BusinessMagazin

Tag: competente

  • De ce ajung angajatorii să solicite competenţe care nu sunt necesare pentru un anumit rol?

    ”Toţi vor să vorbeşti cel puţin două limbi străine, să ştii foarte bine PowerPoint şi Excel şi să ştii să faci prezentări. Astea sunt din oficiu; în plus, trebuie să ai peste cinci ani de experienţă în domeniu, plus abilităţi tehnice, să ştii să lucrezi cu bugete şi să coordonezi activităţi. Unde mai pui că trebuie să ai capacitatea de a lucra în acelaşi timp la mai multe proiecte, trebuie să fii comunicativ, empatic şi amuzant. Şi toate cerinţele astea pentru un amărât de job de specialist marketing“, spune Maria, 35 de ani, angajată în departamentul de marketing al unei companii mari din domeniul IT din România.

    Frustrările ei nu sunt singulare, fiind împărtăşite şi de către unii colegi de-ai săi care s-au angajat în companie în urmă cu 5-6 ani şi cărora li s-a cerut să cunoască şi limba germană, pe lângă engleză. între timp, aceştia nu au folosit deloc germana la locul de muncă şi se îngrijorează că ar putea să rămână fără această competenţă.

    ”Mai mult decât atât, dacă ai norocul sau ghinionul să treci de selecţie după ce aplici la un astfel de anunţ de recrutare, atunci ajungi pe un job cu mult sub nivelul tău de pregătire. Ajungi să faci comunicare internă sau social media, cu manageri străini, trecuţi de 50 de ani, care nu înţeleg dimensiunea digitală a lucrurilor şi pe care te chinuieşti să îi înveţi cum se face click to tweet“, povesteşte Maria. Ea dă vina pe o pregătire slabă a oamenilor de resurse umane, care, prin redactarea unor astfel de descrieri de joburi, ajung să demotiveze şi să frustreze angajaţii din corporaţii.

    La rândul lor, specialiştii în resurse umane spun că anunţul de recrutare are rolul de informare publică – pentru că aşa îşi face compania anunţate poziţiile vacante – însă, în acelaşi timp, reprezintă un standard care ”desenează“ profilul ideal al candidatului pe care îl vrea compania. De ce ajung angajatorii să solicite totuşi competenţe care nu sunt necesare?

    ”Din perspectiva profilului ideal, anunţul ajunge să conţină specificaţii mai stricte sau mai înalte decât cele pe care le întruneşte candidatul tipic, pe ideea că poate totuşi există acolo cineva care întruneşte toate condiţiile. Şi poate aplică“, explică Sorin Faur, fondator al Academiei de HR, companie de consultanţă în domeniul resurselor umane care oferă, printre altele, şi servicii de retenţie şi motivare a angajaţilor. Un alt motiv ar fi, spune el, faptul că alte companii vin cu cerinţe adiţionale şi pentru că vor să restrângă şi să precizeze mai bine bazinul de recrutare pentru a diminua primirea unor aplicaţii nepotrivite, dacă ”baremul de intrare“ ar fi altfel prea permisiv.

    ”|ncă se primesc multe aplicaţii complet aiurea, din partea unor candidaţi care rareori citesc tot anunţul şi aplică adesea la foc automat, nici ei nu ştiu prea bine unde şi de ce – pentru că unii gândesc că e greşit să se (auto)excludă ei şi că aplicând măcar au o şansă!“, mai spune Sorin Faur. Totuşi, a adăugat el, un alt motiv este că unele companii pur şi simplu copiază tot ce au în job description pentru că le e comod să facă aşa, uitând că anunţul de recrutare este un instrument de marketing şi comunicare, în timp ce fişa de post este un formular intern care poate fi oricât de detaliat.

    În opinia Iulianei Leurent, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Temps, angajatorii nu sunt ”neatenţi“ în formularea conţinutului unui anunţ de angajare, pentru că la nivel global în companii se urmăreşte o standardizare a joburilor, pentru a obţine o analiză şi o optimizare cât mai exactă a costurilor.

    ”Astfel s-au organizat clustere de competenţă regionale în raport cu nevoile de evoluţie ale companiei, uneori mai puţin rafinate la nivelul resurselor existente în plan local. Funcţiunile sunt gândite în perspectiva rolului, chiar dacă la un moment dat se consideră important să se facă un compromis. Fenomenul invers este greu de crezut că se face conştient, chiar aş putea spune că, prin prisma nivelului de fluctuaţie şi a tentaţiilor de schimbare, angajatorii sunt foarte atenţi astăzi la evitarea efectelor supracalificării“, mai spune Iuliana Leurent.

    Un anunţ de recrutare trebuie să fie uşor de parcurs şi de înţeles de către candidaţi şi trebuie să vorbească pe limba lor, iar angajatorii fac o mare greşeală atunci când copiază, pentru anunţurile de angajare, informaţii din fişele de post sau din alte anunţuri, care par bine făcute, spun specialiştii.

    ”Dacă vorbim de detalii, prea multe nu fac decât să reducă lizibilitatea şi atractivitatea anunţului de recrutare. Excesul de informaţii face ca, de fapt, anunţul să nu fie citit; cine are răbdare? Dacă sunt prea puţine, anunţul devine prea permisiv şi chiar superficial şi deci nu mai delimitează bazinul de recrutare“, adaugă Sorin Faur.

    Raportul optim între dimensiunea anunţului de angajare şi specificaţiile jobului nu este uşor de atins, necesită experienţă şi înţelegerea publicului-ţintă. Trebuie evitate însă detaliile şi specificaţiile inutile, trebuie reformulate cerinţele din limbajul formal al fişelor de post într-unul mai direct şi firesc, fără a uita componenta motivaţională.

    ”Dacă firma are dificultăţi în atagerea de candidaţi, atunci un anunţ stufos şi neinteligibil este ultimul lucru de care are nevoie. Din contră, un anunţ clar şi concentrat are mai mult succes, fără să mai vorbim de faptul că excesul de cerinţe şi de specificaţii poate îndepărta candidaţi valizi, compania făcându-şi astfel un deserviciu“, mai adaugă Sorin Faur.

    Pe de altă parte, nu întotdeauna un job prezentat succint este cel mai relevant ca şi conţinut. ”Vorbim din ce în ce mai mult despre polivalenţa rolurilor, când poate uneori este grea doar şi eficientizarea monovalenţei. Funcţiunile sunt multivalente atât la nivel de competenţă, cât şi la nivel de abilităţi“, mai spune Iuliana Leurent.

    Orice trăsătură, experienţă sau competenţă cerută în plus unui candidat limitează numărul de oameni care le deţin simultan, de aceea recruiterul trebuie să facă o analiză a necesarului de candidaţi pentru a decide cât de strict poate să fie şi trebuie să cuprindă în anunţul de recrutare nu neaparat candidatul ideal, ci mai degrabă candidatul tipic.

    ”Poate că nu ţinteşte candidatul perfect, dar într-o piaţă marcată de deficit de talente mai bine te focusezi pe competenţele sau pe cerinţele realmente necesare, decât să ceri totul. Este o artă a echilibrului, necesită uneori şi mici compromisuri, dar trebuie ştiut că fiecare caracteristică în plus (depinde şi de natura lor, desigur) poate reduce bazinul de candidaţi cu aproximativ 10%. Prea multe cerinţe şi nu mai există nimeni disponibil“, adaugă Sorin Faur.

    Este greu de spus dacă există candidaţi suficienţi pe piaţă pentru astfel de cerinţe din partea angajatorilor, însă efortul este transferat în mare parte către angajator, prin necesitatea formării oamenilor.

    ”Provocarea cea mai mare rămâne reţinerea acestor angajaţi spre consolidarea unui proces de asimilare corect şi coerent. |n momentul în care decizia de schimbare apare, odată cu ea pleacă şi resursele investite, precum şi knowledge-ul acumulat“, explică Iuliana Leurent. |n opinia ei, angajatorii pot explora şi alte forme de motivare şi retenţie a oamenilor buni, printr-un management mai aproape de valori reale, introducerea de programe de dezvoltare şi planuri de succesiune care ar da o perspectivă mai clară angajaţilor, punând în valoare atât competenţele, cât şi abilităţile personale.
     

  • Banca Mondială: Europa trebuie să investească în competenţele angajaţilor

    Extinderea tehnologiei în tot mai multe domenii riscă să lase în urmă cele mai sărace naţiuni ale Europei şi să sporească rata şomajului în unele zone defavorizate. În ultimii 15 ani, numărul de meserii care implică muncă fizică a scăzut în UE cu peste 15%, în timp ce domeniile de analiză şi creativitate au crescut cu acelaşi procentaj, arată autorii raportului.

    „Uniunea Europeană creşte, însă europenii nu cresc prin unitate. Raportul de faţă subliniază necesitatea de a crea un mediu mai bun, pentru ca atât oamenii, cât şi societăţile comerciale să poată beneficia de pe urma oportunităţilor care le sunt disponibile prin intermediul mecanismului de convergenţă european”. Documentul, intitulat „Creştere prin unitate: Modernizarea mecanismului de convergenţă al Europei“ (Growing United: Upgrading Europe’s Convergence Machine), recomandă liderilor politici să-şi intensifice eforturile de creştere a competenţelor lucrătorilor, pregătindu-i pentru noi ocupaţii, pe o piaţă a muncii care evoluează rapid. În acest fel „se vor îmbunătăţi şi standardele de viaţă în acele ţări şi regiuni rămase la niveluri inferioare de dezvoltare”, arată documentul.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ilinca Păun, fost managing partner al Colliers: Tinerii români sunt curajoşi, independenţi şi greu de manipulat, dar se plictisesc repede, nu sunt constanţi

    Entrepreneurship Academy, unul dintre proiectele din care face parte şi fostul manager de la Colliers, îşi propune să pregătească tinerii pentru a fi antreprenori sau a intra ca project manageri în corporaţii.
     
    „Spre deosebire de facultăţile de business din România şi din afară, noi ne-am propus o facultate de realitate, unde nu se fac cursuri. 50% din timp studenţii fac afaceri, din primele săptămâni merg în Olanda şi vin cu idei de business. Fac o companie, o înregistrează, depun un capital social şi se apucă de business. Parte din «examenul» final este profitul companiei. Secundare sunt cursurile, care sunt ţinute de experţi din industrie. Vrem să aducem un suflu nou în mediul de business.” 
     

  • Goana după competenţe

    Nevoia angajatorilor de a atrage şi mai ales de a menţine în organizaţii angajaţii buni s-a reflectat într-o creştere a investiţiilor în trainingul angajaţilor în ultima perioadă. Astfel, zeci de mii de angajaţi – în special din multinaţionale – au participat anul trecut la cursuri de leadership, de vânzări sau de gândire strategică, iar tendinţa va continua şi în 2018.

    ”Sunt căutate programele cu impact imediat, bine croite pe nevoile organizaţiei, în detrimentul celor care să le ofere doar o dezvoltare personală angajaţilor pentru eventuale oportunităţi viitoare. Fiecare euro din buget pare a fi bine cântărit. Dar asta nu înseamnă că se cumpără neapărat programe ieftine“, explică Octavian Pantiş, cofondatorul firmei de training Qualians. Cu alte cuvinte, spune el, companiile sunt dispuse să investească sume serioase de bani în programe de training în care au încredere, astfel că, în cadrul Qualians tarifele au variat între 150 de euro pe persoană (în cadrul cursurilor de scurtă durată) şi 2.500 de euro de persoană (în cadrul unui program de blended learning de leadership cu o durată de un an).

    O creştere a interesului pentru programe care îmbină metodele tradiţionale cu noile tehnologii s-a remarcat şi în cadrul Ascendis, liderul pieţei locale de programe de instruire.

    ”A crescut foarte mult cererea de programe blended learning, în care sesiunile clasice de training în sală sunt combinate cu microlearning digital. Avem şi din ce în ce mai multe proiecte de coaching şi mentoring“, a spus Andrei Goşu, directorul general al Ascendis, un grup cu afaceri de peste 6 milioane de euro în 2017.

    Nevoia de retenţie a angajaţilor valoroşi în organizaţii a influenţat selecţia programelor de instruire, astfel că firmele s-au concentrat mai mult pe a oferi angajaţilor opţiuni de training care să includă aspecte precum well-being, managementul stresului şi chiar de dezvoltare personală. ”Companiile responsabile fac eforturi de a atrage şi a reţine talentele din generaţia Millennials prin programe creative, personalizate, care să îi facă să se simtă apreciaţi. |n acelaşi context, au apărut tot mai multe cereri de programe de coaching şi mentoring“, spune Oana Scarlat, directorul de marketing al firmei de training Exec-Edu.

