Proiect Bucureşti, compania de arhitectură şi proiectare care în perioada 1953 – 1990 a „desenat“ aproape tot ce s-a construit în Capitală, a început recent lucrările la un proiect de birouri dezvoltat de firmă pe un teren de 8.000 de metri pătraţi din apropierea Pieţei Romane, în centrul Bucureştiului. Prin intermediul firmei Alecsandri Estates, Proiect Bucureşti va dezvolta trei clădiri de birouri cu o suprafaţă închiriabilă de circa 24.000 de metri pătraţi şi o valoare a investiţiei de circa 30-40 mil. euro, potrivit estimărilor ZF. Prima etapă a lucrărilor la proiectul denumit Center Square este realizată de firma de construcţii Comnord, controlată de omul de afaceri Sorin Creţeanu. „Până la sfârşitul lunii martie vom face o licitaţie pentru atribuirea lucrărilor de structură şi infrastructură. Deocamdată lucrăm la caietele de sarcini“, a precizat pentru ZF Luminiţa Popescu, responsabila de proiect în cadrul companiei. Pentru prima etapă a lucrărilor a fost contractat un împrumut de 2,9 mil. euro de la Piraeus Bank.
Tag: dezvoltare
-
Billa România ajunge la 71 de magazine
Noul magazin este cel de-al 3-lea pe care reţeaua îl operează în Iaşi şi se va afla pe strada Palat, nr. 1 la parterul magazinului Moldova Mall. Acesta are un spaţiu de vânzare de peste 500 mp şi mai mult de 7000 articole.
“Prin noul magazin deschis la Iaşi facem primul pas în strategia noastră de dezvoltare din 2013”, a declarat Sorana Georgia, director general, Billa România.
În noul magazin se vor vinde, între altele, fructe şi legume livrate proaspăt în fiecare zi, produse de panificaţie şi patiserie coapte în cuptoarele proprii din magazin sau produse preparate şi semipreparate de la vitrina de delicatese, alături de un bogat sortiment de carne proaspătă.Magazinul va derula la deschidere o promoţie: pentru fiecare 50 lei din valoarea bonului de casă clienţii vor primi un bon valoric de 10 lei. Perioada de valabilitate a promoţiei este 1 – 6 martie 2013. Programul de funcţionare al magazinului din Moldova Mall din Iaşi va fi de luni până duminică de la 7 la 22.
Billa este prezentă pe piaţa din România din februarie 1999 când a deschis primul supermarket din Bucureşti. În prezent, Billa operează 71 de magazine în cele mai importante oraşe din România, având 3.500 de angajaţi.
-
Proiectul ceasului inteligent Apple, într-un stadiu avansat de dezvoltare
Compania americană Apple a trecut de faza experimentală a proiectului de a lansa pe piaţă un ceas de mână care va avea o serie de funcţii similare cu cele de pe telefoanele iPhone şi tabletele iPad, au declarat pentru Bloomberg persoane apropiate situaţiei. Echipa care creează ceasul inteligent este compusă din 100 de specialişti, scrie Bloomberg. Actuala echipă a crescut de la an la an şi este compusă din directori, oameni de marketing, ingineri de software şi hardware care au mai lucrat înainte la crearea iPhone şi iPad. Mărimea echipei sugerează că Apple a trecut de etapa experimentală a proiectului şi se află momentan la stadiul de dezvoltare. “iWatch, ceasul inteligent, va umple un gol în ecosistemul Apple. Ca alte produse revoluţionare Apple, şi acesta va avea o valoare subapreciată la început pentru ca apoi să crească şi să aibă un impact profund asupra vieţilor noastre şi asupra profitului Apple”, a scris pe blogul personal Bruce Tognazzini, consultant IT şi fost angajat Apple. “Vor fi cu siguranţă mai mulţi oameni care vor purta ceasuri Apple decât cei care vor purta ochelari Google”, a comentat Josh Spencer, director la T.Rowe Price Group, o companie americană de investiţii. Crearea unui ceas inteligent este o provocare unică, acest dispozitiv presupune noi cerinţe de autonomie a bateriei, care nu ar trebui să fie încărcată zilnic.
