BusinessMagazin

Tag: CEO

  • „Sunt un manager de creştere, nu de restructurare, dar mai mult decât orice sunt un om de marketing” Violeta Luca, general manager Microsoft România – VIDEO

    „Cred că am fost norocoasă că niciodată nu mi-am căutat un loc de muncă. Mereu am primit propuneri, desigur, în toate propunerile am aplicat, am intrat într-un proces de selecţie, dar practic nu am fost în poziţia să îmi caut activ un loc de muncă”, spune Violeta Luca, în prezent general manager al Microsoft România. 
    Ea îşi aminteşte cu lux de amănunte momentul în care a început să lucreze – în martie 2000: era studentă în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE), în anul II, şi stătea în cartierul Agronomiei. „Mă întorceam de la o sesiune de comunicări ştiinţifice cu autobuzul 300 şi povesteam colegei mele cum mi-am prezentat lucrarea.

    Când am coborât din autobuz, un domn m-a abordat, mi-a dat o carte de vizită şi a spus: «Eu lucrez în asigurări, sunt unit manager şi am observat că aveţi o putere de convingere foarte mare, aşa că eu cred că aţi fi foarte bună pentru postul de consultant în asigurări».“ Violeta Luca şi-a continuat drumul, fără să dea prea multă importanţă momentului, însă, fiindcă aproape niciodată nu lasă lucrurile necercetate, în zilele ce au urmat s-a documentat în legătură cu oportunitatea ivită. „La orele din laboratorul de informatică am căutat cine este AIG şi am descoperit că este cel mai mare asigurător din lume, era o companie foarte solidă, în afara faptului că avea o poziţie privilegiată ca leadership în industrie, avea şi o politică frumoasă de produs, de propunere de valoare pentru clienţi.”

    A decis astfel să dea o şansă acestui post, deşi părinţii săi, în special tatăl, erau extrem de nemulţumiţi de perspectiva unei astfel de profesii la vremea respectivă: „Tatăl meu mi-a spus, mi-aduc aminte, că el nu a muncit atât de mult ca eu să mă duc cu o mapă să vând asigurări pe la diverse uşi”. Cu acest mesaj, a continuat totuşi să facă primii paşi într-o industrie pe care nu o cunoştea şi care era de altfel la începuturile ei şi în România, vorbind mai puţin cu tatăl care visa pentru ea o carieră de medic sau de profesoară de matematică. Violeta Luca a început să lucreze în asigurări, part time iniţial, în timp ce se ducea în continuare şi la facultate şi urma şi un curs de vânzări în asigurări. „Pentru mine slujba aceea a fost cea care m-a influenţat enorm.

    În 2000, penetrarea asigurărilor de viaţă era sub 2% la nivel naţional, nu ştia mai nimeni ce înseamnă acestea şi mai nimeni nu voia să le cumpere.” Îşi aminteşte şi că, în contextul în care nu avea o piaţă de vânzare, era nevoită să îşi selecteze clienţii din ziar. „În ziar descopeream că pot să respect o parte din strategia de vânzare; descopeream portretul celor cărora mă adresam – cum arată omul, cam câţi ani are, unde lucrează, puteam să speculez cam cât câştigă şi să mă întreb dacă ar putea sau nu să investească.” Totuşi, în primele luni de activitate în asigurări nu a vândut nimic, motiv pentru care era extrem de nemulţumită, şi a căutat răspunsurile la un curs de consultanţă.

    „La clasa respectivă am aflat că niciodată nu vinzi, ci îi laşi pe ceilalţi să cumpere. Apoi am renunţat la toată strategia de vânzare iniţială şi am început să vând cu o foaie de hârtie în faţă pe care scriam beneficiile unei asigurări şi purtam conversaţia ţinând-o cumva pe masă între mine şi interlocutor, iar celălalt îşi scria şi el propria perspectivă pe foaia respectivă”, îşi aminteşte Violeta Luca. Astfel, s-a fundamentat una dintre filosofiile sale de business – poate şi unul dintre pilonii pe care şi-a construit mai târziu cariera: „Esenţial în orice relaţie de business – dar şi orice relaţie umană – este că celălalt vrea să poarte un dialog, să fie ascultat, vrea ca ţie să îţi pese de el sau de ea”.

    Ghidându-se după acest principiu, a început ulterior să vândă foarte mult, iar după câteva luni şi-a dorit să fie manager. Avea doar 20 de ani, dar asta nu a împiedicat-o să îl întrebe pe şeful ei de atunci ce să facă pentru a fi ca el, manager cu echipă. „A fost unul dintre miturile demontate: dacă eşti manager, această titulatură îţi va recunoaşte o mulţime de calităţi. În realitate nu ştii foarte mult la ce să te aştepţi şi cum să faci lucrul acesta foarte bine.” Crede însă că ambiţia aceasta de fapt era mânată de dorinţa de a avea impact şi de a lucra cu oameni, de a face lucruri. „Asta m-a motivat nu doar în primii mei paşi profesionali, ci şi în copilărie sau ca student, cam în orice moment al vieţii. Valorile acestea le-am preluat de acasă, de la părinţii mei, de la învăţătorul de la şcoala primară, pentru care am un mare respect, de la profesorii mei din comuna Sascut care m-au învăţat că orice poţi să îţi doreşti, atât timp cât faci lucrurile bine şi îţi faci aliaţi.”

    Îşi aminteşte despre micul orăşel de provincie în care a crescut că a ajutat-o, pe de o parte, să citească foarte mult, dar şi să viseze şi să fie dispusă să muncească pentru a-şi realiza obiectivele. Cu aceste ambiţii bine clădite în copilărie, a decis ca după doi ani şi jumătate în asigurări să facă o schimbare şi să treacă la producătorul de electrocasnice Whirlpool, în rolul de marketing assistant.

    Remarca tatălui său referitoare la faptul că nu avea un loc de muncă clasic, cu carte de muncă, „patalama şi carieră”, rămăsese cumva în subconştientul său, iar atunci când producătorul de electrocasnice Whirlpool a venit cu o ofertă de job, l-a acceptat, chiar dacă, spune ea, atât din punctul de vedere al remuneraţiei, cât şi al titulaturii, era sub realizările ei din asigurări din acel moment. La Whirlpool o recomandase tot un client din asigurări, iar Violeta Luca îşi aminteşte că, nici atunci şi nici în anii ce au urmat, nu a fost niciodată în postura de a-şi căuta un loc de muncă.

    Era în ultimul an de facultate atunci când a început să lucreze la Whirlpool, iar de acolo spune că a învăţat nu doar marketing, producătorul de electrocasnice, aflat pe locul trei în lume la acea vreme, fiind o şcoală foarte bună, per ansamblu: „Whirlpool era în top trei producători de electrocasnice din lume, o şcoală foarte bună de business, acolo am învăţat cum fac business planning, cum se construiesc alianţele de business şi cum se lansează produsele pe piaţă”. Un an mai târziu cariera ei a luat o nouă turnură, în cadrul companiei de această dată, odată cu începutul activităţii sale din zona de vânzări, ca urmare a unui eveniment din familie în urma căruia a fost nevoită să câştige mai mult, ori bonusurile din vânzări asigurau un câştig mai mare decât marketingul.

