diferenţă între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care eşti – aş spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.

  • Consultanţi, mentori şi coach avem, dar unde sunt antreprenorii şi businessurile?

    În ultimii ani, în piaţă îşi fac loc cursurile de mentorat sau de coaching. Toată lumea a ajuns sau vrea să fie mentor, coach sau consultant.
     
    Nu este rău pentru businessul românesc, care are nevoie de educaţie antreprenorială, financiară sau organizaţională. Problema este că România are prea puţini antreprenori şi prea puţine businessuri. Nu ca număr, ci ca succes, supravieţuire şi creştere în piaţă.
     
    Mulţi vor să se facă antreprenori, oameni de afaceri, patroni, dar aşteaptă până să găsească o idee cu care să dea lovitura.
     
    Până atunci, cel mai la îndemână business este o casă de pariuri. România se află pe ultimele locuri în Europa la numărul de companii mici şi mijlocii pe cap de locuitor, iar viitorul nu arată că această situaţie se va îmbunătăţi. Probabil că economia românească nici nu oferă prea multe condiţii; nu din punct de vedere economic, ci din punctul de vedere al mentalităţilor, al birocraţiei de a intra şi de a ieşi din business cât mai rapid în cazul în care o afacere nu merge. Societatea nu-i încurajează, cel puţin verbal, pe cei care îşi iau crucea antreprenoriatului.
     
    Statul, guvernul alocă bani pentru start-up-uri, pentru cei defavorizaţi care vor să înceapă o afacere, un fel de socialism antreprenorial. Toată lumea a auzit de Start-up Nation şi la început nimănui nu-i vine să creadă că statul le dă moca (bine, trebuie să îndeplinească câteva condiţii) 200.000 de lei.
     

  • Business Magazin a premiat cei mai admiraţi CEO din România în 2018 – GALERIE FOTO

    În cadrul evenimentului, a fost organizată o dezbatere pe tema “psihologia liderului”, iar la întrebări au răspuns: Elena Munteanu – consultant Ascendis; Mihai Marcu – CEO, Medlife; Omer Tetik – CEO, Banca Transilvania; Florin Godean – Country Manager, Adecco Romania şi Bogdan Georgescu – fondator, Bookster.
     
    Iată cum arată primele 10 locuri din clasamentul admiraţiei:
     
    1. Iulian Stanciu, CEO şi acţionar, eMAG
     

     

    2. Dragoş Pavăl, preşedinte, Dedeman

     

    3. Florin Talpeş, cofondator şi CEO, Bitdefender
     

     

    4. Omer Tetik, director general, Banca Transilvania
     

     

    5. Steven van Groningen, preşedinte şi CEO, Raiffeisen Bank

     

     
    6. Mihai Marcu, preşedinte executiv şi acţionar, Medlife
     

     

    7. Daniel Dines, CEO şi cofondator, UiPath

     

     
    8. Cristina Bâtlan, proprietar, Musette

     

     
    9. Fady Chreih, CEO, Regina Maria

     

     
    10. Dan Isai, CEO şi acţionar, Salad Box
     
     
    Marele laureat al acestui an, CEL MAI ADMIRAT MANAGER, este Iulian Stanciu, CEO şi acţionar eMAG, care a obţinut pentru a doua oară – de asemenea, în 2014 – cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri.
     
    În cadrul galei, Business Magazin a acordat încă nouă premii pentru: 
     
    Florin Godean, Country Manager, Adecco
    Fady Chreih, CEO, Regina Maria
    Cosmin Pătroiu, Director General, Terasteel
    Steven van Groningen, preşedinte şi CEO, Raiffeisen Bank
    Tal Lahav, CEO, Sixt New Kopel
    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv, Alpha Bank
    Cristina Bâtlan, proprietar, Musette
    Omer Tetik, CEO, Banca Transilvania
    Mihai Marcu, preşedinte executiv şi acţionar, Medlife
     

     

  • Ţiriac se pregăteşte să scoată la vânzare compania Ţiriac Leasing, iar consultantul pentru acest proces a fost aleasă celebra bancă de investiţii Rothschild

    Omul de afaceri Ion Ţiriac se pregăteşte să scoată la vânzare compania Ţiriac Leasing, divizia de leasing financiar a grupului Ţiriac, pe o piaţă unde interesul pentru astfel de afaceri este destul de ridicat. 
     
    Conform unor surse din piaţă, consultantul pentru acest proces şi găsirea unui investitor este celebra bancă Rothschild.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Consultanţi, mentori şi coach avem, dar unde sunt antreprenorii şi businessurile?

    Nu este rău pentru businessul românesc, care are nevoie de educaţie antreprenorială, financiară sau organizaţională. Problema este că România are prea puţini antreprenori şi prea puţine businessuri. Nu ca număr, ci ca succes, supravieţuire şi creştere în piaţă.
    Mulţi vor să se facă antreprenori, oameni de afaceri, patroni, dar aşteaptă până să găsească o idee cu care să dea lovitura.
    Până atunci, cel mai la îndemână business este o casă de pariuri. România se află pe ultimele locuri în Europa la numărul de companii mici şi mijlocii pe cap de locuitor, iar viitorul nu arată că această situaţie se va îmbunătăţi. Probabil că economia românească nici nu oferă prea multe condiţii; nu din punct de vedere economic, ci din punctul de vedere al mentalităţilor, al birocraţiei de a intra şi de a ieşi din business cât mai rapid în cazul în care o afacere nu merge. Societatea nu-i încurajează, cel puţin verbal, pe cei care îşi iau crucea antreprenoriatului.
    Statul, guvernul alocă bani pentru start-up-uri, pentru cei defavorizaţi care vor să înceapă o afacere, un fel de socialism antreprenorial. Toată lumea a auzit de Start-up Nation şi la început nimănui nu-i vine să creadă că statul le dă moca (bine, trebuie să îndeplinească câteva condiţii) 200.000 de lei. Sunt buni şi aceşti bani, dar ar fi bine să se simplifice legislaţia pentru întreprinderile mici şi mijlocii, poate ar introduce în programa şcolară în toate şcolile cursuri de business, poate ar promova brandul România în afară, aşa cum face Israelul, de exemplu, care să atragă resurse şi investitori şi, de ce nu, forţă umană. Politica diplomatică a României pe pieţele externe lipseşte cu desăvârşire, de aceea companiile româneşti exportă prea puţin în afară, România fiind în cea mai proastă situaţie dintre fostele ţări comuniste ca raport al exporturilor în PIB. Dacă am scoate din exporturile României, de aproape 70 de miliarde de euro anual, ponderea multinaţionalelor, nu ar mai rămâne nimic. Cei care vor să-şi facă un business, cei care sunt la început de drum reclamă faptul că nu-i ajută nimeni, că statul nu le dă bani, că băncile nu le dau bani şi sunt rele, că nu au garanţii, că nimeni nu-i ajută.
    Dacă s-ar putea ca afacerile să fie gata la cheie şi să înceapă să producă bani încă din prima oră, ar fi perfect. Dar nu toată lumea are acest noroc. Mentorii, consultanţii, cei care fac coaching au rolul lor, dar unde şi când trebuie să intervină?
    La început, cineva trebuie să-ţi predice ce înseamnă să fii antreprenor şi cât este de frumos, asta până când vezi cum este în viaţa reală. Mai citeşti articole în Business Magazin din care vezi cum cineva a avut succes şi este milionar. Cei din afară pot să intervină atunci când businessul a prins ceva cheag, are încasări şi poate mai are potenţial de creştere.
    Ca să vezi ce spune un consultant, un mentor, un coach trebuie să ai de unde să plăteşti şi de aceea businessul tău trebuie să producă bani. Fiecare etapă dintr-un business are mentorul şi consultantul lui, dar mai întâi trebuie să existe antreprenori şi businessuri care să facă bani. Fondurile de la stat se duc repede şi foarte puţine afaceri mai sunt apoi sustenabile. Până când vine mentorul şi coach-ul să-ţi arate calea, întrebarea este cum poate ajunge Timişoara, Timişul, a treia zonă ca putere în business în România după Bucureşti şi Ilfov, o zonă cu mai mulţi antreprenori români.
    Timişul are ponderea cea mai scăzută a companiilor româneşti în total business, în jur de 40%, în timp ce multinaţionalele au deja 60%. Multinaţionalele absorb toată resursa umană încă de pe băncile şcolilor şi, odată ce se ia primul salariu, nu mai rămâne aproape nimic pentru zona de antreprenoriat. Nimeni nu mai vrea să stea să mănânce covrigi şi să aştepte să vină clientul. Dacă Timişoara, unde mai sunt ceva bani şi putere de cumpărare, nu produce antreprenori, ce să mai vorbim de Mehedinţi, Teleorman, Vaslui, judeţele cele mai slabe din punct de vedere economic? Acolo statul e baza.
    Aşa că cei care sunt mentori, coach şi consultanţi trebuie să muncească mai întâi să producă antreprenori, ca să aibă cui să factureze.
    P.S.: Grupul american Visteon a anunţat că deschide un centru de dezvoltare la Timişoara unde vrea să angajeze 400 de oameni. Asta înseamnă un minus de 400 de antreprenori – 400 de start-up-uri.

  • Ce pachete turistice se mai pot găsi pe litoral la final de sezon. Preţuri şi destinaţii

    „Turiştii dornici să se bucure de soarele din septembrie pot merge în continuare la unele hoteluri din Mamaia sau Năvodari, dar mai sunt hoteluri deschise şi în alte zone ale litoralului românesc, precum Eforie Nord, Jupiter şi Venus. Cu toate acestea, sunt destul de puţine hoteluri deschise. Majoritatea rămân deschise până la 15 septembrie, dar realitatea este că cererea turiştilor scade începând cu ultima săptămână din luna august”, a declarat Răzvan Pascu, pentru MEDIAFAX.

    „Principalul turism de extra-sezon în Romania este cel corporate. Puţini turişti individuali aleg să meargă la mare după data de 15 septembrie şi nici anul acesta nu cred că va fi o mare schimbare, chiar dacă se poate plăti şi cu vouchere de vacanţă”, menţionează consultantul.

    Pentru primele două săptămâni din septembrie, turiştii au mai multe opţiuni, staţiunea Mamaia/Năvodari, dar şi cele din sudul litoralului având în continuare disponibile locuri de cazare.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro