Cu rapoarte despre ore lungi de muncă, stres cronic şi epuizare în creştere din rândul unor segmente ale forţei de muncă, ar putea fi momentul să reconsiderăm felul în care vorbim despre burnout. În noua eră a muncii, acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi dintre angajaţi.
Burnoutul a fost de mult timp un fenomen răspândit la locul de muncă, însă numărul angajaţilor afectaţi a crescut în timpul pandemiei. În mijlocul lockdownurilor, responsabilităţilor de îngrijire şi a unei crize de sănătate publică, datele globale arată că tot mai mulţi angajaţi au raportat că simt stres cronic şi epuizare: conform unui studiu din martie 2021 efectuat de platforma de recrutare Indeed, la care au participat 1.500 de angajaţi din SUA, 67% dintre respondenţi au considerat că burnoutul a crescut în timpul pandemiei de Covid-19.
Cu toate acestea, la trei ani distanţă, sunt puţine semne că burnoutul ar fi în scădere, după cum reiese într-un articol amplu publicat de BBC. În noua eră a muncii, o mare parte a forţei de muncă încă spune că suferă de burnout. Procentele celor care suferă de acest sindrom continuă să crească: într-un sondaj din februarie 2023, efectuat de Future Forum pe un eşantion de 10.243 de lucrători la nivel global, 42% au raportat burnout, cea mai mare cifră din mai 2021. În teorie, munca flexibilă ar trebui să însemne un echilibru mai bun între viaţa personală şi profesională, o productivitate crescută şi o stare de bine îmbunătăţită pentru angajaţi. Discuţiile despre burnout s-au intensificat, iar companiile par mai dispuse să ofere angajaţilor beneficii precum abonamente la sală sau acoperirea cheltuielilor pentru lucrul de acasă, care, în mod intuitiv, ar trebui să ajute la reducerea factorilor de stres care cauzează burnout. Cu toate acestea, în ciuda acestor factori, rapoartele privind burnoutul sunt în continuare în creştere – iar fenomenul nu mai poate fi asociat doar cu pandemia. Prevalenţa sa sugerează că va rămâne o problemă pe termen lung, chiar dacă companiile fac ajustări la locul de muncă. Având în vedere acest lucru, experţii spun că ar putea fi cazul ca angajatorii şi angajaţii să se concentreze mai degrabă pe gestionarea burnout-ului, decât pe eliminarea completă a acestuia.
O problemă de lungă durată
Discuţiile despre burnout erau intense chiar şi înainte de pandemie. Un studiu efectuat de Gallup din 2018, realizat pe 7.500 de angajaţi din SUA, a arătat că 67% dintre aceştia experimentau burnout la locul de muncă. În 2019, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) l-a inclus în Clasificarea statistică internaţională a bolilor şi a problemelor de sănătate înrudite, definindu-l ca un „fenomen ocupaţional”, mai degrabă decât o afecţiune medicală. Deşi cultura muncii extreme şi orele epuizante au fost în unele cazuri glamorizate, discuţiile despre burnout s-au concentrat tot mai mult pe recunoaşterea gravităţii sale. Datele au jucat un rol important în această schimbare de atitudine: un studiu din mai 2021 încoace realizat de OMS şi Organizaţia Internaţională a Muncii a sugerat că se estimează că aproximativ trei sferturi de milion de oameni mor anual din cauza bolilor cardiace ischemice şi a accidentelor vasculare cerebrale, din cauza orelor lungi de muncă. „Chiar şi înainte de Covid-19, am observat că burnout-ul s-a transformat dintr-un risc ocupaţional pentru câteva profesii cu statut înalt şi stres, într-o problemă de sănătate publică,” explică Alex Soojung-Kim Pang, autorul cărţii Rest: Why You Get More Done When You Work Less, din California, pentru BBC. Cauzele majore ale burnoutului includ sarcini de lucru prelungite şi dificile, munca excesivă susţinută şi culturile toxice. Pang spune că astfel de practici la locul de muncă au fost comune de zeci de ani. „Multe companii s-au simţit îndreptăţite să ceară angajaţilor ore lungi şi să extragă maximum de muncă de la aceştia pentru a îmbunătăţi profitul.” În mod tradiţional, companiile au lăsat responsabilitatea gestionării burnout-ului în seama angajatului. „Au avut tendinţa să o vadă ca pe o responsabilitate a muncitorului: este ceva ce ţi se întâmplă ţie,” spune Pang. „De obicei, a fost tratat în aceeaşi categorie cu sănătatea şi fitness-ul, în loc să fie văzut ca un fenomen permis de angajator ca urmare a anumitor condiţii de la locul de muncă. Burnout-ul este o problemă organizaţională, lăsată pe seama individului să o gestioneze.”
De ce creşte în continuare numărul celor care suferă de burnout?
Când a început pandemia, problemele preexistente la locul de muncă, precum gestionarea stresului zilnic şi anxietatea legată de carieră, au fost amplificate semnificativ de incertitudinea continuă a crizei sanitare. Sean Gallagher, director al Centrului pentru Noua Forţă de Muncă de la Universitatea Tehnologică Swinburne, cu sediul în Melbourne, spune că acest lucru a avut un „efect cumulativ” asupra angajaţilor. În sondajele globale, angajaţii australieni se situează adesea printre cei mai afectaţi de burnout din lume. „Angajaţii nu doar că s-au confruntat cu probleme de sănătate mintală cauzate de izolare şi de incertitudinea legată de păstrarea locului de muncă de la o zi la alta, dar au trebuit, de asemenea, să jongleze cu responsabilităţile legate de sănătate şi izolare într-un nou mod de lucru,” adaugă Gallagher. „Acest lucru a creat un efect rezidual în ceea ce priveşte burnout-ul: mulţi angajaţi, până în ziua de azi, încă se străduiesc să-şi recupereze bunăstarea în viaţa personală şi profesională.” Deşi munca la distanţă şi cea în sistem hibrid le-au oferit angajaţilor o mai mare autonomie, flexibilitatea poate avea şi un preţ. Zilele de lucru s-au prelungit: un sondaj din aprilie 2022, realizat de ADP Research Institute pe 32.924 de lucrători la nivel global, a arătat că angajaţii lucrau 8,5 ore de ore suplimentare neplătite pe săptămână, comparativ cu 7,3 ore înainte de pandemie. „Prea des, asta poate însemna că munca nu se opreşte niciodată,” spune Pang. „Eşti accesibil oriunde te afli, non-stop. Ca şi în cazul burnoutului, angajaţii sunt adesea lăsaţi să rezolve problemele care apar din munca flexibilă, încercând să înghesuie cât mai multe lucruri între responsabilităţile de acasă şi cele de la muncă.” Schimbarea mediului de lucru permite, de asemenea, apariţia unor noi cauze ale supraîncărcării. „Am observat obiceiuri proaste apărând în munca de la distanţă, în modul în care comunicăm, cum ar fi organizarea unei întâlniri când ar fi fost suficient un email,” spune Gallagher. „Acest lucru lasă angajaţilor mai puţin timp în ziua de lucru pentru a se concentra şi a finaliza sarcinile grele, forţându-i să lucreze regulat dincolo de orele contractuale pentru a recupera – ceea ce îi lasă epuizaţi.” Deşi unii angajatori au recunoscut necesitatea de a aborda bunăstarea angajaţilor, adesea nu le sunt oferite resursele potrivite. Pang dă exemplul companiilor din Big Tech şi al beneficiilor extravagante oferite la birou. „Unele beneficii, precum un abonament de curăţare a hainelor oferit de companie, nu fac altceva decât să ajute la menţinerea angajatului la birou cât mai mult timp, în loc să reducă burnout-ul,” spune el. „În esenţă, se creează un loc de muncă confortabil pentru ca oamenii să se epuizeze muncind.” Angajatorii nu abordează adesea problemele de bază care cauzează burnout-ul, spune Gallagher, oferind în schimb beneficii angajaţilor care doar maschează simptomele. „A oferi angajaţilor aplicaţii de meditaţie sau ocazional sesiuni de yoga nu este un lucru rău, dar este o soluţie temporară, un pansament pentru probleme structurale: orele suplimentare, munca excesivă şi incertitudinea privind aranjamentele de muncă flexibile.”
Poate dispărea cu adevărat burnoutul?