    „Au fost câţiva ani frumoşi, în care am crescut. Am ajuns ca în Whirlpool să fiu director comercial, cu responsabilităţi atât de partea de vânzări, cât şi pe partea de supply chain şi planificare”, descrie ea perioada de 9 ani petrecută la Whirlpool. De altfel, spune că rolul său a fost printre primele din lume în cadrul companiei care a combinat cele două funcţii: „Cred că eram a doua femeie din lume care avea un rol de senior management în vânzări. Am muncit mult pentru asta, lucrurile acestea nu au venit simplu, poate că acum, uitându-mă în urmă, mi-aş fi dorit să trăiesc mai aproape de vârsta 20-25-30 de ani perioada respectivă. Cred că m-am maturizat prea repede pe anumite zone, dar desigur, întotdeauna cu mintea cea de apoi eşti mult mai înţelept”.
    Parcursul său profesional la Whirlpool a avut o întrerupere de un an în care a lucrat pentru un distribuitor al companiei – Marelvi, în Rădăuţi. Nu a fost nici aceasta o perioadă uşoară, mai ales fiindcă, în perioada aceea, a fost nevoită să facă naveta la Rădăuţi. „Marelvi mi-a oferit oportunitatea să conduc compania integral şi aveam în continuare acele vise de creştere, de dezvoltare, de recunoaştere şi, desigur, şi de învăţare. Un job de executiv îţi oferă oportunitatea să înveţi mai mult şi în zona de funcţiuni din zona financiară şi de resurse umane.” În plus, spune ea, un lucru important din această etapă a carierei s-a legat de comunitatea de acolo, pe care a învăţat cum să o preţuiască, alături de creşterea businessului din aproape în aproape, aducerea mai multor branduri în ţară concomitent cu preţuirea a ce exista deja pe plan local, fără dezechilibrarea balanţei. Oferta de la Marelvi sosise în cadrul unui eveniment şi a acceptat-o fără să stea prea mult pe gânduri, după ce s-a consultat cu mama şi fratele său, confidenţii săi la acel moment: „Aveam 25 de ani, toată lumea îmi era înainte, nu aveam restricţii legate de a rămâne în Bucureşti sau nu, voiam să văd efectiv cum te descurci într-un loc complet nou”. Experienţa cu Marelvi i-a fundamentat un alt principiu şi anume acela că pentru dezvoltarea profesională este foarte important să păstrezi o anumită mobilitate mentală – de a te adapta în anumite situaţii – în companii mari sau mici, comunităţi mai mari sau mai mici.
    În scurt timp a început să urmeze şi un program MBA şi mărturiseşte acum că abordarea de atunci nu a fost printre cele mai echilibrate: „Dormeam puţin, câteva ore pe noapte, conduceam mult şi a existat un moment în care am avut o problemă de sănătate ca urmare a acestor excese”. Astfel, după un an, a decis să ia lucrurile mai încet, să facă alegeri mai bune şi pentru sănătatea sa, prin urmare s-a întors la Bucureşti. Whirlpool a venit către ea cu o ofertă, din nou, foarte simplu: într-o dimineaţă s-a întâlnit cu fostul său şef, când tocmai se ducea la un interviu la o companie din domeniul IT. El i-a propus să se întoarcă, au creat o oportunitate pentru ea, iar în câteva luni a ajuns director comercial. „Am crescut acolo împreună cu echipa şi cu brandul, care a ajuns numărul doi pe piaţă, iar la un moment dat, prin 2010, mi-am spus că trebuie să mă pregătesc şi să conduc afaceri de tipul B2C (business to consumer), până atunci făcusem doar afaceri de tip B2B (business to business).” În curând însă a venit ocazia de a lucra pentru Flanco, iar pentru acceptarea postului în această companie spune că a aplicat o gândire de probabilităţi. „Probabilitatea să reuşesc să ajung director general era de 12,5%. Iar dacă nu o să reuşesc, ce ar putea să se întâmple?”, se întrebase ea atunci. Oferta venea de la directorul general din acea vreme al companiei, Adrian Olteanu, în contextul în care şi Flanco era un partener al Whirlpool. Spune că îi plăcea echipa de acolo, dar şi ambiţia şi perspectiva companiei de a se redresa, în contextul în care era 2011, iar piaţa dădea semne de revenire după prăbuşirea din anii 2009-2010.
    „Nu există o reţetă în care să decizi cum pleci, ceea ce contează pentru mine este o alegere foarte personală. Eu îmi doream doar să ies din sfera comercială şi să fac mai mult într-o companie care nu avea neapărat o corporaţie în spate, dar care avea premise bune, avea o moştenire de brand, venea şi cu provocări, iar eu puteam să îmi pun amprenta prin creativitate”, spune ea. Sosise un moment din cariera sa în care îşi dorea să influenţeze un grup de oameni, o comunitate şi în care să poată crea ceva, nu neapărat să execute „un manual de reguli” stabilit la nivel internaţional. Şi de această dată a existat astfel o sincronizare şi aliniere între obiectivele pe care le aveau cei de la Flanco în raport cu cele pe care le avea ea şi perspectiva de a reuşi. „Nu a fost o alegere deloc simplă: mă ataşasem mult de Whirlpool, este compania în care am crescut şi nu a fost simplu”, descrie Violeta Luca această decizie.
    Pe de altă parte, perioada care a urmat a fost una extrem de intensă, era perioada de relansare a Flanco şi au deschis multe magazine, inclusiv cel din Piaţa Unirii din Capitală, care s-a dovedit a fi cea mai de succes deschidere pentru o perioadă îndelungată. „Am ajuns să muncesc din nou extrem de mult – aveam resurse puţine –, era în continuare o perioadă de reformare, reconsolidare a businessului şi a fost greu, dar satisfacţiile erau incredibile atunci când lucrurile ieşeau, fie că vorbim despre o deschidere foarte bună, fie că brandul creşte în studiile de piaţă, ori că oamenii veneau fericiţi la birou, chiar dacă nu eram compania care plătea cel mai bine din piaţă în acel moment, iar oamenii făceau asta din pasiune – era un spirit foarte puternic de echipă.” Violeta Luca spune că perioada de la Flanco a fost una de creştere şi întărire a echipei, în care s-a axat pe programe de management, de coaching şi de dezvoltare. „Când am ajuns director general, responsabilitatea pe care am simţit-o în 2012 a fost foarte mare, existau 800 de oameni în companie care cumva depindeau de deciziile pe care le luam împreună cu colegii din consiliul de administraţie, care se bazau pe faptul că noi facem alegerile corecte.”
    În 2014 a sosit momentul unui alt punct de turnură în cariera sa, odată cu propunerea de a se alătura eMAG. „La eMAG a fost din nou o perioadă destul de efervescentă – nu făcusem comerţ online decât foarte puţin, iar în Flanco businessul de eCommerce era foarte mic.” În mandatul de acolo era însărcinată cu dezvoltarea categoriilor de produse oferite de platformă, precum şi de expansiunea în afara graniţelor ţării, creşterea businessului şi creşterea pieţei de comerţ online.
    „Strategia de extindere la eMag a pornit de la client – majoritatea lucrurilor porneau de la ce nevoi are clientul şi de ce – deşi pare un lucru simplu şi banal, pe care mulţi îl spun, dar nu înseamnă neapărat că îl şi fac”, descrie Violeta Luca unul dintre lucrurile pe care le-a apreciat la compania înfiinţată de Iulian Stanciu.  „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul. Desigur, e foarte greu să faci toate alegerile în zona respectivă, dar există anumite alegeri de business strategic pe care dacă le faci poţi să fii stăpân pe minge, iar dacă vor veni anumiţi competitori, desigur că vor aduce provocări, anumite lucruri va trebui ajustate, dar niciodată nu îţi va fi rău.”  Or o astfel de strategie aplică şi la Microsoft, în rolul său curent: „Avem momente reale în care ne întoarcem la strategie, dar în permanenţă facem un pas înapoi şi ne întrebăm cum se potriveşte acest playbook în România, avem nevoie să ne adaptăm, să dăm feedback la un produs, esenţa este să te uiţi în permanenţă la client, pentru el faci produsul sau platforma”.
    Propunerea de a lucra la Microsoft a sosit un an mai târziu, iar aceasta a fost una neaşteptată şi deloc premeditată. „Fiecare organizaţie vine cu un cumul de oportunităţi de a te dezvolta şi de a învăţa. Avem puncte forte şi puncte pe care nu le stăpânim foarte bine – nu poţi să fii o versiune mai bună a ta dacă nu încerci provocări noi, asta este cel puţin calea pe care am ales-o eu, nu spun că este cea mai bună.”
    Violeta Luca descrie decizia de a pleca de la eMAG drept cea mai dificilă de până atunci: „A fost greu să plec de la eMAG şi am rămas cu o profundă admiraţie faţă de ei. M-au convins cultura companiei Microsoft. Eram conştientă că existau provocări pe piaţă pentru Microsoft România, dar în egală măsură eram conştientă că prin alegerea pe care a făcut-o şi abordarea orientată în totalitate către cloud şi fiind o companie care construieşte platforme valoroase pe care restul companiilor să le folosească pentru a se dezvolta ele însele indică trendul de a deveni un consultant de încredere în zona de transformare digitală, iar complexitatea companiei şi zonele din care puteam să învăţ erau nelimitate pentru mine”.
    Mai mult decât atât, în afara discuţiilor cu cei cinci oameni aflaţi în diverse poziţii pe care le-a avut la interviuri, a convins-o să facă schimbarea şi un articol al publicaţiei Vanity Fair, intitulat The Empire Reboots. „Am avut un proces de gândire mult mai elaborat decât cel din urmă cu 10 ani, când m-am mutat la Marelvi. Pe măsură ce creşti, te maturizezi şi te dezvolţi, modul în care pui în balanţă lucrurile devine puţin mai sofisticat şi, cred eu, devine şi puţin mai temător – ai din ce în ce mai multe lucruri pe care să le pui în balanţă faţă de începutul carierei. Am ales să merg la Microsoft pentru că exista o viziune clară a companiei, o zonă de investiţie în cultură, ce puteai să faci cu tehnologia ca impact implică posibilităţi aproape nelimitate. Desigur, compania, în urma situaţiilor pe care le-a avut în anumite ţări, şi-a întărit foarte mult politica de conformitate, iar modul în care ei mi-au prezentat măsurile luate pentru a preîntâmpina situaţiile neprevăzute m-a convins că este o companie în care merită să mă alătur.”
    Spune că discuţia a durat aproximativ trei luni, iar cei care au recrutat-o au venit direct de la Microsoft, nu a fost o recrutare intermediată de un headhunter. Când a intrat prima dată în biroul gigantului cu origini americne s-a gândit la ce poate să facă ea diferit şi mai bine la un nou început, pentru că – spune ea – privilegiul de a fi avut multe joburi vine şi cu o mare provocare: „Să înveţi despre industrie, parteneri, proceduri, cultură, despre uzanţele de acolo şi să faci asta repede şi bine pentru a-ţi păstra valoarea sau a creşte ca profesionist este un consum de energie pe care numai cei care trec prin asta îl simt, fiindcă altfel pare doar foarte teoretic”.
    În zilele acelea s-a gândit că s-a alăturat unei companii în care lucrează peste 100.000 de oameni, peste 10.000 de manageri şi peste 200.000 de persoane dacă vorbim despre colaborările directe pe care le au, cu multe linii de business, produse, centre de dezvoltare. „Gândirea mea a fost că e un cu totul alt joc – am făcut nişte greşeli, pentru că atunci când vii din consiliul director al unei companii şi de la conducerea unei companii cum era eMAG şi ai senzaţia că ai totul la îndemână ca influenţă, ca resurse şi te duci într-o companie atât de mare şi atât de diversă, în care eşti unul dintre contribuitori, e o adaptare mentală imensă pe care am subestimat-o iniţial.”
    Invitată să îşi facă o analiză SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), Violeta Luca începe cu punctele mai puţin tari, despre care spune că a lucrat de-a lungul timpului să le diminueze influenţa: „Lipsa de răbdare este una dintre ariile la care am lucrat şi cred că am adresat mare parte din ea, apoi aş adăuga, până la un anumit punct, şi perfecţionismul, care nu este neapărat foarte pozitiv, dorinţa asta de a stabili standarde de execuţie, de livrare şi de implementare foarte înalte poate să devină un inamic dacă nu este bine gestionată.”
    În ceea ce priveşte punctele forte, crede că este un om foarte intenţional atunci când îşi propune ceva: „Dacă vorbesc cu cineva că trebuie să urcăm un munte sau că trebuie să dublăm businessul sau că trebuie să micşorăm costurile cu până la 50%, indiferent că obiectivele acestea sunt foarte ambiţioase, construiesc un plan, fie el într-o primă fază şi foarte teoretic, ca să le ating. Nu e uşor, dar pur şi simplu asta sunt eu. Apoi mă gândesc de cine am nevoie ca să obţin lucrurile respective, niciodată nu fac lucruri fără să mă gândesc care sunt oamenii din jur şi apoi organizaţiile din jur care mă pot ajuta; am învăţat de foarte tânără că singură mergi mai repede, dar departe ajungi doar cu alianţele potrivite”.
    A învăţat să se înconjoare de oameni care nu sunt oglinda ei, ci completează ceea ce îi lipseşte şi o provoacă în momentele în care consideră că are adevărul absolut. „Nu e uşor să te înconjori de oameni puternici care te provoacă – necesită energie ca să gestionezi asta, necesită energie mentală ca să schimbi argumentele, să schimbi anumite tactici, anumite strategii, dar cred că toate acestea sunt un ingredient al succesului.”
    În final, mai adaugă calitatea de a nu ţine cu dinţii de ideile sale atunci când crede cu adevărat că sunt cele corecte, cele care ne duc la scopul sau obiectivul pe care ni l-am propus, precum şi pe aceea de a-i motiva pe oameni să facă lucrurile din ce în ce mai bine, potrivit unei discuţii pe care a avut-o cu un fost coleg: „«Violeta te va face să te uiţi în sus şi când te uiţi în sus nu poţi decât să creşti». Nu m-am aşteptat să spună asta – cred că de aici reiese că într-adevăr că sunt un om care urneşte din loc multe organizaţii”.
    O altă învăţătură deprinsă de ea este că trebuie să ai un simţ foarte ascuţit al atenţiei pentru a realiza când lucrurile sunt întinse foarte mult pentru a atinge rezultatele: „Ideea nu este să duci pe nimeni la starea de burnout – dacă faci asta ai câştigat doar un meci, nu tot campionatul. Acesta este un lucru pe care îl înveţi doar cu timpul. Cred că e important să ai acest simţ încă de foarte tânăr, pentru că atunci când eşti foarte tânăr eşti orbit de ceea ce poţi face şi foarte puţin atent la ce poate să nu îţi iasă”. Pe măsură ce te maturizezi, spune Luca, trebuie să începi să te gândeşti şi la posibilităţile de eroare, indiferent cât de perfect este conceptul creat: „Dacă este ceva într-adevăr important trebuie să îţi iei o marjă de eroare pe care atunci când eşti tânăr şi ambiţios nu ţi-o iei întotdeauna”.
    Întrebată dacă s-ar caracteriza drept un „manager de creştere” sau unul de „reducere a costurilor”, Violeta Luca răspunde fără ezitări: „De creştere în principal, dar pot să fac şi reduceri de costuri”. De altfel, îşi aminteşte că în anul 2009 a fost pusă în faţa obiectivului de a scădea costurile operaţionale ale companiei cu 50%: „Piaţa de electrocasnice scăzuse cu 45% şi nu puteam să operăm altfel; l-am chemat pe unul dintre furnizori şi i-am spus că până în februarie trebuie să scădem împreună costul de operare cu 50%. Nu i-am spus doar acest lucru, că îi tai costurile, m-am dus cu idei din partea mea şi asta a contat; situaţiile de stres – la fel ca în business, IT sau în viaţă, de cele mai multe ori, te fac mai puternic.” Iar apoi, întrebată dacă se consideră un om de vânzări, răspunde că se consideră un om de marketing mai mult decât orice altceva.
    Violeta Luca spune că de-a lungul timpului a învăţat să aibă şi hobbyuri, iar la acest capitol menţionează drumeţiile montane, dar şi plimbările pe malul mării şi golful. Lectura nu lipseşte în continuare din viaţa ei şi îl recomandă pe Kissinger, precum şi cărţile despre Coco Chanel şi o consideră o femeie care a avut o influenţă importantă; îi place să citească însă şi poezia şi la acest capitol preferatul ei este Lucian Blaga. Când se relaxează, se uită şi pe albume de artă.
    Uitându-se în urmă, spune că i-ar mulţumi învăţătorului său, domnul Tofan: „Disciplina pe care ne-a învăţat s-o aplicăm atât în procesul de învăţare, cât şi modul în care abordăm lucrurile au fost foarte importante. Mi-a dat structură, m-a ajutat să fiu un om mai organizat, iar faptul că era mereu nemulţumit şi voia să facă mereu mai bine lucrurile, deşi uneori era uşor deranjant, ne-a întărit pe noi ca elevi ai lui”. În ceea ce priveşte compania pe care o reprezintă, aflată în avanpostul transformării digitale, Violeta Luca observă, potrivit unor studii ale Microsoft: „Nouă din 10 manageri din România sunt conştienţi de ceea ce aduce transformarea digitală şi fie au început să facă lucruri în organizaţie, fie un plan în această direcţie. Patru din 10 au constrângeri în a o implementa determinate fie de existenţa în organizaţie a capabilităţilor necesare pentru a face astfel de implementări, fie de accesul la bugetele necesare pentru a începe astfel de proiecte. Cinci din 10 manageri văd beneficii în a implementa strategii de inteligenţă artificială”. Iar fiindcă lucrurile sunt diferite în funcţie de anumite geografii, observă că în realitatea românească există o apetenţă foarte bună de a cumpăra tehnologie care are aplicabilităţi fie în zona de optimizare procese, în producţie, în zona de retail, logistică, de sănătate, fie de a creşte şi a scala dezvoltarea de business, fie de a adresa gap-urile de forţă de muncă. „Oamenii îşi adaptează modelele de business în aşa manieră încât să poată gestiona situaţii în care nu mai au acces la atâţia oameni câţi le-ar trebui sau vor să facă redeployment de resurse în zonele în care e nevoie de creativitate umană, zona de critical thinking, de luare de decizii, pe care o maşină nu o poate face astăzi sau nu este adaptată suficient de bine.” Descrie strategia de vânzare a Microsoft drept una puţin invazivă, prin intermediul a peste 2.000 de parteneri cu care ei lucrează şi prin creşterea nivelului de notorietate prin intermediul evenimentelor ori al laboratoarelor în care prezintă soluţiile dedicate companiilor. Pe de altă parte, este de părere că o arie unde există cu adevărat nevoie de dezvoltare în România şi în care industria de IT mai are de lucru este sectorul public, unde nevoia de digitalizare este extrem de mare şi în care există decalaje de soluţionat: „Cred că preţul la care a ajuns astăzi tehnologia permite o democratizare a accesului – respectiv o eficientizare a costurilor de acces şi adoptarea la scară largă”.
    Compania mai are un program de dezvoltare a abilităţilor la scară largă destinat angajaţilor, partenerilor, clienţilor mari şi maselor, în care se uită la populaţia adultă, la copii şi la studenţi. „Avem un program mai degrabă de 360 de grade când vine vorba de skilling fiindcă suntem conştienţi că degeaba deţii uneltele potrivite dacă nu ştii să le foloseşti. Am investit în ultimii doi ani şi jumătate aproximativ 1,5 milioane de dolari în a consolida capacitatea de a face skilling pentru profesori pe digital skills, pentru studenţi pe zona de coding şi pentru copii pe partea de coding, digital skills şi respectiv critical thinking”, explică Violeta Luca. Potrivit ei, au ajuns prin programele lor, împreună cu câteva ONG-uri, la peste 200.000 de copii din România şi peste 7.000 de profesori.
    „În opinia mea, cred că este esenţial să dezvoltăm abilităţile de colaborare ale copiilor şi nu numai. Suntem într-o economie de sharing, iar asta înseamnă: colaborare, transformare, transparenţă, comunicare foarte bună, feedback în timp real, iar acestea nu sunt nişte calităţi cu care neapărat te naşti, ci pot să existe natural şi trebuie în continuare să le perfecţionezi sau pot să nu existe şi trebuie dezvoltate”, crede general managerul Microsoft. Ea este de părere că este foarte important ca oamenii să aibă o gândire creativă, fiindcă abilitatea de a crea nu va fi înlocuită niciodată de maşini, iar gândirea critică va fi mai aproape de abilităţile de codare, de integrare a tehnologiei în specializarea aleasă.
    „Cred că trebuie să avem acest tip de gândire la scară largă fiindcă mi s-au întâmplat nenumărate cazuri în care o echipă de programatori geniali a gândit o soluţie, însă nu am avut stratul de mijloc de analişti sau de oameni care să lucreze cu businessul şi să lege soluţia respectivă de realitatea de business, să o ducă mai departe la client, să o facă extrem de prietenoasă cu utilizatorul, extrem de scalabilă; sunt ca două motoare ale unei maşini care trebuie să meargă sincron, ai nevoie de oameni de business pregătiţi să facă asta, or asta nu se întâmplă natural.”
    Mărturiseşte că şi ea şi-a luat la un moment dat un „coach” în IT, un om tehnic pe care îl suna atunci când anumite lucruri nu îi erau clare. Înţelege în continuare aspectele extrem de tehnice, deşi baza ei este în economie, iar uneori poartă discuţii cu CTO sau CIO care se întind pe trei ore şi în care spune că reuşeşte să răspundă la majoritatea întrebărilor fiindcă „reuşesc să aplic o gândire critică şi îmi păstrez curiozitatea de a asculta până la capăt”.
    Curiozitatea este, potrivit ei, fundamentală ca să poţi să înveţi – dacă devii plictisit prea repede şi ţi se pare că ştii suficient de mult nu prea mai ai cum să creşti – iar curiozitatea îţi menţine cumva şi mintea  ageră, te face să interacţionezi cu oamenii extrem de uşor, fiindcă vei vrea să auzi ceea ce are celălalt de spus; altfel, autosuficienţa în care îţi imaginezi că le ştii pe toate este extrem de nocivă. Curiozitatea este o calitate despre care Violeta Luca crede că trebuie transmisă mai departe: „Dacă noi cultivăm curiozitatea la copii şi la tineri, încă de la început cred că asta o să ne ţină capabili să biruim orice va veni în viitor, cu mai multă sau mai puţină automatizare, joburi pe care noi nu le putem defini, că nu ştim ce va urma, ne e foarte uşor să prezicem pe baza a ceea ce cunoaştem, dar când nu ştii e foarte greu să proiectezi o realitate extrem de adevărată”. 