-
Opinie Mircea Geoana: Şantierul dezvoltării României
Ce alegem ca viziune de dezvoltare? Continuarea proiectelor mici sau integrarea lor într-un singur proiect naţional de dezvoltare a României? Sunt 40.000 de proiecte de investiţii publice începute şi neterminate în România. Unele începute încă din anii 70, dar în continuare neterminate. Aşa cum se anunţă, alte “şantiere” sunt pe cale să primească atenţia noastră în 2013: modificarea Constituţiei, reorganizarea administrativă, legea electorală, legea sănătăţii, legea educaţiei, salarizarea în sectorul public, finalizarea acordului cu FMI şi negocierea altuia, adoptarea euro, intrarea în spaţiul Schengen, lupta împotriva evaziunii fiscale, exploatarea gazelor de şist. Şi multe altele. Nu degeaba suntem ţara meşterului Manole!
Ce ar putea aduce 2013 în această inflaţie de şantiere? În opinia mea, nimic nu ar fi mai aşteptat şi mai necesar decât un principiu ordonator în eforturile de tot felul de dezvoltare a României. Un principiu ordonator care să dea naştere unui alt model de dezvoltare, ce va conduce la integrarea noastră de facto în lumea Vestului. E bine că ajungem la PIB-ul din 2008. Trebuie să ne uităm însă şi la nivelul de investiţii, la puterea de cumpărare, la creditarea economiei, chiar şi la lecţiile învăţate în perioada de creştere economică, cu prea puţină dezvoltare, cu prea multă polarizare, sărăcie şi excludere socială (în 2008, 66% dintre români nu simţeau efectele creşterii economice). Afirmarea unui model de dezvoltare pentru România trebuie să devină mult mai concretă, mai palpabilă şi dezbaterea din Parlament a bugetului pentru 2013 este cea mai bună oportunitate. Prea mult în ultimii ani s-au anunţat reforme fără ca ele să aibă în spatele lor mai mult decât un calcul sau un ifos politic – mai puteţi număra câte reforme, anunţate de Băsescu şi de guvernele sale, care au murit în paginile ziarelor sau în platourile televiziunilor de ştiri? În timp ce la noi se vorbea, vecinii noştri au acţionat, astfel încât Bulgaria aproape a finalizat aderarea la OECD, a crescut la 40% veniturile prin reforma masivă la administraţiile financiare şi în vămi şi apoi au scăzut taxele la 10%. Şi ne mirăm că din ce în ce mai mulţi români aleg să-şi înregistreze firmele şi maşinile acolo.
Începând cu 2013, logica reformelor trebuie să corespundă cu o logică a bugetului, a alocării, chiar multianuale de resurse publice şi o lege a execuţiei bugetare, pentru a şti cum şi cu ce randament se folosesc banii din educaţie, sănătate sau de investiţii. Un viitor pentru România se construieşte cu realism şi cu resurse care pot fi cu adevărat obţinute, nu doar previzionate. Pactul Fiscal a intrat în vigoare, ceea ce presupune că prima versiune de buget trebuie să fie dezbătută în Parlament înainte de a fi trimis la Comisie.
Actualul Parlament este unul dintre cele mai încărcate de responsabilitate după 1989. Actuala majoritate solidă a primit sarcina de a spune, democratic şi coerent, ce îşi doreşte România pentru ea în anii care vin şi care sunt primii paşi în 2013. Nu, nu votăm doar bugetul pentru 2013; trebuie să votăm un plan pe 4 ani, cu primele ţinte clare pentru 2013. Acest guvern şi acest Parlament au atât buna-credinţă, cât şi frica (uitându-se la ce i s-a întâmplat PDL) să-şi asume un asemenea efort.
Ce ar putea conţine acest plan pentru 4 ani şi acest nou model de dezvoltare? Răspunsuri la nişte obiective simple, spun eu: cum facem să avem creştere economică solidă, de minimum 3-4% pe an, o creştere care să ne permită dezvoltarea şi nu supravieţuirea (aşa cum se întâmplă acum cu cea de 1-2%)? Cum facem să avem măcar atâţia salariaţi câţi pensionari? Cum facem ca România să înceteze a fi o ţară din care doar se pleacă? Cum facem să ajungem la mult-dorita independenţă energetică şi agroalimentară? Cum spunem stop proiectelor atribuite cu dedicaţie – “pet projects”, cum le spun americanii?
7,5 miliarde euro sunt prea puţini pentru 40.000 de proiecte de investiţii publice începute. Dar se pot dovedi suficienţi pentru câteva sute care să ducă într-adevăr la crearea de locuri de muncă şi la refacerea potenţialului nostru economic. M-aş bucura să văd la dezbaterea bugetului o astfel de listă de câteva proiecte-cheie.
Banii de la buget sunt întotdeauna prea puţini. Dar se pot dovedi suficienţi dacă avem măsură, pentru reformele pe care hotărâm să le începem şi să le terminăm în 2013. Că e vorba de reforma administraţiei, a sănătăţii, de energie sau de agricultură, e nevoie de câteva lucruri simple – de realism şi de onestitate. Sau putem încerca să folosim şi alte surse de finanţare a economiei. E ultima şansă de face din Bursa de la Bucureşti un instrument alternativ de finanţare a economiei, după promisiunea ratată a Fondului Proprietatea.
Banii de la buget pot fi întotdeauna prea puţini, dar trebuie să nu uităm că nu sunt singurii care să finanţeze dezvoltarea, locurile de muncă şi creşterea nivelului de trai. Există bani europeni, există investiţii străine (cu precădere în zonele de energie şi agricultură). Cu restructurarea managementului fondurilor europene, cu o idee coerentă despre România pe care să o prezentăm cu toţii în străinătate, nu e chiar muncă sisifică, nu?
Peste toate, aş aşeza ceea ce eu numesc “sanitarul naţiunii” – transparenţa şi buna guvernare. Nu mai merge doar să reduci numărul celor din jurul mesei, e nevoie ca găurile prin care se risipea bugetul public să fie închise. Nimeni nu-şi pune nici încrederea, nici banii într-o ţară în care nivelul corupţiei e considerat înfricoşător.
În final, ceea ce începem în 2013 printr-un buget pentru dezvoltare trebuie să terminăm printr-o Constituţie pe măsură. Una mai puţin despre cum îşi împart puterea politicienii, despre imunităţi, ci despre cum facem drepturile trecute acolo chiar să însemne ceva, despre cum facem ca realităţile economice autohtone şi europene să-şi găsească o expresie în legea fundamentală. Ar fi trecerea firească de la o Constituţie a blocajului la o Constituţie a dezvoltării. Modificarea Constituţiei, modul cum alegem şi ce puteri lăsăm preşedintelui, guvernului sau parlamentului, regionalizarea nu vor aduce schimbările dorite dacă nu lucrăm la cauza profundă a răului din România: corupţia, proasta guvernare, politizarea excesivă a administraţiei şi rolul nefast al banului negru în politică.
Viziune printr-un nou model de dezvoltare şi o nouă Constituţie, prioritizare a şantierelor de dezvoltare, asumare în 2013 a unor noi reforme care chiar să fie gata la sfârşitul anului, o bună şi transparentă guvernare – toate acestea ar fi reperele unei rupturi şi ale unui salt calitativ al României în 2013. Majoritatea solidă din Parlament, dar şi frica de a nu ajunge în situaţia celor făcuţi KO de electorat în decembrie 2012 ajută şi ele foarte tare. Eu, unul, cred că se poate. Cred că 2013 poate fi anul nostru, al României.
Mircea Geoană este senator PSD, membru al Comisiei pentru afaceri europene
-
Tender: Sunt mulţumit de 2012. A fost un an de dezvoltare externă
“Sunt mulţumit de anul 2012. A fost un an de dezvoltare la nivel internaţional, cu rezultate bune şi noi achiziţii care oferă perspective bune, dar şi de noi concesiuni de terenuri în alte zone de pe glob”, a declarat Ovidiu Tender, care are afaceri în domeniul explorărilor geologice, petroliere şi de gaze, farma, construcţii şi turism. Printre contractele semnate se numără cel dintre fabrica de medicamente din Serbia a omului de afaceri cu o firmă din Cuba pentru dezvoltarea de medicamente, dar şi acordul de concesiune din Senegal pentru explorarea de petrol şi gaze pe 5.000 de kilometri pătraţi. Tender s-a concentrat pe dezvoltarea businessului atât în România, cât şi în Africa, unde a investit în sectoare precum explorarea şi exploatarea resurselor, dar şi în industria extractivă sau construcţii.
-
Elaborarea strategiei este un proces de creaţie
Am privit întotdeauna strategia ca pe un proces de creaţie, care se naşte din interiorul, din însuşi sufletul organizaţiei. Rolul creatorului – al celui care facilitează generarea, selectarea şi validarea ideilor şi direcţiilor de urmat – este să identifice şi să îmbine toate elementele valoroase pe care compania le are de oferit, într-un mod armonios si avantajos, în aşa fel încât întregul său potenţial să poată fi valorificat. Orice companie este ca o fiinţă umană şi, dacă o tratăm ca pe o fiinţă umană, ea va răspunde pozitiv stimulentelor şi va deveni creativă, inovatoare. O strategie bună se creează cu multă pasiune şi are suflet.
