BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Directorul de resurse umane al Google vorbeşte despre greşeala fatală pe care o fac 58% dintre cei care caută un job

    Laszlo Bock, directorul de resurse umane de la Google, spune că a revizuit peste 20.000 de CV-uri de-a lungul carierei sale. Unele sunt extraordinare, cele mai multe sunt bune, dar există şi CV-uri pline de greşeli impardonabile.

    Pentru a ajuta candidaţii să realizeze un CV cât mai bun, Bock a decis să prezinte pe LinkedIn câteva dintre greşelile pe care le descoperă în mod frecvent.

    Greşeli de tipar. Poate pare ceva evident, însă Bock spune că 58% dintre CV-urile pe care le parcurge conţin cel puţin o greşeală de ortografie. Aceste erori sunt extrem de grave pentru că angajatorii percep o atenţie scăzută la detalii şi lipsă de interes faţă de calitatea documentului.

    Lungimea. O regulă de bază în alcătuirea CV-ului este că zece ani de experienţă trebuie să intre pe o singură pagină a documentului. Un CV compact arată abilitatea de a concentra informaţii într-un spaţiu redus.

    Formatarea. Dacă jobul dorit nu este unul de designer sau artist, formatarea trebuie să fie cât mai simplă şi să folosească fonturi şi dimensiuni clasice.

    Informaţii confidenţiale. Bock argumentează că un candidat trebuie să fie extrem de atent la clauzele existente în contractele de muncă anterioare. Dacă este specificată interdicţia de a face public numele unui client, aceasta trebuie respectată, pentru că altfel candidatul poate arăta lipsă de respect faţă de compania sau companiile pentru care a lucrat.

    Minciuni. Adăugarea unor informaţii false în CV este întotdeauna o idee proastă. Au existat exemple de CEO care au fost demişi pentru aşa ceva, spune Bock, referindu-se  la fostul CEO al Yahoo!, Scott Thompson. O minciună din CV poate avea efecte şi 10-20 de ani mai târziu.

  • Au întrebat-o la interviul de angajare ce salariu a avut la jobul anterior. I-a uluit cu răspunsul ei

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Românul de 33 de ani care munceşte cât vrea şi când vrea, nu ştie ce înseamnă să ai şef şi câştigă ENORM

    Tudor Maier şi-a construit o carieră la care mulţi angajaţi de multinaţională nici măcar nu visează. Nu depinde de nimeni în meseria lui, nu ştie ce înseamnă să ai un şef, îşi organizează timpul după bunul-plac fără să se spetească muncind şi, cel mai important dintre toate, câştigă suficient cât să ducă un trai mai mult decât decent, fără grija zilei de mâine. Tânărul în vârstă de 32 de ani este freelancer, liber-profesionist pe internet, dacă vreţi, şi încă unul dintre cel mai bine plătiţi din România, cu un salariu care se poate compara chiar cu unul de executiv – câteva zeci bune de mii de dolari pe an. “Niciun job din România, oricât de bine plătit ar fi, nu m-ar putea determina acum să renunţ la statutul de freelancer şi să devin angajat”, spune Maier.

    Ce-i drept, aşa este obişnuit, pentru că a fost dintotdeauna antreprenor. După ce a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai de la Cluj, a avut timp de câţiva ani o firmă de publicitate în Alba Iulia şi mai apoi a publicat un ziar de anunţuri şi mică publicitate. Câştigurile ca antreprenor n-au fost însă strălucite, iar presiunea facturilor scadente a fost mereu o problemă, dar în 2008 a aflat pentru prima dată despre platformele unde freelancerii îşi pot găsi de lucru şi a decis să încerce şi el. “Începutul a fost foarte slab, cu doar două proiecte în primul an”, dezvăluie Tudor Maier, situaţie care arată acum cu totul altfel.

    Tânărul este designer grafic şi lucrează, în cea mai mare parte a timpului, coperţi pentru cărţi, design de cărţi în format electronic, dar şi paginare şi design pentru reviste, cataloage, broşuri, afişe şi alte materiale de marketing printre care inclusiv ambalaje pentru diverse produse. Pentru munca lui cere cel puţin 20 de dolari pe oră şi lucrează în jur de 30 de ore pe săptămână, dar există şi proiecte pentru care este plătit în ansamblu, indiferent de numărul orelor lucrate. “Cel mai bun contract pe care l-am avut vreodată a fost cu o editură pentru care am lucrat designul a 20 de cărţi pentru 7.000 de dolari”, spune Maier despre unul dintre cele 200 de proiecte realizate în ultimii patru ani.

    Ca el, zeci de milioane de oameni din toate colţurile lumii, între care şi câteva zeci de mii de români, îşi încearcă în permanenţă norocul pe cont propriu, pe platforme de freelancing precum Freelancer.com, Elance.com, oDesk.com sau vWorker.com. Speră, ca oricine de altfel, să găsească cheia banilor mulţi în schimbul muncii lor şi, deşi unii chiar reuşesc, trebuie spus de la bun început că freelancingul ca meserie nu-i chiar pentru oricine. Modul de funcţionare al platformelor de acest gen este destul de simplu – companii din toată lumea caută forţă de muncă bine pregătită şi mai ieftină decât ar găsi în ţara de unde provin pentru diverse proiecte specifice, iar freelancerii cei mulţi concurează unii cu ceilalţi folosind arme precum preţul, termenul de predare şi experienţa anterioară pentru a câştiga proiectele. De la sine înţeles că, pentru cineva de-abia pornit pe calea freelancingului, nici companiile nu se vor înghesui cu proiecte şi nici banii nu vor curge prea uşor, dar pentru cei care nu se lasă uşor descurajaţi, recompensele se pot dovedi mai mult decât suficiente pentru o viaţă relaxată.

  • Întrebarea care face ravagii la interviurile de angajare din România. 90% dintre candidaţi pleacă acasă

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • Rob Kenney este noul vicepreşedinte de resurse umane al Ursus Breweries

    Rob Kenney are 11 ani de experienţă în domeniul resurselor umane şi lucrează în grupul SABMiller din 2008,  în cadrul căruia a deţinut diferite funcţii de conducere. Înainte de a se alătura Ursus Breweries, Rob a fost director de resurse umane al Pivovary Topvar, subsidiara SABMiller din Slovacia. Din această poziţie, el a coordonat integrarea operaţiunilor grupului din Cehia şi Slovacia. Anterior carierei în SABMiller, Rob Kenney a deţinut funcţia de HR business partner la Barclays Bank în Marea Britanie.

    “Îi urez bun venit lui Rob Kenney în familia Ursus Breweries şi sunt convins de faptul că va continua să dezvolte în cadul companiei practici eficiente de resurse umane”, declară Igor Tikhonov, preşedinte al Ursus Breweries.

    Ocupând această funcţie, Rob Kenney este parte din echipa de  conducere a Ursus Breweries şi va coordona dezvoltarea strategiei şi a programelor de resurse umane prin managementul performanţei şi al talentelor, dar şi prin implicarea angajaţilor pentru a continua performanţa bună a companiei. 

    Rob Kenney este licenţiat în psihologie al Universităţii din Nottingham.

    Ursus Breweries este unul dintre cei mai mari producători de bere din România, cu 1.514 angajaţi în perioada martie 2013 – aprilie 2014, cu 47,01% din poziţiile de management ocupate de femei şi 2.100 de ore de training livrate angajaţilor, conform ultimului raport de dezvoltare durabilă. 

    Ursus Breweries, parte din grupul SABMiller plc, este unul dintre cei mai mari producători de bere din România. Mărcile Ursus Breweries sunt: Ursus, Timişoreana, Ciucaş, Peroni Nastro Azzurro, Grolsch, Azuga, Redd’s, Stejar, Pilsner Urquell şi Miller Genuine Draft. SABMiller plc este una dintre cele mai mari companii producătoare de bere din lume, cu participaţii în societăţi producătoare de bere sau acorduri de distribuţie pe 6 continente. Mărcile grupului includ beri premium internaţionale cum ar fi Grolsch, Miller Genuine Draft, Peroni Nastro Azzurro şi Pilsner Urquell, dar şi o gamă de mărci locale cu poziţii de lider, precum Aguila (Columbia), Castle (Africa de Sud), Miller Lite (SUA), Snow (China), Victor Bitter (Australia) şi Tyskie (Polonia). SABMiller plc este, de asemenea, una dintre cele mai mari companii din lume care îmbuteliază produse Coca-Cola.

  • A visat să devină diplomat, însă traseul carierei sale a luat un alt curs, acumulând până în prezent o experienţă de aproximativ 12 ani în domeniul resurselor umane.

    A urmat cursurile Facultăţii de Ştiinţe Politice a Universităţii din Bucureşti, pe care a absolvit-o în 2002.

    Primul loc de muncă în domeniu a fost de HR Consultant al companiei de consultanţă AIMS Human Capital (2002-2007), iar acesta a fost urmat de cel de HR Manager al furnizorului de servicii externalizate Genpact (2007-2010).