Pang şi Gallagher spun că practicile actuale de lucru fac ca burnout-ul să fie, în unele cazuri, inevitabil. „Într-adevăr, ar trebui să existe doar o mică fracţiune de roluri în care burnout-ul să apară: atunci când expunerea repetată la pericol ar putea salva vieţi”, spune Pang. „Dar acum, în prea multe locuri de muncă, depinde de toleranţa individuală la ore suplimentare, surmenaj şi oboseală dacă cineva suferă sau nu de burnout.” Pe lângă ratele ridicate, unii experţi cred că preocupările economice fac ca burnoutul să persiste pe termen lung. „În afara muncii, angajaţii trebuie să facă faţă şi unor presiuni enorme legate de costul vieţii”, spune Gallagher. „Inflaţia este mai mare, au loc concedieri şi angajaţii sunt îngrijoraţi că îşi vor pierde din confortul tariului de zi cu zi. Aşadar, nu ar fi surprinzător dacă nivelurile de burnout ar creşte şi mai mult.” Criza continuă a îngrijirii copiilor şi instabilitatea persistentă sunt, de asemenea, factori agravanţi la nivel global, în special pentru părinţi. Un raport din mai 2022 al Universităţii de Stat din Ohio a arătat că 66% dintre părinţii lucrători din SUA îndeplinesc criteriile pentru burnout. Atâta timp cât există locuri de muncă care cauzează angajaţilor stres cronic, supraîncărcare cu muncă şi ore suplimentare de lucru, burnout-ul va rămâne o problemă. Totuşi, Pang afirmă că tot mai multe organizaţii încep să recunoască faptul că au o responsabilitate în legătură cu povara burnout-ului. „Ne îndepărtăm treptat de o lume în care burnout-ul se baza complet pe individ, spre o recunoaştere a faptului că soluţii din partea companiilor sunt necesare. Există o recunoaştere mai mare că factorii de la locul de muncă contribuie la burnout şi că un angajat care suferă de burnout poate avea consecinţe negative asupra întregii afaceri.” În unele cazuri, schimbarea ar putea veni sub formă de legislaţie. De exemplu, noile legi din Australia clasifică acum burnout-ul ca un risc pentru sănătatea şi securitatea la locul de muncă, ceea ce înseamnă că şefii sunt obligaţi legal să identifice şi să gestioneze riscurile care pot provoca stres legat de muncă, de la perioadele de vârf de muncă la orele de lucru excesive. „Dacă practicile de muncă duc la burnout, angajatorii au acum o obligaţie semnificativă de a-şi aduce angajaţii înapoi de pe marginea prăpastiei”, spune Gallagher. Totuşi, astfel de măsuri ar putea dura timp, mai ales la scară globală – şi nu există nicio garanţie că acestea vor convinge angajatorii să îşi schimbe practicile de muncă. Între timp, Gallagher spune că aranjamentele de muncă flexibile pot fi mai bine formalizate pentru angajaţi, ajutând la gestionarea sarcinilor lor de muncă. „Având reguli mai clare, putem clarifica orele de lucru, reduce orele suplimentare neplătite şi îmbunătăţi echilibrul între muncă şi viaţa personală.” În prezent, având în vedere răspândirea sa, Pang consideră că narativa în jurul burnoutului trebuie reformată. „Ideea că burnout-ul poate fi eliminat este la fel de realistă ca şi cum am crede că putem rezolva echilibrul între muncă şi viaţa personală o dată pentru totdeauna”, spune el. „În schimb, trebuie să ne dăm seama dacă sacrificiile care ne pun în risc de burnout merită făcute pentru locurile noastre de muncă şi cariere.” Pe viitor, experţii spun încă că obiectivul ar trebui să fie eradicarea burnoutului. Chiar dacă poate fi nerealist, urmărirea acestuia rămâne valoroasă: ar putea ajuta la reducerea efectelor sale cele mai dăunătoare şi ar însemna că mai puţini angajaţi vor fi nevoiţi să îl experimenteze vreodata. „Gestionarea situaţiei este întotdeauna o variantă mai bună decât a nu face nimic”, spune Gallagher.
Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă
Femeile tind să vadă modelul ideal de leadership diferit faţă de abordările tradiţionale, ele promovează un stil de leadership care pune accent pe empatie, colaborare, comunicare deschisă şi autenticitate. Ele consideră empatia şi inteligenţa emoţională ca fiind componente esenţiale ale unui leadership eficient. Aceste trăsături permit liderilor să înţeleagă şi să se conecteze mai bine cu echipa lor, să gestioneze conflictele şi să creeze un mediu de lucru armonios. Femeile apreciază liderii care îşi fac timp să asculte şi să înţeleagă perspectivele angajaţilor, precum şi nevoile şi preocupările acestora.
DISCREPANŢĂ: Pentru fiecare 100 de bărbaţi promovaţi la roluri manageriale de nivel entry, doar 87 de femei primesc aceeaşi oportunitate, conform McKinsey & Company, Women in the Workplace 2023
Presiunea alegerilor. Oana Cojuhovschi, consultant în cultură organizaţională şi absolventă a WU Executive MBA Bucharest, explorează modul în care femeile lider pot naviga prin situaţiile complexe, cum ar fi gestionarea sarcinii şi a concediului de maternitate. Ea subliniază că o problemă comună în mediul de afaceri este „parcarea” femeilor însărcinate în proiecte mai puţin relevante sau uşoare, sub pretextul că acestea nu mai pot face faţă unor provocări majore.
„Astfel se schimbă cu totul situaţia şi pentru angajatori, şi pentru angajat. În România e o problemă foarte mare rata de întoarcere după concediul de maternitate, adică 40%-50% nu se mai întorc la aceeaşi companie tocmai pentru că au avut parte de stres”, punctează Oana Cojuhovschi. Motivele sunt adesea legate de stresul acumulat şi de lipsa unei abordări empatice din partea managerilor. Femeile care nu se simt sprijinite sau apreciate în această perioadă sunt mai puţin predispuse să se întoarcă, ceea ce reprezintă o pierdere semnificativă de talente pentru organizaţii.
Noua clădire de birouri dezvoltată vine cu un sistem inedit de climatizare, care va duce imobilul la un nivel foarte ridicat de sustenabilitate. „Am adus la masă expertiza noastră din ultimii trei ani pe zona de sustenabilitate şi am reuşit să implementăm un sistem în premieră, de geo-exchange, care înlocuieşte integral o soluţie clasică de climatizare. Acest sistem reprezintă un sistem de pompă de căldură care foloseşte ca agent termic primar temperatura constantă a scoarţei Pământului. Face, practic, un transfer de căldură cu pământul.“ Astfel, va fi forată o serie de aproape 300 de puţuri sub clădire, pe toată amprenta sa, la o adâncime de 120 de metri. Prin aceste puţuri, se creează o reţea prin care circulă agent termic performant şi care foloseşte temperatura constantă de la acea adâncime a scoarţei pământului. Împreună cu sistemul de pompe de căldură, încălzesc şi răcesc integral clădirea de birouri, în funcţie de nevoile anotimpului, fără să mai fie nevoie de gaz sau de infrastructura care vine la pachet cu combustibilul fosil. Decizia implementării acestui sistem a venit ca urmare a faptului că Infineon, prin brieful prezentat, a impus un nivel foarte ridicat de sustenabilitate la nivelul clădirii, cu emisii cât mai scăzute, plecând de la un standard de certificare LEED Platinum. One United Properties implementează de aproximativ patru ani acest sistem geo-exchange în proiectele rezidenţiale pe care le dezvoltă. Eficienţa este însă mai mare într-o clădire de birouri, unde necesarul de apă caldă este foarte mic, iar nevoile de rece şi cald sunt constante, spre deosebire de locuinţe. Economiile pe perioada contractuală depăşesc un milion de euro, conform calculelor One United Properties.
