BusinessMagazin

Tag: pandemie

  • Povestea suceveanului care are pe mână o afacere de peste 11 miliarde de dolari şi este cel mai puternic român dintr-o companie prezentă în toată lumea

    Silviu Popovici, cunoscut drept cel mai puternic român din grupul PepsiCo, prin prisma funcţiei de CEO al companiei pe Europa, conduce un business cu o valoare de 11 miliarde de dolari şi, odată cu apariţia noii crize sanitare, a avut datoria de a-şi proteja familia şi echipa în faţa riscurilor aduse de pandemie, încercând să se adapteze el însuşi la noua normalitate. Cum a făcut acest lucru şi ce lecţii a deprins din schimbările ultimului an şi jumătate?

    Îmi amintesc de panica pe care am avut-o în primele 2-3 luni (de pandemie – n. red.). Nu ne-am părăsit casa, nici măcar când a fost permis. Am alergat 42 de kilometri în grădina mea, pe perioada lockdownului. Îmi pot imagina cât de greu a fost pentru familiile din apartamentele mici. A trebuit să învăţăm nu numai cum să lucrăm toată ziua prin Zoom, ci şi cum să socializăm virtual”, susţine executivul, numit în rolul de chief executive officer Europe al PepsiCo în urmă cu doi ani.

    Despre sine, spune că, la fel ca în cazul multor persoane, această criză a avut un impact masiv asupra sa şi asupra familiei şi prietenilor. „Soţia şi fiul meu prezintă un risc ridicat şi am fost foarte îngrijoraţi şi atenţi să nu îi expunem la niciun risc de a contracta virusul. În plus, deşi am plecat din România acum 23 de ani, suntem norocoşi să avem încă mulţi prieteni şi rude aici. A nu putea să ne întâlnim cu ei de Paşte sau de Crăciun, de exemplu, a fost foarte greu”, descrie el provocările aduse de apariţia crizei sanitare. În opinia sa, drumul spre recuperare pentru societatea noastră va veni prin vaccinarea completă. „Prin miracolul ştiinţei ni s-a oferit o cale de a ieşi din pandemie. Prin urmare, îi încurajez pe toţi să îşi facă vaccinul imediat ce este disponibil.”

    Din perspectiva businessului, se declară norocos şi, asta pentru că „oamenii trebuie să mănânce şi să bea”. Astfel, chiar dacă industria a fost afectată şi businessul cu clienţii din HoReCa „s-a diminuat semnificativ”, compania a rămas activă, a ţinut fabricile, depozitele şi birourile de vânzări deschise. Popovici spune că pandemia a adus la nivelul industriei în care activează o transformare extraordinară. „Am fost uimit să văd cât de impresionantă a fost reacţia la criză. Cât de repede s-a adaptat toată lumea la noua realitate: consumatorii au început să comande on-line, clienţii şi-au transformat modelul de afaceri peste noapte, pentru a face livrări, producătorii şi furnizorii au lucrat împreună, pentru a deschide linii de producţie şi noii angajaţi s-au alăturat companiilor fără a întâlni pe nimeni faţă în faţă.”

    În ceea ce priveşte angajaţii PepsiCo, el notează că cei care puteau lucra de acasă au făcut-o, dar în continuare o mare parte din personal a lucrat în fabricile companiei, în depozite şi în magazinele din toată România. „A fost esenţial să îi protejăm şi asta a însemnat să aducem multe schimbări în modul nostru de lucru.”

     

    Una dintre cele mai bune decizii din carieră

    Despre lecţiile pe care le-a deprins din noua criză spune că sunt trei la număr: „Prima lecţie este că ceea ce contează cu adevărat este că cei dragi sunt sănătoşi şi fericiţi şi că petrecem mult timp cu ei. S-ar putea să spun ceea ce este evident, dar după ani de călătorii continue de business, lockdownul mi-a arătat cât de grozav este să fii cu familia ta la cine, în fiecare seară, sau să joci baschet cu fiul tău, la pauza de prânz, sau să fii cu soţia în fiecare seară şi să te uiţi la Netflix.”

    A doua lecţie pe care o menţionează este aceea a lucrului remote. „Nu trebuie să fim blocaţi în trafic o oră-două pe zi pentru a ne citi e-mailurile. Economisim timp şi avem şi un avantaj sustenabil, prin prezenţa a mai puţine maşini pe drum. Traficul în Bucureşti se va îmbunătăţi. În Suceava, oraşul meu natal, am fost şocat să văd câte maşini sunt pe drum. Sper ca, pe măsură ce trecem la noul normal, să nu ne întoarcem niciodată la programul de lucru de cinci zile pe săptămână, la birou, ci să redefinim rolul biroului ca loc unde să mergem doar de 2-3 ori pe săptămână pentru a crea împreună şi a socializa cu colegii noştri.”

    Cea de-a treia lecţie amintită de Popovici este că trebuie să avem încredere şi să le oferim angajaţilor mai multă independenţă. „Angajaţii îşi fac treaba bine, chiar şi atunci când nu sunt supravegheaţi, când lucrează de acasă, dar acesta este doar începutul.” La debutul crizei, aminteşte el, situaţia de pe fiecare piaţă era foarte diferită, cu rate de infecţie şi reguli diferite. „Era clar că nu putem gestiona businessul PepsiCo Europa printr-un management vertical, într-un mod foarte ierarhic.” A cerut, în schimb, fiecărei ţări să ia deciziile corecte pe baza a ceea ce se întâmpla la nivel local, într-un cadru prealabil convenit, care să includă siguranţa angajaţilor, asistenţa pentru clienţi, sprijinirea comunităţilor locale şi menţinerea sănătăţii financiare a afacerii. „Privind în urmă, aceasta a fost una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat în cei 28 de ani de carieră. Modul în care a reacţionat fiecare piaţă, inclusiv România, a fost fantastic. Toată lumea a făcut faţă provocării, a depăşit orice aşteptare. Au luat decizii rapide, au găsit soluţii creative, au învăţat de la colegii din alte ţări, au sprijinit comunităţile locale şi toate acestea, oferind, în acelaşi timp, rezultate excelente în business.”

    „La debutul crizei, situaţia de pe fiecare piaţă era foarte diferită (…). Era clar că nu putem gestiona businessul PepsiCo Europa printr-un management vertical, într-un mod foarte ierarhic. Am cerut, în schimb, fiecărei ţări să ia deciziile corecte pe baza a ceea ce se întâmpla la nivel local (…). Privind în urmă, aceasta a fost una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat în cei 28 de ani de carieră.”

    Probleme vechi, soluţii noi

    Printre schimbările aduse de pandemie executivul aminteşte şi de accelerarea către o economie durabilă şi circulară, adoptarea unor stiluri de viaţă mai sănătoase sau creşterea extinderii digitalizării. „COVID-19 ne-a dat mai multe vaccinuri, însă nu există niciun vaccin pentru schimbările climatice.” În acest sens, el menţionează o nouă inovaţie a companiei, lansată recent în Marea Britanie, care preia deşeurile de coajă de cartofi de la fabrica de chipsuri Walker şi le transformă în îngrăşăminte care sunt 92% organice. „Această inovaţie are potenţialul de a reduce emisiile de carbon cu 70%. Vom aduce această tehnologie în România în curând. Uleiul ars din prăjirea cartofilor este transformat în biocombustibil care poate alimenta camioanele care transportă cartofii către fabrică”, exemplifică el modul în care putem crea circularitate în jurul deşeurilor de producţie.

    În piaţa locală, compania lucrează cu peste 29 de fermieri pentru a obţine 50.000 de tone de cartofi în fiecare an, pentru divizia de snacksuri. „Avem un business important bazat pe agricultură. Le oferim agricultorilor împrumuturi şi seminţe de cartofi şi îi sprijinim pentru a dezvolta practici agricole mai ecologice, dar putem face şi mai mult.

