BusinessMagazin

Tag: branduri

  • ELBI Electric & Lighting a bifat o cifră de afaceri de 38 mil. euro în primele 9 luni ale anului

    Intrată de curând în raportul Bursei de Valori Londoneze drept una dintre cele zece companii româneşti care pot inspira Europa, ELBI Electric & Lighting îşi propune să încheie anul cu o creştere de minimum 10% a cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă a portofoliului de produse (peste 16.000) şi accesibilitatea livrărilor din stoc.

    „Ştim că diversitatea portofoliului şi preţurile bune oferite clienţilor nu mai constituie singurele atuuri pentru a-ţi păstra locul de referinţă ca opţiune de achiziţie. Trăim vremuri dinamice, în care contează dacă poţi livra acum, din stoc, între 3 şi 10.000 de produse de acelaşi fel. De aceea, în mai puţin de un an, aproape ne-am dublat hub-urile logistice proprii, de la 26.000 de mp, la 45.500 mp, din care 22.000 mp suprafaţă acoperită. Investiţia în centrele de depozitare a fost de 1.8 milioane de euro. Mai mult, avem în permanenţă pe stoc produse de peste 16 milioane de euro”, declară Dan Ovedenie, directorul de achiziţii al companiei.

    ELBI Electric & Lighting deserveşte peste 10.000 de clienţi B2B la nivel naţional, atât din distribuţia tradiţională (magazine specializate şi magazine universale), cât şi din retailul modern (FMCG si DIY). O altă categorie de clienţi o constituie firmele de construcţii, de instalaţii, municipalităţi şi instituţii, arhitecţi şi electricieni.

    Top 20 clienţi ELBI Electric & Lighting au generat peste 7 milioane de euro din cifra de afaceri analizată la sfârşitul primului semestru. Printre aceştia, Hornbach, Rewe, Leroy Merlin, Dedeman, METRO, Auchan, Kaufland, Carrefour, Energobit, IMSAT, Electrogrup, Elsaco, Elco, Tiab, Valoris, Catena şi Electrocenter. Pe acest trend, ELBI apreciază că retailul modern începe să caştige teren şi în vânzarea produselor electrice. „Din analiza primelor 6 luni, peste 10% din vânzările noastre au venit din hipermarketurile DIY si FMCG. Distribuitorii naţionali au generat 65% din venituri, iar 25% au provenit din proiectele speciale de instalaţii electrice, infrastructură reţele electrice, proiecte de iluminat, cu eficienţă energetică crescută şi management energetic”, susţine Vasile Tiorean, directorul comercial al companiei.

    În topul vânzărilor ELBI Electric & Lighting se înscriu în acest an sursele de iluminat (LED şi convenţionale), corpurile tehnice de iluminat, cablurile şi sistemele de protecţie. Dintre acestea, peste 40% din vânzări au fost generate de brandurile proprii, Total Green, Novelite, Solentis, Erste Lighting, Ittus – brand specializat în soluţii de securitate şi Inlet – cel mai nou brand din portofoliul ELBI.

    „Este mai mult decât un trend construcţia brandurilor locale. Credem că este o datorie, atunci când cunoşti piaţa şi consumatorul român, să oferi produse adaptate, soluţii tehnice inovatoare la preţuri accesibile în cadrul brandurilor dedicate pieţei. Într-un fel, misiunea noastră este uşor inversul dezbaterilor actuale pe tema calitate versus brand, pieţe vest-europene versus sud şi est. În domeniul nostru, provocarea pe segmentul premium este preţ versus caracteristici tehnice (durata de viaţă, calitatea luminii, eficienţa energetică), iar pe segmentul economy luptăm cu produsele care, deşi afişează caracteristicile produsului, în realitate acestea nu corespund cu eticheta”, mai afirmă Vasile Tiorean.

    Una dintre sursele de creştere a business-ului ELBI Electric & Lighting este divizia de proiecte speciale, ELBI Projects Division, înfiinţată în 2015. Ingineri şi experţi în proiectarea şi implementarea soluţiilor de iluminat inteligente reuşesc să creeze sisteme adaptate pentru parcurile industriale, zonele rezidenţiale, supermarketuri, spitale, instituţii de învăţământ, iluminat public cu un consum de energie scăzut cu până la 50% – 70% faţă de iluminatul convenţional, costuri mai mici de mentenanţă şi management de sisteme, cu tehnologii smart. „Vorbim de soluţii profesionale în care durata corpurilor de iluminat poate fi de 100.000 de ore, echivalentul a 25-27 de ani, în care oferim garanţia sistemelor de iluminat de minimum cinci ani, şi chiar finanţare de tip ESCO pentru implementarea proiectelor. Divizia noastră este una dintre puţinele din România care aduc plus valoare nu doar prin produsele folosite, ci încă de la evaluarea şi conceperea sistemelor de iluminat, croite special pentru beneficiarul lucrării”, declară Vasile Tiorean.

    Fondată în 1996, compania românească ELBI Electric & Lighting este cel mai mare distribuitor naţional de produse electrice. Portofoliul companiei conţine peste 16.000 de produse din categoriile: surse de iluminat, corpuri de iluminat tehnice, corpuri de iluminat decorative, cabluri, conductori şi trasee electrice, automatizări, sisteme de protecţie şi avertizare. Cele mai importante branduri din portofoliu sunt Novelite, Total Green, Erste Lighting, Solentis, , Ittus – brand specializat în soluţii de securitate şi Inlet – cel mai nou brand din portofoliul ELBI Electric & Lighting.

    Cu o structură logistică proprie la nivel naţional (9 centre în Bucureşti, Ilfov, Iaşi, Baia Mare, Constanţa, Braşov, Timişoara, Cluj şi Bistriţa cu o suprafaţă de 45.500 de mp, dintre care 22.000 mp suprafaţă acoperită) şi peste 200 de angajaţi, ELBI Electric & Lighting deserveşte peste 10.000 de clienţi B2B, din distribuţia tradiţională şi retailul modern, alături de companii de instalaţii, de construcţii, municipalităţi, firme de arhitectură şi mici electricieni.

    La finalul lui 2016, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 84 de milioane de euro, din care 52.1 milioane au provenit din activitatea aferentă comercializării produselor electrice şi proiectelor integrate de iluminat.

     

  • Farmec relansează două dintre cele mai populare branduri româneşti

    În ceea ce priveşte ambalajul, procesul de rebranding al celor două game a presupus atât modernizarea designului astfel încât să fie cât mai uşor de observat şi memorat, respectându-se stilul specific al brandurilor, dar şi introducerea unor noi forme de ambalare şi modalităţi de etichetare.
     
    Astfel, noul design este unul fresh, colorat, uşor recognoscibil la raft, iar etichetele de tip sleeve, permit consumatorilor să identifice mai rapid beneficiile principale ale produselor. 
     
    În urma proceselor de modernizare, Nufăr, brandul nr. 1 în România pe segmentul detartranţi, cu o cotă de piaţă valorică de 38,8%, a fost extins cu 7 produse noi – Nufăr Lemn Parchet, Nufăr Geamuri (două variante de parfumare), Nufăr Cremă Universală (trei variante de parfumare) şi Nufăr Ecrane.
     
    Triumf este cel de-al doilea brand de îngrijire a locuinţei al producatorului clujean, lider în România pe segmentul de curăţare a bucătăriei, cu o cotă de piaţă volumică de 39,6% dezvoltat şi modernizat în urma procesului de rebranding. Printre subgamele extinse se numără linia de detergenţi de vase, care include acum 3 sortimente. Toate produsele din gama Triumf, cu excepţia detergenţilor pentru vase, sunt dotate cu capace de siguranţă pentru copii. 

    La finalul lunii august 2017, reţeaua de spaţii comerciale deţinute de Farmec este formată din 8 magazine Farmec, amplasate la Cluj-Napoca, Arad, Braşov, Sibiu, Târgu Mureş şi Timişoara şi 11 magazine Gerovital ce se găsesc la Bucureşti (3 magazine), Constanţa, Cluj-Napoca, Timişoara, Craiova, Ploieşti, Suceava, Iaşi şi Piatra Neamţ. 

  • ”Trăim într-o lume conectată în permanenţă. Nu ne putem imagina o zi în care să nu avem acces la internet”

    Afacerea pornită de Florin Enache în 1998 cu un magazin pe strada Teilor din Piteşti a crescut între timp la 27 de magazine, dar dincolo de prezenţa fizică, un rol esenţial în dezvoltarea businessului l-a avut prezenţa online a brandului şi posibilitatea de a folosi internetul în gestionarea unor zone ale afacerii.

    ”Astăzi, întreaga lume este conectată, iar online avem oportunitatea să promovăm imaginea unui brand puternic, de încredere prin prezentarea detaliată a produselor, serviciilor şi locaţiilor noastre. Mediul online ne oferă oportunităţi pe care, ca brand, nu le putem obţine, indiferent de cât de bine poziţionată ar fi oricare dintre locaţiile noastre.  Ne bucurăm de o viteză foarte bună a internetului, lucru care ne ajută atât în gestionarea tuturor operaţiunilor ce ţin de administrarea stocurilor, cât şi în prezentarea detaliată a produselor şi menţinerea unei legături strânse cu toţi cei care aleg să ne viziteze atât online, cât şi offline”, povesteşte Horaţiu Vasilescu, director executiv al lanţului de bijuterii. Soluţia aleasă de reţeaua Teilor pentru a acoperi toate aceste nevoi este varianta de internet fix cu fibră optică oferit de Vodafone România, care asigură până la 1Gbps viteză, în bandă simetrică, atât download, cât şi upload. Dincolo de zona administrativă, prezenţa online a brandului îi asigură reţelei de bijuterii vizibilitate, facilitarea interacţiunii cu clienţii, posibilitatea de a oferi informaţii detaliate legate de produse şi servicii, dar şi atingerea obiectivelor de vânzare.

    În acelaşi timp, serviciul oferit de Vodafone România ajută compania să îşi eficientizeze operaţional echipa şi să automatizeze anumite procese uzuale, ceea ce înseamnă mai mult timp pentru relaţionarea cu clienţii. ”În businessul nostru totul este interconectat şi updatat constant. Investim mult atât în promovare, cât şi în calitatea interacţiunii şi a comunicării umane între consilierul de vânzări şi client. Din acest motiv, am ales ca multe dintre procesele uzuale care se desfăşoară în cadrul locaţiilor Teilor să fie automatizate şi să beneficieze de o conexiune rapidă, astfel încât timpul şi atenţia noastră să se îndrepte strict către dorinţele clienţilor noştri”, spune Horaţiu Vasilescu.

    Pentru companii, unul dintre avantajele aduse de pachetul de  internet prin fibră optică de la Vodafone România este accesul printr-o conexiune permanentă, rapidă şi sigură, oriunde s-ar afla sediile sau punctele de lucru. ”Nu ne putem imagina o zi în care să nu avem acces la informaţii legate de ceea ce se întâmplă în interiorul mecanismului Teilor. Suntem dependenţi de această conexiune virtuală, cu reverberaţii puternice în orice latură a businessului nostru”. Prin oferta Vodafone România, indiferent de condiţiile reţelei sau încărcare, utilizatorii au mereu aceeaşi viteză de transfer, iar fibra optică ajunge până în punctele de lucru solicitate (tehnologie FTTH/FTTB).

    În plus, în ultimii ani mediul de business a devenit conştient de importanţa pe care o are securitatea datelor asupra afacerilor companiei şi siguranţei angajaţilor, iar alegerea unui provider de încredere pentru serviciile de internet se află pe lista de priorităţi a oricărui antreprenor.

    Internetul a schimbat în ultimii ani radical modul de a face business, de a promova un produs, de a ajunge la clienţi. Iar într-o lume a vitezei, internetul fix în sine nu mai este suficient. Diferenţa o face viteza garantată şi calitatea reţelei de fibră optică.

    ”Internetul este o bancă infinită de informaţii de care trebuie să profităm la maximum. Online totul este transparent şi vizibil, fiecare cerere, întrebare, gând legat de produsul tău contează şi contribuie la construirea poziţiei brand-ului atât în plan fizic, cât şi virtual”, a adăugat directorul executiv al bijuteriilor Teilor, reţea care vrea să se extindă anul viitor cu minim trei magazine.

    Articol cu conţinut publicitar

    Descoperă mai multe despre internetul fix de la Vodafone aici

  • Porsche Finance Group lansează în România sharetoo, un serviciu corporate de car sharing

    sharetoo se adresează atât companiilor cu nevoi flexibile de mobilitate, cât şi angajaţilor acestora. Flexibilitatea este punctul central al serviciului, întrucât companiile îşi pot configura flota auto în funcţie de propriile nevoi: le stau la dispoziţie toate brandurile auto ale grupului Volkswagen comercializate de Porsche România, pot stabili perioada de utilizare dorită şi beneficiază de o alocare transparentă a costurilor.

    „Procesul este foarte simplu: membrii echipei se conectează la o platformă online şi îşi rezervă o maşină, pe care o deschid cu ajutorul telefonului, fără cheie. Am fost încurajaţi de feedback-ul pozitiv din etapa-pilot, în care mai mult de 600 de persoane au avut acces la serviciu”, a declarat Radu Manea, Head of Fleet Management Porsche Finance Group România.

    Serviciul a fost testat începând din 2016, sub marca locală RideON. România s-a numărat printre primele pieţe ale grupului care au implementat această soluţie. În etapa-pilot, serviciul a fost utilizat de angajaţii companiilor Porsche în România, precum şi de câţiva clienţi strategici, cu care grupul are în derulare parteneriate pe termen lung. Mai mult, iniţiativa locală a inspirat şi alte pieţe să testeze ideea şi a contribuit la lansarea internaţională a noii directii de business a Grupului Porsche Bank, sub noul brand sharetoo.

    „Am pornit proiectul de car sharing, numit iniţial RideON, alături de o echipă dedicată şi motivată de angajaţi ai Porsche Finance Group, alături de care am pus pe picioare un proiect-pilot de succes. Am pornit totul de la zero, de la o idee, în care am crezut cu toţii şi care ne-a motivat să lucrăm susţinut ca echipă, cu pasiune şi încredere. Iată că eforturile noastre sunt recunoscute astăzi, când mă bucur să pot spune că proiectul-pilot început în România este parte fundamentală a noii direcţii strategice de business a grupului: sharetoo – Mobility by Porsche Bank”, a adăugat Andrei Constantinescu, CFO Porsche Finance Group România.

    Noul serviciu este disponibil din 10 octombrie 2017 şi propune, în primă fază, două tipuri de produse de corporate car sharing. Primul se adresează companiilor cu nevoi sporite de mobilitate, care doresc să utilizeze o flotă adaptată nevoilor lor individuale şi să ofere, totodată, un beneficiu suplimentar angajaţilor. Cel de-al doilea este adresat reţelei naţionale de distribuitori autorizaţi ai mărcilor comercializate de Porsche România, alături de care Porsche Finance Group doreşte să obţină acoperire naţională pentru sharetoo. Flota sharetoo este integral configurabilă pe nevoile individuale ale fiecărui client şi se bazează pe mărcile Volkswagen Group.

    Porsche Finance Group este filiala locală a Porsche Bank A.G. În calitate de subsidiară a Porsche Holding, cu sediul la Salzburg, Porsche Bank A.G. este o companie internaţională specializată în servicii de finanţare şi asigurare auto. Porsche Holding are peste 50 de ani de experienţă în finanţarea şi asigurarea auto şi este parte a Volkswagen Group.

  • Domeniul Muntean a lansat prima gamă de vinuri sub brand propriu

    „Suntem bucuroşi că încă din primul an de activitate am adăugat în portofoliul nostru şi o gamă proprie de vinuri, care să stea alături de vinurile caselor prestigioase pe care le reprezentăm. Ne-am dorit să fie soiuri cunoscute şi apreciate de consumatorii români, care se diferenţiază prin terroir, viziunea oenologului şi nu în ultimul rând, prin povestea şi istoria lor. Filozofia noastră este aceea că pentru a supravieţui în această industrie în care concurenţa este mare, trebuie să arăţi individialitate şi personalitate. Dacă vinul nu poate spune o poveste frumoasă atât în pahar, cât şi pe etichetă, mesajul lui va fi repede uitat. De aceea, am ales ca vinurile noastre să poarte nume de zâne, pentru că ele reprezintă un simbol profund al mitologiei româneşti. Ne bucurăm, că deja au fost primite cu mult entuziasm în piaţă”, a declarat Dan Muntean, fondatorul Domeniul Muntean.  

    Povestea din spatele „Vinurilor de Poveste”

    Zâna Verde este un Sauvignon Blanc obţinut din recolta anului 2016, podgoria Dealu Mare. Primul vin alb produs de Domeniul Muntean se remarcă printr-un stil aromatic specific vinurilor din Lumea Nouă, fructuozitate ridicată şi aciditate plăcută.

    „Terroir-ul îi conferă acestui vin un caracter unic. Via noastră a fost plantată în 2004 şi a ajuns la maturitate, astfel că Sauvignon Blanc-ul îşi găseşte casă bună şi în Dealu Mare, o zonă viticolă cunoscută drept patria vinurilor roşii. Zâna Verde este şi unul dintre cele mai seci vinuri de pe piaţă, întrucât am reuşit să ducem procesul de fermentare aproape până la capăt, astfel că în compoziţia lui se regăsesc doar 0,8 grame de zahăr rezidual pe litru”, a declarat Marius Bratu, Somelier şi Sales & Marketing Manager Domeniul Muntean. 

    Zâna Roză (termen arhaic) este un rose obţinut din soiul Merlot, din recolta anului 2016, care se remarcă printr-o corpolenţă mai ridicată faţă de alte rose-uri şi prin arome de fructe roşii, căpşuni, zmeură.

    Zâna Purpurie este un Cabernet Sauvignon obţinut din struguri din recolta anului 2015, din zona viticolă Dealu Mare.

    „Vinul roşu al gamei noastre este un Cabernet Sauvignon foarte reprezentativ pentru Dealu Mare, zonă viticolă recunoscută pentru acest soi, fiind poziţionată la aceeaşi latitudine cu zona Bordeaux (unde 90% din soiuri sunt Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc şi Merlot). Zâna Purpurie este un vin în care intervenţia oenologului a fost minimă, obţinut din struguri recoltaţi manual, procesaţi prin zdrobire, fermentat la tancuri de inox, care a trecut printr-o maturare la sticlă timp de 6 luni, pentru a îmblânzi taninurile”, a adăugat Marius Bratu.

  • Chinezii cuceresc piaţa auto europeană. Cum arată maşina care face concurenţă întregului continent

    Pe langa poarta europeana din satucul Bahovista, Bulgaria, acolo unde chinezii importa piese auto si le asambleaza in masini europene, acum au gasit o noua modalitate de a submina piata auto europeana. 
     
    In Bahovista ei asambleaza masini cu piese chinezesti, pe care primesc certificat european, deoarece sunt produse pe teritoriul Europei. Insa, in Italia si-au deschis propria fabrica. Cu peste 2000 de angajati, cu un tiraj de peste 20.000 de unitati auto in primul an si cu o crestere fulminanta de peste 100% anual, chinezii au adus unul dintre cele mai ieftine branduri de masini pe teritoriul Europei. 
     
    Masina care face concurenta Daciei
    Ati auzit vreodata de brandul Dr. Auto? Este o marca auto produsa in Italia, nefiind insa o marca italieneasca. Chinezii de la Cherry au infiintat aici o fabrica in care produs pana la 50.000 de unitati anual. Fabrica a fost infiintata in 2006, conform unor surse, iar pana in 2011 existau deja peste 3 serii de masini produse. Dr. Zero este una dintre cele mai populare dintre acestea. 
     
    Ce e cel mai interesant la aceste masini, ca de altfel la toate produsele chinezesti, ele reusesc sa fie extrem de fiabile si foarte foarte ieftine. Poti gasi o astfel de masina la pretul de 14.000 euro, aproximativ. Pentru o masina noua acesta este un pret cu adevarat competitiv. Astfel, Dr. Auto poate face cu succes concurenta Daciei, a caror preturi se ridica la 13.000 euro (Duster). 
     
    Piese ieftine si calitate slaba
    Desi masina este produsa intr-un numar extrem de mare, iar cererea exista la nivel global, specialistii spun ca piesele acestei masini sunt de o calitate indoielnica.  Totusi, designul este unul foarte ingrijit, la prima vedere. Interiorul este unul simplist, mizand pe ergonomie, iar exteriorul este unul inedit. Ofera masinii un aspect agresiv, asa cum ne-am obisnuit la masinile asiatice, insa confera si eleganta in acelasi timp. 
     
    DR3, spre exemplu, are un motor de 1.5 litri si poate dezvolta 108CP, fiind un benzinar  care a fost pregatit sa rupa piata cu o dotare cu adevarat unica la momentul lansarii sale, in 2011. Acesta a fost dotat cu un motor cu versiune bi-fuel. 
     
    Desi Dacia nu-si face inca griji, iar producatorii nemti nici macar nu clipesc in fata masinilor Dr. Auto, chinezii incep sa apara din ce in ce mai pronuntat pe piata auto din Europa. Iar cel putin pentru tarile estice, acest lucru este ingrijorator. Chinezii reusesc sa livreze la un pret extrem de mic, asa incat brandurile autohtone din Romania, Bulgaria, Moldova, Rusia se vor putea astepta la probleme de piata in scurt timp, daca inginerii chinezi isi vor continua planurile marete. 
     
    Cititi mai multe articole pe  http://www.carzone.ro/
     

  • Care sunt cele mai importante 10 branduri din lume

  • Cum se luptă managementul unor branduri precum KFC sau Pizza Hut cu criza forţei de muncă din România

    Astfel, chiar dacă el, de pildă, vine la birou la 7:30, iar cea mai productivă perioadă a zilei este pentru el între 7:30 şi 9:30 (fiindcă oamenii nu sunt la birou atunci), nu îl deranjează ca angajaţii să îşi ia libertatea de a ajunge la birou în funcţie de propriul ritm. „Nu îmi pasă dacă vin la 9, 9:30 sau după 10; avem oameni care vin la birou chiar mai târziu de atât, dar vor fi în continuare la birou la 10 noaptea fiindcă acesta este stilul lor, nu le place să se trezească dimineaţa devreme, dar sunt bucuroşi să lucreze târziu noaptea, este OK.”

    Flexibilitatea programului este un avantaj în restaurantele pe care le conduce. Spune că munca aici se potriveşte stilului de viaţă al fiecărui om, indiferent de etapa în care se află în viaţă; poate fi vorba despre un tânăr student sau o mamă cu un copil care a început şcoala şi vrea să se muleze pe programul lui. Dacă angajaţii vor să lucreze în regim full time, au şi această opţiune. Astfel, este de părere că criza de personal poate fi gestionată prin crearea mediului de muncă potrivit, în care oamenii să se simtă confortabil, respectaţi, să simtă că au putere, că există oportunităţi. „Dacă poţi să creezi acces la oportunitate, indiferent că este vorba despre creştere, de a învăţa lucruri noi, despre a-ţi asuma responsabilităţile asupra unui nou proiect – dacă eşti un lider care face toate acestea, nu faci o treabă foarte rea.”

    În mod evident, şi remuneraţia este importantă, iar salariul este satisfăcător, din punctul lui de vedere; bonusurile de performanţă sunt de asemenea un stimulent oferit de companie. „Oamenii nu părăsesc un loc de muncă din cauza salariului. Când pleci la un alt job te duci şi pentru că vrei mai mulţi bani, dar, în general, pleci fiindcă eşti supărat din cauza a ceva, fie că este vorba despre faptul că şeful tău se poartă rău cu tine, că este un mediu neplăcut la locul de muncă. Aşadar, cred că misiunea noastră este să încercăm să creăm o atmosferă în care oamenii să se bucure de muncă.” Unul dintre programele desfăşurate de firmele din grup pentru a stimula angajarea este referinţa unui prieten; spune că programul nu a fost creat neapărat pentru creşterea numărului de angajaţi, ci pentru a îmbunătăţi atmosfera de la locul de muncă. „Dacă un prieten al unui angajat vine să lucreze pentru noi, persoana care face referinţa primeşte un bonus – dar nu acesta este motivul pentru care facem asta. Ne gândim la faptul că dacă ai prieteni care lucrează împreună, mediul din acel loc va fi unul mult mai plăcut. Unul dintre lucrurile pe care le-am învăţat în anii pe care i-am petrecut în industrie este că dacă-ţi tratezi echipa cum trebuie, corect, corespunzător, ei îşi vor trata clienţii bine.”

  • Care este valoarea investiţiilor în brandurile de restaurante KFC, Pizza Hut şi Taco Bell şi ce vânzări generează acestea în România

    Cei trei antreprenori au dezvoltat continuu businessul – în august 2017, numărul total al unităţilor Sphera Franchise Group a ajuns la 104 (67 – KFC, dintre care 63 în România, 2 în Italia şi 2 în Republica Moldova, 21 – Pizza Hut Dine-In, 16 – Pizza Hut Delivery). Între planurile recente ale grupului se numără deschiderea a încă două unităţi Taco Bell pe piaţa locală până la finalul anului. Mai mult, au extins operaţiunile şi pe alte două pieţe – Republica Moldova şi respectiv Italia (unde antreprenorii au securizat francize pentru nord-estul Italiei).

    Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi KFC şi-au crescut afacerile anual, astfel că anul trecut valoarea investiţiilor în aceste branduri pe piaţa locală depăşit 29 de milioane de lei; vânzările consolidate au trecut de 510 milioane de lei, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. În 2017, numărul de angajaţi ai restaurantelor a depăşit pragul de 3.600. Tot anul acesta, antreprenorii au decis să reorganizeze activitatea companiei şi să grupeze toate activităţile brandurile Yum! din portofoliul companiei (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi, în curând, Taco Bell) sub umbrela entităţii Sphera Franchise Group. Activităţile KFC din România, Republica Moldova şi Italia de Nord-Est, alături de Pizza Hut şi Pizza Hut Delivery România sunt operate astfel de această companie.

    Anterior, toate aceste branduri operau separat, deşi erau numite grup, astfel că aveau echipe individuale de business. Motivul pentru care au creat holdingul a fost obţinerea unui avantaj de business, prin care să fie capabili să mute personalul din cadrul unei companii în alta, fără să fie nevoie să îşi facă griji legat de contractele acestora, potrivit lui Hilton. „Putem să ne îndeplinim astfel mai bine obiectivele şi, dacă vrem, să aducem mai uşor noi branduri”, explică el, fără să comenteze posibila listare a grupului la bursă, vehiculată pentru această toamnă.

  • Cum a ajuns Mark Hilton să conducă în România afacerile brandurilor KFC, Pizza Hut şi Taco Bell

    A studiat management hotelier şi de catering la Oxford Brookes (1983-1987) şi şi-a început pregătirea profesională încă din perioada vacanţelor de vară din studenţie. A lucrat în hoteluri, baruri şi restaurante, astfel că a descoperit de la o vârstă fragedă că acesta este domeniul care îi place. A fost repartizat în anul final al studiilor, de practică, la hotelul Sheraton din aeroportul Heathrow, o altă experienţă despre care îşi aminteşte amuzat: „Îi cazam pe oameni după 11 noaptea, după toate întârzierile de avion”.

    Teza sa de absolvire a vizat Teoria şi Practica Achiziţiilor, astfel că parcursul lui profesional a luat o turnură în această direcţie, chiar dacă îşi imagina că după absolvire va începe să lucreze direct în sectorul ospitalităţii. I s-a oferit un post în cadrul Ford, într-un program de graduate training în departamentul de achiziţii. „Oamenii care mă cunosc ştiu că nu mă prea pricep la motoare de maşini şi tehnologie, dar m-am trezit într-un post în care cumpăram diverse piese pentru vehicule, în contextul în care Ford avea un program de training pentru absolvenţi foarte cunoscut în Regatul Unit.” A lucrat acolo timp de câţiva ani şi apoi, după ce a văzut o reclamă într-unul din ziarele locale, a aplicat pentru un loc de muncă în compania care deţinea hotelurile Hilton. Astfel, parcursul său profesional a fost totuşi influenţat de grupul hotelier care poartă acelaşi nume cu el: s-a angajat în cadrul Ladbroke Group, compania care deţine hotelurile Hilton. „Aşadar, m-am găsit lucrând cu Hilton, cumpărând ce numim noi FF&E – Fixtures, Fittings & Equipments –, televizoarele, mobilier – totul, în afară de mâncare.”

    Îşi aminteşte că la vremea aceea avea în jur de 20 de ani şi în momentul în care se recomanda la recepţia hotelurilor, solicitând o întâlnire cu directorul general, era imediat primit când reprezentanţii hotelului îi auzeau numele. „Le spuneam că sunt dl Hilton şi aveau tendinţa să creadă că sunt mult mai important decât eram de fapt”. În 1994, Mark Hilton a fost recrutat de PepsiCo pentru o funcţie în divizia de achiziţii a companiei. Datorită experienţei sale anterioare, a devenit responsabil de achiziţia echipamentelor pentru Pizza Hut şi KFC în regiunea Europa, Africa şi Orientul Mijlociu. „Mi-am petrecut o bună parte din timp călătorind în Europa şi Orientul Mijlociu, vorbind cu reprezentanţii afacerilor respective despre cât de multe cuptoare sau cartofi pentru prăjit vor să cumpere.”

    A urmat apoi o perioadă de şase luni de muncă pentru un proiect în Asia axat pe punerea bazelor unui lanţ de aprovizionare pe continentul asiatic. După ce proiectul s-a încheiat, i s-au oferit două posturi: primul, să conducă lanţul de aprovizionare pentru brandurile Yum! în Asia, iar al doilea, aceeaşi poziţie în Polonia. După ce s-a consultat cu soţia sa, a ales Polonia, şi a deţinut acest rol în 1997 şi 1998. După ce businessul respectiv a fost vândut francizatului din Polonia, s-a mutat în Regatul Unit, unde a avut mai multe roluri regionale în cadrul Yum!, conducând diferite zone. Următorul pas a fost tot în regiune: în 1999, a devenit franchise executive director pentru Yum! Restaurants International, cu responsabilităţi la nivelul Europei Centrale şi de Est; de altfel, în această perioadă a făcut şi primele sale vizite în România. Cel mai recent rol în cadrul Yum!, holdingul care deţine brandurile KFC şi Pizza Hut, a fost de chief operating officer, din 2006, timp de patru ani înainte să plece spre România. „Conduceam un business de aproximativ 2 miliarde de dolari, în peste 27 de ţări, cu branduri precum KFC, Pizza Hut, Taco Bell, dar şi altele – Long John Silver, restaurant de fish & chips, de pildă.” În această poziţie lucra cu francizaţii şi avea rolul de a-i ajuta să crească afacerile.

    „Pe parcursul carierei mele, am avut o educaţie corporate în business; lucram cu antreprenori din toată Europa – am fost norocos să am posibilitatea să înţeleg cum gândeau antreprenorii, cum îşi cresc afacerile, care sunt diferenţele între lumea corporate şi lumea antreprenorială. A fost o etapă educaţională pentru mine să înţeleg diferenţele între afaceri, ambii vor să facă businessurile să meargă mai departe, din perspective diferite.” A avut acest rol timp de patru ani, până în 2010, când a plecat pentru a pune bazele propriei firme de consultanţă împreună cu un partener italian. Hilton explică numele companiei lui: în traducere, acesta înseamnă „seminţe de rodie” şi în mai multe culturi rodia este văzută ca un simbol al creşterii, prosperităţii şi al învăţatului, astfel că a fost naturală folosirea acestui nume – Kikkirossi – pentru numele companiei de consultanţă. „Este fascinant ce pot face numele: îi determina pe oameni să aleagă Kikkirossi în detrimentul altor firme de consultanţă.”

    Între timp, avusese mai multe discuţii cu Lucian Vlad, fondatorul şi proprietarul businessului KFC şi Pizza Hut pe piaţa românească. Îl cunoştea din 1998, de la prima vizită a sa în România, în perioada în care lucra încă în Polonia şi avea responsabilităţi regionale. De altfel, una dintre primele sale vizite din acel rol regional le avusese în România, unde a fost puternic impresionat de o experienţă de la restaurantul Pizza Hut de la Universitate din Capitală, unul dintre primele deschise în România şi de care îşi aduce aminte şi acum în detaliu. „Am fost servit de o chelneriţă în mod fantastic: tot ce am vrut de la acea călătorie era să o pun într-o sticlă, să o iau înapoi în Polonia şi să le spun angajaţilor de acolo că acesta înseamnă serviciu pentru clienţi.” Chiar dacă businessul din Polonia mergea foarte bine şi existau oameni foarte buni care lucrau în organizaţie, obişnuiau să cheltuiască mii de euro – sume imense pe vremea aceea – pe programele de training pentru angajaţi. De altfel, şi această amintire a cântărit în luarea deciziei de a veni în România, alături de atitudinea persuasivă a lui Lucian Vlad, atunci când i-a propus să preia frâiele afacerii de aici. „Al doilea motiv a fost Lucian – el este un om foarte carismatic, care inspiră, este un privilegiu că l-am cunoscut şi că am învăţat atât de multe de la el”, descrie Hilton relaţia construită cu unul dintre acţionarii Sphera Franchise Group.

    A acceptat treptat noul rol – lucrând cu întreruperi pentru businessul din România – în decembrie 2010. Şi-a luat angajamentul total faţă de acesta în septembrie 2011, când s-a alăturat, în calitate de CEO, societăţilor din România care operau francizele Pizza Hut şi KFC, respectiv American Restaurants System şi U.S. Food Network, poziţie pe care o ocupă acum în cadrul Sphera Franchise Group. „Când am părăsit Yum!, credeam că o să mă concentrez pe propriul business şi nu am anticipat că voi lucra pentru altcineva. Atunci când Lucian m-a abordat, gândul meu iniţial a fost: în niciun caz, iar al doilea: ar putea fi cu adevărat interesant să stau de cealaltă parte a mesei, ca francizat, să vorbesc cu francizorul.

    După 17 ani în care am lucrat pentru acesta, a devenit interesantă opţiunea de a prelua rolul francizatului.” Spune că o lecţie importantă pe care a primit-o a fost să nu judece o carte după coperţi: „Atunci când m-am alăturat acestui business în România, ţara, ca majoritatea lumii, începea să iasă din recesiune; m-am alăturat acestui business gândindu-mă că vor exista probleme şi percepţia mea a fost greşită – businessul era într-o stare foarte bună – da, se lupta, dar fundaţia era solidă, aveau oameni excepţionali, produse grozave, locurile construite erau unele dintre cele mai bune KFC şi Pizza Hut din lume. Oamenii care lucrau în acestea nu trecuseră printr-o recesiune anterior şi nu ştiau cum să o gestioneze; astfel, percepţia mea era greşită – mi-am spus să nu mă arunc în decizii pripite, ci mi-am propus să învăţ, să ascult.”