    Matei a devenit responsabilul de departamentul de resurse umane al subsidiarei locale a companiei franceze Schneider Electric în 2010, printre principalele sale realizări în această poziţie fiind înfiinţarea unui hub regional de suport de clienţi în cadrul companiei ce a ajuns în patru ani la 100 de angajaţi ce deservesc clienţi din 55 de ţări, cât şi atingerea unui grad de retenţie a angajaţilor de 92%.

  • La 37 de ani administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact

    Ca director HR, funcţie pe care o deţine din 2008, Mihaela Anca administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact: Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA, ceea ce presupune managementul direcţiilor de dezvoltare, recrutare, salarizare, compensaţii, siguranţă şi mediu.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe (2001), specializarea Drept, în cadrul Universităţii 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia, Mihaela Anca a lucrat vreme de trei ani, la începutul carierei, ca jurist, la Metalurgica, în Aiud, iar apoi alţi doi ani la Sitindustrie România, ca HR manager.

    A deţinut aceeaşi funcţie vreme de doi ani şi la Star Transmission Cugir, iar din 2009 a intrat în echipa Rarăul. „Am trecut prin industrii diferite şi tipuri diferite de management, am lucrat şi în multinaţionale, şi în companii antreprenoriale româneşti. Am fost expusă la diferite modele de business şi tipuri de abordare a politicilor de resurse umane. E o experienţă valoroasă pe care nu o capeţi uşor.“ Povesteşte că a pornit de la zero în domeniul resurselor umane şi de la fiecare angajator a învăţat lucruri importante.

    „Dincolo de proceduri, sisteme, norme, strategii care trebuie implementate în orice organizaţie mare, am învăţat, însă, cât de importanţi sunt oamenii potriviţi la momentul potrivit, că abordarea cât mai simplă şi mai concretă a unei situaţii este şi cea mai eficientă, am mai învăţat că transparenţa şi comunicarea fac lucrurile să se întâmple de cele mai multe ori, că oamenii dintr-o echipă funcţionează bine dacă au nişte valori sănătoase care să-i ghideze şi că mai este foarte important să existe pasiune.“

    Pe termen lung, Mihaela Anca se vede implicată în proiecte „care să aducă schimbari în societate, nu doar într-o companie. Îmi doresc foarte mult să lucrez pentru proiecte sociale de amploare“. 

  • La 24 de ani a fost cel mai tânăr director de resurse umane al unei fabrici cu 1.200 de angajaţi

    Din iulie 2007 este directorul de resurse umane al Mercedes-Benz România. Spune că piaţa locală este un reper de stabilitate pentru celelalte filiale din grupul Daimler şi o pepinieră de specialişti şi manageri de top.

    „Avem mulţi colegi care au găsit calea cea mai potrivită dezvoltării lor profesionale în alte ţări, în cadrul grupului Daimler, la al căror traseu profesional a contribuit şi departamentul de resurse umane, atunci când i-am recrutat, selectat, când am decis programele de training sau când am trecut prin sesiunile de evaluare a performanţei“, explică Ioana Predescu.

    Managerul a trăit pe propria piele transformarea dramatică a pieţei auto de la mirajul de dinainte din perioada de boom la căderea bruscă din criză – „S-au schimbat abordări, strategii, metode de previzionare. Acesta este un lucru bun deoarece rămân să lucreze în industria auto cei cu adevărat pasionaţi de domeniu, ceea ce le sporeşte implicarea, ambiţia şi performanţa.

    Este însă o perioadă în care războiul talentelor este aprig şi în care concurenţa este mare pentru cine atrage şi păstrează specialiştii valoroşi“. De profesie mediator, Ioana Predescu deţine două certificări recunoscute internaţional şi se vede activând în viitor în cadrul grupului german.

    „Pe termen lung mă motivează să rămân angajată perspectiva de a ocupa diverse poziţii în filialele Daimler din alte ţări şi în diferitele divizii de business, ca să acumulez cunoştinţe şi experienţă managerială pentru a-mi putea îndeplini visul de a prelua conducerea uneia dintre acestea.“

  • Profet digital, magician în vânzări sau director responsabil cu fericirea câteva dintre denumirile inedite de posturi care apar mai nou pe cărţile de vizită

    Profet digital, magician în vânzări, ofiţer de primă impresie sau director responsabil cu fericirea – acestea sunt doar câteva dintre denumirile inedite de posturi care „îmbracă“, cel puţin pe cărţile de vizită, posturi terne precum analist, reprezentant de vânzări, recepţionist sau director general. Suntem martorii unei schimbări de paradigmă în politicile din companii, în care angajaţii şi angajatorii păşesc din era tradiţională a resurselor umane într-una a recunoaşterii şi a valorificării talentelor.