Strategia nu este doar o prezentare cu slide-uri colorate şi animate către un consiliu de supervizare sau, mai rău, copierea unor modele de la o companie în alta… Elaborarea unei strategii nu înseamnă doar plasarea unor informaţii şi analize în şabloane sau matrici “prefabricate”, ci presupune un proces de cercetare detaliată şi riguroasă, urmat de dezbaterea şi înţelegerea în profunzime a informaţiilor obţinute: istoric, prezent, potenţial din interior şi influenţe din exterior, insight-uri şi percepţii. Nu sunt de neglijat nici emoţiile şi valorile dominante din organizaţie şi nici cultura…, aşa că în etapa de “înţelegere a informaţiilor”, empatia e foarte importantă.
Strategie înseamnă să vezi, dar şi să simţi conexiunile între ceea ce este în interior şi ceea ce poate fi proiectat şi valorificat în exterior, ca apoi să genereze rezultate palpabile, măsurabile în cifre. În tot acest proces de îmbinare şi armonizare, dincolo de competenţe şi experienţă, intuiţia şi creativitatea joacă un rol determinant. Chiar şi – sau mai ales – în perioadele de criză, eu prefer strategiile ofensive, pentru că acestea te forţează să fii inovator, să fructifici creativitatea organizaţiei, să găseşti acel mult râvnit “wow” care să impresioneze consumatorul şi să intimideze concurenţa. Refuz să cred că există companie în care să nu poată fi găsit acest wow…
Acolo unde există deschidere din partea liderului sau a celui care conturează strategia, oamenii din organizaţie nu au bariere mentale şi nici emoţionale şi sunt capabili să scoată toate ideile geniale la suprafaţă. Strategiile fără caracter, făcute doar pe hârtie, nu au nevoie nici măcar de o experienţă vastă, ci doar de o cunoaştere bună a businessului – dar sunt extrem de plictisitoare, previzibile… şi riscante uneori, pentru că soluţiile altora se dovedesc, mai devreme sau mai târziu a fi mai degrabă soluţiile “lor” decât soluţiile “tale”.
Trăim vremuri dificile. Suferă şi businessurile mari şi cele mici, dar este un moment bun pentru cei curajoşi şi cu mare potenţial să se desprindă – cei care vor avea deschiderea să construiască pe oameni, punând toate energiile interioare în mişcare, vor fi companiile de mâine din această ţară. Eu cred în revenirea antreprenoriatului românesc, nu există altă cale… că doar nu aşteptăm toţi cu mâinile încrucişate momentul insolvenţei! Viitorul este al celor dinamici, cu energie vie, inovatori şi responsabili. Cred cu tărie asta!
Aliz Kosza a acumulat, de-a lungul carierei sale, experienţă în turism, vânzări, distribuţie şi marketing, business development, achiziţii şi fuziuni, management strategic. De-a lungul anilor a lucrat în companii precum Procter & Gamble, Kraft, Agfa Film, MOL România, Orkla Foods şi Fabryo Corporation.
ALIZ KOSZA (BUSINESS STRATEGIST)
-
Summitul Rio+20: Plan pentru dezvoltarea ecologică şi rezolvarea problemelor planetei
Aproximativ 188 de state au aprobat prin consens acest text de 53 de pagini întitulat “Viitorul pe care îl vrem”, în urma unui summit de trei zile la care au participat 86 de şefi de stat şi guvern. Declaraţia a fost salutată de Naţiunile Unite şi de Statele Unite însă a fost foarte criticată de societatea civilă pentru lipsa de ambiţie. Mii de militanţi şi-au strigat decepţia în cursul celor trei zile de summit, denunţând “eşecul” Rio+20.
-
Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Motivaţia, regina dezvoltării organizaţionale
Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România
Dincolo de teoriile psihologice care caută răspunsuri profunde şi definiţii sofisticate, motivaţia este o energie, un fior care ne orientează acţiunile.Motivaţia este într-adevăr cheia tuturor temelor, dilemelor şi problemelor organizaţionale. Este în acelaşi timp şi cel mai delicat şi rafinat subiect de discuţie care, pentru a fi abordat, cere foarte mult respect.