    Executivul aminteşte şi de importanţa adoptării unor iniţiative menite să reducă impactul asupra mediului la nivel de individ. „Într-un sondaj recent realizat printre consumatorii români, 80% dintre respondenţi consideră că întreprinderile au responsabilitatea de a face schimbări pozitive în societate. Ştim că aceştia doresc să acţionăm şi că există şi beneficii economice ale durabilităţii, aşa că, pe lângă faptul că este un beneficiu pentru mediu, este benefic şi pentru business. (…) Trebuie să readucem sistemul garanţie depozit şi să încurajăm familiile să îşi aducă ambalajele înapoi, în portbagajul maşinilor, până când le pot schimba pentru o garanţie, atunci când merg în pădure sau la diverse activităţi recreative. Acest lucru ne ajută să introducem mai multe sticle în sistemul de reciclare, astfel încât să le putem transforma înapoi în sticle noi.”

    Popovici notează, de asemenea, că în ultimii ani românii caută opţiuni de alimente şi băuturi mai sănătoase, dar că avem nevoie de mai multe programe educaţionale naţionale pentru a promova un stil de viaţă sănătos şi sporturi, în special pentru copii. „Consumul unei diete echilibrate este doar o parte a provocării, pe măsură ce ne uităm la stiluri de viaţă mai sănătoase. Sportul şi exerciţiile fizice ar trebui să facă parte din viaţa de zi cu zi a tuturor. Este ceva ce văd ca pe o provocare în România. Suntem consideraţi una dintre cele mai puţin active populaţii din Europa, în ceea ce priveşte activitatea fizică, şi trebuie să încurajăm mai mulţi oameni să facă mişcare. Acest lucru nu înseamnă că toată lumea ar trebui să facă triatloane Ironman sau să alerge maratoane ca mine. O plimbare mică, o plimbare scurtă cu bicicleta, o alergare uşoară pot face o mare diferenţă dacă se fac în mod  regulat.”

     

    România, poartă spre alte pieţe

    Ca planuri de viitor, pe măsură ce lucrează la dezvoltarea businessului în regiune, executivul menţionează o investiţie importantă bugetată pentru piaţa locală. „Urmează să investim peste 100 de milioane de euro în facilităţile noastre de snacksuri din cadrul fabricii din Popeşti-Leordeni. Această investiţie va dubla capacitatea producţiei noastre prin adăugarea a trei linii noi de producţie, urmând să investim suplimentar în utilităţi şi infrastructură şi un depozit automat inovator, care va spori semnificativ capacităţile noastre logistice cu 27.000 de paleţi suplimentari. Investiţia va genera peste 150 de noi locuri de muncă.”

    Fiind „într-un punct de schimbare a preferinţelor consumatorilor în ceea ce priveşte e-commerce-ul şi comerţul digital”, compania investeşte în capacităţile din Europa, pentru a răspunde la acest lucru. „În România, în special, observăm o creştere din ce în ce mai mare a livrării snacksurilor şi băuturilor noastre şi am înfiinţat mai multe platforme, astfel încât să putem servi clienţii noştri mai rapid.”

    Anul acesta, PepsiCo a finalizat şi un plan de investiţii în fabrica de băuturi răcoritoare din Dragomireşti, derulat pe perioada a 5 ani, care a totalizat 272 de milioane de euro, investiţi în creşterea capacităţii de producţie şi un depozit automatizat de ultimă generaţie. „România este o piaţă critică pentru noi în Europa. Nu numai că aprovizionăm piaţa internă, dar România este şi o uşă către alte pieţe. Produsele noastre din fabrica de băuturi răcoritoare din Dragomireşti sunt exportate în Grecia, Bosnia, Ucraina, Polonia, Bulgaria şi Cipru, iar snacksurile din Popeşti-Leordeni sunt exportate în Bulgaria, Serbia şi Moldova. Credem că România are personal talentat şi produse agricole de înaltă calitate, ceea ce o face un centru ideal pentru producţie şi ne ajută să dezvoltăm o afacere regională robustă.”

    În piaţa locală, PepsiCo a intrat în urmă cu peste cinci decenii, în 1965. Anul trecut, divizia locală de băuturi a companiei a înregistrat o cifră de afaceri netă de 947 de milioane de lei, iar cea de snacksuri, 699 de milioane de lei, potrivit informaţiilor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. La nivel global, produsele companiei sunt vândute în peste 200 de ţări şi teritorii din întreaga lume. Portofoliul businessului cuprinde 23 de mărci, care generează peste 1 miliard de dolari fiecare în vânzări cu amănuntul anuale estimate. Potrivit reprezentanţilor companiei, în Europa PepsiCo are un business de 11 miliarde de dolari, iar în plan local, de la intrarea pe piaţă până în prezent „şi-a mărit prezenţa la o afacere de 370 milioane de euro”, funcţionând cu o echipă de 1.700 de persoane, care generează locuri de muncă indirecte pentru mai mult de 13.600 de oameni.

    Carte de vizită Silviu Popovici, Chief Executive Officer, PepsiCo Europe

    ♦ A crescut în oraşul Suceava;

    ♦ Deţine o diplomă de master în fizică şi un MBA la London Business School, fiind şi absolvent al programului de management avansat la Harvard Business School;

    ♦ A preluat funcţia actuală în 2019, după doi ani ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană;

    ♦ Anterior, a petrecut câţiva ani conducând afacerea PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI;

    ♦ Înainte de a se alătura echipei PepsiCo, a deţinut mai multe funcţii generale de conducere la Bristol-Myers Squibb şi Coca-Cola, în Europa de Est;

    ♦ Este pasionat de sporturile de anduranţă, concurând în trei triatloane Ironman în ultimii ani, şi este un susţinător puternic al exerciţiilor fizice ca parte a unui stil de viaţă sănătos.

     

  • Meserie de viitor: profesor de jocuri

    Nevoiţi să petreacă mai mult timp acasă din cauza pandemiei, nu puţini au fost cei care şi-au căutat distracţia în jocurile video, care le plăceau şi înainte ori pe care au abia le-au descoperit. Dintre aceştia, unii au preferat să apeleze la ajutor ca să afle cum să fie mai bine la jocurile preferate, scrie The Guardian. Ca atare, au devenit din ce în ce mai căutate platformele care pun în legătură gameri profesioniştii cu amatorii dornici să mai înveţe ceva, apărând astfel tot mai mulţi profesori sau instructori de jocuri video. Platforme ca LegionFarms sau ProGuides nu duc lipsă de învăţătură, la lecţii înscriindu-se părinţi şi copii, grupuri de prieteni ori cupluri. Tarifele variază în funcţii de număr şi frecvenţa lecţiilor necesare, de la câteva zeci la câteva sute de dolari.


     

  • Simina Niculiţă, Colliers: Parcurile de retail sunt noua vedetă a pieţei de retail

    Piaţa de retail a înregistrat livrări limitate în primul semestru din 2021, întrucât contextul pandemiei a declanşat întârzieri în procesul de construcţie. De asemenea, preţurile materialelor de construcţii au crescut vertiginos în ultimele şase luni, ceea ce a dus la o încetinire a dezvoltărilor de retail planificate, mai multe proiecte de dimensiuni medii şi mari urmând să fie deschise pe parcursul a următoarelor câteva trimestre.

    În ansamblu, din cei circa 121.000 de metri pătraţi de noi scheme de retail aflate în construcţie, 62% sunt structuri mici, în principal parcuri de retail, potrivit raportului de piaţă Colliers pentru primul semestru din 2021.

    Pe o piaţă dominată în prezent de reminiscenţele de după COVID-19, parcurile de retail au devenit mai atragătoare, cu revista de mari dimensiuni favorabile distanţării sociale, facilităţi de parcare şi de tip drive-through, ceea ce le conferă un avantaj în contextul noilor obiceiuri de consum.

    O inaugurare importantă în prima jumătate a anului a fost bifată de Fashion House Pallady, al doilea centru de tip outlet din România după Fashion House Militari, ca răspuns la dorinţa bucureştenilor de a avea branduri renumite la preţuri accesibile. Un alt proiect deblocat a fost faza a doua a Colosseum Mall, o galerie comercială de 54.500 de metri pătraţi situată în partea de nord-vest a oraşului, în apropiere de Chitila. De asemenea, în Sfântu Gheorghe, judeţul Covasna, a fost inaugurat proiectul realizat de Prime Kapital, unul dintre cei mai importanţi dezvoltatori imobiliari din România – Sepsi Value Center are 16.300 de metri pătraţi şi este unul dintre cele mai moderne parcuri de retail din regiune.

    „Cheltuielile de consum, care reprezintă în mod natural mai mult de două treimi din PIB, au fost un indicator principal al bunăstării pieţei de retail. Mai mult decât atât, puterea tot mai mare a cheltuielilor online a fost un motor important, în special în timpul crizei COVID-19.“

    „Industriile de sport, de bricolaj şi de articole destinate îmbunătăţirii nivelului de trai au înregistrat o creştere fără precedent şi o cerere ridicată pentru un sortiment distinct de produse. De asemenea, şi produsele de uz casnic au prosperat, deoarece tot mai multe persoane şi-au petrecut timpul acasă, vânzările în magazinele de profil fiind cu aproape 10% mai mari decât nivelurile anterioare pandemiei. De asemenea, printre cei mai performanţi retaileri de produse alimentare din România se numără Carrefour, Kaufland, Mega Image şi Profi, însă, potrivit Statista, câştigătorul clasamentului lanţurilor de retail în categoria produselor alimentare în funcţie de cifra de afaceri anuală de anul trecut a fost discounterul german Lidl“, explică Simina Niculiţă, Partner & Head of Retail Agency la Colliers.

    La capitolul noutăţi, piaţa românească de retail a înregistrat noi intrări de branduri în 2021, printre care conceptul outlet spaniol Numero Uno şi brandul rusesc de bijuterii Sokolov, care a deschis deja magazine în Bucureşti, Iaşi şi Cluj Napoca. La polul opus, retailerul francez de modă Camaieu şi-a închis magazinele din România, la fel şi din alte locaţii din străinătate, pentru a se concentra pe piaţa internă. În paralel, retailerul polonez de încălţăminte CCC îşi mută din nou atenţia spre Europa de Est, evaluând oportunităţile de a adăuga un nou concept de magazin în România. În plus, consultanţii Colliers se aşteaptă să vadă alte nume noi pe piaţă, precum retailerul irlandez de fast fashion Primark şi alte câteva mărci poloneze noi.

    „Printre punctele forte ale României se numără poziţia geografică, ţara având nu doar oraşe şi peisaje frumoase, ci şi o economie puternică, cu proprietăţi de bună calitate şi o cerere în creştere accelerată. Investitorii străini continuă să se arate interesaţi de proprietăţi de retail. De asemenea, investitorii oportunişti şi cu portofolii mai mici ar putea considera că este momentul să se extindă, având în vedere dezvoltarea unor oraşe regionale, zone pe care nu le-au vizat pentru extindere şi unde cererea de parcuri comerciale este acum foarte atractivă. Potenţialii cumpărători vizează parcuri de retail în afara oraşului, deoarece se presupune că clienţii vor dori în continuare să facă cumpărături în locaţii în aer liber, la care se poate ajunge cu maşina, chiar şi după ce măsurile restrictive aplicate în contextul pandemiei de COVID-19 se vor relaxa. În plus, dinamica traficului pietonal în parcurile de retail a fost mai puţin afectată în comparaţie cu marile centre comerciale dominante, consumatorii fiind dispuşi să cheltuiască atunci când vizitează astfel de locaţii“, spune Simina Niculiţă.

    Rata de neocupare a crescut în prima jumătate a lui 2021 în toate tipurile de spaţii, centrele comerciale non-dominante înregistrând cea mai importantă creştere, de circa 5-7%, datorită expunerii ridicate la retailul de modă şi restaurant. Consultanţii Colliers notează că prezenţii asupra chiriilor prin renegocieri ar putea rămâne în vigoare în cursul anului 2021, cel puţin până când chiriaşii vor pune în picioare din noi finanţe în formă.

  • Pierderile ajung la 600 mil. euro: Dacia mai opreşte încă cinci zile producţia din cauza lipsei microcipurilor

    Uzina Automobile Dacia de la Mioveni va opri producţia în perioada 2, 3, 4, 5 şi 10 septembrie din cauza lipsei microcipurilor, potrivit datelor companiei. Luând în calcul o producţie medie de 1.400 de maşini pe zi, uzina va pierde 7.000 de maşini cu o valoare de piaţă de circa 100 mil. euro, conform calculelor ZF, luând în calcul un preţ mediu de 15.000 de euro.

    Ultima oprire din aceleaşi motive a avut loc în iulie, când uzina a fost oprită timp de trei zile. Alte opriri au mai avut loc în lunile februarie, martie şi aprilie.

    Numărul zilelor fără producţie va urca astfel un total de 25 de zile şi aproape 40.000 de maşini lipsă, cu o valoare de piaţă de circa 600 mil. euro.

    Lipsa microchipurilor loveşte industria auto după o serie de înăspriri ale normelor de poluare şi o limitare a emisiilor de dioxid de carbon la o medie de 95 g CO2 / km per grup auto, pe lângă pandemie şi reducerea producţiei din 2020 care a determinat pierderi de miliarde de euro. Pierderile au venit când constructorii deja investesc masiv în electrificare.

    Asociaţia Constructorilor Auto din Germania, VDA, se aşteaptă ca industria auto să fie în continuare afectată atât pe termen scurt cât şi mediu. În plus, se aşteptă ca Germania să producă numai 3,6 milioane de maşini în 2021, cu 400.000 mai are decât estimări anterioare din cauza adâncirii crizei.

    Cele două fabrici auto din România, Dacia Mioveni şi Ford Craiova, au produs în primele şase luni din 2021 un volum de 236.663 autoturisme, în creştere cu 26% faţă de perioada similară din 2020, când producţia s-a redus cu 29% pe fondul restricţiilor impuse de pandemie.

    Potrivit datelor ACAROM ( Aasociaţia Constructorilor Auto din România), în prima jumătate din 2021 Dacia a produs 145.515 unităţi, în creştere cu 29%, iar Ford 91.148 de unităţi, în creştere cu 20%.

    Vânzările de SUV-uri mici continuă să crească şi în 2021 pe o piaţă europeană în declin, iar România este prezentă în top cinci cu două modele, potrivit statisticilor left-lane.com pe baza cifrelor Jato Dynamics. Per total SUV-urile mici au devenit al doilea cel mai mare segment al pieţei auto europene, depăşind segmentul compact. În plus, modelele din top cinci, inclusiv Ford Puma şi Dacia Duster, prezintă peste 40% din vânzările segmentului.

  • Decizia curajoasă a unui antreprenor. A renunţat la un job din top management pentru a paria 1 mil. euro pe industria cel mai grav afectată de pandemie

    După mai bine de un deceniu în care a învăţat dedesubturile industriei turismului şi a evoluat de la ghid de turism la director comercial al unuia dintre principalii jucători din piaţă, Erdinç Adali a decis să deschidă propria afacere, devenind competitor al foştilor angajatori. Cu ce planuri a pornit la drum?

    M-am născut în oraşul Izmir, Turcia, în urmă cu 33 de ani. Drumurile m-au adus în România care este, de 14 ani, a doua casă. Sunt pasionat de istorie şi politică, am fost ghid de turism şi mi-am construit prin forţe proprii o carieră în industria turismului”, se descrie Erdinç Adali într-o frază.

    Antreprenorul a venit în România pentru studii şi spune că i-a plăcut atât de mult încât a decis să rămână aici după terminarea facultăţii. Pentru a se susţine financiar, şi-a căutat un job de vară şi s-a angajat ca ghid de turism, „ceea ce însemna că verile mi le petreceam în Antalya, unde le făceam cunoscută destinaţia vizitatorilor străini”. Au urmat, de-a lungul a peste zece ani, o serie de joburi în industrie, ultima funcţie în rolul de angajat fiind aceea de commercial director în cadrul Christian Tour, după cum arată profilul său de LinkedIn.

    Anul trecut, în plină pandemie, când pe aeronave se aşternea praful la sol şi agenţiile de turism făceau anulări peste anulări, antreprenorul a decis să facă pasul uriaş de la angajat la antreprenor, chiar în cea mai afectată industrie. „M-am asociat cu Ionuţ Nedea, patronul Litoralulromanesc.ro, care a crezut în mine şi în proiectul pe care i l-am propus, şi am decis să înfiinţez o nouă companie în turism: Soley Tour. Chiar dacă turismul a fost printre domeniile cel mai grav afectate de pandemie, eu am văzut o oportunitate în această zonă pentru că oamenii vor dori să călătorească şi mai mult după perioada de restricţii”, susţine el. Investitor şi acţionar majoritar în Soley Tour este aceeaşi companie care deţine şi Litoralulromanesc.ro – Creative Eye, un business cu venituri de 13,5 milioane de lei în 2020, comparativ cu cele 18,8 milioane raportate în 2019, an fără pandemie, potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. Cu toate că a avut discuţii cu diverşi parteneri de afaceri cu privire la asocierea într-un business în turism încă dinainte de apariţia crizei sanitare, spune că nu a făcut pasul atunci pentru că nu a simţit că a venit momentul potrivit. „Paradoxal, pentru mine momentul potrivit a venit într-o perioadă total nepotrivită pentru turism. Dar am crezut în această şansă şi în proiectul Soley Tour, m-am bucurat de încrederea lui Ionuţ Nedea, partener şi acţionarul majoritar în acest business.”

    A pornit pe acest drum „fără teamă şi ferm convins că situaţia se va aşeza”, iar oamenii vor călători din nou chiar mai mult decât înainte de 2020. „În plus, mi-am dat seama că este nevoie de un nou actor în piaţă, care să se adapteze la situaţie şi să se ridice la aşteptările partenerilor şi ale turiştilor.”

    A pornit la drum cu 1 milion de euro, şi spune că în primul an de activitate, cea mai mare provocare a fost pandemia în sine, caracterizată prin incertitudini, teamă, lipsa de predictibilitate. „Putem spune că am respectat business planul cu care am pornit la drum. În acelaşi timp, suntem conştienţi, ca echipă, că trebuie să tragem din greu şi să depunem toate eforturile pentru a ne atinge ţinta stabilită pentru următorii ani. Dar premisele sunt bune şi avem mare încredere în acest proiect. În acest moment, deja avem peste 1.000 de parteneri agenţii revânzătoare în întreaga ţară şi colaborări cu hoteluri de top din Turcia.”

    Compania se adresează unui public cu venituri medii spre mari. De aceea, spune Adali, şi produsele turistice pe care le au în ofertă sunt gândite să satisfacă atât nevoile unei familii cu copii, care vrea să se relaxeze într-un resort cu facilităţi pentru cei mici – Antalya fiind renumită pentru modul în care acoperă acest capitol, cât şi solicitările de vacanţe luxury. „Datorită negocierilor pe tarife purtate cu hotelierii turci, avem şi vacanţe pentru turiştii cu bugete mai mici. Însă, indiferent în ce categorie se plasează turiştii noştri, noi tratăm fiecare situaţie în parte pentru că fiecare are propriile doleanţe şi atunci şi serviciile pe care le oferim trebuie să ţină cont de acestea şi să fie cât mai personalizate.”

    În acest moment, focusul companiei este pe Turcia, unde rulează pachete de tip sejur în Antalya (cu plecare din Bucureşti, unde operează propriul avion charter, şi de pe principalele aeroporturi din ţară) şi Bodrum. De asemenea, businessul are în ofertă circuite culturale în Istanbul (transport cu autocarul sau cu avionul) şi în Cappadocia (transport cu avionul). Preţurile sejururilor din portofoliul Soley Tour pornesc de la 189 de euro/ persoană pentru circuitele cu autocarul în Istanbul şi ajung la aproximativ 7.000 de euro de cuplu pentru cei care aleg varianta de cazare în cel mai luxos resort din Antalya, spune executivul.

    Potrivit lui, un interes în creştere, deşi momentan încă la stadiul de turism de nişă, este cel pentru vacanţele pe iaht. „Bodrum Yacht Experience este un produs unic pe piaţa vacanţelor din ţara noastră: se adresează turiştilor care vor să descopere o altă valenţă a Turciei, la bordul unui iaht luxos, în atmosfera unică a Mării Egee. Itinerariul porneşte din Marina Bay Bodrum, iar vreme de şapte zile iahtul alunecă pe apele liniştite şi turcoaz ale mării, timp în care oaspeţii se relaxează, pot experimenta diverse sporturi acvatice sau pot vizita satele izolate aflate de-a lungul coastei turceşti”, descrie Adali produsul din portofoliul Soley Tour care deserveşte această nişă. În funcţie de dorinţele şi solicitările clienţilor, pachetele turistice pot fi personalizate, adaugă el.

    În următoarea perioadă compania urmează să lanseze pachete tip sejur în Egipt, mai precis în Hurghada, una dintre destinaţiile foarte solicitate de turiştii români. De asemenea, din această toamnă, anunţă că vor introduce şi vacanţe în Dubai. „Luăm în calcul şi extinderea către o destinaţie exotică, dar nu vrem încă să dezvăluim care va fi aceasta.”

    Vorbind de tendinţele remarcate în comportamentul turiştilor români în ultimii ani, Adali menţionează în primul rând apetitul pentru călătorii. „Când am început eu să lucrez în acest domeniu, numărul românilor care călătoreau era mult mai mic decât în prezent. Cei mai mulţi dintre ei mergeau în vacanţă o singură dată pe an, în concediul de vară, şi atât. Situaţia s-a schimbat foarte mult: vedem persoane care călătoresc de câteva ori pe an, atât în destinaţii interne, cât şi peste graniţe, fie că sunt escapade scurte de tipul city-break, fie vacanţe mai lungi.” O altă schimbare interesantă, adaugă el, a fost adusă de pandemie, când am fost puşi toţi în situaţia de a lucra remote. „În cazul unora dintre noi, această situaţie s-a prelungit şi după ridicarea restricţiilor. Ceea ce înseamnă că avem turişti care îmbină relaxarea cu munca şi pleacă în vacanţă cu laptopul şi telefonul.”

    Legat de competiţie, executivul este de părere că pe piaţă este loc pentru toată lumea, „şi de aceea, focusul meu rămâne, în primul rând, pe dezvoltarea businessului Soley Tour. Dar, evident că suntem atenţi şi la ceea ce se întâmplă pe piaţa aceasta a vacanţelor, unde suntem toţi conectaţi”.

    Ca obiective, antreprenorul îşi doreşte să dezvolte un business solid, cu o creştere sănătoasă şi „bazat pe o relaţie corectă cu partenerii de afaceri şi pe servicii ireproşabile pentru turişti”. În această industrie trebuie să primeze corectitudinea, susţine el. „E foarte important să fii corect atât în faţa partenerilor de afaceri, cât şi în relaţia cu turiştii.”

    În călătoriile sale, Erdinç Adali spune că nu-i lipseşte niciodată din bagaj o carte, mai ales dacă abordează teme din ştiinţe politice, filosofie şi etică. Peste graniţe, destinaţia sa favorită este, fără doar şi poate, Turcia, iar în România se declară îndrăgostit de Maramureş datorită naturii, oamenilor primitori şi calzi şi tradiţiilor locale.

  • Cum l-a transformat Fornetti pe român în patiser. Soluţia găsită de companie pentru a trece mai uşor peste criza adusă de pandemie

    Patiseriile, majoritatea cu servirea la geam, se numără printre afacerile grav afectate de pandemie, mai ales în urma lockdownului impus anul trecut în România, pe măsură ce criza sanitară sa acutizat. Fornetti, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa locală de pofil, nu a făcut excepţie. Care a fost colacul de salvare de care sa agăţat pentru a supravieţui?

    Am fost nevoiţi să ne adaptăm unei situaţii total diferite mai repede decât o făcând de obicei. Atunci când în două săptămâni rămâne fără clienţi în proporţie de 90%, provocare devine o adevărată problemă ”, spune Gabriel Voin, director comercial, Fornetti România, adăugând că soluţii şi strategie care i-au ajutat să depăşească pandemia au venit după zeci de încercări nereuşite. Doar aşa că înţeleg că dinamica pieţei era alta şi că trebuia să se adapteze, să regândească totul.

    „Tendinţa de consum a clienţilor sa schimbat, procesul de cumpărare este diferit, fluxurile pietonale sunt uşor schimbate, iar procesele operaţionale s-au modificat substanţial. Toate acestea au reprezentat date noi ale unei ecuaţii pe care a trebuit să o rezolve într-un timp record şi sunt mândri că am reuşit acest lucru în mai puţin de 6 luni de la apariţia pandemiei. ”

    Dacă 2019, un an fără pandemie, „a mers excepţional de bine, a fost un an foarte bun pentru Fornetti”, în 2020, datele publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice arată că cifra de afaceri înregistrată de Fornetti România a scăzut la 156 de milioane de lei, de la 205 milioane de lei în anul precedent, iar profitul net s-a diminuat la sub 1 milion de lei, de la 15 milioane în urmă cu doi ani. Pentru 2021, Voin estimează o creştere de două cifre faţă de anul trecut. „Suntem foarte optimişti, deoarece graficul de vânzări nu s-a restrâns şi suntem siguri că vor fi rezultate bune şi pentru ce a mai rămas din acest an. Vânzările merg bine, avem un număr constant de magazine şi parteneri de franciză, suntem pe drumul cel bun.”

    Una dintre deciziile importante luate de reprezentaţii businessului în 2020 a fost să păstreze echipa intactă.  „Nu am disponibilizat pe nimeni şi suntem bucuroşi că ne-am păstrat numărul de angajaţi şi în anul greu care a trecut. A existat şomaj tehnic pentru muncitorii din producţie în primăvara anului trecut, iar restul angajaţilor au muncit remote, acolo unde s-a putut.” Compania are în jur de 450-480 de angajaţi, la sediul central din Timişoara şi la cele două puncte de lucru din Judeţul Harghita şi Bucureşti.

    O altă strategie adoptată de companie anul trecut, după declinul vânzărilor clasice în urma scăderii  traficului şi a direcţionării consumului cu preponderenţă către comenzile online a fost lansarea, în luna aprilie, a unei game noi de produse congelate, reambalate în cantităţi mai mici, de 1 kilogram, pe care clienţii le puteau achiziţiona inclusiv din retail – mai exact din magazinele Penny, sau online, prin platformele de food delivery, şi prepara în propria locuinţă. Reambalarea şi dezvoltarea produselor pentru a fi coapte acasă a reprezentat o premieră în istoria de aproape 20 de ani a companiei Fornetti, spuneau reprezentanţii businessului într-un material anterior publicat în ediţia specială „Cele mai inovatoare companii din România” din 2020, realizată de Business MAGAZIN. „Hai să coacem acasă (numele noii game – n. red.) a fost un real succes în perioada lockdownului, în special în retail. Penny a fost singurul retailer care a înţeles şi care a fost de acord să pornim acest tip de proiect de a comercializa produsele din gama specială, gândite pentru a fi pregătite în cuptorul propriu de acasă. Şi acum produsele sunt disponibile, ele bucurându-se în continuare de succes în rândul consumatorilor”, notează Voin.

    În prezent, portofoliul businessului numără în jur de 50 de sortimente pe piaţa de franciză din România, unele permanente, altele, produse speciale, de sezon. „Mini cu telemea este vedeta noastră, de peste 15 ani de zile fiind în topul vânzărilor. Se bucură de succes şi produsele cu telemea şi caşcaval, sărăţelele cu caşcaval sau cele cu fructe ca vişine, caise sau ciocolată şi brânză dulce.” În legătură cu interesul tot mai mare al românilor pentru alimentele bio şi vegane, Voin spune că, din fericire, piaţa s-a dezvoltat foarte mult în plan local în ultimii ani, românii fiind destul de apropiaţi de gusturile şi tendinţele venite din Vest, însă compania nu a inclus încă în portofoliu acest tip de produse. „E o piaţă mare şi bogată în România şi fiecare consumator are ocazia să încerce exact ceea ce caută. Momentan, Fornetti nu dispune de astfel de produse, însă analizăm acest aspect şi este unul dintre subiectele abordate în şedinţele de realizare a strategiei pe termen lung.”

    Media clienţilor companiei este puţin peste 1 milion pe săptămână la nivel naţional, iar Voin spune că graficul care indică numărul consumatorilor a fost tip fierăstrău de-a lungul anului 2020 şi începutul anului 2021, în funcţie de restricţiile de circulaţie impuse de autorităţi. „Spre surprinderea noastră, migrarea clienţilor spre online nu a influenţat atât de mult cifra totală, procentul de atragere a clienţilor crescând chiar cu 2%.” În ceea ce priveşte profilul clientului Fornetti şi modul în care s-a schimbat în ultimii ani, Voin spune că acesta este un aspect foarte complex deoarece studiile de piaţă desfăşurate constant le oferă cifre privind toate categoriile de vârstă. „Principalii noştri consumatori sunt femeile şi copiii. În ultimii ani, datorită campaniilor de marketing desfăşurate, am reuşit să îmbunătăţim cifrele privind categoria de clienţi cu vârstă cuprinsă între 18 şi 30 de ani, categorie pe care o consideram deficitară acum 4 ani.”

    Despre evoluţia pieţei locale de francize, pentru care Fornetti este un jucător reprezentativ, Voin spune că, în ciuda problemelor aduse de criza sanitară, aceasta a fost stabilă şi pe perioada pandemiei. „Nu s-au închis în mod definitiv magazine, ci doar au avut activitatea oprită temporar, în special cele aflate în apropierea şcolilor şi clădirilor de birouri. Munca de acasă şi şcoală online s-au simţit în încasările magazinelor Fornetti.” El adaugă însă că, în mod surprinzător, anul 2020, un an sub semnul lockdownului, nu a încetinit ritmul de dezvoltare al reţelei Fornetti. „Ne mândrim că am inaugurat punctul de lucru numărul 800 în România.” Compania are şi o flotă proprie de peste 150 de maşini, de la autovehicule pentru angajaţi până la maşini utilitare, bus transport persoane sau TIR-uri.

    Potrivit lui, costurile deschiderii unei unităţi Fornetti sunt diferite în funcţie de fiecare spaţiu, există totuşi de taxă de intrare în sistem de 1.000 de euro, urmează de necesitate dotării spaţiului cu mobilier şi utilizare specific francizei, cost care variază între 3.500 şi 8.000 de euro .

    Pentru anul financiar 2020-2021, compania are un buget de investigaţii de circa 5 milioane de lei. „Investiţiile vizită în principal utilaje necesare în producţie, echipament pentru revista, precum şi alte echipamente de natură tehnică şi IT.” Pe termen lung, Gabriel Voin spune că nu sunt încă stabilite cifre exacte pentru investigaţii, precizând că acestea sunt împărţite, la nivel de grup, între cele trei fabrici, în funcţie de necesităţi.

  • Cum ajungi la succes în real estate? Studiu de caz: Cătălin Priscorniţă, fondatorul agenţiei Blitz

    Cătălin Priscorniţă, fondatorul şi CEO-ul agenţiei imobiliare Blitz, lucrează în real estate de suficient de mult timp încât să treacă prin două crize. Dacă în criza financiară a fost martorul falimentului firmei pentru care lucra, noua criză, generată de pandemie, l-a prins în rolul de antreprenor cu vise mari. Iar lecţiile învăţate în trecut l-au ajutat să folosească scurtul moment de linişte din piaţă pentru a apăsa acceleraţia dezvoltării naţionale. 

    „În imobiliare îmi place să spun că sunt un lider înnăscut şi un antreprenor în devenire – încerc – fiindcă nu îmi iese de fiecare dată – să mă autodepăşesc de la o lună la alta şi de la un an la altul şi să devin varianta mea cea mai bună în fiecare moment. Am devenit un antreprenor care se lasă inspirat de alţii care au reuşit în viaţă. Îmi doresc să depăşesc această industrie imobiliară şi să o duc acolo unde cred că poate fi dusă”, a spus Cătălin Priscorniţă, fondatorul şi CEO-ul agenţiei imobiliare Blitz, în cea mai recentă ediţie a emisiunii Real Estate. Real Talk by Storia.ro, realizată în parteneriat cu Business MAGAZIN. 

    Businessul său este format în prezent din 17 birouri, proprii sau deschise în regim de franciză – răspândite în 12 oraşe şi care se dezvoltă în continuare la nivel naţional. Drumul lui Priscorniţă până aici este însă lung şi atipic. 

    Originar din Bistriţa, a lucrat mai bine de 17 ani în domeniul imobiliarelor în Cluj-Napoca. Totuşi, pornirile sale antreprenoriale sunt chiar mai vechi de atât: au început în copilărie, „după ureche şi după stomac”. Îşi aminteşte de pildă că,  atunci când avea 10-11 ani, mama sa aducea produse „de la ruşi”, iar el devenise responsabil cu vânzarea la piaţă a acestora. 

    Nu e de mirare că se autodescrie independent financiar de când se ştie, iar pe vremuri, pentru el „independenţa era să îmi iau un suc la TEC, o îngheţată sau o gumă Turbo, din banii mei”. 

    La maturitate, a lucrat apoi, cu sau fără contract, vreo 10 ani, interval în care îşi aminteşte că a avut peste 15 joburi, în domenii diverse. Singura punte comună între toate acestea a fost linia de vânzări. 

    Cariera sa „mai serioasă” a început într-o agenţie imobiliară mare în 2006, în Cluj-Napoca. Aceasta s-a închis însă în perioada crizei, din cauza managementului prost, după cum avea să constate el „cu ochii cei de pe urmă”: „Am rămas doar eu cu fondatorul la criza din 2008-2009. El a închis compania, iar eu a trebuit să îmi iau colacul de salvare şi să mă duc departe şi repede, respectiv să dezvolt compania Blitz”.

    A urmat apoi o perioadă prolifică din punct de vedere financiar, în care îşi aminteşte că „făceam tranzacţii cu comisioane de zeci de mii de euro”, bani care i-ar fi permis să „se pensioneze” la 30 de ani, dacă şi-ar fi dorit acest lucru. 

    A mizat însă pe altceva: „Am ales drumul antreprenoriatului şi să fac un business aşa cum mi-ar plăcea mie să fiu servit în acest domeniu. Dacă mă întrebi unde aş fi văzut Blitz acum 10-11 ani, aş spune aici unde sunt acum – respectiv dezvoltând o companie care domină piaţa din Cluj de 8-9 ani”. 

    Nici pandemia nu a încetinit planurile antreprenorului ardelean, care a decis ca în 2020 să apese acceleraţia dezvoltării naţionale. „În lockdown am intrat într-un plan de dezvoltare pentru intervalul 2020 – 2023; am considerat că momentul propice de începere a expansiunii a fost 2020. Am accelerat puternic, am făcut branding ca la carte, am creat platforme de e-learning, am redesenat organigrama etc.”, descrie Cătălin Priscorniţă câteva dintre elementele expansiunii. 

    Adaugă că avea în minte această strategie cu mult timp înainte de pandemie, dar aceasta a adus momentul perfect, de linişte, în care să poată să îşi pună planurile în aplicare. „Domeniul acesta este conectat la o nevoie primară – nevoia locativă – am ştiut că ne confruntăm doar cu o perioadă de linişte în care putem să ne gândim la extindere, iar apoi piaţa îşi va reveni.”

    Prin prisma experienţei sale în domeniu, de „veteran”, după cum spune chiar el, Cătălin Priscorniţă observă că piaţa a trecut prin numeroase schimbări de-a lungul timpului, iar odată cu aceasta, şi colegii săi de breaslă: „Piaţa şi brokerii imobiliari s-au schimbat semnificativ, iar ca în orice industrie, schimbarea vine de la consumator. Când spun că ne-am schimbat mă uit la zona de educaţie, simt că sunt multe companii care pun accent pe educaţie, pe programe în care vorbim despre faptul că reprezentăm un business cu oameni, despre oameni”. 

    Totuşi, mai este cale lungă până când industria îşi va atinge potenţialul. „Chiar dacă piaţa a evoluat, există în continuare multe oraşe unde brokerul imobiliar este perceput mai degrabă ca un samsar, ca un om care lucrează ilegal. Dacă ne uităm la industriile de vânzări, sunt foarte puţine care să învârtă cifrele pe care noi le avem, iar un om cumpără o proprietate o dată – de două ori în viaţă, prin urmare acestea sunt momente cruciale pentru el. Se ştie că decizia în imobiliare este una emoţională, pe care o justificăm raţional, apoi – astfel, brokerul imobiliar trebuie să fie un om educat, care să înţeleagă toate aceste aspecte. Sunt, din păcate, foarte mulţi agenţi pentru care contează foarte mult venitul imediat şi nu viaţa omului; în următorii ani, îmi doresc să facem o ţară ca afară în industria imobiliară.”

    ·       Storia.ro e platforma de imobiliare cu cele mai multe anunţuri din piaţă – peste 200.000. Lansată de OLX, aceasta primeşte peste 5 milioane de vizite lunar, putând fi accesată atât de pe desktop, cât şi prin aplicaţiile de iOS, Android şi HUAWEI. Prin adăugarea KIWI Finance în portofoliul OLX Group, utilizatorii Storia.ro pot beneficia gratuit de serviciile profesioniştilor pentru a identifica cea mai bună soluţie de creditare.  

     

     

  • Reşedinţa de vară s-a mutat la ţară. Ce afaceri dezvoltă corporatiştii în provincie

    Au dat tastele computerelor pe uneltele de grădinărit, notificările e-mailurilor intrate în inbox pe zumzetul albinelor şi dimineţile petrecute în metrou sau la semafor pe cântecul cocoşului. În final, au dat corporaţia pe munca în agricultură, la ţară. Sau dacă nu au renunţat la joburile în companii, le-au adus o extensie care să completeze satisfacţia de zi cu zi. Şi treptat, reşedinţa lor de vară – uneori şi de iarnă – s-a mutat la ţară.

     

    1. Din HR în grădina de legume – Legume Verzi

    Pe Corina Matu şi logodnicul ei, Constantin Hodorogea, pandemia i-a dus cu gândul, dar şi cu trupul la Băleni, o localitate din judeţul Dâmboviţa, unde s-au mutat atunci când au ales să petreacă starea de urgenţă mai degrabă în aer liber decât într-un Bucureşti sufocant.

    Odată mutaţi la părinţii Corinei, au constatat că prietenii lor din Capitală râvneau la legumele pe care ei le aveau la discreţie, aşa că au început să construiască o pagină de Facebook, apoi un website, apoi o întreagă afacere şi să facă livrări la domiciliu. Şi aşa a început povestea Legume verzi.

    „Deşi nu am părăsit jobul în corporaţie, pot spune că acesta m-a ajutat pe alocuri să-mi şlefuiesc competenţele digitale şi de comunicare. Este adevărat însă că a venit la pachet cu multe provocări şi că nu mi-a permis să aloc timpul necesar pentru a creşte şi mai mult mica noastră afacere”, povesteşte Corina Matu.

    Experienţa ei este în domeniul resurselor umane şi employer branding, lucrând în paralel într-o companie IT. Constantin Hodorogea, la rândul său, a lucrat într-o agenţie de marketing, iar pe lângă Legume verzi, este consultant şi mai deţine o companie de ilustraţii 3D. În businessul propriu, amândoi se ocupă de stocuri, vânzări şi marketing.

    „Am crescut într-o familie cu spirit antreprenorial şi dintotdeauna
    mi-am dorit să am parte de o experienţă antreprenorială. Tatăl meu a fost mereu împărţit între locul de muncă de la oţelărie şi munca din agricultură, iar mama este cel mai bun om de vânzări pe care l-am cunoscut. Pot spune că am avut exemple foarte bune în familie şi împreună am început această mică afacere.”

    Venirea pandemiei a fost o bună ocazie de a gândi strategii pentru a vinde recolta din culturile de la Băleni, aşa că de la un simplu formular în Google, Corina şi Constantin au reuşit să dezvolte un magazin online pentru cei care le-au devenit între timp clienţi fideli.

    „Motivaţia mea a pornit de la dorinţa de a-i ajuta pe părinţii mei
    să-şi distribuie produsele din gospodărie. Am găsit oameni care apreciază munca noastră şi am văzut impactul pozitiv pe care îl putem avea asupra stilului lor de viaţă. Rezultatele din acest proiect vin la pachet cu o încărcătură emoţională foarte puternică şi cu o imensă bucurie.”

    Lobodă, spanac, ţelină, ardei, mere, pere, fasole, gutui, vinete – de toate pentru toţi se găsesc în magazinul online Legume verzi, cu preţuri de la 1 leu la 15 lei, în funcţie de produs. Clienţii care cumpără de la Legume verzi sunt, în mare parte, mămici cu copii care abia au început diversificarea, persoane care îşi doresc să aibă un stil de viaţă mai sănătos, oameni cu alimentaţie vegană sau vegetariană, dar şi multe alte persoane care vor să mănânce legume şi fructe autentice, cu gust.

    „În acest moment, capacitatea de producţie este ceva mai mare decât cererea şi credem că există o oportunitate mare să dezvoltăm produse derivate din culturile noastre.”

    Corina Matu admite că, fără pandemie, Legume verzi nu ar fi existat astăzi. Nu visase niciodată să facă un business în agricultură şi, neforţată de împrejurări, nu ar fi început să construiască ceva în această direcţie. Doar că, în timpul pandemiei, s-a creat spiritul de susţinere a afacerilor locale şi a oamenilor care lucrează câmpurile cu trudă şi acela a fost declicul. Aşa că acum, cei doi antreprenori nu îşi doresc decât să ajungă în bucătăriile şi mai multor exploratori de gusturi.

     

    2. Înapoi acasă – Livada de la Argeş

    Ioana Nistorescu, cofondatoare Livada de la Argeş:„Crescând în familie de antreprenori, iar bunicii paterni ocupându-se dintotdeauna cu negoţul cu fructe, cred că mi-a rămas în sânge şi nu mai scap de microb. Este un sentiment incredibil când primim feedback pozitiv de la clienţi. Acest lucru nu îl găseşti în joburile de zi cu zi din industria IT sau digitală. Plus că, atunci când un produs fizic pleacă din mâinile tale către un client, ai o satisfacţie mult mai mare decât la un e-mail sau un raport.”

    Nici Ioana Nistorescu nu a renunţat – cel puţin deocamdată – la jobul full time, deşi a „sădit”, la Curtea de Argeş, o afacere în agricultură. A lucrat, până la începutul lunii iunie, într-un start-up fintech, iar apoi s-a mutat la eMag, unde este project manager pentru expansiunea internaţională, fiind convinsă că mai are de învăţat multe pe partea de comerţ online. Astăzi, îmbină jobul cu businessul Livada de la Argeş, o activitate încă sezonieră.

    „De când am venit în Bucureşti la facultate, în 2008, am avut în minte ideea că mă voi întoarce în Curtea de Argeş ca să fac un business. Am făcut Facultatea de Administrarea Afacerilor (FABIZ) la ASE şi am crescut într-o familie de antreprenori”, povesteşte Ioana, care şi-a pus cei zece ani de experienţă în e-commerce şi tehnologie în slujba afacerii familiei.

    Povestea Livezii de la Argeş este, de fapt, povestea mai multor generaţii. Bunicul patern se ocupa încă din anii ’70 cu pomicultura şi vânzarea fructelor în pieţe şi locaţii engros. Era o activitate în care toată familia era implicată. După ce el a murit, tatăl Ioanei a decis că este momentul să refacă livezile, ei având două livezi, la distanţă de câţiva kilometri. Aşa că, începând din 2008, tatăl ei, inginer silvic de profesie, a început să scoată pomii vechi şi să planteze pomi tineri. Uşor-uşor, aceştia au început să producă şi a apărut o nouă problemă de tratat: vânzarea fructelor.

    Au făcut iniţial aşa cum învăţaseră de la bunicul familiei, adică au mers cu roadele în piaţă, doar că mediul economic se schimbase foarte mult faţă de anii 1990-2000, când nu existau hipermarketuri, care să acapareze clientela pieţelor agricole. Ceva s-a schimbat însă în 2020, când pandemia a modificat comportamentele consumatorilor.

    „Crescând în familie de antreprenori, iar bunicii paterni ocupându-se dintotdeauna cu negoţul cu fructe, cred că mi-a rămas în sânge şi nu mai scap de microb. Este un sentiment incredibil când primim feedback pozitiv de la clienţi. Acest lucru nu îl găseşti în joburile de zi cu zi din industria IT sau digitală. Plus că, atunci când un produs fizic pleacă din mâinile tale către un client, ai o satisfacţie mult mai mare decât la un e-mail sau un raport”, spune Ioana Nistorescu.

    Ca business, Livada de la Argeş este deţinută de tatăl Ioanei, iar rolul ei este să contribuie la promovare şi branding, să păstreze legătura cu clienţii şi să se ocupe de tot ceea ce presupune livrarea fructelor către clientul final.

    Din cele două livezi, situate în comuna Albeştii de Argeş, de lângă Curtea de Argeş, pleacă mere, pere şi prune către două tipuri de clienţi, în linii mari. Este vorba, pe de o parte, de familii tinere cu copii mici, care caută cele mai bune fructe, iar pe de altă parte, de persoane peste 45-50 de ani, cu venituri peste medie, care au regăsit în fructele din Livada de la Argeş gustul de altădată. Un kilogram de mere din Livada de la Argeş costă
    6 lei, unul de pere – 8 lei, unul de prune – 5 lei, iar antreprenorii furnizează şi serviciul de livrare, după ce comenzile sunt plasate pe site.

    „Îmi doresc un business de familie, nu să facem ceva industrial. Pentru mine e important să ajung să am clienţi care ne aleg an de an – atât eu, cât şi tata punem foarte mare accent pe loializarea clienţilor. Vedem ce direcţie vom alege – pe mine personal mă atrage foarte mult şi agroturismul. Cine ştie?”

    Cert este că pandemia şi-a jucat rolul ei în creşterea businessului. Pomii şi fructele erau şi sunt acolo, dar Livada de la Argeş nu ar fi existat ca brand dacă nu venea această criză sanitară. Iar din toată această experienţă, Ioana spune că a învăţat o lecţie importantă pentru orice business: trebuie totdeauna să meargă ea către client, nu să aştepte să facă el primul pas.

     

    3. Programatorul dintre albine – 3albine

    Ionuţ Ţăranu, cofondator 3albine.„M-am îndrăgostit de albine, am stupina mea la ferma din Brăila. Iar pasiunea pentru tehnologie se îmbină plăcut cu cea pentru agricultură, pentru că lucrez şi am investit în câteva start-up-uri care aduc tehnologia în agricultură. Printre ele, Apiary Book, unde ajutăm apicultorii să ducă mai departe şi la alt nivel pasiunea pentru apicultură.”

    Ionuţ Ţăranu este de profesie programator, iar timpul liber pe care i-l lăsa jobul îl petrecea, încă de acum câţiva ani, pe câmpuri, dându-le o mână de ajutor apicultorilor care veneau la ferma familiei sale. Aşa i-a venit ideea să se implice într-un business cu miere. S-a asociat cu Silvian Chiruţă – jurist la bază, şi cu Maria Ilinca – muzician, şi au ales să îmbutelieze miere sub eticheta 3albine.

    „Au fost ani grei, dar am alături de mine o echipă frumoasă. M-am îndrăgostit de albine, am stupina mea la ferma din Brăila. Iar pasiunea pentru tehnologie se îmbină plăcut cu cea pentru agricultură, pentru că lucrez şi am investit în câteva
    start-up-uri care aduc tehnologia în agricultură. Printre ele, Apiary Book, unde ajutăm apicultorii să ducă mai departe şi la alt nivel pasiunea pentru apicultură”, povesteşte Ionuţ Ţăranu.

    Businessul 3albine, ale cărui baze au fost puse în 2018, are două direcţii: una de producţie de miere din cei 20 de stupi proprii şi una de colectare de miere de la alţi apicultori şi îmbuteliere.

    „Tot timpul te gândeşti să te extinzi. Avem în plan culturi de lavandă, de exemplu. Trebuie să investim în sisteme performante de irigat, de monitorizat culturi din satelit. Sunt atât de multe de făcut!”

    Borcanele de miere 3albine au 275 de grame. Preţurile sunt stabilite în funcţie de lot, de cât de mare este efortul găsirii unui tip de miere, de costurile de ambalare. De pildă, preţul unui borcan de miere de prun este de 30 de lei. Din portofoliu fac parte şi mierea de cireş, de coriandru, de salvie, de pădure şi altele.

    „Am stat destul de mult în natură în perioada pandemiei, aşa că ăsta poate să fie un avantaj. Doar că efectele pandemiei au lovit şi în agricultură. Avem totuşi un an agricol bun şi, dacă mai vin doi-trei la fel, probabil că ne vom recupera pierderile de anul trecut”, crede Ionuţ Ţăranu.

     

     

    Mirajul ruralului

    Viaţa la ţară a devenit, în pandemie, un refugiu preţios pentru mulţi dintre cei care îşi petrec zilele doar în apartament, indiferent de numărul de camere. Prin urmare, şase din zece români care locuiesc mediul urban spun că pandemia le-a influenţat sau le-a schimbat opinia privind perspectiva de a locui la ţară, iar 62% declară că şi-ar putea imagina să se mute la ţară în 1-2 ani, potrivit studiului Digitalizarea Europei, comandat de Vodafone Institute şi realizat de Kantar, care a cuprins peste 15.000 de persoane intervievate din 15 ţări europene, inclusiv România.

    În ceea ce priveşte avantajele de a locui la ţară, 74%, respectiv 80% dintre românii intervievaţi consideră apropierea de natură şi beneficiile sale pentru un stil de viaţă sănătos ca fiind cele mai mari câştiguri. Doar 19% au indicat nivelul chiriei mai scăzut. Avantajele traiului la ţară predomină pentru 44% dintre românii din urban.

    Mutatul la ţară nu se poate face însă în orice circumstanţe – condiţia numărul unu pentru a locui la ţară este de departe o conexiune bună la internet: 69% dintre românii intervievaţi spun că aceasta este obligatorie, iar pentru 25% este de preferat. Această constatare este comună în rândul tuturor ţărilor europene, arată acelaşi studiu. Sondajul a inclus Cehia, Estonia, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Irlanda, Italia, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Suedia, Marea Britanie.

  • Stakeholders pentru responsabilitate

    Dragoş Anastasiu – medic, pionier în industria transportului şi a turismului în România şi, nu de mult timp, business angel – este de părere că responsabilitatea dintr-o companie trece încet-încet, de la conducerea acesteia, până la fiecare membru al ecosistemului dezvoltat în jurul businessului.

    Fie în România, fie în altă parte (pentru că eu nu văd o diferenţă) a face business cu responsabilitate este legat în mare măsură de oameni şi natură, iar totul se dezvoltă pe termen lung. Dincolo de ideea că un business trebuie să facă bani pentru acţionari, responsabilitatea trece de acest prag şi se îndreaptă spre toţi stakeholderii, unde sunt incluşi şi statul, şi mediul înconjurător”, răspunde omul de afaceri Dragoş Anastasiu, întrebat în legătură cu felul în care vede modul de dezvoltare a unui business responsabil.

    La origine medic, el este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români. Printre reuşitele sale se numără tranzacţia prin care a vândut divizia de turism a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro, potrivit datelor ZF şi vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulenţelor aduse de pandemie un an mai târziu finalizării tranzacţiei. Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enterprise Rent-A-Car) management hotelier şi dezvoltări IT. Cifra de afaceri bugetată pentru 2021 la nivel de grup se plasează la circa 35 de milioane de lei.

    Dincolo de aceste reuşite, Anastasiu se declară un CEO preocupat de  creşterea încrederii tuturor celor conectaţi cu businessul pe care îl conduce: „CEO-ul are şi va avea mereu un rol important din toate punctele de vedere. Cred, totuşi, că perioada în care marea parte a responsabilităţii stă pe umărul unui singur om (fie el antreprenor sau CEO ) trece încet – încet, iar businessul responsabil şi sustenabil va pleca de la asumarea fiecăruia şi a întregii echipe”.

    Adaugă că paşii pe care compania pe care o reprezintă îi face în direcţia durabilităţii şi capitalismului sustenabil pleacă de la ideea de responsabilitate individuală a tuturor celor care contribuie la business; în acest sens şi-au propus să lucreze la mentalitatea fiecăruia, la modul în care fiecare abordează temele de pe ordinea zilei. „Ne preocupă dezvoltarea personală a fiecăruia şi creşterea asumării, a iniţiativei şi a responsabilităţii fiecăruia, dar şi a întregii echipe”, precizează Anastasiu.

    Omul de afaceri menţionează astfel că principalele investiţii legate de sustenabilitate sunt direcţionate în dezvoltarea colaboratorilor şi a mentalităţii acestora. „Apoi, în funcţie de linia de business, avem proiecte şi investiţii importante în digitalizare şi energie verde/ regenerabilă (în special în zona hotelieră la Green Village, în Sfântu Gheorghe, Delta Dunării şi la Valea Verde în Cund, Mureş.)”, adaugă el. Dragoş Anastasiu observă că problema economiei circulare este extrem de actuală, în mod deosebit în industria ospitalităţii şi a transporturilor, iar teme precum deşeurile şi/sau energia şi soluţii sustenabile cu privire la acestea vor fi cruciale pentru succes în viitor.

    Pandemia a avut un rol în dezvoltarea de strategii axate pe valoare pe termen lung şi sustenabilitate în cadrul companiei sale: „Pandemia ne-a îndepărtat definitiv de planificarea pe termen scurt şi de oportunistică. Ne-a pus pe gânduri şi am căutat şi găsit soluţii atât pentru colaboratorii interni, cât şi pentru cei externi, dar şi pentru dezvoltarea businessului în era digitalizarii şi a economiei verzi”.

    Nu crede că directorii generali trebuie să conducă neapărat schimbările în această direcţie, ci că aceasta este o responsabilitate care aparţine tuturor celor dintr-o organizaţie. „Nu mai cred în ideea oamenilor providenţiali care se pun în fruntea mulţimilor şi le arată drumul. Cred mai mult în responsabilitatea şi iniţiativa individuală şi în modelele „de jos în sus. Aşa încât, da, cred că directorii generali pot juca un rol important, la fel cum cred că şi toţi antreprenorii mai mici şi colaboratorii lor pot şi trebuie să joace un rol la fel de important în a găsi căi de rezolvare faţă de toate temele majore cu care ne confruntăm azi, dar cu siguranţă şi mâine, şi peste 100 de ani la nivel global”. Iar în legătură cu găsirea unei persoane care să se ocupe exclusiv de acest rol, spune că preferă să responsabilizeze fiecare colaborator în parte, deşi în viitor nu exclude un rol bine determinat de CSO (Chief Sustainability Officer). „Am făcut deja de ceva timp progrese în ceea ce priveşte inovaţia şi fericirea angajaţilor (avem prin urmare manageri în aceste două domenii). Încă nu am luat în calcul un CSO, tocmai pentru că încercăm să responsabilizăm fiecare colaborator în parte. Dar nu excludem în viitor şi un rol bine determinat de CSO.”

    PROIECT SUSŢINUT DE 

  • Un an bun pentru bricolaj: profiturile au urcat şi cu peste 100% în 2020

    Anul pandemic 2020, un an dedicat reparaţii şi îmbunătăţiri în gospodărie, a adus jucătorilor din piaţa de bricolaj creşteri de profit chiar şi peste 100% faţă de 2019, arată calculele făcute de ZF pe baza datelor disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Cele mai mari marge de profit ale jucătorilor din bricolaj variază între 8 şi 16%, potrivit calculelor ZF.

    Doar în cazul Bricostore, firma prin care este administrat businessul britanicilor de Kingfisher, care deţin magazinele Brico Dépôt, nu sunt încă publicate datele financiare aferente anului 2020.

    Cele mai mari creşteri de profit se remarcă la Arabesque şi Damila, două companii locale deţinute de Cezar Rapotan, respectiv Remus-Daniel Niţu.

    Fiecare dintre cele două companii au avut profituri cu circa 112% mai mari în 2020 comparativ cu anul precedent, fiind, de altfel, singur care au depăşit pragul de 100% avans.

    Aproape de acest nivel au fost Artsani şi Max, două reţele de dimensiuni mai mici, din judeţele Prahova (Artsani) şi Constanţa (Max).