    O altă tendinţă de pe piaţa programelor de instruire este, mai spune ea, nevoia tot mai mare a companiilor de a se adapta schimbării şi de a inova, pe fondul schimbărilor şi turbulenţelor la toate nivelurile (de la digitalizare la schimbări fiscale, fuziuni şi achiziţii, modele de business). ”Organizaţiile inovative şi agile îşi definesc o cultură care promovează şi recompensează în mod sistematic inovaţia, iar angajaţii – în special managerii – au nevoie de abilităţi precum spiritul antreprenorial, flexibilitatea, capacitatea de a-şi dezvolta rapid noi competenţe“, a mai spus Oana Scarlat de la Exec-Edu. De la această nevoie au apărut cereri de programe de instruire pe teme precum managementul schimbării, design thinking, antreprenoriat sau gândire critică.

    O altă tendinţă conturată mai bine în ultimul an faţă de situaţia din anii anteriori este legată de creşterea solicitărilor de programe de asistenţă prin coaching individual şi de echipă, pentru consolidarea competenţelor echipei manageriale.

    ”Aceste servicii de coaching oferă spaţiul şi procesele potrivite pentru decizii individuale şi colective mai coerente, mai aliniate valorilor şi scopului comun, dezvoltă creativitatea individuală şi colaborarea în echipă“, argumentează Viorel Panaite, managing partner în cadrul firmei de training Human Invest, specializată în oferirea de programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership.

    Tendinţele de pe piaţa de training sunt influenţate de trendurile economice sociale şi chiar politice atât la nivel global cât şi local. Dacă în ultimii ani caracteristicile unui mediu definit de aşa-numitul concept VUCA (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate) au influenţat deja competenţele şi abilităţile pe care companiile simt nevoia să le dezvolte la angajaţii lor, acestora li se adaugă în mod tot mai vizibil altele două: mediul disruptiv şi diversitatea.

    ”Fie că vorbim de impactul disruptiv al tehnologiei sau cel politico-social, acestea adaugă nevoi de dezvoltare care se leagă de gândire critică şi disruptivă, gestionarea ambiguităţii şi a paradoxului şi asta nu numai la nivel de leadership“, comentează Georgeta Dendrino, managing director al firmei de training Interact. |n acest context, spune ea, rolul specialiştilor în învăţare şi dezvoltare este de a adapta dezvoltarea acestor competenţe la cultura organizaţională şi cea naţională precum şi la viteza de implementare şi schimbare provocate de viteza cu care se produc schimbările.

    Companiile vor să rezolve probleme de business imediate şi îşi doresc ca angajaţii trimişi la training să dobândească rapid noi competenţe. Angajatorii vor ca angajaţii să înţeleagă întregul proces de business, astfel încât să observe ce rol au în proces şi ce rezultate sunt aşteptate de la aceştia. ”Tot în 2017 a existat un mai mare interes pentru construirea unor echipe de management funcţionale şi autentice, acest demers fiind în strânsă legătură cu construirea unor culturi organizaţionale sănătoase“, este de părere Marius Decuseară-Brandenburg, managing partner – head of sales practice în cadrul Trend Consult. El a mai precizat că zona de online / digital / gamification a fost în creştere anul trecut, iar această tendinţă se va menţine şi în 2018.

    În cadrul companiei de training Stand for Development, companiile au cerut programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership pentru angajaţii din middle management, programe de gândire strategică pentru top management şi cursuri de vânzări pentru echipele din acest departament.

    ”Un alt tip de intervenţie se cere puternic pe piaţă. Este vorba de metode de suport în implementarea noilor abilităţi. Există şapte niveluri de complexitate privind implementarea post-training, de la simplul dar eficientul follow-up până la procesul de dezvoltare continuă AGILE, ca metodă incrementală, măsurabilă a noilor abilităţi“, a spus Dragoş Paraschiv, managing partner în cadrul Stand for Development.

  • Senatul a votat proiectul care modifică Legea 304/2004 privind organizarea judiciară

    Plenul Senatului a adoptat, miercuri, în calitate de for decizional, cu 80 de voturi pentru şi 28 de voturi împotrivă, proiectul de modificare a Legii 304/2004 privind organizarea judiciară.

    Proiectul a fost adoptat în forma Comisiei speciale care a dat raport pe legile Justiţiei, în timp ce senatorul Şerban Nicolae nu şi-a susţinut în plen amendamentele respinse de către Comisie.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA: Adrian Mihai, FAN Courier

    Adrian Mihai ocupă locul 15 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, aflându-se în urcare faţă de anul anterior în clasamentul admiraţiei. „Noi, antreprenorii români de primă generaţie care am intrat în business la începuturile anilor ‘90, am învăţat pe cont propriu toate aceste lucruri. Iar cei care suntem în piaţă în continuare suntem cei care am reuşit să învăţăm că nu ştim totul, nu putem face totul de unii singuri şi ne-am construit echipe capabile să fie performante în orice situaţie.”