O discuţie despre motivaţie care nu stă sub umbrela respectului, atât a celui care vrea să genereze motivaţie într-o anumită direcţie, cât şi a celui care ar trebui să o producă, este timp consumat degeaba, e ca şi cum vezi un film interesant la finalul căruia nu ai concluzii şi nici nu mai ţii minte despre ce a fost. Este, fără îndoială, cel mai bine investit timp, dar, din păcate, ca orice investiţie responsabilă şi consistentă, vine la pachet şi cu multă reticenţă şi stângăcie pentru practicienii mai puţin antrenaţi.
Ne lipseşte exerciţiul despre CUM ne înţelegem motivaţia şi alegem de cele mai multe ori sedentarismul intelectual sau pe cel al sufletului. Înainte de orice, discuţia despre motivaţie, oricât de organizaţionali şi de profesionişti sau raţionali şi intelectuali vrem să părem, este o discuţie despre suflet, despre aşteptări, despre nevoi, despre frici. Toate acestea din urmă sunt temele autentice în discuţia despre motivare, iar acest cuvânt este un efect, nu o cauză, aşa că nu ajută prea mult nici utilizarea lui.
Omul simte ce îl motivează, nu e ceva ce ştie raţional. Motivaţia nu poate fi condusă sau generată în sine, ea este obţinută ca efect al unui proces sau demers complex în care cei implicaţi caută sursele care alimentează motivaţia potrivită pentru atingerea unui scop. Niciodată motivaţia nu este statică sau contemplativă, este probabil cel mai dinamic proces interior al fiecărui om. Toate studiile psihologice, sociologice sau diversele instrumente care se referă la motivaţie identifică corelaţii puternic semnificative între calitatea performanţei şi tipul motivaţiei. Dacă sursa motivaţiei este una coercitivă, exterioară, performanţa este volatilă, greu predictibilă; dacă sursa motivaţiei este una interioară, personală şi autentică, performanţa unui astfel de om sau organizaţii este una predictibilă si sustenabilă pe termen lung.
Liderii buni şi pricepuţi ştiu că tema lor reală este identificarea surselor de motivaţie ale celor pe care îi conduc. Liderii mai puţin performanţi cred mai degrabă că motivaţia oamenilor nu este treaba lor, ci că este o temă de resurse umane. Cele mai multe organizaţii măsoară cu regularitate grade şi niveluri ale motivaţiei, rareori îşi pun problema identificării şi înţelegerii mecanismelor cauzale din spatele motivaţiei, măsurând-o cu regularitate, contemplativ.
În mod fundamental greşit, majoritatea organizaţiilor identifică sau îşi aleg un sistem de valori şi se aşteaptă ca acesta, înrămat şi afişat la recepţie, să genereze motivaţie. Liderii au impresia că respectarea regulilor creează disciplină în organizaţie, aceasta fiind direct asociată cu performanţa. Ambele exemple sunt parţial adevărate. Un sistem de valori care are şanse să genereze performanţă pentru o organizaţie este un sistem care poate fi decodificat de fiecare angajat în parte, la nivelul lui de nevoi şi de înţelegere. Un cadru de reguli nu va crea niciodată disciplină dacă nu există valori pe care aceste reguli să le servească.
Cu alte cuvinte, regulile şi respectarea lor ca scop în sine sunt un mecanism limitativ şi care inhibă orice sursă de motivaţie, pe când disciplina, în mod cert, este un efect al unei motivaţii puternice, deja existente. Disciplina creează reguli, nu regulile creează disciplina. Cumva, motivaţia este un adevăr subiectiv care se află la mai multe capete, mai exact la oricâţi sunt cei implicaţi în atingerea unui scop sau obiectiv comun, şi arta în conducerea oamenilor este să stăpâneşti activ această informaţie. Singurul adevăr obiectiv despre motivaţia oamenilor este că fiecare om are adevărul lui subiectiv.
-
Ce planuri are Petrom pentru următorii zece ani
Spre sfârşitul lui septembrie 2011, Gerhard Roiss, proaspătul CEO al OMV, acţionarul majoritar al Petrom, anunţa la Istanbul în cadrul unei conferinţe care a fost mai mult un show decât o prezentare riguroasă, liniile strategice pe care le va adopta după plecarea lui Wolfgang Ruttenstorfer, omul care a pus cea mai mare companie din România în mâinile austriecilor. Două direcţii au fost clare: grupul va renunţa în trei ani la active de rafinare şi marketing de un miliard de euro şi se va concentra până în 2021 pe creşterea semnificativă a segmentelor de explorare şi producţie, respectiv gaze şi energie. Cele două zone sunt, de altfel, principalele centre de profit pentru orice companie petrolieră, partea de rafinare şi marketing urmând să-şi piardă treptat din consistenţă. Dacă acestea sunt direcţiile OMV, care va fi însă impactul asupra Petrom şi cum va arăta strategia pentru 2021 a celei mai mari companii din România?
