BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • Călin-san. Cum a ajuns un român să conducă afacerile Coca-Cola din Japonia

    Surprize în Japonia pentru un manager român? Într-un cuvânt: totul. De la faptul că foarte puţini japonezi vorbesc engleza până la isteţimea telecomenzilor, durata şedinţelor sau vânzarea fructelor şi legumelor la bucată. Despre experienţa sa de român în Japonia povesteşte Călin Drăgan, care a fost promovat la 1 aprilie în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Compania pentru care lucrează managerul român este lider de piaţă la categoria băuturilor răcoritoare, cafelei, apei minerale, sucurilor de fructe şi sportdrink.

    Drăgan explică faptul că Japonia este o piaţă importantă pentru Coca-Cola la nivel mondial graţie portofoliului de băuturi extrem de diversificat şi “deoarece este una din cele mai semnificative surse de inovaţie, dar şi de profit pentru sistemul Coca-Cola”. Japonia a fost principalul motor în crearea câtorva brand-uri globale cu valori de peste 15 miliarde de dolari (precum Georgia Coffee, Aquarius Sport Drink, Sokenbicha Tea) şi “continuă să dezvolte mărci locale cu performanţe puternice (I-LOHAS Water, Ayataka Tea)”, spune Drăgan, pentru care adaptarea personală la noua cultură a fost în unele privinţe mai grea, iar în altele facilă.

    După zece luni în Japonia nu poate spune că se simte complet “de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, “aşa că se simte oarecum la control”. În plus, completează el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: ia din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    Despre businessul în conducerea căruia este implicat, spune că este “spectaculos”, iar unul din motoarele sale sunt vending machine-urile, adică aparatele cu vânzare automată. Sistemul Coca-Cola are plasate în Japonia un milion de asemenea maşini (“ceea ce îl face unic în lume”) prin intermediul lor fiind rulate o treime din volumul total de vânzare. Şi, cu toate că Japonia este o piaţă matură şi stabilă, compania a obţinut creşteri anuale succesive, “ceea ce spune mult despre atenţia şi efortul depus în spatele unui asemenea business”, spune Drăgan. În acest context, managerul român a preluat funcţia din Japonia, ajungând la cârma operaţiunilor celui mai mare îmbuteliator, “care a demonstrat o determinare fantastică”: a decis să investească pe parcursul a trei ani un miliard de dolari pentru dezvoltarea afacerii. Acesta a fost de fapt unul din motivele principale care l-au determinat să accepte funcţia de director of operations-corporate officer and executive director of operations & business transformation în urmă cu aproape un an. La 1 aprilie a fost promovat din nou, ca representative director & executive vice president. Promovarea sa, punctează Drăgan, reprezintă “o dovadă de maximă încredere dobândită pe parcursul ultimului an în faţa acţionarilor companiei”. Cu atât mai mult cu cât sistemul de management japonez este “destul de particular şi oarecum diferit de cel cu care suntem noi obişnuiţi în lumea vestică”.

  • De ce este Dobrogea viitorul pol energetic al României

    Miliardele de euro anunţate pentru proiecte în această zonă par a risipi orice semn de întrebare. Dobrogea se conturează acum ca un laborator energetic high-tech, comparativ cu tradiţionala Oltenia, cu minele ei de cărbuni şi termocentralele uriaşe, dar vechi de zeci de ani – care anul trecut au luminat totuşi aproape jumătate de ţară. Prin comparaţie cu orice alte zone cu potenţial energetic, în ultima perioadă Dobrogea a devenit un veritabil catwalk pe care defilează acum cele mai noi forme de producere a energiei, unde se bat recorduri privind adâncimile la care se caută hidrocarburile şi unde se lansează noi tipuri de resurse, aşa cum este categoria gazelor neconvenţionale. Drumul de la vis la realitate este însă presărat cu capcane, unele aproape imposibil de trecut pentru cel mai nou pretendent la titlul de pol energetic al României, Dobrogea.
    “Din Portugalia până în Urali, ţările despre care toată lumea vorbeşte când vine vorba de investiţii în regenerabile sunt România şi Turcia”; “România se clasează cu uşurinţă în topul primelor cinci ţări ca atractivitate pentru investitorii în energie verde”; “Poţi să întrebi pe oricine în Europa unde este Bucureştiul, unde este Braşovul şi este posibil să nu obţii răspunsul corect, dar toată lumea ştie unde este Dobrogea.”

    Declaraţiile de mai sus aparţin unui bancher, unui producător de echipamente pentru industria energetică şi unui fost şef de companie energetică de stat şi vorbesc despre acelaşi lucru: potenţialul semnificativ pe care Dobrogea îl are pe piaţa producerii de energie electrică.

    Ceea ce s-a întâmplat însă în sud-estul României de la începutul anului şi efectele pe care le-a produs în alte părţi ale ţării arată că Dobrogea deja nu mai este o tânără speranţă în peisajul energetic. Cine nu a găsit până acum un loc pentru montarea unei turbine eoliene în această zonă are uşile Dobrogei închise şi a ratat una dintre cele mai bune brize din Europa. Marea Neagră aproape s-a împărţit. Primii căutători de gaze de şist deja s-au stabilit aici, chiar dacă încă mai sunt paşi de făcut pe această piaţă. Marii furnizori de servicii şi utilaje petroliere îşi fac acum baze la Ploieşti tocmai pentru a putea fi aproape de cei care scormonesc adâncurile Mării Negre. Cu toate acestea, Dobrogea are un concurent puternic la titlul de cel mai mare pol energetic al României: zona Olteniei, acolo unde sunt concentrate minele de cărbuni şi cele mai mari termocentrale din ţară, tot în acea zonă fiind amplasate şi cele mai mari hidrocentrale ale Hidroelectrica. În plus, Dobrogea mai are multe obstacole de trecut până la valorificarea la cote maxime a potenţialului existent.

    “Din punctul de vedere al energiei electrice, Dobrogea este o zonă cu o producţie foarte importantă, dar cu un consum propriu relativ scăzut. Din punctul de vedere al producţiei de hidrocarburi, deocamdată Dobrogea produce puţin şi numai dacă se vor mai face mari descoperiri în platforma continentală a Mării Negre (în plus faţă de cele recente ale consorţiului Petrom-Exxon) ar putea produce Dobrogea cantităţi comparabile cu alte zone ale ţării cu tradiţie în acest sens (sudul pentru ţiţei, Transilvania pentru gaze naturale). În privinţa gazelor de şist, cercetările sunt într-un stadiu incipient şi nu există estimări fiabile ale resurselor potenţiale”, spune Alexandru Lupea, partener, servicii de audit, liderul echipei de servicii pentru industria energetică, minieră şi de utilităţi din cadrul PwC România. Analizând pas cu pas declaraţiile lui Lupea, ies la iveală şi potenţialele obstacole care se pun între Dobrogea şi noţiunea de pol energetic al României.

  • Şef bun vs. şef rău. Cât are de pierdut o companie pe seama unui şef toxic?

    “Motivarea intrinsecă e un demers complicat şi mai ales subtil, care necesită inteligenţă şi creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că şi funcţionează. Şi apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea pentru BUSINESS Magazin cum se motivează angajaţii fără a le da mai mulţi bani şi cum se obţin randamente şi productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă şi abilităţi denumite generic de leadership. Or, România a pornit destul de târziu pe acest drum.

    Primii manageri şi modelele false

    “În urmă cu zece ani, am făcut recrutări de manageri de foarte mare succes la ora respectivă şi pe care nu i-aş mai recruta în viaţa mea. Înainte erau interviuri şi formulare mai superficiale”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners. Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

    Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

    Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.

    Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.

  • Cum luptă antreprenorul român cu multinaţionalele

    “Un orgoliu personal.” Aşa caracterizează – scurt şi la obiect – Augustin Russu, un antreprenor de 42 de ani, decizia sa de a construi o firmă de la zero. Este unul dintre puţinii români care concurează cu multinaţionalele, la fel cum fac şi alţi câţiva întreprinzători ce pot fi număraţi pe degete: în piaţa lactatelor – Raul Ciurtin, artizanul Albalact; în domeniul materialelor de construcţii Marcel Bărbuţ, care a clădit AdePlast; în piaţa mall-urilor Iulian Dascălu, proprietarul Iulius Mall; în retail Dragoş Pavăl, care a dezvoltat reţeaua Dedeman.

    Augustin Russu – deşi ţine să precizeze că acordă rar interviuri – vorbeşte cu dezinvoltură despre dificultăţile întâmpinate, despre greşelile făcute şi soluţiile găsite. Tot dezinvolt stă şi în faţa fotografului, una dintre pietrele de încercare pentru managerii care stau de vorbă cu ziarişti. Relaxarea de acum are temei: firma pe care a clădit-o ocupă, conform propriilor spuse, poziţia a doua pe domeniul adezivilor.

    Detaliile poveştii le spune pe un ton încărcat de umor. Russu, de formaţie inginer a început prin a construi brandul Ceresit în România, fiind primul angajat al Henkel pentru divizia de materiale de construcţii. A clădit pas cu pas, vreme de şapte ani (“piaţa nu exista la acel moment”), întreaga afacere – echipa şi reţeaua de clienţi, odată cu finalizarea lucrărilor la fabrica de adezivi. “Când afacerea a crescut au început să apară oportunişti care să îşi aroge meritele”, spune Russu. Or, el, care cărase primul sac de Ceresit în portbagajul maşinii, punea mult suflet în afacere şi nu se socotea “un simplu angajat” şi cu atât mai puţin “uşor de controlat”.

    S-a frământat vreme de 4-5 luni înainte de a pleca de la Henkel şi, când a făcut acest pas, în urmă cu aproape zece ani, a fost însoţit, spune el, de toată echipa de bază, incluzând colegi din logistică şi vânzări. Precizează că n-a plecat la drum cu ideea de a se răzbuna sau de a distruge brandul Ceresit. “N-au păţit mare lucru după plecarea noastră şi sunt în continuare bine mersi”, zâmbeşte antreprenorul, precizând că marca deţine nu numai poziţia de lider pe segmentul adezivilor, ci şi o cotă de piaţă care îi asigură confort faţă de următorii plasaţi.

    Odată plecaţi de la Henkel însă, lucrurile n-au fost deloc uşoare, pentru că nu aveau capital de investit. “Când n-ai bani, singura variantă este să găseşti parteneri”, spune Russu, care povesteşte că de-a lungul anilor în care a lucrat la Henkel a “ajutat oameni”. Iar când a avut mai mare nevoie, doi parteneri i-au întins o mână de ajutor – unul i-a pus la dispoziţie spaţiul pentru producţie, iar celălalt a garantat personal pentru a cumpăra instalaţia de producţie a adezivilor. La acel moment, motivaţia echipei, cu o medie de vârstă de 30 de ani, era mai mult emoţională, admite antreprenorul. A fost nevoie de 4-5 luni până când adezivii au început să iasă de pe linia de producţie, iar echipa a demarat negocierile pentru punerea pe piaţă a noilor produse.

    Pornit la drum să îşi construiască propria afacere, Augustin Russu a avut o revelaţie. Lucrând într-o firmă, “ai impresia că le ştii pe toate; dar ne-am dat seama că nu-i aşa, ne loveam de tot felul de probleme”. Mai mult, pe umerii antreprenorului, care plecase de la Henkel însoţit de o întreagă echipă, apăsa şi responsabilitatea oamenilor. “În primul an mă întrebam permanent <de ce am făcut asta?>”, îşi aminteşte acum.

  • Cum vede şeful Orange România viitorul în comunicare

    Un accent franţuzesc perceptibil cu care rosteşte frazele, nişte hohote de râs sonore, parcă şi ele tot cu accent franţuzesc, şi un profil galic clasic: şeful Orange România, numărul 1 pe piaţa de telefonie mobilă de la noi, nu-i tocmai genul de CEO vedetă, dar nici nu-i displace să vorbească în public, mai ales în faţa unei săli pline de manageri români cu care are ocazia să converseze despre viitorul afacerilor din telecom şi al comunicării în general.

    Coincidenţa face ca evenimentul “Meet the CEO” al BUSINESS Magazin care l-a avut invitat să fi avut loc exact cu două zile înainte de aniversarea a zece ani de la momentul de lansare a brandului Orange în România (5 aprilie 2002), aşa încât discuţia ajunge să se structureze aproape ca de la sine în jurul istoriei comunicaţiilor mobile şi în privinţa a ceea ce ne aşteaptă în următoarele decenii.

    “Eu am absolvit facultatea chiar pe când se lansa internetul, la începutul anilor ’90, când ideea de a conecta calculatoare în reţea, cum se întâmplase în SUA, părea de-a dreptul magică”, spune francezul în vârstă de 44 de ani. Primul dispozitiv mobil l-a văzut pe când era copil la tatăl său, despre care îşi aminteşte că pleca şi venea de la slujbă cu maşina în care căra “o geantă uriaşă” pentru aparat, însă primul dispozitiv propriu-zis portabil, de dimensiuni mici, cu care a făcut cunoştinţă a fost un aparat cu care nu se puteau primi apeluri, ci doar se putea suna cu ajutorul lui.

    “Şi dacă aveai la tine şi un pager, abia aşa puteai fi contactat şi ulterior rămânea să suni cu dispozitivul – cred că se chema Mobicarte.” Abia ulterior au apărut serviciile GSM, prin 1995. “Istoria telecomunicaţiilor este o aventură minunată”, conchide managerul. “Şi la fel de mult a evoluat şi modelul de business al industriei: nu se mai plăteşte acum pentru un apel, ci pentru pachete de minute, are loc segmentarea pieţei în funcţie de necesităţile diferite ale consumatorilor.”

    Inginer de formaţie, Jean-François Fallacher a studiat ştiinţe, matematici şi apoi şi-a continuat studiile în telecomunicaţii, un domeniu care îl atrăsese încă din studenţie, la École Polytechnique şi École Nationale Supérieure des Télécommunications din Paris. A început să lucreze la France Telecom, unde timp de cinci ani a coordonat în Franţa operaţiunile de vânzări către clienţii mari, apoi din 1999 departamentul de marketing al furnizorului de internet EuroNet Internet din Olanda şi ulterior CEO al Wanadoo, un alt furnizor de internet controlat de France Telecom.

    “Am stat în total şapte ani în Olanda. Dacă vă amintiţi, era prima epocă de dezvoltare a internetului, aşa încât am prins nişte ani frumoşi, dar şi perioada de explozie a balonului dot-com.” În 2005 revine în Franţa, ca CEO al companiei de consultanţă internaţională Sofrecom, controlată tot de France Telecom – Orange. De atunci şi până la venirea în România a petrecut “o mulţime de timp în avion”, întrucât Sofrecom oferea consistent consultanţă pentru pieţele emergente; aşa a avut ocazia să cunoască ţări din Africa, din Orientul Mijlociu şi Asia, călătorind din Indonezia până în Yemen sau Dubai.

    Cum a ajuns în România? “M-am trimis singur aici”, râde Jean-François Fallacher. “France Telecom este un grup mare şi, dacă eşti în căutarea unor noi oportunităţi în grup, până la urmă le vei găsi”, explică el pe scurt. A venit în România anul trecut, cu puţin înainte să-şi înceapă mandatul de CEO, la 1 iulie, şi a început prin a face cunoştinţă cu angajaţii, piaţa, clienţii, dar şi cu autorităţile centrale şi locale.

    “Este o piaţă interesantă, pentru că România e o ţară mare – înţeleg că aveaţi 20 de milioane de locuitori, acum poate cu un milion mai puţin, dar totuşi este o ţară foarte mare”, comentează el, glumind pe marginea rezultatelor recensământului. “O ţară care a trecut în anii 2000 printr-o perioadă de creştere economică accentuată şi care, chiar dacă ulterior a fost lovită de criză, îşi păstrează potenţialul de creştere în continuare.”

     

  • Cornelia Coman – cea mai puternică din asigurări

    Privită din spate, Cornelia Coman poate trece uşor drept o studentă care se pregăteşte de sesiune. De la înălţimea celor 12 centimetri de tocuri stiletto turcoaz, Coman vorbeşte cu jovialitate despre accidentul pe care l-a avut în ultima vacanţă, la munte. Nu despre profit, nu despre prime medii anualizate, nu despre capitalizări şi nici măcar despre “banala” criză. Cine nu o cunoaşte ar putea fi surprins când ar afla că, de fapt, doamna care îţi vorbeşte doar privindu-te în ochi este unul dintre cei mai puternici oameni din industria asigurărilor din România. La 36 de ani, este directorul general al ING Asigurări de Viaţă, liderul pieţei de profil; preşedintele Consiliului de Administraţie al ING Pensii, fondul cu cei mai mulţi participanţi; membru în Consiliul de Management al ING Group, din Olanda; preşedintele Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România şi vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare. Toată această acumulare de funcţii şi promovări şi, până la urmă, toată dezvoltarea sa profesională de până acum s-a întâmplat în 15 ani de zile, într-un ritm care a surprins-o chiar şi pe ea. Niciodată nu şi-a imaginat în ce se va transforma pasiunea sa autentică pentru “matematica aplicată în economie” şi actuariat. “Totul a venit foarte natural şi, deşi nu mi-am propus vreodată să ajung CEO, din cei 15 ani de carieră, 12 au fost în funcţii de management”, spune Cornelia Coman.

    Ce a ştiut a fost că va lucra în sectorul serviciilor financiare. Era în anul al doilea la Facultatea de Cibernetică atunci când a trebuit să aleagă direcţia de specializare. Din momentul în care a dat deoparte matematicile teoretice în favoarea celor cu aplicabilitate în domenii precum economia, destinul profesional i-a fost oarecum pecetluit. Iar când s-a angajat, studentă fiind, la o companie de asigurări, i-a fost clar că a găsit locul cu care este perfect compatibilă. “Lucram în departamentul financiar, câştigam 500 de dolari pe lună, un salariu foarte mare pentru anul 1997 şi, în paralel, mă duceam şi la şcoală. Era frumos, dar pasiunea mea era actuariatul. Eu asta voiam să fac”, povesteşte Coman. Aşa că imediat cum a dat examenul de licenţă s-a dus la un interviu de angajare în sucursala Nederlanden din România, fosta denumire a ING Asigurări de Viaţă, sperând că există un loc liber în departamentul de actuariat. Nu a avut noroc din prima pentru simplul fapt că postul pe care şi-l dorea nu era disponibil, dar nici mult nu a mai durat până când “m-au sunat să-mi spună că, dacă mai vreau să mă angajez în departamentul de actuariat, există un loc liber. Vă daţi seama că am acceptat pe loc”.

    În anul 1998, la doar 22 de ani, Cornelia Coman era, aşadar, actuar junior în ceea ce avea să devină cea mai mare companie de asigurări de viaţă din România şi îşi trăia visul cu ochii. “Câştigam de două ori mai puţin decât înainte, dar nu-mi păsa pentru că eram îndrăgostită de ceea ce făceam”, spune Coman. Primii ani petrecuţi în companie au fost marcaţi de influenţa lui Charles Brindamour, cel care ocupa funcţia de CFO şi care era pasionat, la fel ca şi Coman, de cifre, calcule şi evaluări. A fost primul său mentor şi cel care a încurajat-o să creadă în potenţialul său. A fost, în acelaşi timp, primul om care i-a arătat cum se lucrează într-o corporaţie, care sunt rigorile unei multinaţionale şi care sunt secretele unei industrii care în acea perioadă era destul de ermetică şi puţin cunoscută de public. “Mă simţeam ca Făt-Frumos. Acumulam în trei luni cât alţii în trei ani şi totul se mişca într-o viteză uluitoare, pentru că, deşi eram o companie mică în România, făceam parte dintr-un gigant internaţional, care impunea şi aici standarde la fel de ridicate ca oriunde în lume”, precizează Coman.

  • Cât de greu e să fii manager şi mamă: carieră vs. copil

    Să stabilim încă din primele rânduri o convenţie cu rol de premisă: Femeia Fantastică nu există decât în filme. Doar acolo cele 24 de ore ale unei zile sunt suficiente pentru a-şi desăvârşi la cote maxime toate dimensiunile existenţei sale. Acolo este mama perfectă, soţia iubitoare, managerul inspiraţional şi sinele care îşi găseşte timp pentru momente de răsfăţ personal. În viaţa reală, lucrurile arată puţin diferit. Sau chiar mai mult – ziua nu are niciodată suficiente ore, iar echilibrul perfect pur şi simplu nu există. Pentru o femeie care vrea să aibă totul, compromisul ajunge să devină o parte din viaţă. Celelalte fac o alegere asumată – renunţă la carieră în favoarea unei vieţi dedicate exclusiv familiei sau invers şi învaţă să fie fericite cu o viaţă care gravitează în jurul unei singure coordonate dominante.

    O problemă de mentalitate

    O astfel de decizie poate însemna o renunţare mult prea împovă-rătoare într-o societate în care pentru femei sunt vizate aşteptări uriaşe, la fel de mari ca şi pentru bărbaţi. Venirea multinaţionalelor în România, a expaţilor, chiar şi vacanţele petrecute în străinătate au înlesnit transferul mentalităţii occidentale, iar acum femeile însele sunt cele care nu se mai mulţumesc cu un singur rol. Adaugă unde este de adăugat şi taie unde e prea mult pentru ca, în cele din urmă, să ştie că au bifat toată lista de “împliniri”. Şi, cel mai adesea, lista începe cu cariera.

    Calculul este simplu, iar multe dintre femeile aflate în această situaţie au grijă ca nicio necunoscută să nu-şi facă loc în ecuaţie – imediat după terminarea studiilor, acordă în jur de 10 ani exclusiv dezvoltării profesionale. În principiu, este un orizont de timp suficient de generos pentru a le permite să se formeze ca profesionişti şi să avanseze în ierarhia companiei. Cu puţin noroc şi foarte multă determinare, în jurul vârstei de 30 de ani ajung să deţină o poziţie de middle manager sau chiar mai mult. Atunci intervine prima mare dilemă morală care impune o decizie cu efect definitiv: a venit oare momentul pentru primul copil sau trebuie să mai aştepte până când la birou lucrurile se liniştesc, până la următoarea promovare sau până când ritmul vieţii va fi mai puţin agitat?

    Aventura vieţii

    Pentru cele care aleg să ia o pauză de la carieră începe, de cele mai multe ori, aventura vieţii. “Multe femei amână acest moment până când cariera lor se află pe culme. Simt că perioada când trebuia să se dedice total a fost depăşită şi pot lua o pauză mai uşor”, spune Dorina Stamate, psiholog specializat în psihologia copilului, de la Clinica Oana Nicolau. Pauza este însă mai mereu doar relativă, doamnele în cauză ajungând să lucreze până în zilele de dinaintea naşterii, iar la birou se întorc la câteva săptămâni după naştere sau, în cel mai bun caz, după şase luni.

    Insuficient, spune Dorina Stamate, dar nu totalmente dăunător pentru copiii dependenţi, după cum este şi firesc, de prezenţa mamei. “Chiar dacă legătura dintre mamă şi copil începe încă din viaţa intrauterină, până la şase-opt luni copiii nu pot recunoaşte figurile celor din familie, iar nevoile lor sunt legate în primul rând de îngrijirea fizică imediată. Apoi încep să recunoască mama şi să aibă tot mai mare nevoie de ea şi din alte puncte de vedere”, explică Stamate. Pentru multe dintre mamele cu carieră tocmai atunci se petrece reîntoarcerea la serviciu, iar îngrijirea copilului este externalizată către o bonă sau bunici. Dacă acela este momentul când a încetat şi implicarea în viaţa copilului, mai devreme sau mai târziu mamele ajung să fie măcinate de regrete dureroase. “Am avut multe paciente care se plângeau că au aflat de la bonă cum a fost primul pas făcut de copil sau care a fost primul cuvânt rostit”, spune psihologul.

  • Piaţa imobiliară – Cum vor evolua preţurile? Vin investitorii? Încep băncile să vândă?

    Deosebirea dintre “afacerea vieţii” şi “afacerea bună” a apărut drept o evidenţă în timpul discuţiilor Clubului BUSINESS Magazin pe tema evoluţiei pieţei imobiliare. O sumă de jurnalişti şi specialişti au încercat să desluşească cum şi de ce s-au transformat imobiliarele din “locomotivă economică” în “fier vechi pe linie moartă” şi cum poate fi schimbată această tendinţă.

    Faptele sunt următoarele: luna februarie consemnează cel mai mic număr de oferte înregistrate pentru această perioadă în ultimii cinci ani, conform calculelor sitului anunturiparticulari.ro, care monitorizează anunţurile publicate de persoanele particulare în presa scrisă şi pe internet.

    Proprietarii bucureşteni au scos pe piaţă 1.501 apartamente, minimul din 2007, în scădere cu 18 procente în comparaţie cu perioada similară a anului trecut. La nivelul preţurilor tendinţa este de scădere, cel mult de menţinere la nivelurile din 2011. Tot în Bucureşti au fost livrate în 2011 în jur de 1.200 de unităţi rezidenţiale noi, o scădere importantă în comparaţie cu cele 4.000 de unităţi livrate în 2010. Programul “Prima Casă” nu a reuşit să dezmorţească foarte mult piaţa rezidenţială, ci să stimuleze segmentul locuinţelor vechi, construite între 1975 şi 1990, observă raportul “Piaţa rezidenţială 2011” al companiei Parker Lewis.

    Numărul proiectelor rezidenţiale scoase la vânzare în a doua jumătate a anului trecut era în Bucureşti de 97, însumând 4.419 apartamente; pentru comparaţie, în Varşovia erau disponibile 411 proiecte cu 18.188 apartamente, iar în Praga 352 de proiecte cu 7.272 de apartamente. Studiul Jones Lang LaSalle din care am luat datele notează o paradoxală creştere de preţuri pentru Bucureşti, de circa 5% în 2011, în timp ce în celelate două capitale est-europene preţurile au rămas pe o tendinţă de scădere.

    “Oamenii au obosit. Cred că pe unii dintre noi, dintre clienţi, dintre antreprenori, dintre cei care sunt implicaţi în business îi simt pentru prima oară un pic obosiţi şi deja neîncrezători. E o întârziere clară a finanţărilor din partea băncilor şi toată lumea practic caută doar oportunităţi. Majoritatea clienţilor şi partenerilor mei caută clădiri blocate, neterminate, nu mai vor să investească bani în autorizaţii, în studii de fezabilitate, să achiziţioneze terenuri, să înceapă procesul de construcţie. Preferă o construcţie terminată, al cărei proprietar este dispus să vândă”, rezumă ceea ce se întâmplă în piaţa imobiliară Ilan Laufer, general manager al Retail Group.

    Marea problemă în imobiliare nu este oferta, nivelul preţurilor sau îndărătnicia dezvoltatorilor sau a vânzătorilor, ci lipsa finanţării. Imobiliarele, observă Adrian Crivii, directorul general al companiei de evaluare Darian, au traversat perioade de sprint începând cu 2009. “Fiecare s-a gândit că mai trec câteva luni şi apoi vor apărea şi veştile pozitive, că nu mai poate dura mult criza. De aceea, lumea e obosită deja. Una este să alergi şi să faci un sprint şi alta e să mergi din sprint în sprint.” În loc de o dezgheţare a pieţei, problemele legate de datoria suverană şi cele de adecvare a capitalului au pus o presiune foarte mare pe bănci, iar finanţările au întârziat. Ce poate urma? “Din nou, o reducere precisă a preţurilor determinată de faptul că, deşi sunt multe proiecte în dificultate, nu este nimic nou pe piaţa finanţării. Puterea de cumpărare e în scădere, băncile nu mai dau credite”, completeză Crivii.

  • Colapsul pieţei de energie. Mit sau realitate?

    “Din punctul meu de vedere, principala problemă a sectorului energetic românesc este că, după 1989, a fost şi este încă este lăsat să funcţioneze pe <pilot automat>”, consideră Vlad Popovici, consultant internaţional în domeniul energiei şi expert în politica energetică a ţărilor din Sud-Estul Europei. Lui Vlad Popovici i s-a părut o misiune dificilă să enumere primele cinci mari probleme ale sistemului energetic local, în primul rând deoarece sunt mult mai multe de atât “poate primele 20 sau 30 ar fi mai uşor” şi în al doilea rând pentru că, în cele din urmă, cele mai multe dintre problemele sistemului se reduc la una singură, relaţia domeniului cu statul. Dacă sunt multe domenii de activitate în cazul cărora relaţia cu statul este sau poate fi ceva marginal, fără de care lucrurile se pot dezvolta exclusiv din iniţiativă privată, în cazul energiei este mai dificil de atât, consideră analistul: “Dacă urmărim evoluţia sectorului energetic în orice ţară din lume, observăm clar că energia este un sector care, datorită structurii de monopol natural din unele dintre segmentele sale, cum ar fi reţelele de transmisie a energiei (conducte magistrale, linii de înaltă tensiune), segmentul de producere a electricităţii şi agentului termic, sau chiar şi reţelele de distribuţie a gazului, electricităţii, agentului termic, are nevoie de participarea sau cel puţin de monitorizarea constantă din partea guvernului sau a unor agenţii independente pentru a asigura accesul egal la piaţă, precum şi încurajarea unei dezvoltări pe termen lung a sectorului”.

    Dincolo de strategia energetică pe termen lung de lipsa căreia se plâng actorii privaţi din domeniu şi care a făcut ca mai toate proiectele de investiţii în parteneriat public-privat să nu evolueze, implicarea statului în energie este mult mai problematică deoarece acesta deţine controlul asupra pieţei, fiind acţionar majoritar al tuturor producătorilor, al companiilor care deţin reţelele de transport şi câteva companii de distribuţie.
    “Investiţiile pe care le-a făcut statul în domeniu au fost de supravieţuire sistemului, în ultimii 20 de ani nefiind făcute investiţii în viitorul sistemului”, spune Adrian Rusu, analist al pieţei de energie. Lipsa implicării în viitorul sistemului – care ar însemna investiţiile necesare în prelungirea duratei de viaţă a producătorilor existenţi, dezvoltarea infrastructurii energetice, apariţia unor noi producători de energie (nucleară, pe combustibili fosili), dar şi investiţiile în căutarea de noi zăcăminte – au adus România la început de 2012 în pragul întrebării dacă ne afăm într-un pericol de colaps al sistemului. Dacă suntem, ce măsuri ar trebui luate pe termen scurt? Unde sunt principalele probleme ale sistemului? De ce produce România mai puţină energie electrică decât în urmă cu 20 de ani? De ce nu s-a investit în energie şi de ce au murit, rând pe rând, aproape toate proiectele din domeniu?

    Energia este unanim considerată domeniul cel mai profitabil şi mai sigur pentru investiţii viitoare în România. Necesarul de investiţii în energie a fost estimat de multe ori de mulţi specialişti, sumele variind de la sute de milioane la câteva miliarde de euro, incluzând aici aducerea la zi a reţelelor de distribuţie, reabilitarea centralelor termice şi, nu în ultimul rând, investiţiile în producţia de energie de care România are atât de multă nevoie. Orice specialist chestionat de BUSINESS Magazin pentru acest articol, dar şi toţi liderii din domeniu prezenţi la summitul despre energie organizat săptămâna trecută de Ziarul Financiar, au fost de acord că, fără investiţii în sector, viitorul domeniului este mult mai sumbru decât ni-l putem imagina noi acum.

  • Cum se vede criza prin ochii unui constructor

    În biroul lui Raul Doicescu, muzica de la un post de radio comercial are sonorul un pic mai tare decât te-ai aştepta. Pereţii sunt acoperiţi de diplome, de picturi pe care omul de afaceri le colecţionează, dar şi de desene înrămate pictate de fiul său când era mic.

    Diverse obiecte, de la cadouri mai mult sau mai puţin inspirate primite de-a lungul timpului şi până la poza de pe birou cu fiul său (acum student la Columbia University), umplu spaţiul generos în care îşi petrece timpul discretul om de afaceri Raul Doicescu. Interviul acordat la începutul lunii februarie nu a fost un rezultat al insistenţelor BUSINESS Magazin, ci a făcut parte dintr-o bună dispoziţie generată de împlinirea, pe 16 februarie, a 20 de ani de la înfiinţarea Bog’art.

    Ca în cele mai multe poveşti ale antreprenorilor care şi-au început businessul odată cu răsăritul anilor ’90, Raul Doicescu spune că nevoia l-a împins către afaceri. Revoluţia l-a prins în drum spre maternitate, unde se năştea fiul său, Bogdan, care dă şi numele companiei (Bog – de la Bogdan, ‘art – de la intenţia de a face artă din construcţii). Patru luni mai târziu îşi pierdea serviciul: înainte de Revoluţie, lucrase în conducerea Combinatului Fondului Plastic (împreună cu soţia sa, designer de profesie), iar în primele luni ale lui ’90 s-a făcut un concurs pentru postul de director general; spune că a ieşit pe locul al doilea şi a fost nevoit să plece. “În aprilie 1990 eram unul dintre primii şomeri din România. Aveam un copil de patru luni, aşa că a trebuit să facem ceva”, povesteşte acum Raul Doicescu, omul de afaceri care deţine un grup de firme a cărui cifră de afaceri a ajuns în 2011 la 108 milioane de euro, în scădere faţă de 2009 – cel mai bun an din istoria firmei, când businessul a atins 122 milioane de euro.

    Prima idee care le-a venit soţilor Doicescu a fost legată de meseria de designer vestimentar a soţiei: “Soţia mea era expertă în textile, aşa că am făcut o firmă de confecţii – de care ea se ocupă şi acum, are 60 de angajate şi face lohn pentru branduri de lux”; au început să producă haine şi au deschis un magazin în Piaţa Unirii, care “a rezistat până când piaţa a fost invadată de chinezării şi atunci l-am închis”. În 1992 un prieten al familiei, care avea o firmă de decoraţiuni exterioare, voia să facă o amenajare interioară, o redecorare de spaţiu, iar Raul Doicescu spune că, “într-un moment de nebunie, am zis că o fac eu”. “Am făcut proiectul dintr-o nebunie, a mers foarte bine şi după aceea au tot venit lucrări. Să vă spun sincer, în vremea aceea am câştigat foarte mulţi bani din apartamente unde am îndreptat pereţii, în general lucrări pentru persoane fizice”, povesteşte omul de afaceri.

    Lucrările au continuat să vină, în special comenzile pentru sedii de firme şi încet-încet firma a devenit cunoscută. Chiar dacă afacerea cu textile trecuse în plan secund, omul de afaceri a beneficiat din nou de ajutorul soţiei sale: “Soţia mea are un ochi mai cultivat pentru decoraţiuni, ea a făcut arte plastice şi a fost de mare ajutor în prima parte a dezvoltării Bog’art, când făceam numai finisaje, ea era ochiul critic care conducea lucrările”.

    În 1997, compania primeşte prima comandă de construcţie de la structură până la decoraţiuni. “Noi eram buni pe nişa asta de redecorare şi pe parcurs lumea a început să vrea nu numai pereţi drepţi, dar şi integrarea de materiale mai rare până atunci, precum granit, marmură, lemn sau împerecherea lor şi acesta a fost începutul”, povesteşte Doicescu.