    Adrian Mihai oferă şi o definiţie a conceptului de lider găsită în cartea „Liderii mănâncă ultimii” a autorului Simon Sinek: „Dacă acţiunile tale îi inspiră pe alţii să viseze mai mult, să înveţe mai mult, să facă mai mult şi să devină mai mult decât sunt, atunci se cheamă că eşti un lider”.

    Adrian Mihai a fondat în 1998, alături de fratele său, Neculai Mihai, şi de prietenul Felix Pătrăşcanu compania care a devenit liderul pieţei locale de curierat.

  • Peste 400 de medici înscrişi pe Doclandia.ro în primele 10 zile de la lansarea oficială

    Interesul medicilor români pentru telemedicină a fost confirmat în primele zile de la lansarea platformei online Doclandia.ro, perioadă în care numărul colaboratorilor a crescut de 8 ori, de la 50 de medici activi în momentul lansării, până la peste 400 în acest moment. Până la finalul anului, fondatorii estimează că abonaţii vor avea acces online la sfaturi medicale de la peste 2.000 de medici cu diverse specializări.

    „Dorinţa de a ajuta oamenii, avantajele ce ţin de eficientizarea timpului şi de mobilitate, dar şi garanţia unei monetizări corecte a muncii lor reprezintă principalele motive pentru care un număr atât de mare de medici a decis să ni se alăture într-un timp atât de scurt”, a precizat Dr. Vasi Rădulescu, Chief Medical Doclandia.

    Potrivit acestuia, aproximativ 25% dintre medicii colaboratori lucrează în sistemul medical de stat, restul activând şi în mediul privat. Cei mai mulţi dintre aceştia au vârste cuprinse între 35-45 ani, activează în oraşe precum Bucureşti (80%), Cluj, Timişoara şi Tg. Mureş, şi au specializări în medicină internă şi de familie. De asemenea, în acest moment, abonaţii pot primi sfaturi online şi pentru probleme ce ţin de Pediatrie, Obstetrică şi Ginecologie, Diabet şi Nutriţie.

    Un medic din cadrul Doclandia poate câştiga câteva mii de euro pe lună cu câteva sute de abonaţi în lista lui

    Conform metodei de recompensare a partenerilor, un medic care gestionează sute de abonaţi poate primi, într-o lună, chiar şi câteva mii de euro.

    Sistemul de recompensare presupune alocarea unui comision fix lunar pentru fiecare abonat din lista medicului. Pe lângă acesta, se adaugă bonusuri de performanţă în funcţie de o serie de obiective, cum ar fi timpul mediu de răspuns la întrebări,  review-urile abonaţilor – de la nota 1 la 10 pentru fiecare vizită în parte -, şi numărul de abonaţi la care medicul face follow-up, adică iniţiază el însuşi discuţia pentru a vedea starea de sănătate a abonatului şi monitorizarea acestuia.

     „Am ales această strategie de colaborare întrucât ne dorim ca medicii să abordeze o comunicare pro-activă cu fiecare abonat, încurajând astfel legături solide şi de lungă durată cu aceştia. Astfel, utilizatorul va simţi că are alături un specialist care îi monitorizează activ starea de sănătate şi de la care poate solicita de oriunde şi nelimitat îndrumări clare, recomandări de radiografii şi analize sau alte lămuriri cu privire la sănătatea sa”, a completat Matei Ţiboc, fondator Doclandia.

    În ceea ce priveşte selecţia medicilor parteneri, aceasta se realizează manual, de către echipa Doclandia, urmărind criterii precum specialitatea, experienţa, notorietatea şi dedicarea fiecărui medic în parte. Momentan, sunt acceptaţi medici primari şi specialişti, însă următorul pas în evoluţia echipei de colaboratori îl reprezintă şi integrarea rezidenţilor.

  • Cine este tânăra de 37 de ani care are 600 de oameni în subordine la fabrica Dacia

    După acel proiect, a urmat pe rând trecerea din zona abstractă la cea concretă, în producţie, ca şef atelier şi adjunct şef department, fiind prima femeie şef de atelier din Uzina Mecanica şi Şasiuri Dacia. „Aceste poziţii m-au făcut să încep să lucrez direct cu mai mulţi colaboratori, cu probleme diferite“, spune Alina Predescu. „Odată cu aceste noi provocări, mi-am schimbat abordarea, deschiderea către nou, mi-a crescut încrederea în colaboratori şi am dat încredere. Astfel, toată echipa s-a dezvoltat fiind considerată de referinţă în cadrul Renault pentru competenţe, mod de organizare şi rezultate.”

