Tag: Antreprenoriat

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

---

DE SE ÎNTÂMPLĂ DIFERIT ÎN CELE DOUĂ COMPANII DIN ZECE CARE SUPRAVIEţUIESC şI SE DEZVOLTĂ?

Răspunsul la această întrebare este important pentru creşterea şanselor de succes ale afacerilor nou create şi este compus din trei aspecte, asupra cărora mă voi opri în continuare: capacitatea antreprenorilor de a stabili corect viziunea companiei, aceea de a asigura un management inteligent al numerarului şi atenţia specială pe care o acordă perfecţionării continue a talentului lor de relaţionare. Observ cu satisfacţie că, în ultimul timp, aceste aspecte îi preocupă pe managerii şi antreprenorii cu care lucrez.

„În ce afacere sunt? Care este misiunea ei? Care este idealul meu legat de viitorul ei? Cine vor fi clienţii mei? Îi cunosc în cele mai mici detalii?”

Răspunsul corect la aceste întrebări este important pentru ca afacerea să reziste în timp şi să se dezvolte.

Aşa cum scriitorul îşi imaginează subiectul viitorului roman înainte de a se apuca de scris, iar pictorul schiţa tabloului înainte de a înmuia pensula în culoare, antreprenorul previzualizează produsul sau serviciul pe care îl va realiza, piaţa ţintă şi modul cum îşi va desfăşura activitatea, desăvârşindu-şi viziunea asupra companiei pe care o va înfiinţa.

Mi se întâmplă, ce e drept tot mai rar, ca atunci când întreb: “Care e viziunea afacerii tale?” să mi se răspundă: „Nu există”. Când intru în detalii, aflu că de fapt viziunea există în mintea antreprenorului, doar că nu este coerent formulată.

De fapt, m-am convins în timp că toţi antreprenorii care au reuşit să se lanseze cu succes au avut de la început viziunea a ceea ce-şi doresc în viitor de la afacerea lor. Mai mult, aceasta era în linie cu valorile şi cu viziunea lor despre propria viaţă şi carieră. Chiar dacă nu era formulată în scris, ştiau să o explice ori de câte ori era nevoie. Acest lucru poate funcţiona o vreme, dar dezvoltarea companiei impune formularea viziunii în scris.

Viziunea trebuie să fie clară, concisă, convingătoare, uşor de comunicat şi să se întipărească în mintea celor care o citesc sau o aud; să-i inspire pe cei din jur şi să-i motiveze să acţioneze în interesul companiei. Viziunea ghidează strategia, stă la baza culturii organizaţionale şi, astfel, favorizează dezvoltarea.

Mă opresc aici pentru că voi reveni asupra acestui subiect, care mi se pare foarte important.

„Să vând cât mai scump, să cumpăr cât mai ieftin, să încasez cât mai repede şi să plătesc cât mai târziu” – aşa arată visul oricărui antreprenor. Mai mult, este o necesitate, pentru că finanţarea creşterii este dificilă pretutindeni în lume, în special când este vorba despre firmele mici şi tinere.
Antreprenorii folosesc banii generaţi de afacerea însăşi, alături de banii personali, ca surse principale de finanţare a dezvoltării. De aceea, ei controlează cu foarte multă rigurozitate costurile, folosindu-şi creativitatea, farmecul personal şi talentul de negociatori pentru o judicioasă achiziţie şi utilizare a resurselor. Metodele antreprenorilor sunt diverse şi, cu siguranţă, deja cunoscute de cititorii ale căror firme au depăşit cu bine etapa de dezvoltare timpurie.

Voi aminti în continuare doar câteva.

Pentru a-şi pune la punct produsul, antreprenorii utilizează adesea resursele furnizorilor sau clienţilor (am văzut software dezvoltat pe computerele clienţilor).

Pentru dezvoltarea afacerii, ei folosesc frecvent resurse personale şi muncă neplătite sau doar parţial plătite, ale lor, ale prietenilor şi rudelor (am întâlnit persoane de succes dând antreprenorilor tineri sfaturi care altfel ar fi costat bani grei; sau cedându-le cu generozitate, pentru o vreme, spaţii, fără chirie).