    Violeta Luca este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. S-a alăturat Microsoft în februarie 2015, ca head of strategy, pentru a conduce şi coordona strategia locală de transformare a companiei şi a preluat ulterior responsabilităţile de marketing & operations director, până în februarie 2017. Violeta Luca a fost manager atât în cadrul Microsoft România cât şi în companiile Whirlpool, Flanco, eMAG şi Metro Cash & Carry România, unde a fost membru al Consiliului de Administraţie timp de aproape doi ani. În rolul său actual, Violeta Luca urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare. Violeta Luca este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a mai multor cursuri de management. Microsoft a deschis primul birou în România în 1996 şi este unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa soluţiilor software şi cloud globală şi locală, având birouri în Bucureşti şi Timişoara.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1Dacă eşti student, finalizează studiile fiindcă anii aceia nu mai vin niciodată înapoi; există câte un moment potrivit pentru toate. 
    2Ai încredere în ceea ce poţi face şi poartă un permanent dialog cu tine însuţi pentru a-ţi cunoaşte punctele forte, a le dezvolta, a-ţi cunoaşte ariile de îmbunătăţire şi a le adresa. Nu avem natural în cultura noastră, cel puţin în momentul în care eu am trecut prin şcoală, practica de reflexie şi de coaching cu cineva. Astăzi zona de coaching şi de dezvoltare personală este mult mai bine dezvoltată ca metodologie şi specialişti disponibili pe piaţa din România şi aş recomanda un astfel de partener de discuţie fiindcă este extrem de important să te cunoşti mai bine şi să devii mai bun.
    3Înconjoară-te de oameni de încredere şi de oameni foarte buni, fiindcă eu cred că oamenii din jurul tău sunt scări împreună cu care poţi urca sau poţi coborî, este foarte important cercul de oameni şi comunitatea cu care te înconjori.
    4Învaţă mult şi fă un pas înainte, ca în armată. Dacă vrei să te remarce cineva dintr-un pluton, faci un pas înainte şi eventual îţi iei un proiect suplimentar. De multe ori, statul în anonimat, liniştit, atitudinea de a nu deranja, nu te ajută să fii vizibil; dacă ai calităţi, dacă ştii că poţi să aduci valoare undeva, fă un pas înainte şi oferă-te să contribui şi să fii prezent.
    5Cere un punct de vedere despre tine şi de la oamenii cu care lucrezi, astfel poţi învăţa despre cum să faci mai bine anumite lucruri data viitoare.
    6Alege-ţi modele – de la şcoală, de acasă, pot să fie de la diferite joburi de voluntariat sau din alte tipuri de interacţiuni – cred că acestea ne ajută să ne dezvoltăm –  păstrează-ţi însă în permanenţă autenticitatea. Nu poţi să fii tu însuţi în pielea altuia; avem foarte multe informaţii în jurul nostru şi tindem uneori să fim cine nu suntem şi asta este în general greşit – cred că este important ca indiferent de cât de multe dorim să facem, să fim noi înşine.
    7Fă ceea ce îţi dă energie, nu ceea ce îţi ia mai multă energie, pentru că avem o viaţă lungă în faţă în general şi e important să avem vivacitate, putere de muncă, sănătate, energie, condiţie fizică cât mai mulţi ani posibil, or energia trebuie să o cultivi, nu vine de la sine.
    8Fă cu pasiune ceea ce faci – dacă identifici zona aceasta de autocunoaştere, de a învăţa să ai parteneri de discuţii, de a pune întrebări, de a experimenta, să ştii ce îţi place să faci, care sunt  acţiunile în care îţi pui în valoare abilităţile, dar în egală măsură care te şi pasionează, este combinaţia perfectă, în care poţi deveni foarte bun şi prin care poţi să şi creşti. 

  • CEO-ul demis al Boeing pleacă cu 62 de milioane de dolari

    Dennis Muilenburg, CEO-ul demis al Boeing pleacă din companie cu 62 de milioane de dolari, deşi nu va primi plăţi compensatorii, în urma crizei avionului 737 MAX, relatează Reuters.

    Muilenburg a fost concediat în decembrie, pe fondul crizei generate de prăbuşirea a două avioane 737 MAX, intezicerea zborurilor cu respectivul tip de avion şi oprirea producţiei aparatului de zbor.

    Suma a fost dezvăluită în această săptămână, dificilă pentru Boeing, după ce sute de mesaje interne au fost făcute publice.

    Noul CEO David Calhoun îşi va începe activitatea luni 13 ianuarie.

    Mesajele au conţinut comentarii critice despre 737 MAX, inclusiv unul care spune că avionul a fost „proiectat de clovni care, la rândul lor, sunt supravegheţi de maimuţe.”

    „346 de persoane au murit. În plus, Dennis Muilenburg a făcut presiuni asupra autorităţilor de reglementare şi a pus profiturile înaintea siguranţei pasagerilor, piloţilor şi însoţitorilor de zbor. Va pleca cu 62,2 milioane de dolari suplimentari. Aceasta este corupţia, pur şi simplu”, a spus senatoarea americană Elizabeth Warren pe Twitter.

    Calhoun, preşedintele consiliului de administraţie al lui Boeing, este un fost executiv al General Electric care a condus mai multe companii în criză. El va primi un salariu de bază anual de 1,4 milioane dolari şi poate primi 26,5 milioane dolari compensaţii pe termen lung.

    Boeing a anunţat în noiembrie că Muilenburg s-a oferit voluntar să renunţe la bonusurile sale din 2019 în bani şi acţiuni. Pentru anul 2018, premiile şi bonusurile s-au ridicat la aproximativ 20 de milioane de dolari.

    Pe lângă 62 milioane de dolari în compensaţii şi fonduri de pensie, Muilenburg deţine opţiuni pentru acţiuni în valoare de 18,5 milioane de dolari la preţul de închidere de vineri.

    „La plecarea sa, Dennis a primit beneficiile la care avea dreptul contractual şi nu a primit nicio compensaţie sau un bonus pentru 2019”, a spus Boeing într-un comunicat.

  • Greşeala imensă care zguduie Uber din temelii, făcută chiar de CEO-ul companiei. Ar putea însemna SFÂRŞITUL companiei

    Cu doar o săptămână în urmă, o decizie a intrat în vigoare în cadrul companiei Uber, care va avea consecinţe majore în anii următori: Co-fondatorul şi fostul CEO Travis Kalanick şi-a dat demisia din consiliul de administraţie al Uber, tăind legăturile cu compania pe care a ajutat-o ​​să crească de la zero. În realitate, Kalanick a fost forţat, în esenţă, să-şi părăsească funcţia de CEO în 2017, în urma unui şir de scandaluri şi a unor erori ale specialiştilor de comunicare, care i-au convins pe investitori că este necesară o schimbare în conducerea companiei, scrie Inc.com. Kalanick a fost înlocuit cu fostul director executiv Expedia, Dara Khosrowshahi.

    Deşi au afişat un comportament cordial în faţa publicului, lucrurile au stat diferit între Khosrowshahi şi Kalanick în spatele uşilor închise. Când compania s-a listat la bursă în mai, lui Kalanick nu i-a fost permis să participe la ceremonia din cadrul New York Stock Exchange. Acesta a fost un semn uriaş de lipsă de respect faţă de bărbatul care a investit ani întregi în construirea acestei companii.

    În lunile care au urmat, Kalanick şi-a vândut acţiunile. După ieşirea din consiliu, „s-a spălat pe mâini” de orice avea legătură cu Uber. Khosrowshahi era într-o poziţie unică, din care ar fi putut împiedica asta – şi ar fi trebuit să facă tot ce putea pentru a-l ţine pe Kalanick în conducere. Aceasta, scrie Inc.com, a fost greşeala sa capitală, care ar putea duce la prăbuşirea definitivă a companiei. Pentru că, permiţându-i lui Kalanick să plece, Khosrowshahi a pierdut mai mult decât experienţa acestuia. A pierdut o parte importantă din chintesenţa companiei.

    Prăbuşirea  Uber

    Când Uber s-a lansat, părea un adevărat competitor disruptiv în faţa companiilor de taxi, a firmelor de asigurări şi a autorităţilor de reglementare, cu un model de afaceri apărut de nicăieri.
    În 2017 însă, imperiul în ascensiune al Uber a început să se sfărâme: o postare virală pe blogul unui fost inginer Uber prezenta compania drept o reţea de hărţuire, înşelăciune şi sabotaj. Apoi, un articol din The New York Times acuza Uber că spionează concurenţii şi că încearcă intenţionat să înşele autorităţile de reglementare. O lovitură în plus a venit când pe Internet a început să circule un videoclip care îl înfăţişa pe Kalanick blestemând un şofer. În final, investitorii Uber au decis că businessul are nevoie de un nou leadership. Kalanick şi-a dat demisia la scurt timp după aceea şi a fost înlocuit de Khosrowshahi.

    Însă şi noua conducere a avut de furcă în încercarea sa de a duce compania la următorul nivel. Capitalul de piaţă al companiei a scăzut cu aproape 30 de miliarde de dolari de la listarea la bursă din luna mai. Şi continuă să piardă anual miliarde de dolari, fără un plan clar de redresare.

    Scrisoarea care ar fi putut schimba totul

    În 2017, chiar în mijlocul celor mai probleme ale companiei Uber, Kalanick s-a confruntat brusc cu o tragedie personală: părinţii lui au avut un accident, în urma căruia mama sa a murit şi tatăl său a fost rănit grav. Kalanick şi-a luat imediat concediu pentru a avea grijă de tatăl său. La scurt timp după aceea, în timp ce tatăl său era în spital, Kalanick a scris o scrisoare lungă către echipa sa. În scrisoare, Kalanick a recunoscut eşecurile din perioada sa de conducere.

    „Când Uber a fost lansată, pentru prima dată în viaţa mea conduceam o organizaţie care nu era la un pas de eşec în fiecare zi”, a scris Kalanick. „În ultimii trei ani şi jumătate, compania noastră a crescut într-un ritm inedit. Pe măsură ce am crescut, am reţinut prea multe lucruri care m-au ajutat să supravieţuiesc şi să construiesc o companie grozavă.”
    Kalanick a continuat exprimând o serie de idei prin care compania trebuie să se schimbe şi cum planificase el să facă asta. Acestea includeau reexaminarea, reinterpretarea şi reînnoirea valorilor companiei. De asemenea, Kalanick a vorbit despre schimbarea echipei de conducere, care a inclus angajarea unui nou COO, împreună cu un nou specialist de strategie. De asemenea, Kalanick a promis să înceapă construirea unei culturi a responsabilităţii, care să pună oamenii pe primul loc şi să sprijine mai bine ceea ce el numea „inima şi sufletul” Uber – şoferii.

    „Transformarea culturii noastre va necesita mult timp, dar ne-am angajat să investim în a face din Uber un loc minunat pentru a lucra, atât timp cât va fi nevoie. Acesta este doar începutul.”
    „Au fost toate aceste promisiuni deşarte? Sau Kalanick a fost cu adevărat dedicat schimbării? Adevărul este că nu vom şti niciodată – pentru că la scurt timp după ce Kalanick a scris această scrisoare, el a fost obligat să demisioneze. Nu se ştie dacă scrisoarea a ajuns la cei din conducerea companiei”, scriu cei de la Inc.com.

    Dar un lucru pe care îl cunoaştem din psihologie este că în general tragediile şi problemele majore se dovedesc adesea a fi catalizatorul schimbărilor majore. Cu alte cuvinte, moartea unei persoane dragi ne va inspira adesea să facem lucrurile diferit. E posibil ca şi în cazul lui Kalanik să fi fost aceeaşi situaţie. Consiliul de administraţie şi noul CEO al Uber ar fi putut beneficia de experienţa acestuia, oferindu-i lui Kalanick şansa de a continua să crească compania pe care o conducea de la bun început. Pentru că Uber avea nevoie de Kalanick la fel de mult cât avea nevoie de Khosrowshahi.

    Khosrowshahi a venit şi el cu o contribuţie importantă. Unele dintre deciziile timpurii ale noului CEO au prezentat semne ale unei inteligenţe emoţionale ridicate – capacitatea de a investi în oameni şi de a construi relaţii. Dar Kalanick a avut ceva ce Khosrowshahi nu a avut: entuziasmul, pasiunea, credinţa că Uber ar putea transforma într-adevăr lumea. Şi asta este de aşteptat – pur şi simplu nu poţi înlocui pasiunea unui fondator.

    Totuşi, pe măsură ce a trecut timpul, a devenit clar că Uber avea nevoie atât de Kalanick cât şi de Khosrowshahi pentru a-şi creşte şansele de succes. Însă pe măsură ce Kalanick a început să-şi vândă acţiunile, a devenit clar că nu se mai priveşte ca făcând parte din Uber. Acest lucru nu este însă ireversibil. Poate că într-o bună zi Kalanick se va întoarce.

  • Nu trebuie să lucrezi 80 de ore pe săptămână ca să ai succes. Care este „doza” zilnică recomandată pentru munca, potrivit unuia dintre cei mai bogaţi antreprenori ai lumii


    Tobias Lutke, fondatorul şi CEO-ul platformei de comerţ online Shopify, este de părare că să munceşti 80 de ore pe săptămână nu este absolut necesar ca să ai succes.

    „Când vine vorba despre munca creativă, nu poţi să trişezi. Convingerea mea este că există cinci ore zilnice de creativitate în ziua fiecăruia”,a declarat Lutke într-o postare pe Twitter. „Tot ce vreau de la Shopify este patru ore din cele direcţionate în companie.”
    CEO-ul Shopify şi-a împărtăşit opinia ca răspuns al unei conversaţii pe Twitter ce dezbătea dacă să munceşti nopţile sau în weekenduri este necesar pentru succes.

    „Majoritatea oamenilor care au schimbat lumea au fost workaholici” a declarat un CEO în ziua de Crăciun. Lutke este însă de altă părere.
    „Nu am lucrat niciodată o noapte” a mai spus Lutke într-o altă postare pe Twitter. „Singurele perioade în care am lucrat mai mult de 40 de ore pe săptămână a fost când mi-am dorit foarte mult acest lucru. Am nevoie de aproximativ opt ore de somn pe noapte. La fel este pentru toată lumea, fie că acceptăm acest lucru sau nu”, a spus el.

    Lutke are o avere evaluată la 3,6 miliarde de dolari, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes şi a construit o companie care are o capitalizare de piaţă de 48 de miliarde de dolari.

  • ​COVER STORY BM 2019: Johan Meyer, Fondul Proprietatea: „Să vin la Bucureşti a fost cea mai bună decizie pe care am luat-o”

    „Am multe lucruri pentru care să fiu recunoscător, printre acestea numărându-se şi faptul că am lucrat alături de Mark Mobius, care mi-a asigurat începuturile în industria de investiţii, m-a inspirat să pun întrebări şi să aflu mai multe despre orice oportunitate care mi-a ieşit în cale”, îşi începe discursul Johan Meyer, executivul care conduce Fondul Proprietatea şi sucursala de la Bucureşti a Franklin Templeton, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO la care a participat.
    Originar din Africa de Sud, se autodeclară norocos, mai cu seamă datorită mentorilor pe care i-a avut, iar alături de celebritatea din industria investiţiilor Mark Mobius, un rol important în acest sens l-au avut părinţii săi, despre care spune că „au setat un foarte bun exemplu asupra modului în care să mă port cu oamenii şi să abordez viaţa”. Un altul a fost liderul politic Nelson Mandela, pe care îl consideră „un exemplu pentru cum să duci o viaţă modestă, cum să ierţi şi să fii un lider foarte puternic în acelaşi timp”.
    Meyer este responsabil de administrarea activelor de 2,5 miliarde de dolari ale Fondului Proprietatea, cu o capitalizare de piaţă de peste 1,8 miliarde de dolari şi care investeşte în prezent în cele mai profitabile şi mari companii din România, printre care se numără Hidroelectrica, OMV Petrom, Aeroporturi Bucureşti, Portul Constanţa şi Salrom. Per total, portofoliul Fondului Proprietatea include în prezent participaţii în 34 de companii (7 listate şi 27 nelistate), o combinaţie de entităţi private şi controlate de stat, oferind expunere către sectoare precum energia, infrastructura sau materiile prime.
    Johan Meyer vine, mai exact, din micul oraş Benoni. „Probabil că niciunul dintre voi nu ştie unde se află acesta, dar vă voi da un punct de reper: este acelaşi oraş în care a copilărit actriţa Charlize Theron – nu am cunoscut-o niciodată însă”, glumeşte el. După ce a terminat şcoala în Benoni, s-a înscris la Universitatea din Pretoria, aflată la aproximativ 40 de kilometri nord de Johannesburg. Acolo, a început să studieze contabilitatea, dar în scurt timp a ajuns la concluzia că nu acela va fi domeniul în care îşi va dezvolta cariera, astfel că s-a orientat înspre economie. „După ce mi-am terminat studiile de economie, m-am gândit să aplic pentru mai multe locuri de muncă, printre care cel de analist asistent la Franklin Templeton.”
    Angajat în cadrul companiei globale de management al investiţiilor de peste 15 ani şi jumătate, Johan Meyer îşi aminteşte detaliat momentul în care şi-a început parcursul în aceasta: „M-am alăturat companiei într-o zi nu foarte norocoasă, era vineri 13, februarie, şi încă după prima zi m-am întrebat cum voi reuşi vreodată să înţeleg toate acele raporturi şi  terminologia specifică industriei de investiţii. Datorită unor mentori foarte buni şi cu multă răbdare şi dedicare, 15 ani mai târziu sunt în aceeaşi companie; am trecut prin mai multe etape de evoluţie”.
    Mărturiseşte că, atunci când a văzut anunţul, nici măcar nu auzise de compania care îşi deschisese în 1995 unul dintre primele birouri în Johannesburg. S-a pregătit pentru interviu, s-a documentat în legătură cu organizaţia şi modul în care operează, dar a căutat informaţii şi despre persoana care îl va intervieva, care s-a dovedit a fi Mark Mobius. De altfel, spune el, aceasta a fost una dintre principalele lecţii pe care le-a învăţat în cariera sa: să fie cât de pregătit se poate pentru orice se poate ivi pe parcurs. „Eram capabil să port o discuţie inteligentă cu Mark şi viitorii mei colegi la vremea respectivă despre oportunităţi de investiţii şi despre mediul politic din Africa de Sud, ceea ce m-a ajutat să îmi asigur jobul respectiv.” Totuşi, îşi aminteşte că la întrebarea „Ce ai face la jobul tău ideal?” din cadrul interviului a răspuns, după cum îşi aminteşte acum amuzat, că i-ar plăcea să joace golf. „Acesta nu este răspunsul la care mă aşteptam”, i-a spus Mobius. Discuţiile cu managerul de fond renumit pentru pionieratul său în pieţele emergente, au continuat pe parcursul aproape al întregii sale cariere, în contextul în care a avut ocazia să lucreze cu el până în 2018, când acest guru al investiţiilor a părăsit Franklin Templeton. „A fost o plăcere absolută să lucrez cu el timp de atât de mulţi ani, am învăţat foarte mult astfel.”
    După primul său post, a evoluat constant, ajungând ulterior manager de portofoliu. Anul 2008 l-a găsit în echipa dedicată pieţelor emergente a Franklin Templeton care a lansat şi administrat Templeton Frontier Markets Fund (FTIF) pentru businessul pieţelor emergente. Au construit acest business pentru o perioadă de câţiva ani – iar Meyer îşi aminteşte că la acel moment era cel mai mare business de investiţii la nivel global dedicat pieţelor de frontieră. „Aveam câteva miliarde de dolari de administrat într-un mediu plin de provocări. Desigur, pieţele de frontieră sunt foarte răspândite, aşadar, ca parte din această responsibilitate la munca mea din Franklin Templeton în perioada respectivă, trebuia să călătoresc în toată lumea. Cred că am vizitat peste 50 de ţări – multe dintre acestea în Asia, Africa, America Latină şi, desigur, Europa.”
    Prima dată când a venit în România era în 2010, la scurt timp după ce Franklin Templeton a primit mandatul de a administra Fondul Proprietatea. „Am petrecut aici două săptămâni într-o perioadă de frumoasă vară românească”, rememorează Meyer primul contact pe care l-a avut cu piaţa locală, într-un moment în care habar nu avea că, la câţiva ani după aceea, va ajunge să trăiască aici. A luat decizia de a veni în România în 2016, iar acum, uitându-se în urmă, spune că aceasta a fost cea mai bună din viaţa sa.
    „La momentul acela, aveam deja 12 ani la Franklin Templeton în Africa de Sud, aveam un birou mic, cred că eram în jur de 10 oameni, şi în acel punct am simţit că mi-am atins deja potenţialul – fiecare mişcare de acolo însemna că trebuie să mă uit înspre un alt angajator. Franklin Templeton este o organizaţie mare, internaţională, astfel s-a ivit oportunitatea de a veni în România.” Îşi aminteşte în detaliu discuţia pe care a avut-o cu soţia sa la vremea respectivă: „Aveam trei copii mici, ştiam că va fi greu, dar, în acelaşi timp, mă cunoşteam şi ştiam că voi regreta mereu dacă nu voi încerca”. Chiar dacă soţia sa, dar şi el erau stresaţi de ideea de a veni într-o piaţă cu totul necunoscută, în celălalt capăt al lumii – mai ales în contextul în care abia îşi cumpăraseră o casă în Cape Town, iar cel mai mare dintre copii începuse deja şcoala acolo – „trei ani mai târziu pot să vă spun cu sinceritate că nu regret nicio secundă faptul că am luat decizia să vin aici”.
    În continuare, consideră că piaţa locală este una cu un imens potenţial de creştere. „Aveţi aici o rată a şomajului foarte scăzută, de 3,8%, iar venind din Africa de Sud, unde rata şomajului este de 30%, vorbim despre o diferenţă uriaşă. Oamenii de aici sunt activi, îşi dedică timpul în folosul productivităţii, au bani de cheltuit – pentru ei înşişi, pentru familiile lor, pentru dezvoltarea unor afaceri în creştere, ceea ce cred că este extrem de important”. Pe de altă parte, mediul care îi înconjoară nu este unul care să îi încurajeze să dezvolte acele afaceri. „Una dintre frustrările pe care eu le-am avut în ceea ce priveşte investiţiile din portofoliul Fondului Proprietatea se leagă de schimbările de legislaţie frecvente; este prea multă birocraţie, care face foarte dificil, nu doar pentru marile companii, ci şi pentru antreprenorii mai mici, să dezvolte afaceri, să investească în ele, să le permită să înflorească. Cred că unul dintre elementele cheie care trebuie adresat este această lipsă de stabilitate, de predictibilitate”, consideră Meyer.
    Apoi, o altă provocare se leagă de sporul negativ al populaţiei, cauzat şi de continuarea tendinţei de emigrare a oamenilor: „Cred că trebuie să facem mai multe pentru a-i încuraja pe oameni să stea aici în primul rând pentru a-şi creşte familiile şi afacerile, apoi mai sunt lucruri de făcut pentru a-i încuraja pe românii care s-au mutat în străinătate să se întoarcă”.
    Pe de altă parte, oportunităţile sunt create de românii pe care îi descrie drept „educaţi, motivaţi şi foarte orientaţi înspre antreprenoriat”. Spune că a observat aceste calităţi deopotrivă la colegii săi din Franklin Templeton în România, dar şi în alte sectoare de business sau vorbind pur şi simplu cu şoferi de Uber sau Black Cab: „Mulţi par să aibă activităţi secundare faţă de activitatea lor principală; este incredibil că oamenii sunt satisfăcuţi de ceea ce fac, dar caută mereu îmbunătăţiri, cred că asta este specific românilor şi cred că este absolut minunat”.
    Concluzionează: „Dacă mă uit la oamenii de aici şi la oportunităţile care există în domenii precum IT, al resurselor naturale, energiei şi chiar şi al resurselor minerale, unde România este extrem de bogată, observ multe oportunităţi care pot fi realizate, ţara nu operează la un nivel aflat nici măcar aproape de potenţialul maxim; din nefericire, birocraţia stă în calea atingerii acestui potenţial”. Iar dacă ar fi pus în situţia de a lua o decizie pentru România, spune că prioritatea lui ar fi: „Să creez un mediu unde regulile jocului sunt clare şi oferă jucătorilor putere în mod egal, indiferent cine sunt ei şi în ce domeniu de activitate lucrează”. Regulile pot, evident, să fie schimbate dacă o schimbare se dovedeşte a fi benefică, dar cu analize corecte asupra impactului şi consultări potrivite pentru a înţelege care va fi exact rezultatul acestor schimbări. Aşadar, Johan Meyer consideră necesară realizarea unui teren de joc egal pentru toţi jucătorii: „Trebuie să creezi un mediu de afaceri în care oamenii să ştie că lucrurile nu se vor schimba peste noapte, fără avertisment”. Or pentru Fondul Proprietatea, stabilitatea este un element cheie când vine vorba despre investiţiile viitoare. „Pentru Fondul Proprietatea, care este un fond de 2,5 miliarde de dolari, orice investiţie care ar putea ajuta la dezvoltarea acestuia trebuie să fie destul de mare – vizăm creşterea şi modul în care acea creştere ar putea fi realizată peste ani”, răspunde Johan Meyer întrebat în ce companii ar putea să investească Fondul Proprietatea pe piaţa locală. Spune că le-au fost prezentate mai multe oportunităţi „interesante” de investiţii – în IT, în agricultură, în energie, dar în contextul în care fondul tranzacţionează la un discount faţă de valoarea activelor nete (VAN), preferă să utilizeze cash-ul pentru a face returnări de capital către acţionari – este dificil pentru ei să justifice orice investiţie. „Lucrăm mult în direcţia reducerii discountului, astfel încât să avem o poziţie din care să facem acest tip de investiţii – luăm în considerare tot ce vine pe birourile noastre, indiferent că vorbim despre o companie deţinută de stat sau de un antreprenor, dar, în mod evident, acestea trebuie să satisfacă cerinţele de investiţii ale fondului şi criteriile şi obiectivele. Nu suntem acolo încă, dar lucrăm în această direcţie.”
    Johan Meyer reaminteşte că portofoliul Fondului Proprietatea nu este unul construit, ci asamblat de către guvernul român în 2005. „Succesul nostru din ultimul deceniu a constat în reformarea afacerilor pe care le-am moştenit din portofoliu: în urmă cu cinci ani, Hidroelectrica era în insolvenţă, iar acum este una dintre cele mai profitabile afaceri din România, contribuind enorm la bugetul statului prin dividende, dividende speciale, impozite şi contribuţii. Cred cu tărie că fără implicarea Fondului Proprietatea şi a Franklin Templeton în susţinerea unor standarde adecvate de guvernanţă corporativă – iar Hidrolectrica este doar un exemplu – situaţia ar fi fost foarte diferită.”
    Posibila listare a „perlei energiei româneşti” ar putea schimba, potrivit lui Meyer, întreg portofoliul Fondului Proprietatea, dar şi piaţa românească. „Dacă Hidrolectrica se va lista, va schimba întregul portofoliu, de la 70% nelistat la 70% listat, ceea ce înseamnă că, dintr-o dată, nu va exista niciun motiv pentru fond să continue să tranzacţioneze la discounturi atât de mari faţă de VAN.” Astfel, lucrurile vor arăta diferit pentru Fondul Proprietatea şi în ceea ce priveşte analizele pe care le va face când va realiza noi investiţii: „Lucrăm în direcţia unui obiectiv pe termen mai lung, în care să vindem acţiuni, să oferim acţionarilor dividende, să acţionăm cât de predictibil şi transparent este posibil, să oferim un exemplu pieţei româneşti în termeni de standarde referitoare la guvernanţa corporativă şi să arătăm beneficiile pe care le putem aduce astfel”.
    Când va fi listarea? Meyer spune că managementul companiei lucrează în vederea pregătirii companiei pentru acest obiectiv – termenul cel mai curând ar putea fi septembrie anul viitor. „Este posibil – dar este un scenariu foarte optimist, în contextul politic local – în continuare nu avem un ministru al energiei care să ia decizia, de pildă.” Este încurajat să creadă că listarea se va baza pe faptul că managementul şi compania fac toţi paşii necesari în această direcţie. „Aşadar, tot ce poate fi făcut din punctul de vedere al companiei va fi făcut; ce lipseşte este contextul politic. Când acesta se va schimba, va deschide o nouă lume de oportunităţi, nu doar pentru Hidroelectrica, dar şi pentru Fondul Proprietatea şi România.”
    În trecut, au avut discuţii cu potenţiali investitori referitoare la vânzarea Hidroelectrica, dar Meyer spune că în prezent prima opţiune pentru Fondul Proprietatea este în continuare reprezentată de listare. „Dacă, din cine ştie ce motiv, listarea nu se va realiza, desigur, ne vom regândi strategia, dar în prezent, dacă există o listare posibilă, lucrăm înspre realizarea acelui obiectiv.”
    O altă companie prezentă deseori în discuţiile de pe agenda publică, parte din portofoliul Fondului Proprietatea, este Compania Naţională de Aeroporturi Bucureşti (CNAB). „Este o zonă de investiţii despre care se discută de mulţi ani – dacă aţi călătorit recent prin Otopeni, aţi observat că  aeroportul este aglomerat, cred că vom ajunge la 15 milioane de pasageri anul acesta, aşadar este o nevoie clară de capacitate suplimentară atât în termeni de acomodare a aeronavelor, cât şi a pasagerilor.”
    Din punctul de vedere al lui Johan Meyer, aceasta se poate realiza prin investiţii într-un nou terminal: „Sunt investiţii pe care noi le-am susţinut dintotdeauna, dar, din nou, este nevoie de un cadru politic pentru ca acestea să se întâmple, în contextul în care acţionarul majoritar este Ministerul Transporturilor, care îşi schimbă, în medie, ministrul la fiecare şase luni, ceea ce face foarte dificil să ai o strategie continuă, productivă. Însă, din punctul de vedere al companiei şi al ţării, investiţia este absolut esenţială”. Pe de altă parte, consideră că investiţiile în deschiderea unui nou aeroport nu s-ar justifica. „Redeschiderea aeroportului Băneasa este o soluţie pe termen scurt, acesta poate acomoda poate 1-2 milioane de pasageri suplimentar în fiecare an, dar nu poate oferi o soluţie pe termen lung asupra problemei aglomeraţiei de pe Otopeni.” Iar „construirea unui aeroport nou, într-o altă parte a oraşului, nu are sens, când ai deja infrastructura, pistele, acces, în termeni de drumuri, direct spre aeroport. Ceea ce are mai mult sens este să continui să dezvolţi activul care este acolo, dar, din nou, e nevoie de guvernanţă corporativă, de membri de board independenţi, toate lucrurile de care are nevoie orice companie pentru a dezvolta şi implementa o strategie de investiţii”.
    În ceea ce priveşte discuţiile despre o potenţială criză financiară, Johan Meyer este rezervat în a oferi sfaturi de investiţii, însă aminteşte că ciclicitatea pieţelor este normală. „Pieţele trec prin cicluri – aşadar, când rezerva de bani ieftini va dispărea, când dobânzile vor creşte şi fondurile vor deveni mai scumpe, cred că nu doar Statele Unite vor avea probleme, ci şi Europa. Întrebarea este cum te pregăteşti pentru un astfel de scenariu, fiindcă, în cele din urmă, piaţa se va corecta – poate cu 10%, 15% sau 20%.” „Nu ştiu când va veni momentul, dar fiţi pregătiţi cu un portofoliu de investiţii diversificat. Cel mai mare risc pe care îl puteţi avea este să credeţi că aţi auzit despre o companie fantastică şi să vă puneţi toţi banii într-o singură investiţie, poate aveţi dreptate, dar în 99 din 100 de cazuri veţi greşi. Dacă v-aţi asumat acest risc, probabil va trebui să începeţi de la zero – câţiva oameni fac asta –, dar fiţi pregătiţi, dacă este un risc cu care sunteţi dispuşi să trăiţi, OK, dar eu nu v-aş sfătui în acest sens.” Sfatul de investiţii al lui Mark Mobius era „o treime în cash, o treime în proprietăţi, o treime în acţiuni – ceea ce este drăguţ când ai bani, eu am doar o treime”, glumeşte Meyer. „Lucrez încă la celelalte două treimi.” Cât din deciziile de investiţii e legat de analiză, cât de noroc? Johan Meyer răspunde citând un jucător de golf sud-african: „Cu cât mă pregătesc mai mult, cu atât mai norocos sunt – ceea ce înseamnă că dacă investeşti foarte multă muncă şi efort – fie că este vorba despre golf, despre analiza de investiţii sau despre orice altceva faci – cu cât mai mult exersezi, cu atât mai norocos vei fi în orice domeniu”. Admite că analiza poate să greşească şi nu crede că vreun specialist în investiţii va pretinde vreodată că a luat doar decizii corecte şi a făcut doar recomandări bune de investiţii – cheia este să ai dreptate de mai multe ori decât greşeşti şi, în viaţă, ca în business, să continui să încerci. Când vine vorba despre modul în care se iau deciziile de a investi într-o companie, spune că, dincolo de cifre, oamenii din spatele acestora au un rol extrem de important. „Noi nu investim în companii fără să analizăm în detaliu nu doar managerii, dar şi proprietarii acestora. Dacă ne uităm doar la numere, imaginea de ansamblu este limitată, trebuie să ştii că managerii şi proprietarii sunt aliniaţi la obiectivele tale de investiţii. Există multe afaceri de familie sau deţinute de stat care nu ar putea să aibă aceeaşi motivaţie de profit sau aceleaşi obiective în minte pe care le ai tu – aşadar, pentru un investitor, să cunoşti oamenii din spatele businessului este incredibil de important.”
    Cea mai bună decizie a sa în termeni de investiţii este tot într-o companie sud-africană. „Africa de Sud are multe companii care trebuia să caute creştere în afara pieţei mamă fiindcă acolo creşterea economică este foarte temperată de mulţi ani, iar Naspers era una dintre companiile la care m-am uitat şi care a fost una dintre principalele mele recomandări de investiţii.” Acum, fondul, care a investit pe piaţa locală în companii precum eMAG, OLX, Fashion Days, PayU, a confirmat pariul său din trecut. „Compania are foarte mare succes, probabil nu chiar succesul pe care îl poate avea, dar cu siguranţă par să devină din ce în ce mai puternici.” Meyer spune că unul dintre aspectele fascinante legate de Naspers este vizionarul din spatele acestei afaceri – Koos Bekker, pe care l-a întâlnit şi el în vremea în care lucra cu Mark Mobius.
    În încheierea evenimentului Meet the CEO, Johan Meyer a fost pus în perspectiva unui alt tip de analize, nu una specifică investiţiilor, ci de realizare a propriului SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – calităţi, slăbiciuni, oportunităţi, defecte).
    La capitolul calităţi, a răspuns, fără ezitare, „Am simţul umorului dezvoltat”. Adaugă că este o persoană foarte analitică: „Sunt foarte atent la detalii, dar încerc mereu să păstrez imaginea de ansamblu. Asta m-a ajutat mereu. Când păstrezi în minte obiectivul final fără să te pierzi în detalii minore, asta te ajuta să te concentrezi pe luarea deciziilor necesare pentru a atinge acel obiectiv”. De asemenea, se autodescrie ca fiind „o persoană foarte dedicată – nu renunţ uşor – de fapt, nu renunţ deloc, doar mă răzgândesc”. În ceea ce priveşte slăbiciunile, recunoaşte că poate să fie foarte nerăbdător, „ceea ce este destul de greu în România”. „Am descoperit că sunt distras foarte uşor fiindcă acesta este stilul de viaţă al prezentului – ai atât de multe lucruri de făcut, care te bombardează tot timpul, mailuri, telefoane, este foarte uşor să fii distras,  încerc să îmi rezerv timp în care să mă pot concentra pe realizarea unei sarcini până la capăt, lucru care poate fi dificil într-un mediu caracterizat de un ritm alert.” Cele mai mari greşeli? „Nu pot să răspund la această întrebare, abordarea mea în viaţă a fost asta: deciziile pe care le-am luat m-au adus în punctul în care sunt astăzi şi dacă nu aş schimba nimic la acesta înseamnă că nu am luat decizii pe care să le regret.” În schimb: „Investiţii proaste? Da, au fost câteva”, glumeşte el, precizând însă că au fost mai multe cele care au performat bine decât cele care nu au performat, parte din motivul pentru care se află în rolul său din prezent.
    De ce a rămas atât de mult cu Franklin Templeton?
    „Franklin Templeton este, în primul rând, o afacere de familie, despre care am considerat mereu că îşi apreciază foarte mult angajaţii, iar în pieţele emergente în care lucrez eu este o atmosferă de familie: lucrăm de mai mulţi ani unii cu ceilalţi, ne cunoaştem, avem încredere unii în alţii şi când ne întâlnim, o dată pe an, suntem ca într-o reuniune de familie”. Acesta este, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care în prezent se declară fericit cu postul său. „În ceea ce priveşte viitorul previzibil, sunt mulţumit de locul în care mă aflu acum. Nu ştiu dacă mi-aş petrece toată cariera lucrând pentru Franklin Templeton, dar există multe lucruri care pot fi realizate în Franklin Templeton, în Fondul Proprietatea din România – să gestionez frustrările pe care le avem zi de zi şi să fructificăm la maximum oportunităţile pe care le avem.”
    Nu exclude însă posibilitatea începerii unei activităţi de antreprenor, în contextul în care zi de zi le sunt prezentate proiectele antreprenoriale ale unor oameni care au decis să facă ceva diferit, noi afaceri: „Cred că este foarte inspiraţional că mulţi oameni care au lucrat pentru mediul corporate întreaga carieră au renunţat la siguranţa unei astfel de activităţi pentru a-şi urma visele. Zilnic ne sunt prezentate noi oportunităţi, iar una dintre cele mai mari provocări ale României şi ale lumii se leagă de modul în care schimbarea climatică şi tehnologia vor afecta evoluţia businessurilor înspre viitor – sunt multe oportunităţi de afaceri în această direcţie”.
    În contextul în care în România există mai multe investiţii ale unor companii de origini sud-africane (NEPI, Naspers, SABMiller – înainte de a fi vândută, Pepco etc), există vreun business românesc pe care Meyer l-ar dezvolta în Africa de Sud? „Mi-ar plăcea să am oportunitatea să prezint un concept al Fondului Proprietatea guvernului sud-african. Este un vehicul unic care a adus beneficii atât de mari acţionarilor – nu doar acţionarilor propriu-zişi, ci şi celor cărora le-au fost oferite acţiunile iniţial prin schimbarea modului în care companiile de stat au fost conduse – nu doar oferind foarte mult din companie unui număr restrâns de persoane, ci într-un fel în care beneficiază ţara şi investitorii ei.” Iar dacă ar fi vorba despre o idee antreprenorială, în capul listei se numără UiPath şi Bitdefender. „Din sectorul IT şi telecomunicaţiilor cred că sunt multe lucruri pe care Africa ar putea să le înveţe de la România – atunci când compar viteza internetului şi preţul pe care îl plătesc acolo, nu am cuvinte să descriu de câte ori mai scump este un serviciu de o calitate mult mai slabă din Africa de Sud.”
    Întrebat ce ar prefera între Nelson Mandela, Mark Mobius sau Koos Beeker – dacă ar fi să aleagă o altă viaţă, spune: „Dacă ar fi să iau o astfel de decizie, cred că aş merge pe o combinaţie între Nelson Mandela şi Koos Bekker, de la Naspers”. Este de părere că Nelson Mandela avea câteva calităţi cheie care se potrivesc industriei financiare: pasiunile lui, natura lui modestă, studiile de avocat, antrenamentul de boxer – „A avut nevoie de antrenament şi determinare, sunt calităţi ce pot fi aplicate şi în industria financiară”. Pe Koos Bekker îl admiră fiindcă a previzionat lucruri pe care nimeni nu le vedea: „Când Naspers a cumpărat Tencent, au plătit, dacă îmi aduc bine aminte, 35 de milioane de dolari pentru 31,2% din companie, prin urmare era o companie de 100 de milioane de dolari”. Compania chinezească din domeniul tehnologiei, înfiinţată în 1998, nu reprezenta la vremurile acelea un pariu sigur pentru investitori. „Bekker s-a uitat la China, care are mai mult de un miliard de locuitori, iar pe atunci nimeni nu avea telefoane mobile sau puţini aveau acces la internet. El a fost cel care a văzut această oportunitate şi a luat această decizie de business.” În ceea ce îl priveşte pe primul său mentor, spune: „Nu vreau să fiu Mark Mobius, oricât de multă admiraţie şi respect am pentru el, şi-a sacrificat întreaga viaţă domeniului investiţiilor. Am o soţie, am copii, îi iubesc foarte mult – nu vreau să renunţ la ei pentru o carieră”.

    Johan Meyer este manager de portofoliu al Fondului Proprietatea şi CEO al Franklin Templeton Investment Management Ltd UK, sucursala Bucureşti, de la 1 aprilie 2018. Anterior, el a fost co-CEO şi comanager de portofoliu din noiembrie 2016, odată cu relocarea sa în România. Din rolul său actual, este responsabil de stabilirea strategiei generale a Fondului Proprietatea, cel mai mare fond listat la Bursa de Valori Bucureşti, oferind îndrumare echipei Franklin Templeton din Bucureşti.
    Johan Meyer s-a alăturat Franklin Templeton Investments în 2004, iar înainte de rolul său de aici a fost managing director pe Africa de Sud şi director de strategie pentru Africa în cadrul Templeton Emerging Markets Group. Deţine o diplomă de licenţă cu specializare în comerţ şi o diplomă de studii postuniversitare în economie obţinute la Universitatea din Pretoria. Vorbeşte engleza şi afrikaans, dar şi româna, la nivel elementar.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1Fiţi umili: nimeni nu ajunge nicăieri exclusiv datorită abilităţilor sau talentelor proprii. Chiar şi un boxer are antrenori, dovadă că succesul nu depinde doar de un individ, ci de o echipă implicată care îl susţine pentru a-l ajuta să îşi realizeze obiectivele.
    2Încercaţi mereu să conduceţi prin exemplu: când oamenii se uită la tine în sus,  vor avea tendinţa să te emuleze, să te copieze, nu doar în mediul de business, ci şi acasă. Eu am trei copii şi atunci când îi ascult cum vorbesc, mă aud în ei pe mine şi pe soţia mea. Trebuie să ţinem cont de faptul că orice trimitem în lume se poate întoarce la noi – aşadar, dacă vrem o familie puternică şi sănătoasă, trebuie să stabilim exemple, iar la fel se întâmplă şi în mediul de business.
    3Nu încetaţi niciodată să învăţaţi: Fie că faceţi aceasta prin cursuri suplimentare, MBA-uri, prin citirea unei cărţi de ficţiune, autobiografie etc., aflaţi mereu mai multe şi nu vă relaxaţi niciodată. Nu luaţi cunoştinţele pe care le aveţi ca pe un dat – trebuie să le îmbunătăţiţi constant.
    4Puneţi întrebări: nu înveţi niciodată nimic fără să pui întrebări.
    5Pregătiţi-vă cât de mult posibil: aveţi nevoie să fiţi cât de pregătiţi este posibil pentru orice situaţie de care v-aţi putea lovi pe parcursul vieţii – din punct de vedere financiar, de exemplu, trebuie să vă asiguraţi că aveţi puse deoparte fonduri pentru zile negre; înainte de un interviu, trebuie să vă pregătiţi; înainte de o întâlnire, încercaţi să aflaţi lucruri despre oamenii pe care îi veţi întâlni etc. – faceţi-vă temele întotdeauna.
    6 Fiţi receptivi la schimbare: luăm decizii în fiecare zi pe baza informaţiilor care ne sunt disponibile în acel moment, dar informaţiile sunt supuse schimbărilor şi trebuie să fim pregătiţi şi noi pentru o nouă abordare în funcţie de modificările aduse celor deţinute iniţial.
    7 Învăţaţi din greşelile voastre – toată lumea face greşeli, de la recomandări de investiţii la faptul că te-ai putea însura cu persoana nepotrivită, dar important este să înveţi din greşelile pe care le faci.
    8Fiţi perseverenţi în a învăţa din greşelile voastre şi nu renunţaţi niciodată;  Nelson Mandela spunea: „Nu trebuie să vă aduceţi aminte de câte ori cădeţi, ci de câte ori v-aţi ridicat şi aţi continuat”.
    9Investiţi timp în voi înşivă şi în familia voastră – trebuie să avem grijă de noi înşine dacă vrem să ne bucurăm de mai mulţi ani pe care să îi petrecem împreună cu cei dragi. Trebuie să aveţi grijă de voi printr-un bun echilibru între viaţa profesională şi cea personală şi trebuie să vă asiguraţi că petreceţi timp cu cei pe care îi iubiţi.
    10Înconjuraţi-vă de oameni care vă transmit energie pozitivă şi de oameni de la care puteţi învăţa, fiindcă cei care vă răpesc din energie şi care au o abordare negativă asupra vieţii vă vor influenţa în acest fel şi pe voi; încercaţi să aduceţi oameni optimişti în viaţa voastră.

    14 ani de investiţii româneşti
    Listat la Bursa de Valori din Bucureşti în 2011, Fondul Proprietatea şi-a atins maximul istoric în vara anului 2019 la BVB, în contextul în care companiile din portofoliu au distribuit dividende pe fondul unor rezultate îmbunătăţite, ceea ce le-a permis celor de la Fondul Proprietatea să le transmită ulterior mai departe către investitori. Politica de investiţii a fondului prin răscumpărările şi returnările de acţiuni a determinat ca aceasta să fie una dintre cele mai tranzacţionate acţiuni de la bursa românească. Însă, de-a lungul timpului, „averea fondului”, respectiv valoarea deţinerilor din portofoliu, a scăzut de la 15 miliarde lei la 10,7 miliarde de lei în prezent, din care 4 miliarde de lei este doar deţinerea la Hidroelectrica, scoasă la vânzare în urmă cu doi ani (sept. 2017).
    Johan Meyer spune că este optimist în ceea ce priveşte listarea Hidroelectrica, eveniment pe care îl aşteaptă în toamna anului viitor, depinzând însă de evoluţia factorilor interni din plan local. 2005

    Se înfiinţează Fondul Proprietatea de către statul român prin Legea nr. 247/2005.
    iunie 2009
    Franklin Templeton Investment Management Ltd UK este declarat câştigătorul procesului de selecţie internaţională a administratorului Fondului.
    29 septembrie 2010
    Franklin Templeton Investments preia mandatul de administrator unic al Fondului.
    25 ianuarie 2011
    Fondul Proprietatea este listat pe Bursa de Valori Bucureşti. Este organizat primul road-show internaţional, care a readus România pe piaţa marilor investitori instituţionali.
    29 aprilie 2015
    Fondul Proprietatea este listat pe Bursa de Valori de la Londra.
    2011 – 2019
    Se finalizează nouă programe de răscumpărări de acţiuni şi şase oferte publice de răscumpărări de acţiuni.
    23 septembrie 2019
    FP atinge cel mai ridicat nivel al preţului acţiunii, de 1,20 lei/acţiune.

  • COVER STORY BM 2019: Cine este şeful World Class România şi care sunt sfaturile lui ca să vă menţineţi în formă

    „Sunt născut şi crescut la Göteborg, am doi copii – o fată de 12 ani şi un băiat de aproape o săptămână. Sunt aici pentru a încerca să construiesc ceva cu adevărat grozav – mă refer nu doar la extinderea companiei, ci şi a industriei, care creşte peste tot în lume. Astăzi, România are una dintre pieţele cu cea mai mare creştere în industria de sănătate şi fitness”, descrie Kent Orrgren motivele pentru care se află conducerea World Class, liderul pieţei de centre de fitness din România, în deschiderea evenimentului organizat de Business MAGAZIN.
    „Părinţii mei au avut o dezbatere: mama mea voia să îmi dea un alt nume, respectiv Keith, dar în suedeză acesta e mai mult un nume de fată, aşa că tatăl meu a intervenit şi a spus: «Nu, numele lui va fi Kent». Nu ştiu dacă e un nume bun aici, fiind legat de fumat; prefer să fac legătura cu Clark Kent”, spune Orrgren râzând. „Lucrez în industria asta de când aveam 19 ani, am o pasiune pentru sport dar şi pentru business şi leadership; e grozav să îţi poţi aduce laolaltă pasiunile la locul de muncă, am norocul să fi fost în această poziţie întreaga mea carieră. Prin urmare, nu consider că muncesc, ci că îmi urmez pasiunile.” Kent Orrgren a început să joace hochei pe gheaţă la vârsta de 6 ani şi a continuat pentru mai bine de 20 de ani. A renunţat atunci când a înţeles că nu va fi un jucător de NHL (National Hockey League) în Statele Unite şi nu se va putea întreţine din asta. În schimb, el a continuat să lucreze în industria de sănătate şi fitness. Admite însă că motivul pentru care a ajuns să lucreze în domeniu este acela că şi-a dorit să devină un sportiv cât mai bun. „La un moment dat, cei de la sala unde mergeam au căutat un instructor; am aplicat şi am primit jobul. A fost una dintre puţinele dăţi când am aplicat pentru o slujbă”, îşi aminteşte suedezul. Anul era 1989, acum aproape 30 de ani.
    CEO-ul World Class este licenţiat în marketing şi spune că a doua sa pasiune, după sport, a fost zona de marketing şi vânzări. „Am fost numit manager pentru prima dată când aveam 25 de ani şi am învăţat pe calea grea ce înseamnă asta. Eram instructor şi făceam parte din echipa de la clubul respectiv; am fost numit managerul grupului şi brusc, de unde ne distram împreună, toţi au început să tacă atunci când intram în cameră. Ei au crezut că eu am schimbat taberele devenind liderul grupului, în vreme ce eu mă aşteptam la cu totul altceva.” Şi-a dat seama repede că are nevoie de echipă pentru a schimba ceva, iar în acei ani spune că a făcut toate greşelile pe care le poate face un lider. „Am lucrat mai mult decât oricine altcineva, crezând că eu sunt singurul care putea face de toate; dacă ei nu făceau ceea ce le ceream, atunci făceam singur treaba. Mi-am dat seama că trebuie să lucrez tot mai mult şi mai mult pentru a compensa pentru acele lucruri, şi a fost o perioadă extrem de grea, dar din care am învăţat multe. Am primit însă încrederea superiorilor mei, iar asta m-a ajutat să mă dezvolt.”


    Să conduci oamenii nu e uşor, spune Orrgren, şi necesită foarte mult timp şi atenţie. „Nu poţi să fii doar persoana care spune: «Acum alergăm într-o anumită direcţie», trebuie să fii cel care merge alături de ei. Eu spun de obicei că nu există leadership de calitate dacă nu există un angajator de calitate, pentru că e vorba de o relaţie.”
    Suedezul a lucrat ca instructor timp de cinci ani, preluând apoi o poziţie de manager al clubului. A fost apoi implicat într-o tranzacţie importantă, prin care o companie americană a preluat atât organizaţia pentru care lucra, cât şi alţi patru competitori. El a devenit, astfel, parte a celui mai important lanţ de cluburi de fitness din Suedia, Satz. „Aveam doar câteva unităţi atunci când am început, dar a fost o perioadă grea pentru că nu au fuzionat doar cluburile, ci şi culturile diferite din companii.”
    A fost numit manager regional, primind responsabilitatea integrării celor patru companii într-o singură entitate. Un an şi jumătate mai târziu, i se oferea postul de managing director. „Am primit oferta când aveam 30 de ani, dar a fost o provocare şi mai mare, pentru că în ochii angajaţilor lucrurile păreau haotice”, îşi aminteşte Orrgren. „În ochii lor, noi păream nişte angajatori groaznici.”
    În opt ani, compania Satz şi-a crescut numărul cluburilor deţinute de la 8 la 30; în acea perioadă, Orrgren a înţeles că trebuie să schimbe ceva în sistemul de management. „Am căutat efectiv pe Google care este cel mai bun angajator şi am găsit o companie care se numea Great Place to Work (Un loc de muncă grozav – n.red.), o organizaţie nonprofit din Statele Unite.” Povestea e cunoscută pentru faptul că Bill Gates, fondatorul Microsoft, le-a oferit susţinere financiară celor de la Great Place to Work pentru a deschide câte un sediu lângă fiecare unitate Microsoft.
    Atunci când o companie din Suedia a organizat o competiţie pentru desemnarea celui mai bun angajator local, Orrgren şi-a convins superiorii că participarea ar putea să le aducă lămuriri în privinţa aspectelor care trebuie îmbunătăţite. Dacă la prima ediţie au ocupat unul dintre ultimele locuri, la a treia participare erau deja pe podium.
    A părăsit compania în 2010, în dorinţa de a explora şi alte zone, şi a fost numit CEO al unui lanţ de pet shopuri. „Pare o industrie complet diferită, dar există şi anumite asemănări”, spune Kent Orrgren. „Cine lucrează în pet shopuri iubeşte animalele de casă, aşa cum cei din industria de sănătate şi fitness erau pasionaţi de ceea ce făceau.” Deşi a ocupat doar un an postul respectiv, spune că experienţa a fost una extrem de interesantă.
    A urmat apoi o aventură antreprenorială: în 2012, Kent Orrgren a pus bazele propriei firme de consultanţă şi investiţii, lucrând mai ales cu clienţi din zona de sănătate şi fitness. Doi ani mai târziu, unul dintre foştii săi competitori a venit cu o propunere interesantă.

    Un suedez la Bucureşti
    „În perioada lucrată la Satz am făcut şi numeroase achiziţii, printre acestea numărându-se cinci cluburi World Class”, îşi aminteşte Kent Orrgren. „Erau deschise în sistem de franciză, cu proprietari diferiţi, iar unul dintre aceşti proprietari, pe care îl cunoşteam bine, m-a invitat în România în 2014 şi mi-a propus un rol de consultant pentru boardul de administraţie şi pentru echipa de management.”
    Atunci când a intrat în această industrie, rata de penetrare a serviciilor de sănătate şi fitness era de 5% în Suedia; „e un procentaj foarte mic pentru orice industrie”, spune suedezul. Când a plecat de la Satz, rata ajunsese la 15%, iar acum e de aproximativ 25%. „În România, rata de penetrare e astăzi de 4%. Poate va ajunge la 15% în 15-20 de ani, dar se va ajunge acolo. Vedem comportamentul românilor, stilul lor de viaţă – e doar chestiune de timp ca industria să ajungă la un nivel ridicat. În Europa, rata medie de penetrare este de 10%, cu valori mai ridicate în Germania şi Marea Britanie; există astfel un mare potenţial de dezvoltare pentru piaţa locală.”
    După ce a ocupat timp de un an şi jumătate postul de consultant, Kent Orrgren a primit oferta de a prelua poziţia de CEO. „Am acceptat pentru că am avut încrederea că reprezintă o oportunitate de a lua parte la construirea unui lucru grozav, iar pasiunea mea este de a dezvolta oameni şi organizaţii.”
    Un alt motiv pentru care a acceptat provocarea a fost percepţia bună a brandului în rândul românilor şi faptul că mulţi oameni auziseră de World Class. „Îmi place să spun că brandul e mai valoros decât veniturile pe care le generează”, punctează Orrgren. S-a bucurat şi de stilul de viaţă al românilor, despre care spune că sunt oameni foarte prietenoşi, sociabili şi care generează o atmosferă extrem de pozitivă. „Poate că trăiesc într-o bulă, pentru că aud şi alte perspective asupra societăţii, dar vor exista întotdeauna mai multe variante ale poveştii.”
    Industria de sănătate şi fitness din România are o valoare estimată la 248 de milioane de euro, crescând în ultimii cinci ani cu aproximativ 55%, spune Kent Orrgren. „Estimăm că această creştere de 10-12% pe an va continua, în primul rând pentru că ştim că noi vom fi parte a acestei creşteri. Sunt convins că asta va determina şi alţi antreprenori să deschidă propriile cluburi şi, în cazul în care au succes, să treacă la mai multe unităţi. Noi încurajăm acest lucru şi susţinem colegii din industrie, nu ne deranjează să împărtăşim din cunoştinţele noastre.”


    World Class România, cea mai mare reţea de centre de fitness din ţară, controlată de fondul de investiţii polonez Resource Partners, a finalizat anul trecut cu afaceri de 27 de milioane de euro, iar pentru acest an ţinteşte afaceri de 33-35 de milioane de euro, potrivit oficialilor companiei. În ceea ce priveşte marja profitului, aceasta se ridică la 20-25% (calculată pe baza EBITDA). Datele oficiale de la Ministerul de Finanţe arată că în 2017 (ultimul an pentru care s-a depus bilanţul) numărul de angajaţi se ridica la 333 de persoane.
    Compania are peste 60.000 de clienţi, potrivit ultimelor date. Reţeaua operează cele mai multe cluburi de fitness în Capitală, având două linii de business, respectiv clienţii care vin pe abonamente private şi cei care vin pe abonamente corporate. În prezent există 35 de cluburi World Class, iar CEO-ul companiei spune că încă trei vor fi deschise anul acesta; ţinta este însă de aproximativ 90 de cluburi la nivel naţional în următorii cinci ani. Pentru asta trebuie să investim în educarea personalului, nu doar pentru poziţiile pe care le ocupă în prezent, ci şi pentru cele pe care le-ar putea ocupa în viitor”, spune Orrgren. Strategia companiei este împărţită în două etape: consolidarea poziţiei din Bucureşti prin creşterea reţelei de cluburi şi extinderea în marile oraşe – Cluj, Timişoara şi, de anul viitor, Braşov.
    Astfel, începând cu 2020, World Class va acoperi şapte metropole: Bucureşti, Iaşi, Timişoara, Cluj, Braşov, Constanţa şi Ploieşti, cu un număr de peste 40 de centre de health & fitness, 85.000 de membri şi o echipă de peste 700 de experţi în sănătate şi fitness. Compania continuă astfel strategia de consolidare a prezenţei în principalele zone urbane ale României, aproape de parcuri rezidenţiale şi clădiri de birouri care concentrează o densitate ridicată a populaţiei.
    Anul trecut, compania a deschis un nou club World Class în centrul comercial Veranda, care se întinde pe o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi. Tot anul trecut compania a deschis pe 1.500 de metri pătraţi un club în Mall Vitan (World Class Bucureşti Mall). În iunie 2017, World Class România a cumpărat clubul de sport Pure Health & Fitness din centrul comercial AFI Cotroceni. Tot în 2017, World Class a semnat şi cu AFI Europe România un contract de în­chiriere pentru un spaţiu de 1.500 mp în AFI Tech Park, dezvoltat în Bucureşti, în apropierea hotelului JW Marriott şi a Parlamentului.
    Înainte ca fondul polonez Resource Partners să semneze preluarea reţelei de fitness, World Class România era deţinută de firma suedeză World Class Seagull International (cu 70,99%) şi constănţenii Dumitru Iulian Velenza (cu 25%) şi Maria Andreea Velenza (cu 4%). Fondul Resource Partners are în portofoliu mai multe companii din Polonia, precum Good Food, unul dintre cei mai importanţi producători de deserturi pe bază de orez expandat, Delic Pol, producător polonez de prăjituri de tip jaffa, Spa Handel, distribuitor de produse alimentare, Melvit, producător de cereale, orez şi făină, şi alte firme, arată ultimele date.

    Tinerii nu vor să fie manageri
    Prioritatea CEO-ului World Class este să crească oameni în interiorul companiei. Iniţial, spune Orrgren, provocarea era să găsească locurile potrivite pentru a deschide noi unităţi; acum, provocarea e să aibă destui manageri care să conducă acele unităţi. Suedezul crede că aceasta este o problemă generaţională: un rol de manager presupune şi un grad de singurătate, iar cei din noua generaţie vor să fie sociabili. „Atunci când eşti manager, trebuie să conduci oameni de vârsta ta sau oameni mai mari decât tine, iar asta te poate face să te simţi singur”, opinează Orrgren. „Dacă avem 31 sau 35 de manageri stresaţi, nimeni nu o să mai vrea să devină manager. Dacă vezi că managerul e cea mai stresată persoană din lume, nu ţi-ai mai dori să îî iei postul. Încercăm să organizăm cât mai multe traininguri pentru angajaţi – nu doar pe zona de leadership, ci şi pe comunicare sau chiar de înţelegere a businessului, pentru că la un moment dat vor prelua funcţii de conducere.”
    În ceea ce priveşte forţa de muncă, suedezul spune că la World Class există o bună diversitate de gen. „Eu cred că e un lucru important să ai un mix. Femeile au foarte multe calităţi în ceea ce priveşte managementul şi leadershipul, dar mai cred şi că nu genul e cel mai important, ci calitatea umană şi modul în care relaţionezi cu ceilalţi.”
    Cea mai bună decizie de business pe care a luat-o Kent Orrgren a fost de a accepta un post de management la Stockholm; o altă decizie despre care îşi aminteşte că l-a ajutat a fost aceea de a refuza poziţia de country manager al companiei în Danemarca. A fost decizia potrivită pentru că şase luni mai târziu a primit postul de country manager în Suedia. În fine, o a treia decizie bună a fost să accepte să vină în România. „Cred cu tărie în ideea că dacă fac o treabă bună acum, asta va aduce ceva şi mai bun în viitor”, spune CEO-ul World Class.
    Nu este străin de antreprenoriat, dar a ajuns la concluzia că o afacere pornită de la zero nu e întotdeauna cea mai bună variantă pentru a schimba lucrurile în bine. „Să porneşti propriul business, să o iei pe calea antreprenoriatului e ceva uimitor – am încercat şi asta, dar e vorba de foarte multă muncă şi de foarte mult timp la început. Atunci când îmbătrâneşti, capeţi şi ceva înţelepciune şi înveţi cum e mai bine să-ţi petreci timpul. Din punctul meu de vedere, e important să lucrezi acolo unde vei avea cel mai mare impact; aşa am analizat lucrurile, ajungând la concluzia că lucrând cu cei de la World Class voi avea mai multe rezultate şi voi putea influenţa mai mulţi oameni.”
    În Suedia, trendul era să se lucreze pe partea de promovare cu influenceri şi să se încerce captarea atenţiei celor care îi urmăreau; în România, s-a preferat varianta microinfluencerilor. „La un anumit moment dat, influencerii au crescut atât de mult încât brandurile le plăteau sume mari, iar credibilitatea lor scădea. Colaborările cu microinfluenceri sunt cumva mai autentice, iar asta atrage mai mult.” CEO-ul World Class spune că lanţul de cluburi de fitness trebuie să îşi construiască propria audienţă, comparând situaţia cu aceea în care trebuie să construieşti un drum, trebuie să construieşti şi o maşină şi mai trebuie să antrenezi şi şoferul – toate în acelaşi timp.
    În ceea ce priveşte trendurile în fitness, femeile participă mai mult la cursuri, la clase organizate, socializează mai mult, în vreme ce bărbaţii preferă să lucreze de unii singuri sau cu un prieten. Faţă de Europa şi Statele Unite, diferenţa este că în acele locuri toţi lucrează individual, chiar şi femeile, spune Orrgren. „Cred că românii, în general, sunt aspiraţionali în ceea ce priveşte aspectul fizic. Cred că e ceva cultural, toţi vor să arate bine, să se simtă bine, iar asta e în regulă.”

    O afacere cu oameni, condusă de oameni
    Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager? „Să cunoşti oamenii, să îi înţelegi, să fii capabil să îi conduci dar şi să îi organizezi, pentru că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă. E o afacere cu oameni, condusă de oameni şi din acest motiv e esenţial să ştii cum să relaţionezi cu ceilalţi.
    Care sunt însă slăbiciunile sale? „Cred că toate punctele mele tari sunt de fapt slăbiciuni”, răspunde Orrgren. „Sunt foarte competitiv, de-asta o consider o slăbiciune, pentru că vreau întotdeauna să fiu mai bun, iar asta mă poate face să nu reflectez destul, să nu îmi acord timp pentru a reflecta asupra modului în care acţiunile mele îi afectează pe alţii. E o sabie cu două tăişuri.” Îi place să fie extrem de structurat, iar atunci când lucrurile nu sunt lăsate în ordinea corectă, vrea să le organizeze. Pe de altă parte, Orrgren recunoaşte că poţi învăţa multe lucruri atunci când lucrezi într-un mediu în care lucrurile nu sunt mereu organizate. „Sunt o persoană curioasă, iar asta e o altă slăbiciune – uneori pun atât de multe întrebări încât stresez oamenii.”
    Kent Orrgren are un citat preferat, preluat de la Wayne Gretzky, unul dintre cei mai mari jucători de hochei pe gheaţă din istorie: „Nu te îndrepta spre locul unde e pucul, întreaptă-te spre locul unde pucul va ajunge”. „Trebuie să analizezi situaţia, pentru că uneori oamenii aleargă după lucruri, după bani, după maşini sau ceasuri, fără a şti unde îi va duce asta. Trebuie să te concentrezi pe locul unde ar trebui să fii, unde ai putea avea un impact pozitiv.”
    Dacă nu ai grijă de sănătatea ta şi nu investeşti în ea, va trebui apoi să investeşti în recuperarea după boală, este de părere suedezul, care spune că preferă să fie proactiv atunci când vine vorba de sănătatea sa decât să realizeze că s-a îmbolnăvit şi că trebuie să urmeze o perioadă de recuperare. „Aş vrea să fiu ţinut minte ca cel care a influenţat mai mulţi români să fie activi şi să trăiască un stil de viaţă sănătos”, încheie Kent Orrgren.

  • COVER STORY BM 2019: Cum ajung „impostorii” la conducerea celor mai mari companii din România

    Mulţi ani la rând perfecţionismul şi autoflagelarea au fost foarte naturale pentru mine şi am crezut că acestea mă făceau să fiu cine sunt. Mă hrăneam din succes, însă purtam mereu o umbră în mintea mea, unde se ascundea gândul că sunt mult mai puţin valoros decât mă văd sau mă apreciază oamenii şi că nu merit atenţia, poziţia sau încrederea primite”, explică Magor Csibi, head of leadership practice în cadrul firmei de training şi consultanţă Trend Consult. El spune că a suferit de acest sindrom al impostorului şi că, în acea perioadă, îşi imagina mereu că dacă trage şi mai tare, citeşte mai mult şi obţine mai mult succes, atunci „poate o să merit şi eu sentimente pozitive de la mine şi de la alţii, însă doar atunci, condiţionat”.
    Potrivit unor studii realizate la nivel internaţional, 70% din populaţie a experimentat, la un moment dat în carieră, sindromul impostorului, astfel că toate stările asociate cu acest sindrom au rezonat cu o mare parte a locuitorilor.
    „Când suferi de acest sindrom, ţi se pare că lucrurile care ţi se întâmplă se datorează circumstanţelor, norocului sau altor oameni şi nu meritelor tale. Simţi că nu eşti niciodată destul de pregătit, că nu ai cele mai bune răspunsuri la întrebările din jurul tău, nu eşti destul de competent, sau, altfel zis, că niciodată nu eşti destul de bun”, mai spune Csibi. În opinia lui, atunci când cineva trăieşte în acest mindset, faptul că nu se consideră suficient de bun îl face să se simtă ca un om care ocupă fraudulos poziţia în societate sau în companie şi cumva se aşteaptă ca în orice clipă să fie demascat. „Şi, evident, crezi că eşti singurul în această situaţie”, adaugă Csibi.
    Astfel, această suferinţă continuă se accentuează, iar cel care suferă încearcă să se apropie din ce în ce mai mult de cum arată perfecţiunea în capul său „pentru ca într-un final să poţi să accepţi lucrurile care ţi se întâmplă ca fiind meritate”. Cu această mentalitate, liderul nu are niciodată dreptul de a fi fericit sau mulţumit, pentru că aceste lucruri se leagă de ideea de a fi complet, perfect chiar, aşa că tindem să credem că ne vom putea împăca cu noi înşine abia după ce ne vom mai apropia de idealul pe care ni-l imaginăm despre noi, cumva într-un viitor îndepărtat”.
    „Acest comportament este foarte legat de culturile pasiv-agresive, caracterizate prin perfecţionism, statut, putere şi competiţie, aşa că pot fi întâlnite frecvent şi în România. Avem o întreagă generaţie de oameni care au fost crescuţi cu mindsetul că doar a fi cel mai bun este acceptabil şi că nota 10, care te făcea să vii acasă cu entuziasm, nu are nicio valoare dacă şi alţii au reuşit să ia note similare”, mai explică Magor Csibi. Astfel, când în mentalitatea unei persoane se instaurează ideea că merită ceva doar dacă nu face o greşeală sau dacă nu afişează vreo vulnerabilitate, atunci este foarte greu să accepte că merită lucrurile bune care i se întâmplă şi astfel generează un cerc vicios care se autosusţine.


    „Oamenii de bună calitate sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”

    Atunci când un om are dubii vizavi de el însuşi, este un lucru cât se poate de firesc şi un semn al faptului că este un om „de bună calitate”, cu conştiinţă, iar întotdeauna oamenii de bună calitate „sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”, crede Radu Furnică, unul dintre cei mai experimentaţi „vânători de capete” din România, care conduce compania de executive search Leadership Development Solutions.
    „Un om care în mod continuu îşi cere lui însuşi mai mult decât îi cere lumea din jur are o acută dorinţă de dezvoltare şi îşi creează propriile standarde. Cred că aceste simptome se regăsesc mai mult în rândul femeilor, care, de obicei, sunt foarte conştiincioase şi foarte serioase, pe când bărbaţii au în general o atitudine macho, de tipul «I am the best»”, explică Radu Furnică.
    De altfel, atunci când a apărut pentru prima data terminologia „fenomenul impostorului”, în urmă cu 41 de ani, aceasta a fost rezultatul unei cercetări realizate pe un eşantion format din femei cu performanţe deosebite. Astfel, în 1978, cercetătoarele Pauline Clance şi Suzanne Imes au definit fenomenul impostor ca fiind o experienţă individuală a unei fraude autopercepute. În urma cercetării, efectuată pe un eşantion de 150 de femei cu performanţe ridicate, a rezultat că participantele erau recunoscute de către colegi pentru rezultatele profesionale şi academice foarte bune, dar nu aveau recunoaşterea internă a realizărilor lor şi manifestau simptome precum depresie, încredere în sine scăzută sau anxietate.
    „Îmi amintesc de situaţia unei candidate care concura, în urmă cu mulţi ani, pentru un post de CFO într-o companie de bunuri de larg consum. Eu aveam deja candidaţi foarte buni pe care să îi prezint clientului, dar am decis să o văd, pe ultima sută de metri, pe această doamnă despre care am crezut că ar putea fi foarte bună, după ce i-am văzut CV-ul”, povesteşte Radu Furnică. Întâmplarea avea loc în urmă cu aproximativ zece ani, iar Radu Furnică a programat candidata la finalul programului, într-o perioadă aglomerată pentru el, când avea câte 8 interviuri pe zi.
    „A venit seara, era o femeie mărunţică, la vreo 45 de kg, care a intrat în birou arătând ca un semn de întrebare. Când am întrebat-o ce a păţit, a început să plângă. Într-un interval de câteva luni, îi muriseră părinţii, soţul divorţase de ea, iar înainte de a-şi trimite CV-ul la noi cu o săptămână a descoperit că şeful ei fura din companie, ea fiind CFO. Toate nenorocirile care i s-au întâmplat femeii nu aveau nicio legătură cu calităţile sale profesionale”, adaugă Furnică. El spune că întâmplările din viaţa personală o testau la maximum şi că ea purta această greutate care i-a generat dubii pe plan profesional dar că, în final, după o discuţie care a durat până la 11 noaptea, a luat decizia să o prezinte pe candidată clientului, chiar dacă acesta agrease să vadă deja un anumit număr de candidaţi.
    „I-am spus: Interviul cu clientul este luni şi am luat decizia să vă prezint clientului indiferent dacă va exista rezistenţă din partea lui. Dar vreau ca până atunci să faceţi nu ştiu ce, să luaţi o vacanţă sau orice altă activitate, iar atunci când mergeţi la interviu să vă prezentaţi nu ca un semn de întrebare, cum v-aţi prezentat azi, ci ca un semn de exclamare şi să spuneţi exact adevărul, tot ce credeţi că puteţi face şi de ce vreţi să ajungeţi să aveţi şansa asta. Şi, bineînţeles, a luat jobul respectiv, iar clientul m-a sunat de mai multe ori ulterior să îmi mulţumească pentru că i-am prezentat această candidată extraordinară”, adaugă Radu Furnică. În opinia lui, această situaţie arată că presiunea pe care oamenii o pun asupra lor uneori îi poate rupe şi, dacă aceştia nu au norocul să întâlnească pe cineva care să îi încurajeze, mai mult ca sigur ar intra într-o spirală coborâtoare.
    Sunt mulţi care ajung să se frângă şi care poate nu ar merita acest lucru”, explică Furnică.

    „Există oameni captivi într-un vârtej care le macină nervii şi încrederea în sine”

    Unui CEO care suferă de sindromul impostorului îi este greu să îşi dea singur seama de acest diagnostic.
    Magor Csibi de la Trend Consult spune că, după ani în care a luptat pentru perfecţionism, a auzit un fost manager – o femeie, prima persoană promovată de el într-o organizaţie – povestind despre acest sindrom şi despre faptul că o încercau gânduri similare cu ale sale, trăind o suferinţă aproape identică.
    „De atunci am citit mult despre subiect şi odată ce am ajuns într-o cultură constructivă, unde ai voie să nu fii perfect şi unde poţi să te arăţi aşa cum eşti, am aflat că sunt mulţi oameni captivi în acest vârtej nemilos care uşor-uşor îţi macină nervii, încrederea de sine şi inclusiv abilitatea de a considera că poţi să fii o persoană valoroasă, demnă de aprecieri”, a mai spus Csibi.
    Pe de altă parte, în mediul de business local există o dorinţă de afirmare total falsă, nevocaţională pentru o mare parte dintre manageri, deoarece nu sunt în echilibru cu ei înşişi. Această dorinţă de afirmare a lor este exploatată de către angajatori, ei practic fiind victimele acestei oportunităţi de a face carieră în management, explică Aliz Kosza, business mentor şi unul dintre cei mai experimentaţi executivi din managementul românesc.
    „Şi superiorii sunt responsabili, pentru că îi împing în nişte poziţii în care nu se potrivesc. Oamenii trebuie să îşi găsească echilibrul personal, să vadă dacă le place ceea ce fac, care sunt factorii de stres şi de ce fac ceea ce fac – poate pentru bani, poate pentru familie. După ce lămuresc acest aspect, trebuie să îşi caute calea personală, care tot din interior va veni”, a adăugat Kosza. Există unii manageri care au comportament similar cu al politicienilor, sunt atât de avizi de putere încât sunt orbiţi. E o patologie, doar cei orbiţi de putere şi de bani se stresează, adaugă ea. „Un lider normal, care are pasiune şi vocaţie, se stresează eventual când are deadline-uri, de exemplu, dar reuşeşte întotdeauna să îşi găsească echilibrul şi să transmită această stare şi oamenilor din organizaţie”, a mai spus Kosza.


    În loc să aleagă lideri, angajatorii aleg persoane care dau bine la interviu
    Cine nu reuşeşte să îşi găsească echilibrul la nivel individual nu va reuşi să creeze un echilibru la nivel colectiv, iar aceasta este diferenţa dintre un lider şi un manager. Liderul nu se stresează, iar managerul se stresează peste măsură.
    „Fenomenul s-a înrădăcinat mai ales în corporaţii, pentru că greşesc încă de la profilul omului pe care îl recrutează. În loc să aleagă lideri, unele companii aleg oameni care la interviu spun că vor să se afirme, să se autodepăşească, să facă performanţă de vârf, să devină manageri de top. Problema este că cei care sunt recrutaţi şi promovaţi pentru că «au dat bine» la interviu nu sunt pregătiţi din punctul de vedere al echilibrului psihologic şi personal. Când sunt promovaţi, tinerii nu au de unde să ştie dacă sunt sau nu pregătiţi, ei ştiu doar că vor să acceadă ierarhic, să se afirme în societate sau să-şi acopere ratele la bancă”, explică Aliz Kosza.
    Un comportament autodistructiv în rândul liderilor are rădăcini şi în copilăria fiecărei persoane, în neîmpliniri, traume şi frustrări sau în relaţia complicată cu părinţii, a mai spus Aliz Kosza.


    Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune
    Rezolvarea problemei legate de sindromul impostorului nu este dependentă doar de voinţa unui lider sau a unei persoane, ci ţine foarte mult şi de cultura organizaţiei în care acesta lucrează. În momentul în care într-o companie valorile dominante sunt pasiv-agresive, adică oamenii sunt foarte competitivi între ei, sunt opoziţionali sau perfecţionişti şi se pune accent pe autoritate, este foarte greu pentru un lider să fie diferit, spune Magor Csibi. Totuşi, vestea bună este că liderii, cu învăţarea skillsetului necesar, au abilitatea de a crea sau de a schimba culturi; în acest fel ei pot transforma atât călătoria şi trăirile lor la nivel personal, cât şi interacţiunile şi comportamentele din compania lor.
    „Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune şi rezistă cu greu într-o cultură unde oamenii se simt confortabili să se arate vulnerabili, să fie umani şi generează conexiuni reale între ei. În secunda în care liderul înţelege că puterea, performanţa sau creativitatea grupului pe care îl conduce nu sunt reprezentate doar de puterea lui personală şi că fiecare om are capacitatea de a visa şi de a crea lucruri noi, povara devine mai uşoară, iar calea spre o transformare personală şi organizaţională devine posibilă”, a adăugat Magor Csibi.
    Totuşi, el explică faptul că nu trebuie să fii în fruntea ierarhiei ca să trăieşti astfel de sentimente de impostor, însă pe măsură ce mergi în sus pe scara ierarhică, presiunea, aşteptările şi povara cresc, astfel că şansa de apariţie a acestui fenomen se multiplică. Prin urmare, de fiecare dată când vedem o organizaţie cu o cultură agresivă, perfecţionistă, şansa de a găsi un lider cu acest mindset devine probabilă şi, din păcate, în piaţa din România avem încă multe companii cu astfel de cultură.
    „Într-o companie cu o cultură constructivă astfel de comportamente ori se reduc, ori oamenii care refuză să-şi schimbe mindsetul vor migra spre culturi unde comportamentul lor este acceptat sau chiar încurajat”, explică Csibi. Sindromul impostorului nu vine niciodată izolat, este doar o părticică dintr-o gamă largă de sentimente şi comportamente cauzate de perfecţionism şi competitivitate exagerată. Dorinţa de a crea conexiuni reale este o necesitate de bază a oamenilor, însă încercarea de a fi perfect subminează exact această comunicare.
    „Nu avem cum să creăm conexiuni când ne pretindem perfecţi, pentru că în fiecare clipă trebuie să protejăm acest avatar al perfecţiunii, iar în momentul în care ajungem conectaţi la oameni, riscăm să fim văzuţi nu cum vrem noi, ci cum suntem, iar asta în mindsetul deschis este un coşmar de evitat cu orice preţ”, spune el. Perfecţiunea este incompatibilă cu a fi uman, pentru că oamenii, prin definiţie, nu sunt perfecţi, iar a pretinde că eşti perfect te împinge într-un cadru de suferinţă continuă, din care poţi să ieşi doar dacă începi să-ţi accepţi propria vulnerabilitate.
    „Nu ai cum să fii lider dacă nu eşti vulnerabil, pentru că leadershipul este despre autenticitate, despre a-i inspira şi a-i ajuta pe alţii. În momentul în care nu poţi să fii sincer cu tine, atunci nu te inspiri nici pe tine, nu esţi lider nici măcar în faţa ta şi nu ai cum să fii lider în faţa altora”, concluzionează Magor Csibi.

    O altă latură a imposturii: o societate bolnavă de dorinţa de autopromovare
    Folosirea termenului de „impostură” poate avea o conotaţie diferită, care este extrem de importantă în societatea actuală. Radu Furnică spune că sunt multe conferinţe de personal branding care încearcă să îi facă pe oameni să spună într-un mod credibil că sunt mai mult decât sunt în realitate, iar toată societatea s-a transformat într-o societate consumatoare de diplome (există chiar şi formulări precum „MBA de weekend”), de plăci cu statuete de merit.
    „Este avidă societatea de oameni care sunt tapetaţi cu diplome şi care urlă despre cine sunt ei şi ce diplome au, care chipurile sugerează că ei sunt buni. De obicei, oamenii de foarte bună calitate sunt şi foarte modeşti, în sensul că nu le place să vorbească despre ei şi despre cât de multe diplome au, le place să vorbească despre ce au făcut ei împreună cu echipa. Trăim într-o societate centrată pe impostură”, mai spune Furnică.
    În opinia lui, chiar şi sistemul democratic din România este un sistem de selecţie inversă, care atrage impostorii către centrul sistemului şi îi împinge pe cei cu adevărat buni în afara lui. Iar acest tip de superficialitate a devenit atât de generalizată în societate încât a pătruns şi în sectorul privat, în corporaţii.
    „Impostorii nu sunt numai români, sunt şi impostori occidentali care ajung CEO aici pentru că au fost trimişi nu pentru calităţile lor profesionale, ci pentru că sunt foarte bine conectaţi la nivel de board, fie prin nepotism, fie prin alte mecanisme. Şi sunt multe corporaţii occidentale care au trimis astfel de lighioane aici, pe care românii noştri îi văd. Impostori sunt şi românii care îşi falisifică diplomele sau CV-urile spunând că au fost la nu ştiu ce companii pe când ei nici nu au trecut pe acolo, iar cei care îi recrutează nu mai verifică aceste aspecte. Acum 25 de ani era altfel”, a mai spus Furnică. El spune că, în societatea actuală, dacă un angajat a furat din companie, de exemplu, angajatorii tac din gură şi astfel „hoţii şi impostorii se mută de la o companie la alta şi nimeni nu află ce au făcut decât dacă ies scandaluri foarte mari”.
    S-a ajuns în această situaţie din cauza imposturii sistemului şi a societăţii care îi favorizează şi îi admiră pe impostori. Astfel, impostura devine o activitate continuă în societate, în economie, în business şi pare o activitate fără sfârşit a „lichelelor care fac orice ca să crească în poziţie şi să lase o imagine cât mai bună”.
    „Acesta este un fenomen extraordinar de dăunător pentru economie. Nu era atâta minciună înainte, există un tupeu, o vervă şi o energie prin care unii se străduiesc să pară mai mult decât sunt, iar acest lucru este nociv inclusiv pentru cariera lor. De ce să nu laşi rezultatele să vorbească despre tine? Un element central al leadershipului este altruismul şefului care îşi doreşte să îi facă pe oameni să ajungă la maximul potenţialului lor, să le dea energie, sfaturi şi susţinere pentru ca oamenii de sub el să se ridice acolo unde nici ei nu au crezut că pot ajunge vreodată. Şi de aceea e important să afli despre un conducător adevărat de la cei a căror viaţă a fost modificată de el. Este o cale lungă până la a avea o astfel de societate, pentru că, momentan, impostura ca formă de autopromovare în lumea de business este probabil cel mai mare rău din societatea noastră actuală”, concluzionează Furnică.

  • Care a fost primul loc de muncă al lui Murielle Lorilloux, CEO-ul Vodafone România: „La acea vreme, nici nu ştiam prea multe despre domeniul telecom”

    Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era pe punctul de a deveni partener.

    În cadrul unui eveniment Meet the CEO, ea a povestit cum, după absolvirea facultăţii, a debutat în domeniul consultanţei; la 25 de ani nu ştia însă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom.

  • Poveste românească, de acum cu precizie elveţiană

    AdePlast, producător român de materiale de construcţii cu 11 fabrici în portofoliu, va fi preluat de grupul elveţian Sika după ce „acţionarii AdePlast SA au decis să vândă societatea către grupul elveţian. Această tranzacţie îndeplineşte dorinţa regretatului Marcel Bărbuţ, fondatorul AdePlast“, se arată într-un comunicat trimis ieri de reprezentanţii AdePlast.
    Tranzacţia este condiţionată de autorizarea autorităţii de concurenţă. Potrivit unor surse din piaţă, valoarea tranzacţiei se află în jurul a 100 de milioane de euro, scriu cei de la ZF.

    În comunicatul transmis săptămâna trecută privind vânzarea AdePlast se arată că „acţionarii AdePlast SA au decis vânzarea companiei”, fără a fi precizat cine sunt aceşti acţionari. Alexander Bărbuţ, unul dintre fiii lui Marcel Bărbuţ, este singurul menţionat ca reprezentant al acţionarilor. Pe de altă parte, avocaţii de la Filip & Company au transmis că au asistat „o parte dintre acţionarii AdePlast SA în procesul de vânzare a companiei către Sika AG”, menţionând că este vorba despre Alexander Bărbuţ, Thomas Bărbuţ şi Marcel Bărbuţ.

    Într-un material de copertă publicat de Business Magazin în luna mai, povesteam cum omul de afaceri Marcel Bărbuţ a construit timp de două decenii afacerea AdePlast, cu unităţi de producţie în Roman, Oradea şi Ploieşti. Unul dintre cei mai importanţi antreprenori din industria materialelor de construcţii, Bărbuţ a devenit acţionar al AdePlast în 1996, la circa doi ani de la înfiinţarea companiei, care a avut iniţial acţionariat austriac. Fondatorul producătorului de materiale de construcţii AdePlast a încetat din viaţă la începutul lui 2019, la vârsta de 62 de ani, având o avere estimată la 55 de milioane de euro.

    „Dacă nu poţi începe de unul singur, alege-ţi întotdeauna parteneri de încredere. Caută să fii mereu în control şi să ştii absolut tot ce se întâmplă în companie, de la primul până la ultimul angajat. Trebuie să urmăreşti tot ce se întâmplă“, spunea Marcel Bărbuţ în 2015, într-un articol de copertă din Business MAGAZIN. „În 2015, antreprenorul îl numea în funcţia de conducere pe Bogdan Pîrvu, care anterior deţinuse şefia diviziei de vopsele, una dintre cele trei ale grupului. În 2016 antreprenorul a revenit la conducerea grupului AdePlast după numai un an, perioadă în care îl numise ca CEO pe Bogdan Pîrvu.

    Nu este însă un caz singular şi poate că aventurile riscante ale câtorva antreprenori joacă un rol esenţial în această preferinţă clară de a păstra frâiele companiei în propriiile mâini. „Am crezut că voi putea să formez un CEO pentru AdePlast, dar Bogdan Pîrvu nu a performat conform mandatului primit. Voi forma ca CEO pe unul din băieţii mei“, spunea la acel moment Marcel Bărbuţ. Despre cei trei ani petrecuţi de Bogdan Pîrvu la conducerea diviziei de vopsele, Marcel Bărbuţ spunea că „a fost un mandat lung pentru mine“; niciun alt manager nu a avut un mandat întins pe parcursul mai multor ani. Antreprenorul povestea că decizia luată s-a bazat pe idei clare: „Un CEO îl eliberează pe proprietarul de business de multe operaţii executive – citirea, semnarea nenumăratelor contracte, conducerea operativă a nouă fabrici etc. Altfel spus, probleme zilnice care mănâncă multe ore“.

    Ca urmare, antreprenorul declara că poate să vadă mai bine piaţa, mai cu seamă pentru că, spunea Bărbuţ, existau nenumărate oportunităţi de achiziţii, afaceri de cumpărat la preţuri bune. La finalul unui an, Bărbuţ a tras linie, a adunat şi a ajuns la concluzia că Bogdan Pîrvu nu a îndeplinit obiectivele; a reluat conducerea grupului, iar pe termen lung plănuia să-l formeze ca CEO pe unul dintre băieţii săi, implicaţi deja în afaceri. La scurt timp după decesul lui Marcel Bărbuţ, mai multe publicaţii din România notau că omul de afaceri nu a încredinţat compania celor trei fii ai săi, Alexander Michael (29 de ani), Thomas (26 de ani) şi Marcel Jr (23 de ani), preferând să îl numească executor testamentar pe Daniel Stăncescu, CEO-ul AdePlast. Potrivit publicaţiilor respective, Stăncescu ar fi primit instrucţiuni ferme să vândă compania, pentru ca angajaţii să aibă un loc de muncă, şi să dea copiilor doar o parte din bani. Contactaţi de Business MAGAZIN, cei trei moştenitori nu au vrut să ofere la acel moment declaraţii legate de informaţiile apărute în presă.

  • A plecat din ţară doar cu hainele de pe el, iar acum este votat pentru a doua oară drept cel mai bun CEO din Canada

    Preşedintele şi CEO-ul Air Canada, Călin Rovinescu, a fost numit CEO-ul şi strategul anului de publicaţia The Globe şi Mail’s Report. Este a doua oară când Rovinescu a fost ales CEO-ului anului în Canada.

    „Viziunea îndrăzneaţă a lui Călin a ghidat transformarea de succes a Air Canada în ultimul deceniu. Un lider înnăscut, el a instaurat o gândire antreprenorială în organizaţie, concomitent cu luarea unor decizii strategice care au deblocat potenţialul operatorului aerian. Boardul Air Canada îl felicită pe Calin pentru onoarea de a fi numit CEO-ul anului pentru a doua oară şi ca strateg al anului de liderul publicaţiilor naţionale ale Canadei”, a spus Vagn Sørensen, preşedinte al consiliului director al Air Canada, potrivit Business Insider.

    În 2019, Raportul Globe and Mail asupra businessului a ales cinci lideri câştigători reprezentând repere ale leadershipului în corporaţii, strategie, inovaţie, viziune şi responsabilitate.

    Air Canada este cel mai mare operator domestic şi internaţional al Canadei, deservind 220 de aeroporturi pe şase continente. Operatorul aerian a avut în 2018 51 de milioane de clienţi. Veniturile din compensaţii ale CEO-ului Air Canada au ajuns anul trecut la 11,5 milioane de dolari, în creştere cu 28% faţă de anul 2017, Călin Rovinescu fiind unul dintre cel mai bine plătiţi executivi din aviaţia mondială.

    Într-un interviu acordat anterior Business MAGAZIN, Călin Rovinescu a povestit drumul până la poziţia sa actuală: a ajuns în Montréal când avea cinci ani, cu vaporul, împreună cu părinţii, sora mai mare şi bunica. După o jumătate de secol, a ajuns unul dintre cei mai bine plătiţi executivi români din lume, iar amintirile despre România, deşi puţine, îl fac în continuare să zâmbească.

    Situaţia actuală a Air Canada este cu totul diferită faţă de perioada din  2009, când Rovinescu a devenit CEO şi compania părea să fie un avion în prăbuşire din cauza crizei globale. Situaţia turbulentă de atunci a fost unul dintre motivele alegerii lui Rovinescu în poziţia de CEO, potrivit relatărilor din presa canadiană.

    Procesele de restructurare au determinat Air Canada să îl înlocuiasă în 2009 pe CEO-ul Montie Brewer cu Rovinescu. „Air Canada a fost pentru mine mai mult decât o altă companie, este ceva în care am fost implicat mai mult de 25 de ani şi este important să văd că reuşeşte şi că se află  pe un drum care îi va asigura succesul pe mulţi din anii care vor urma„, şi-a descris Rovinescu evoluţia în cadrul transportatorului canadian.

    Deşi este CEO al companiei din 2009, întreaga carieră a lui Rovinescu este legată de istoria Air Canada. La 31 de ani, când era avocat în cadrul firmei Stikenan Elliott, a fost consilierul responsabil cu privatizarea liniei aeriene, încheiată în 1988. În 1999, a împiedicat preluarea ostilă a companiei de Onex Corp, devenind până în 2000 indispensabil pentru Robert Milton, şeful din acea vreme al Air Canada.

    Milton l-a rugat pe Rovinescu, pe atunci managing partner al firmei de avocatură, să se alăture companiei, relatează presa canadiană. Procesele de restructurare a companiei din perioada 2003-2004 se numără printre provocările cărora românul le-a făcut faţă. Totuşi, eşecul intermedierii unui acord între investitorul chinez Victor Li şi sindicatele Air Canada l-au determinat să demisioneze. S-a orientat astfel către domeniul bancar, participând, în 2004, la fondarea băncii private de investiţii Genuity Capital Markets.

    Experienţa restructurării din perioada 2003-2004 l-a determinat pe Rovinescu să conducă Air Canada spre profit, cinci ani mai târziu, când s-a întors la conducerea companiei în calitate de CEO, la data de 1 aprilie 2009.

    Ascensiunea românului nu s-a oprit aici: în 2012 a fost ales preşedinte al consiliului executiv al Star Alliance, cea mai mare alianţă mondială a companiilor aeriene, urmând ca, timp de doi ani, să conducă întâlnirile boardului, să realizeze strategia alianţei şi să dea votul în n ceea ce priveşte intrarea sau nu a unei companii aeriene în cadrul Star Alliance.

    „Comunicarea şi curajul reprezintă pietrele de temelie în a fi un bun lider. Pentru a te mişca rapid într-o economie dificilă, trebuie să ai un plan de comunicare bun. Apoi, este nevoie de curaj pentru a face o schimbare, chiar şi atunci când este vorba despre renunţare, fie că vorbim despre angajaţi sau despre furnizori„, a descris Rovinescu cele mai importante calităţi ale unui bun lider”, a spus Rovinescu în interviul acordat Business MAGAZIN.