R. M. Mihini Sisara Manik Ranathunga are ochi negri strălucitori, părul ca abanosul prins în creştetul capului, este mereu calmă, zâmbitoare şi pare cumva smerită. Se prezintă Pati (cu i lung), pentru că e mai uşor de pronunţat. Are 25 de ani, lucrează la grădiniţa Pluşica Trend şi înainte de a veni în România a lucrat într-o bancă, în Sri Lanka. „Îmi plac mult copiii”, spune când o întreb cum i se pare jobul din grădiniţă faţă de cel din bancă. A venit în România anul trecut, urmându-şi soţul, venit înaintea ei cu un an, şi ţelul lor este să obţină cetăţenia pentru a putea călători pe continent, spune ea. Trimite puţini bani acasă, părinţilor şi socrilor, iar împreună cu soţul său pune lună de lună bani în bancă, visând ca anul viitor să poată începe în Sri Lanka o afacere, de care se vor ocupa însă părinţii. Pati şi soţul ei, plănuiesc să rămână aici, cel puţin pentru moment. „E bine, sunt OK oamenii în România”, adaugă Pati, fără a da detalii, poate şi din pricina barierei lingvistice.
Pati spune doar una dintre poveştile străinilor veniţi la muncă în România. Nevoia de forţă de muncă a tot fost în creştere în ultimii ani şi tendinţa va continua, conform lui Romulus Badea, tax partner în cadrul firmei de recrutare Soter & Partners şi vicepreşedinte al Patronatului Importatorilor de Forţă de Muncă din România. „Pe de o parte vorbim despre o creştere cantitativă şi pe de altă parte calitativă, în ultimii ani. Sunt căutaţi din ce în ce mai des muncitori cu anumite specializări. Ne îndreptăm dinspre muncitori necalificaţi, în general, către cei cu anumite abilităţi.” De pildă, în urmă cu câţiva ani erau solicitaţi muncitori necalificaţi în construcţii, cei care fac munci repetitive. „Acum avem cerere pentru electricieni din ce în ce mai specializaţi – de panouri electrice, de înaltă tensiune, lucru la înălţime; apoi operatori CNC (operatori maşini unelte cu comandă numerică – n.red.) care sunt peste lucrătorii de linie de de producţie”, detaliază Romulus Badea.
În România, există acum aproape 150.000 de angajaţi străini care au permise active de muncă, cu aproximativ 11.000 mai mult decât în 2023 şi cu 100.000 mai mulţi decât în 2020, la începutul pandemiei, conform Melaniei Pop, business development manager în cadrul firmei de recrutare International Work Finder. Dintre aceştia, compania pe care o reprezintă a adus, până în prezent, peste 10%, adică în jur de 15.000 de angajaţi străini. „Pentru 2024, Ministerul Muncii a fixat un contingent de 100.000 de angajaţi non-UE, însă nevoia reală este estimată a fi dublă. Noi ne propunem să încheiem anul cu 10.000 de muncitori aduşi în ţară, menţinându-ne, astfel, cota de piaţă de 10%. Depindem, însă, de birocraţie.” International Work Finder aduce personal din zece ţări, principalele fiind Nepal, Sri Lanka, India, Indonezia, Filipine, Egipt, acestea fiind surse importante de forţă de muncă calificată şi necalificată, care răspund cerinţelor diverse ale pieţei din România, susţine Melania Pop. Compania pe care o reprezintă a încheiat 2023 cu o cifră de afaceri la nivel de grup de 12,3 milioane de euro, de 5,5 ori mai mare decât în anul precedent. Creşterea se datorează noilor linii de business adăugate, în special outsourcingului şi leasingului de personal. International Work Finder are acum 200 de angajaţi români, în funcţii administrative şi de execuţie şi vânzări, şi peste 1.700 de angajaţi non-UE, pe care îi pune la dispoziţia clienţilor, prin serviciile de outsourcing şi leasing. „Suntem unii dintre cei mai mari angajatori de forţă de muncă străină, din România.”
Totuşi concurenţa pentru atragerea forţei de muncă de peste hotare se înăspreşte, atenţionează Romulus Badea. „Nu suntem singurii care se uită la forţa de muncă din ţările de unde se recrutează în mod tradiţional. Orientul Mijlociu e construit de aceşti muncitori, dar oferă salarii mai mici şi condiţiile de trai în general mai grele. Dar procesul de imigrare durează o lună, o lună şi jumătate de când sunt selectaţi muncitorii. În timp ce acum procedurile pentru importul de personal în România durează între 8 şi 12 luni. Pentru un om care trebuie să plătească facturi, să-şi întreţină familia, cât de mare trebuie să fie salariul în România ca să justifice să aştepte 11 luni?”
La acest capitol nu există perspective foarte încurajatoare în România, pentru că în continuare românii pleacă în vest, iar natalitatea este foarte redusă. Sporul natural e negativ. „Ceea ce ne menţine pe linia de plutire de fapt, conform datelor INS, este soldul pozitiv al imigrării – mai mulţi oameni vin decât pleacă, iar acest excedent mai acoperă din sporul negativ al populaţiei. Iar tinerii noştri nu vor să mai facă muncile fizice. Şi practic generaţiile care se retrag n-au cui să predea activitatea”, punctează Romulus Badea. El face referire şi la statisticile oficiale, care indicau, în mai, un număr de 480.000 de asistaţi social şi şomeri, „în condiţiile în care lumea plânge după forţă de muncă. Conform indicatorului NEED (no education no employment), practic persoanele care nu sunt într-o formă de educaţie, de formare profesională sau de angajare, pe segmentul de vârstă 19-24 de ani, România este pe primul loc în UE, cu 20,4%. Unu din cinci tineri nu munceşte”.
Evoluţia industriei a fost constantă, cererea de personal din afara Uniunii Europene fiind în continuă creştere, spune Melania Pop. Conform ei, tendinţele actuale includ o cerere tot mai mare pentru muncitori cu competenţe tehnice şi specializate, nu doar pentru lucrători necalificaţi, aşa cum era cazul, acum 5-7 ani. De asemenea, ea observă o diversificare a surselor de forţă de muncă, cu o concentrare mai mare pe ţările din Asia şi Africa, şi o creştere a cererii pentru soluţii de recrutare integrate care includ atât selecţia, cât şi integrarea angajaţilor în cadrul companiilor.
O altă tendinţă pe care o observă Melania Pop este cea a outsourcingului. Tot mai mulţi beneficiari, în special cei din industrii cu un puternic caracter sezonier, cum sunt retailul, construcţiile sau HoReCa, apelează la acest serviciu, care le permite să gestioneze mai eficient vârfurile de activitate. Prin outsourcing, companiile pot externaliza complet responsabilităţile legate de recrutare, administrare şi integrarea angajaţilor temporari, reducând astfel costurile administrative şi riscurile asociate cu fluctuaţiile sezoniere. Acest serviciu le oferă flexibilitatea necesară pentru a răspunde cerinţelor pieţei, asigurând în acelaşi timp o adaptare uşoară a forţei de muncă la nevoile specifice ale fiecărei perioade.
Activitatea societăţii a crescut şi s-a diversificat pe parcurusl celor 7 ani trecuţi de la fondare. „În primul rând, ne-am dezvoltat portofoliul de servicii, astfel încât acum oferim recrutare directă de angajaţi care ajung în companiile beneficiarilor, dar şi leasing şi outsourcing de personal”, afirmă reprezentanta companiei. Outsourcingul, un serviciu tot mai solicitat în ultima perioadă, permite beneficiarilor să externalizeze întreaga responsabilitate pentru angajaţi către companii, ca International Work Finder. „Noi facem angajările şi gestionăm toate aspectele administrative legate de forţa de muncă.
Condiţiile de angajare pentru muncitorii străini includ obţinerea permiselor de muncă şi de şedere, care implică un proces birocratic şi costuri asociate, enumeră reprezentanta International Work Finder. Costurile pentru angajatori includ taxele de recrutare, costurile administrative pentru obţinerea documentelor necesare şi, adesea, cheltuieli suplimentare pentru cazare şi transport. În ceea ce priveşte salariile, este indicat ca acestea să nu fie mai mici decât cele ale românilor angajaţi pe aceleaşi funcţii. Menţinerea acestui sistem echilibrat, echitabil ajută angajatorul să îşi loializeze personalul non-UE şi să îl menţină motivat. „Repet acest lucru de fiecare dată când am ocazia: angajaţii din afara Uniunii Europene nu aduc avantaje companiei, pentru că pot fi plătiţi mai puţin decât omologii lor locali. Ei nu sunt o sursă de economii, care fac aceeaşi muncă, pe bani mai puţini. Dacă îi privim aşa, greşim din start. Beneficiul de a recruta din Asia şi Africa este că ai parte de personal mult mai stabil decât cel român, pe care îl poţi loializa şi păstra mai mulţi ani. Având în vedere toate costurile asociate, un asiatic sau un african devine profitabil după 3 luni de la angajare, ceea ce înseamnă că el trebuie integrat şi loializat. Noi, în cadrul International Work Finder, exact asta facem şi, de aceea, avem angajaţi care sunt în cadrul aceleiaşi companii de peste 5 ani.”
Tot ea estimează că în prezent, 70% dintre angajaţii importaţi sunt muncitori necalificaţi şi 30% calificaţi în construcţii şi automotive, care vin pentru meserii de sudori, electricieni, instalatori, tehnicieni de întreţinere şi operatori de maşini. „Aceştia sunt selectaţi pe baza experienţei şi a certificărilor lor, având un impact semnificativ în proiectele lor.” Pe de altă parte, muncitorii necalificaţi sunt angajaţi în roluri mai generale, cum ar fi lucrători în depozite, asistenţi în construcţii şi personal pentru curăţenie. „Ce este foarte interesant de ştiut e că noi aducem inclusiv oameni cu studii superioare, care, din cauza diferenţelor salariale dintre ţări, vin în România pe poziţii de muncitori necalificaţi”, explică Melania Pop.
Ce ne aşteaptă?
„Căutarea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală a condus la noi forme de organizare a programului de muncă care să corespundă nevoilor moderne, atât ale angajatorilor, cât şi ale salariaţilor. Printre soluţiile în discuţie este săptămâna de muncă de patru zile, cu menţinerea drepturilor salariale. În România, au existat mai multe încercări legislative de a introduce o săptămână de muncă de patru zile, cu propuneri apărute în 2016, 2017 şi, cel mai recent, în 2022. Cu toate acestea, iniţiativele respective au omis să ia în considerare un aspect: legislaţia naţională existentă oferă deja un cadru legal pentru implementarea unui astfel de program de muncă”, spun într-un material de opinie Anca Atanasiu, avocat, Senior Managing Associate, şi Ana Flueran, avocat, Senior Associate, de la casa de avocatură Băncilă, Diaconu şi Asociaţii SPRL.
„Lucrează azi angajatul mai mult în cele 8 ore/zi decât în 1897, 1990 sau 1905? Fizic cu siguranţă nu, dar toate studiile globale indică faptul că, la nivel intelectual, complexitatea activităţii unui angajat de azi este mult mai intensă, mai diversificată şi deci mai stresantă. Eliminarea cât mai multor activităţi repetitive prin automatizare a eliberat angajatul de sarcinile de rutină, dar nu a lăsat loc repausului, ci a venit la pachet cu creşterea timpilor de concentrare şi/sau atenţie”, atrage atenţia Paula Rus.
În opinia lui, varianta de program de lucru de 5 zile rămâne cea mai echilibrată, comparativ cu programul de 4 zile, 10 ore/zi sau cel de 6 zile. „Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală este unul important în asigurarea productivităţii salariaţilor. Un program încărcat duce la oboseală cronică şi chiar la apariţia unor boli profesionale în anumite locuri de muncă, ceea ce se traduce şi în creşterea numărului de zile de concediu medical, iar timpul de refacere a capacităţii de muncă influenţează la rândul său randamentul în muncă”, completează Horoi.
n opinia lor, modelul săptămânii de muncă de patru zile nu trebuie să fie o soluţie universală. Angajatorii pot alege să o aplice ca o politică generală sau având caracter sezonier (de exemplu, pe timpul verii). Alternativ, modelul poate fi aplicat doar anumitor categorii de salariaţi sau departamente, în funcţie de specificul activităţii. Dar, deşi cadrul legal românesc existent permite implementarea săptămânii de muncă de patru zile, este important ca angajatorii să respecte, de asemenea, şi celelalte reglementări obligatorii referitoare la timpul de muncă şi de odihnă. Acest lucru include asigurarea faptului că salariaţii beneficiază de o perioadă de odihnă de nu mai puţin de 12 ore consecutive între două zile de muncă şi un minim de 8 ore pentru munca în schimburi, explică Anca Atanasiu şi Ana Flueran.