Pentru a face economii de numerar, antreprenorii menţin stocurile la minim; folosesc cât se poate de mult voluntari sau studenţi în practică; negociază preţurile şi termenele de plată cu furnizorii, explicându-le că vor deveni, cu ajutorul lor, clienţi mari şi importanţi; plătesc salarii mici sau foarte mici angajaţilor-cheie, cărora le dau în schimb părţi sociale, cu promisiunea că valoarea acestora va deveni substanţială, în viitor.

Pentru a face rost de numerar, antreprenorul împrumută firma cu bani din conturile personale sau ale rudelor şi prietenilor, întârzie plata facturilor cu acordul furnizorilor sau utilizează avansuri de la clienţi.

Toată lumea este de acord că acest talent le este absolut necesar antreprenorilor, pentru a-i convinge pe cei din jur să se implice în reuşita afacerii lor. Din cele prezentate anterior, a rezultat clar că, în lipsa acestuia, niciuna dintre metodele de management creativ al numerarului nu va avea sorţi de izbândă. Mai mult decât atât însă, acesta este necesar pentru reuşita în relaţiile cu clienţii şi angajaţii.

Dacă toţi sunt de acord că este absolut necesar ca antreprenorul să ştie să stabilească bune relaţii cu cei din jur, există controverse între cei care susţin că acest talent este înnăscut şi cei care arată că el poate fi dobândit.

În ceea ce mă priveşte, am văzut, de-a lungul anilor, persoane care, cu încredere şi muncă serioasă, au reuşit să se dezvolte în această direcţie. Pentru că, de fapt, talentul de relaţionare este rezultanta mai multor abilităţi care pot deprinse:

– abilitatea de a înţelege corect aşteptările celor din jur şi de adaptare, pentru a răspunde corect acestor aşteptări;

– abilitatea de a face o bună impresie prin intermediul cuvintelor şi acţiunilor;

– abilitatea de a-i convinge pe cei din jur să-şi schimbe opiniile şi comportamentele.

Este nevoie de încredere şi de perseverenţă, dar rezultatele vor apărea. Un rol foarte important  pentru dezvoltarea unui antreprenor îl au programele de leadership şi de dezvoltare personală de bună calitate, care prilejuiesc învăţarea experienţială, în echipe de participanţi selectate cu grijă.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

---

DEZVOLTAREA AFACERII PRESUPUNE RĂSPUNSURI CORECTE LA ÎNTREBĂRILE POTRIVITE. Managerii din companiile mari, ca cea de mai sus, se află în situaţia de a valorifica resursele şi capabilităţile pe care le au deja la dispoziţie. Spre deosebire de ei, antreprenorii au libertatea să-şi construiască afacerea de la zero, pentru a putea exploata cât mai bine oportunitatea pe care au sesizat-o.

Prin urmare, întrebările acestora din urmă au o nuanţă diferită: ”Ce afacere îmi doresc şi de ce?„ şi ”Ce competenţe e necesar să dezvolt şi cum o voi face?„. Toţi antreprenorii răspund la aceste întrebări când îşi dezvoltă afacerea. Fiecare o face însă diferit, de aceea nu există două afaceri identice. De asemenea, răspunsurile aceluiaşi antreprenor se pot schimba în timp, şi în consecinţă afacerea se transformă de la o perioadă la alta.

Cu ajutorul acestor două întrebări, antreprenorii îşi stabilesc obiectivele, aleg strategia companiei şi decid dacă o pot executa şi cum să o facă cel mai bine.

OBIECTIVELE ANTREPRENORULUI. RĂSPUNSUL LA ÎNTREBAREA: „UNDE VREAU SĂ AJUNG?“. Antreprenorii lansează afaceri pentru a-şi îndeplini obiectivele personale. De aceea, e bine să le clarifice cu multă atenţie, atât înainte de a-şi înfiinţa compania, cât şi periodic ulterior.

Ce competenţe şi ce aspiraţii am şi ce fel de companie îmi doresc? La ce riscuri şi sacrificii sunt dispus?

I-am auzit pe mulţi spunând: ”Vreau să fiu propriul meu stăpân„. E prea vag: ce înseamnă asta? Doresc să-mi valorific un talent sau un hobby? Să pun în practică un model de business care îmi place? Mă însufleţeşte ideea de a crea o companie care să corespundă valorilor mele? Îmi doresc un stil de lucru liniştit sau ritmul trepidant impus de o afacere foarte dinamică? Cât de mare vreau să fie? Cât de mult mă voi implica în activitatea zilnică? Şi câtă libertate de decizie le voi da angajaţilor, acceptând faptul că pot greşi?
Financiar vorbind: voi face investiţiile mari necesare într-o companie productivă sau voi înfiinţa o companie de consultanţă–? Cât de mulţi bani doresc să-mi aducă afacerea şi cât de repede? Doresc profit foarte mare? Doresc să vând compania integral sau parţial, imediat ce va creşte şi va deveni atractivă? Sau, dimpotrivă, doresc să păstrez pe termen lung o companie care se dezvoltă sănătos şi are un profit bun şi să lucrez cu talente care se simt bine şi rămân alături de mine (caz în care refuz orice propunere de a vinde şi, în schimb, cedez, în condiţii avantajoase, părţi sociale către angajaţii cheie, pentru a-i motiva)? Sunt conştient că într-o companie care are creştere foarte lentă voi găsi greu angajaţi valoroşi, pentru un timp mai îndelungat? Sunt pregătit ca, în lipsa lor, să lucrez foarte multe ore pe zi? Şi îmi asum riscul de a nu o putea vinde?

Dacă antreprenorul decide că afacerea pe care o va lansa se aliniază la obiectivele şi competenţele sale şi că este dispus să-şi asume riscurile şi sacrificiile pe care aceasta le presupune, va începe procesul de elaborare a strategiei adecvate. În caz contrar, fie e de acord să-şi recalibreze obiectivele, fie se gândeşte la altă afacere.

STRATEGIA AFACERII. RĂSPUNSUL LA ÎNTREBAREA „CUM AJUNG ACOLO?“. De cele mai multe ori, antreprenorii îşi încep afacerea fără o strategie pe termen lung. Se ocupă mai întâi de angajări şi de controlul strict şi permanent al activităţii. Succesul presupune însă ca după un timp destul de scurt să elaboreze o strategie corectă: clară, generatoare de profit şi dezvoltare, durabilă.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

---

Directorul general i-a fost coleg de grupă la şcoala de business pe care au absolvit-o amândoi. După doi ani de studiu împreună, au căpătat încredere unul în altul. Aşa că l-a adus să conducă activitatea de zi cu zi a companiei sale, urmând ca el să se ocupe de strategia ei şi de demararea altor businessuri, pe care le are mai demult în minte. Ca la carte! Conversaţia mi-a mers la suflet.

Aşa că mi-a venit ideea să scriu despre lupta interioară pe care am observat-o la mulţi antreprenori. Pe de o parte, îşi doresc să-şi dezvolte rapid compania şi au nevoie de finanţare, numai că investitorii le cer adeseori, în schimbul capitalului pe care îl riscă, să cedeze controlul şi conducerea în favoarea unor manageri profesionişti. Pe de altă parte, controlul şi conducerea sunt motivaţii puternice ale antreprenorilor, la care renunţă cu greu sau deloc. Antreprenorii cedează doar când dorinţa lor de dezvoltare este mai mare decât cea de control şi când devin conştienţi că nu au competenţe de manageri profesionişti.

OPTIMISMUL ÎNCEPUTULUI.
Cei mai mulţi antreprenori sunt foarte încrezători în ei înşişi şi sunt siguri că vor putea gestiona orice problemă, atunci când se decid să se lanseze în afacerea proprie. Optimismul lor accentuat este benefic, pentru că le dă energia să pună afacerea pe picioare.

Mai mult, sunt convinşi că numai ei înşişi îşi pot conduce compania spre succes. La început, chiar aşa este: ei sunt cei care înţeleg mai bine ca oricine oportunitatea, produsele şi serviciile, beneficiile şi piaţa ţintă, modelul de business. Ei angajează primii oameni, conform valorilor şi nevoilor lor proprii, şi stabilesc relaţii foarte strânse cu aceştia. De aceea este cultura organizaţională o manifestare a personalităţii şi a preferinţelor antreprenorilor.

NGRIJORĂRILE CREŞTERII.
La scurt timp după ce pornesc la drum, antreprenorii încep să înţeleagă că au nevoie de mai multe resurse decât s-au gândit iniţial, că pasiunea şi talentul cu care lucrează nu sunt suficiente pentru a exploata oportunităţile şi pentru a dezvolta afacerea. Dacă talentul tehnic a fost esenţial la început, atunci când afacerea creşte este nevoie de mult mai multe competenţe: de marketing şi de vânzări pentru volume mari, de suport clienţi sau competenţe sofisticate de finanţe şi contabilitate. Apare nevoia posturilor clar definite şi a ierarhiei organizaţionale, a proceselor şi a procedurilor bine stabilite.

De cele mai multe ori, antreprenorii nu mai fac faţă. Atunci încep să-şi caute manageri şi finanţatori. Cu cât îşi conduc mai repede compania spre punctul în care au nevoie de mai mulţi bani şi de mai multe aptitudini manageriale, cu atât pot pierde mai repede din controlul lor asupra afacerii. Sunt pregătiţi pentru asta?

În discuţiile cu investitorii, fondatorii companiei înţeleg că, pentru banii de care au nevoie, trebuie să plătească un preţ: cedarea unei părţi din controlul asupra afacerii pe care au creat-o cu atâta greutate. Iar, dacă investiţia pe care o solicită e foarte mare, vor ceda calitatea de asociat majoritar şi îşi pot pierde poziţia de director general, preşedinte sau alte funcţii asociate controlului. Este motivul pentru care foarte mulţi antreprenori, obişnuiţi să fie creierul şi sufletul afacerii, renunţă la investitori şi amână finanţarea creşterii cu fonduri externe, sperând că se vor putea descurca prin reinvestirea profitului. Arareori reuşesc. În cele mai multe cazuri, compania rămâne marginală sau eşuează.

Am auzit de la mai mulţi investitori că această abordare emoţională, caracteristică tuturor antreprenorilor, este mai pregnantă în România. Antreprenorii solicită să rămână liderii companiei, pe când investitorii îşi dau seama că aceştia nu au competenţele necesare. Timpul necesar tranzacţiei este mai îndelungat şi riscul ca aceasta să eşueze din cauze subiective e mai mare decât în alte ţări. De aceea, există investitori care au scos România de pe harta preferinţelor lor.

ALEGERI ÎNŢELEPTE…
În practică, antreprenorii încep prin a-şi conduce afacerea. Ei şi-ar dori să-şi păstreze puterea, dar în acelaşi timp să aibă o companie dinamică. Dacă sunt înţelepţi, îşi dau seama că cele două aspiraţii nu se pot realiza simultan decât în mod excepţional şi trebuie să se decidă ce preferă: controlul sau dezvoltarea? Cei care preferă dezvoltarea atrag investitori şi angajează manageri profesionişti. Ceilalţi păstrează pentru ei conducerea, cu preţul stagnării sau al unei creşteri nesemnificative a companiei. Câteodată, angajează manageri care nu stau în calea dorinţei lor de putere. Finanţează dezvoltarea din profit, pentru că le e teamă că investitorii îi vor schimba din poziţia de conducere.

Decizia investitorilor urmăreşte răspunsul la aceeaşi întrebare – control sau dezvoltare? De obicei, investitorii îi preferă pe antreprenorii dispuşi să cedeze conducerea. Se întâmplă foarte rar, atunci când ei se conving că antreprenorii au aptitudini manageriale deosebite, să investească şi să îi păstreze în postul din vârful piramidei.

DE LA ÎNCEPUT.
Ce pot face antreprenorii ca să aibă succes şi să se simtă împliniţi? E bine să se gândească bine de la început ce preferă – dezvoltare sau control  – şi să îşi aleagă în consecinţă tipul de companie pe care o creează.
E recomandabil ca antreprenorii care preferă controlul, dorind să rămână la conducerea companiei pe care o înfiinţează, să-şi aleagă un domeniu de activitate în care sunt experţi, au competenţe şi relaţii şi care nu impune investiţii foarte mari de capital.

E bine să pornească la drum cu economii şi cu experienţă şi să amâne investiţia de creştere cât mai mult, până câştigă experienţă şi economisesc bani din profit. Şi e absolut necesar să deprindă competenţe manageriale. Să citească, să meargă la cursuri şi să-şi ia sfătuitori – fie mentori, fie consultanţi.

Pe de altă parte, antreprenorii care doresc să creeze companii dinamice, mari, pot să se îndrepte spre domenii creative, bazate pe idei revoluţionare, pe cercetare-dezvoltare. Aceste companii vor solicita investiţii importante de capital. Investitorii vor aduce în companie, pe lângă fonduri, idei de dezvoltare şi pe cei mai competenţi manageri, care să conducă activitatea de zi cu zi. Antreprenorii orientaţi spre creştere se vor mulţumi să-şi păstreze un rol minoritar într-o companie care le aduce sume foarte mari de bani proprietarilor.

Prin urmare, ca totul să meargă bine, cei care doresc să devină antreprenori ar trebui să se decidă ce rol vor avea pe termen lung în compania căreia se gândesc să-i dea naştere, care este procentul minim din afacere pe care vor dori neapărat să-l păstreze şi care este perioada minimă în care doresc să rămână proprietari. În plus, trebuie să ia în calcul şi faptul că preferinţele antreprenorilor se pot schimba în timp.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

NAŞTEREA
O modalitate aparte de a face business, pe care o aleg mulţi, inclusiv absolvenţi de programe MBA şi EMBA, este cea de a lucra pe cont propriu, de a fi, conform unui termen sugestiv, deja împământenit, ”self-employed„. Este o oportunitate foarte bună de evoluţie în carieră, pentru cei cu o expertiză specială şi rar întâlnită, cu o clientelă stabilă şi cu o reţea de relaţii bazate pe respect şi încredere reciprocă. Aceste trei condiţii sunt obligatorii. Când măcar una dintre ele nu este îndeplinită, realizările sunt mediocre şi eşecul iminent.

Când se poate spune că a luat naştere o companie? Momentul nu este legat de înregistrarea oficială şi legală, ci de prima operaţiune financiară, fie că e o plată, fie că e o încasare. De obicei, prima operaţiune financiară e o plată: taxe, materiale promoţionale sau mobilier.
|ncă din primele zile de viaţă, compania e înconjurată de o infrastructură de furnizori de servicii şi produse: instituţii de stat şi programe care sprijină antreprenoriatul, finanţatori, consultanţi, furnizori de bunuri necesare funcţionării. Secretul succesului e ca antreprenorul, care de-abia a deschis ochii, să afle imediat cât mai multe despre ei, să-i aleagă pe cei mai potriviţi şi să negocieze cu ei termenii relaţiei, pentru a-i fi favorabili pe termen lung. Şi mai e obligatoriu să deprindă imediat managementul eficient al fluxului de numerar. Toate acestea în timp ce organizează activităţile din companie astfel încât să fie fără reproş, iar rezultatul lor să-i încânte pe clienţi.

PRIMII PAŞI
Dacă urmărim cu atenţie primii paşi în business ai companiilor născute de curând, putem face repede diferenţa între adevăraţii antreprenori, cei care se vor dezvolta frumos în viitor, şi proprietarii de mici întreprinderi, care vor rămâne, uneori fără voie, meseriaşi în propriile afaceri şi poate, după un timp, vor dispărea.
Imediat după naştere, începe o luptă grea, contra cronometru, pentru supravieţuire. Primele luni sunt dificile pentru că, în general, antreprenorii lucrează singuri sau aproape singuri. Unii nu angajează pentru că nu îşi permit, fiind precauţi cu cheltuielile. Strâng bani pentru investiţii strategice. Alţii însă nu o fac pentru că se identifică atât de tare cu companiile lor, le e atât de teamă să nu le fure cineva ideile şi sunt atât de siguri că nimeni nu s-ar putea descurca la fel de bine ca ei, încât nu concep să delege. Se concentrează asupra activităţilor de zi cu zi, ceea ce e bine, dar nu mai au când să se gândească la viitor şi la eventuale îmbunătăţiri ale modelului de business, ceea ce e total greşit.

SPRE DEZVOLTARE
SAU SPRE STAGNARE
Antreprenorii adevăraţi, care se vor dezvolta şi vor avea succes, depăşesc repede această perioadă şi îşi aduc alături, rând pe rând, specialişti şi manageri. |mpreună dezvoltă structura, cultura, bugetele, sistemele de management profesionist şi aşa îşi fac timp să se concentreze asupra lucrurilor pe care sunt chemaţi cu adevărat să le facă: să dezvolte activitatea prin observarea şi exploatarea de noi oportunităţi, să rafineze permanent modelul de business şi strategia.
Ce se întâmplă cu ceilalţi? Rămân singuri sau se înconjoară de oameni obedienţi, fără iniţiativă, care nu ştiu sau nu au curajul să ia decizii, ocupându-se doar de activităţi de rutină, nesemnificative. La un moment dat, în efortul de a le face pe toate singuri, obosesc. De obicei, asta se întâmplă tocmai când operaţiunile încep să fie eficiente şi compania devine viabilă, când apare profitul, iar pericolele sunt doar acelea care pândesc orice companie. Atunci, în loc să profite de respiro şi să se gândească strategic la viitor, ei decid să ia o pauză şi să se relaxeze: ”Mai poate aştepta strategia, până ce mă voi întoarce din concediu!„ – îşi spun ei. Când pleacă, în companie nu rămâne nimeni care să fie pregătit să le ţină locul, iar consecinţele nu sunt deloc fericite.

Concluzia? Este foarte periculos să iei mâinile, chiar şi pentru o fracţiune de secundă, de pe volanul unei maşini intrate în plină viteză, mai ales dacă nu e nimeni pe scaunul de alături.

Şi încă ceva. Este la fel de grav atunci când, din rezervorul maşinii aflate în viteză, se scurge brusc combustibilul. Adică atunci când, din conturile companiilor tinere, care de abia au început să arate bine, sunt luaţi bani pentru chestiuni de familie sau pentru ca patronii
să-şi satisfacă ego-ul. Din păcate, se întâmplă acest lucru. După perioada de început, care a fost plină de privaţiuni, membrii familiei încep să-şi ceară drepturile: ”|n definitiv, de ce ne-am sacrificat atâta timp?„ – se gândesc şi spun ei. Pe de altă parte, patronii vor să trăiască bine şi încep să râvnească la statutul conducătorilor din multinaţionale, ceea ce e foarte costisitor.  Nimic rău în asta, vor spune unii. |n definitiv, dividendele sunt răsplata riscului şi a eforturilor patronilor, deci ei le pot folosi cum doresc. Perfect de acord, dar ar trebui să o facă numai după ce au investit în tot ceea ce era necesar pentru dezvoltarea activităţii: pentru marketing şi PR, pentru tehnologie nouă, pentru a trimite angajaţii la cursuri, pentru a plăti consultanţi, pentru multe altele. Altfel, se pierd oportunităţi, oamenii sunt frustraţi, iar cei performanţi, care sunt dornici să facă lucruri importante şi să se dezvolte, pleacă. Aceste comportamente fac ca afacerile să rămână mediocre sau să eşueze, în timp ce patronii lor sunt convinşi că doar mediul nefavorabil a fost cauza lipsei de noroc.

Ce concluzii putem trage? Pentru a avea afaceri cu o creştere sănătoasă, antreprenorii nu abdică niciun moment de la menirea lor de strategi. |n timp ce observă şi exploatează oportunităţile potrivite, ei au grijă să-şi dezvolte permanent echipa şi, alături de ea, se concentrează asupra excelenţei activităţii, menită să-i satisfacă pe clienţi. Nu încetează niciun moment să caute răspunsul la întrebarea: ”Ce să fac şi ce să nu fac, astfel încât clienţii să prefere afacerea mea şi nu pe cea a concurenţilor mei?„.