    Andrei Dunuţă, 26 de ani, se recomandă drept „sales magician“, iar titulatura postului care inevitabil atrage atenţia nu a fost aleasă la întâmplare. Cu o experienţă anterioară de şase ani în sistemul bancar, Andrei este acum unul dintre fondatorii Self Trust Academy, o firmă de training specializată în programe de instruire în domeniul vânzărilor. Pe cartea sa de vizită, pe lângă titulatura neobişnuită a jobului, iese în evidenţă şi o schiţă-portret, în care Andrei – trainer şi speaker motivaţional în viaţa de dincolo de „magie“ –  ţine un microfon în mână.

    „O carte de vizită «cu poveste» te poate ridica în ochii celui din faţa ta, te face interesant şi memorabil şi stârneşte curiozitatea interlocutorului tău. Iar aceasta este fix reacţia pe care ţi-o doreşti la un eveniment de networking“, explică Andrei, care adaugă că acest concept de carte de vizită face parte dintr-un proiect mai amplu de identitate vizuală realizat anul trecut împreună cu specialişti în branding.

    Lucrurile sunt ceva mai complicate, spun experţii. Dacă pentru unii atragerea atenţiei printr-o carte de vizită deosebită are ca scop facilitarea unui proces de vânzare, pentru alţii oferirea unor astfel de „roluri“ poate avea mai multe efecte pozitive pentru business.

    Astfel, în organigramele din companii mai apar denumiri noi şi uneori extravagante de joburi pentru că această „modă“ reprezintă un instrument de a semnifica şi resemnifica o poziţie sau o persoană.

    „Versiunea tradiţională era axată pe structura ierarhică şi pe relaţiile de putere, plasând oamenii pe o axă verticală imaginară de jos în sus, începând cu nivelul de junior şi trecând prin experienced, senior, supervisor, manager, senior manager, director etc. Fiecare ştia astfel care îi este locul şi cui raportează, însă în timp s-a constatat că această poziţionare are efecte adverse deoarece oamenii tind să îşi perceapă jobul prin prisma titulaturii acestuia, prin substituţie. Astfel un job title precum «contabil junior» poate crea la unii percepţia unui rol mai puţin important, nesemnificativ, secundar de unde şi comportamente de indiferenţă, neimplicare sau depresie“, spune Sorin Faur, HR Coordinator pe regiunea Balcani în cadrul firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO. El vorbeşte de apariţia unei noi paradigme, care îşi propune să recunoască talentul oriunde s-ar afla şi indiferent de nivelul de experienţă sau expertiză profesională. Şi pentru că fiecare poziţie şi fiecare om devin tot mai importante, există tendinţa de a renunţa la denumirile de tip comandă- control bazate pe exprimarea nivelului ierarhic.

    „Oamenii nu mai sunt definiţi din perspectiva nivelului ierarhic, devenind contributori egali ca importanţă, diferiţi desigur ca specializare. Noile denumiri îi ajută astfel pe oameni să gândească pozitiv, să depăşească complexele generate de ierarhie, să îşi valorizeze mai bine rolul şi să fie mai fericiţi!“, mai spune Sorin Faur.

    Dacă specialiştii spun că noile roluri fac angajaţii mai fericiţi, cineva a inventat totuşi şi un „şef“ pe fericire. Cristina Săvuică, managerul care conduce compania de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Lugera & Makler, se recomandă de doi ani încoace ca fiind Chief Happiness Officer al companiei. De ce?

    „Decizia a venit în momentul rebrandingului de acum doi ani, când am trecut şi în titulatura firmei sintagma «The people republic». Şi, până la urmă, am ajuns la concluzia că rolul meu este să îi fac pe clienţi, pe angajaţi şi pe candidaţi fericiţi. În plus, este un instrument foarte bun de vânzare şi de diferenţiere, mi s-a întâmplat chiar să mi se ceară o carte de vizită doar pentru că persoana respectivă văzuse cartea mea de vizită la o colegă şi i-a plăcut“, spune Cristina Săvuică. Cartea sa de vizită are formatul unui paşaport pe care vizele prezintă de fapt serviciile pe care compania le oferă.

  • Cum se folosesc angajatorii de puterea de la interviu ca să nu le dea angajaţilor salarii mai mari decât merită

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.