    Astăzi, ea este responsabilă de crearea condiţiilor de muncă şi de creşterea în competenţe a celor 600 de angajaţi pe care îi are în subordine pentru ca aceştia sa producă, în condiţii de securitate şi la cadenţa prevăzută, cutiile de viteze şi piesele conform cu specificaţiile tehnice, respectând obiectivele de calitate, costurile, termenele şi mediul.

    Cel mai dificil moment a fost atunci când a trebuit să lucreze cu o echipă nouă, în zona de producţie, cu persoane cu experienţă şi competenţe, „eu fiind managerul lor, femeie de 30 ani. A fost un moment dificil în care a trebuit să muncesc mai mult, să fiu alături de colegi în momentele dificile până când am reuşit să le câştig încrederea prin demonstrarea competenţelor şi a adeziunii la o echipă nouă”.

  • Cine este tânăra de 37 de ani care are 600 de oameni în subordine in fabrica Dacia

    După acel proiect, a urmat pe rând trecerea din zona abstractă la cea concretă, în producţie, ca şef atelier şi adjunct şef department, fiind prima femeie şef de atelier din Uzina Mecanica şi Şasiuri Dacia. „Aceste poziţii m-au făcut să încep să lucrez direct cu mai mulţi colaboratori, cu probleme diferite“, spune Alina Predescu. „Odată cu aceste noi provocări, mi-am schimbat abordarea, deschiderea către nou, mi-a crescut încrederea în colaboratori şi am dat încredere. Astfel, toată echipa s-a dezvoltat fiind considerată de referinţă în cadrul Renault pentru competenţe, mod de organizare şi rezultate.”

    Astăzi, ea este responsabilă de crearea condiţiilor de muncă şi de creşterea în competenţe a celor 600 de angajaţi pe care îi are în subordine pentru ca aceştia sa producă, în condiţii de securitate şi la cadenţa prevăzută, cutiile de viteze şi piesele conform cu specificaţiile tehnice, respectând obiectivele de calitate, costurile, termenele şi mediul.

    Cel mai dificil moment a fost atunci când a trebuit să lucreze cu o echipă nouă, în zona de producţie, cu persoane cu experienţă şi competenţe, „eu fiind managerul lor, femeie de 30 ani. A fost un moment dificil în care a trebuit să muncesc mai mult, să fiu alături de colegi în momentele dificile până când am reuşit să le câştig încrederea prin demonstrarea competenţelor şi a adeziunii la o echipă nouă”.

  • Povestea tinerei de 37 de ani care a ajuns prima femeie şef de atelier la Dacia. Acum are 600 de oameni în subordine

    După acel proiect, a urmat pe rând trecerea din zona abstractă la cea concretă, în producţie, ca şef atelier şi adjunct şef department, fiind prima femeie şef de atelier din Uzina Mecanica şi Şasiuri Dacia. „Aceste poziţii m-au făcut să încep să lucrez direct cu mai mulţi colaboratori, cu probleme diferite“, spune Alina Predescu. „Odată cu aceste noi provocări, mi-am schimbat abordarea, deschiderea către nou, mi-a crescut încrederea în colaboratori şi am dat încredere. Astfel, toată echipa s-a dezvoltat fiind considerată de referinţă în cadrul Renault pentru competenţe, mod de organizare şi rezultate.”

    Astăzi, ea este responsabilă de crearea condiţiilor de muncă şi de creşterea în competenţe a celor 600 de angajaţi pe care îi are în subordine pentru ca aceştia sa producă, în condiţii de securitate şi la cadenţa prevăzută, cutiile de viteze şi piesele conform cu specificaţiile tehnice, respectând obiectivele de calitate, costurile, termenele şi mediul.

    Cel mai dificil moment a fost atunci când a trebuit să lucreze cu o echipă nouă, în zona de producţie, cu persoane cu experienţă şi competenţe, „eu fiind managerul lor, femeie de 30 ani. A fost un moment dificil în care a trebuit să muncesc mai mult, să fiu alături de colegi în momentele dificile până când am reuşit să le câştig încrederea prin demonstrarea competenţelor şi a adeziunii la o echipă nouă”.