“În cazul Petrom, la finalul lui 2011, structura companiei bazată pe valoarea activelor nete arăta astfel: 68% pe partea de explorare şi producţie, 11% pe gaze şi energie şi 18% pe rafinare şi marketing. În 2021 cred că aceasta se va schimba: explorarea şi producţia cel mai probabil vor deţine tot două treimi din portofoliu, gazele şi energia ar putea ajunge la 20%, iar restul va fi rafinare şi marketing”, spune Tamas Pletser, analist pe segmentul de petrol şi gaze din cadrul ING.
Practic, rafinarea şi marketingul, adică reţelele de benzinării, ar urma să fie un segment destul de afectat de noua strategie a Petrom.
În prezent, compania mai deţine o singură unitate de procesare a petrolului, Petrobrazi, după ce anul trecut a închis Arpechim, iar la finalul primului trimestru avea 792 de benzinării, cele mai multe în România, dar şi în pieţe precum Bulgaria sau Serbia, acolo unde Petrom a intrat prin preluarea unor unităţi din portofoliul OMV. Dacă rafinăria pare protejată de planul OMV privind vânzarea unor active de un miliard de euro în trei ani, benzinăriile în schimb ar putea face obiectul unor tranzacţii.
“În ciuda profitabilităţii sau chiar a pierderilor înregistrate de rafinărie, nu putem identifica un argument solid care să determine Petrom să vândă această unitate. Compania deja a închis Arpechim şi deci şi-a redus expunerea pe partea de rafinare, dar să închidă unica rafinărie din portofoliu s-ar face cu preţul renunţării la sistemul integrat în care compania funcţionează acum şi care a fost extrem de preţuit de OMV în trecut”, crede Thomas Unger, analist în cadrul Erste Bank. De aceeaşi părere este şi Tamas Pletser care spune că atâta vreme cât producţia de petrol a Petrom în România va continua la nivelul de azi, rafinăria va funcţiona şi ea.
Pe partea de benzinării se anunţă însă schimbări. “Nu cred că vor face un exit total din România, ar putea vinde sau închide benzinăriile mai puţin profitabile. Sunt însă şanse mai mari ca toate operaţiunile de retail din Bulgaria şi Serbia să fie vândute. Depinde de ce preţ vor obţine pentru că OMV nu vinde la reducere. Cred că vor menţine circa 80% din reţeaua din România şi cel mai probabil vor vinde tot ce au în pieţele externe. Astfel, cred că în 2021 Petrom va mai avea circa 550-600 de benzinării”, estimează analistul ING. La momentul achiziţiei, în 2006, Petrom a plătit 234,4 milioane de euro pentru a prelua 178 de benzinării OMV din România, Bulgaria şi Serbia.
Pe partea de gaze şi energie electrică, Petrom deja a făcut paşi importanţi. Astfel, compania a finalizat investiţii de circa 600 de milioane de euro pentru a construi o centrală pe gaze de 860 MW la Brazi, precum şi un parc eolian de 45 MW în Constanţa. Deja însă au apărut zvonuri că Petrom s-ar uita la o nouă centrală, similară cu cea de la Brazi care ar trebui să intre în funcţiune în a doua parte a acestui an, când producătorul de petrol şi gaze va deveni şi unul dintre cei mai mari jucători din piaţa locală a energiei.
-
Dezvoltarea comerţului modern a limitat creşterea preţurilor la alimente
Studiul realizat de Voinea şi prezentat la conferinţa Mediafax Talks about Competition arată că în perioada analizată extinderea comerţului de retail a avut ca efect moderarea preţurilor alimentelor cu 34%, dacă se ia în calcul creşterea cotei de piaţă şi cu 25% dacă influenţa este determinată în funcţie de numărul de magazine deschise.
Studiul a analizat influenţa dezvoltării reţelelor de retail modern asupra preţurilor alimentelor, având în vedere că acest fenomen se traduce prin intensificarea concurenţei, omogenitatea produselor economice de scară şi putere de negociere mai mare.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro