BusinessMagazin

Tag: rol

  • Românii vor să economisească timp: cererea de bilete de avion pe rutele interne a crescut în ultimul an cu aproximativ 200%

    Cererea de bilete de avion pe rutele interne a crescut în 2016 cu aproximativ 200%, datorită numărului mai mare de zboruri, apariţiei zborurilor low cost între câteva oraşe mari, dar şi numărului tot mai mare de români care participă la evenimentele din ţară, arată un studiu al vola.ro.

    Astfel, sunt oraşe din România spre care sunt şanse foarte mari să fie mai avantajoasă o călătorie cu avionul decât cu trenul.

    Timişoara, Cluj-Napoca şi Iaşi sunt cele mai solicitate destinaţii interne, cu plecare din Bucureşti. Dacă până în urmă cu 3 ani, Timişoara conducea indubitabil la acest capitol, inclusiv datorită hub-ului Carpatair de acolo, în ultimii 3 ani Cluj-Napoca a crescut atât ca număr de zboruri cât şi ca cerere din partea turiştilor. În cazul Clujului, un rol esenţial l-au jucat evenimentele organizate, dintre care cel mai mult s-a remarcat Untold, perioadă în care majoritatea zborurilor cu plecare din Bucureşti spre Cluj au fost pline.

    Preţul unui bilet de avion pe o rută internă începe de la 17 euro (bilet de avion dus-întors pe ruta Bucureşti – Cluj-Napoca) şi poate ajunge până la 195 euro (Bucureşti-Oradea).

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ceapa este singura legumă care poate să răstoarne un guvern. Cum influenţează economia uneia dintre cele mai mari ţări din lume

    Oamenii din India consumă circa 15 milioane de tone de ceapă pe an, iar această legumă este văzută ca un indicator al sănătăţii economiei indiene, potrivit presei internaţionale

    Ceapa se situează pe locul trei din rândul vegetalelor produse în lume. În India însă, au o importantă mult mai mare, definită nu doar de rolul acestora din meniurile a milioane de indieni, săraci sau bogaţi, precum şi din modul în care influenţează sistemul politic.

    Ceapa este singura legumă care poate să răstoarne un guvern, după cum reiese din istoria ţării. Preţul crescut al cepei a doborât puterea centrală în 1980, apoi din nou în 1998, când BJP a pierdut majoritatea în statele majore din cauza preţului cepei în timp ce în 2010 guvernul a fost forţat să oprească exporturile şi să înceapă să importe ceapă pentru a împiedica protestele de stradă împotriva preţurilor în creştere.

    Consumul lunar per capita din India a crescut din cauza mai multor motive, inclusiv a schimbărilor stilului de viaţă al indienilor. Între 2004 şi 2005 şi 2009 şi 2010, consumul de ceapă a crescut cu 32% în India rurală şi cu 18% în India urbană în timp ce producţia de ceapă a crescut în aceşti doi ani cu aproape 90%.

    În acelaşi timp, există multă cerere pentru ceapa cultivată în India în toată lumea. Este exportată mai ales în forma sa deshidratată, la conservă sau murată. India este al doilea cel mai mare producător de ceapă deshidratată din lume. Leguma este cultivată în mai multe regiuni din India în scopuri comerciale, nu doar pentru subzistenţă.

     

     

  • Cum influenţează ceapa economia şi sistemul politic al uneia dintre cele mai mari ţări din lume

    Oamenii din India consumă circa 15 milioane de tone de ceapă pe an, iar această legumă este văzută ca un indicator al sănătăţii economiei indiene, potrivit presei internaţionale

    Ceapa se situează pe locul trei din rândul vegetalelor produse în lume. În India însă, au o importantă mult mai mare, definită nu doar de rolul acestora din meniurile a milioane de indieni, săraci sau bogaţi, precum şi din modul în care influenţează sistemul politic.

    Ceapa este singura legumă care poate să răstoarne un guvern, după cum reiese din istoria ţării. Preţul crescut al cepei a doborât puterea centrală în 1980, apoi din nou în 1998, când BJP a pierdut majoritatea în statele majore din cauza preţului cepei în timp ce în 2010 guvernul a fost forţat să oprească exporturile şi să înceapă să importe ceapă pentru a împiedica protestele de stradă împotriva preţurilor în creştere.

    Consumul lunar per capita din India a crescut din cauza mai multor motive, inclusiv a schimbărilor stilului de viaţă al indienilor. Între 2004 şi 2005 şi 2009 şi 2010, consumul de ceapă a crescut cu 32% în India rurală şi cu 18% în India urbană în timp ce producţia de ceapă a crescut în aceşti doi ani cu aproape 90%.

    În acelaşi timp, există multă cerere pentru ceapa cultivată în India în toată lumea. Este exportată mai ales în forma sa deshidratată, la conservă sau murată. India este al doilea cel mai mare producător de ceapă deshidratată din lume. Leguma este cultivată în mai multe regiuni din India în scopuri comerciale, nu doar pentru subzistenţă.

     

     

  • Andra Tătuţă, Ensight Management Consulting: “Cinci lucruri de ţinut minte pentru un manager de proiect”

    De-a lungul ultimilor aproape zece ani am făcut parte din echipe de proiecte având teme, durate şi obiective cât se poate de diferite. Rolul meu pe proiect a variat, de asemenea, de la caz la caz – raportare, colectare de date, analiză, evaluare, gestiune – nu neapărat în ordinea aceasta şi având uneori mai mult de un rol, în paralel. Un singur aspect a rămas constant, ca prezenţă, în cadrul tuturor situaţiilor cu care m-am confruntat de-a lungul anilor: gestiunea proiectului.

    Cu numeroasele opţiuni disponibile pe piaţă pentru asimilarea şi/sau certificarea cunoştinţelor teoretice de project management, ai putea spune că este la îndemâna oricui să îndeplinească rolul acesta. Şi la o privire mai atentă ar trebui să fie destul de normal să se întâmple aşa, date fiind toate situaţiile în care cu toţii am jucat rolul respectiv, fie că am înţeles sau nu acest lucru.

    Practic, poţi considera că ai îndeplinit rolul de project manager pentru orice activitate de care ai fost responsabil, cu caracter unic sau care vine cu un element de noutate, ce se bazează pe o serie de activităţi interdependente ce necesită supraveghere, care are un moment de început şi de sfârşit şi un rezultat final bine delimitate.

    Indiferent de durata şi rezultatul proiectelor tale, precis ai avut propriile revelaţii pe parcurs, de pildă despre ce funcţionează, ce poate fi îmbunătăţit, ce ar putea fi adăugat.

    Am listat mai jos cele mai importante revelaţii pe care le-am avut în cadrul proiectelor de consultanţă pentru clienţi din diverse industrii.

    1. AUTOMATIZARE VS. RELAŢIONARE

    Tehnologia a fost inventată pentru a optimiza activităţile oamenilor, astfel încât aceştia să aibă timpul necesar de reflecţie, gândire, strategie. Pe lângă automatizarea facilitată de sistemele informatice, ai întotdeauna în vedere ce poate fi simplificat prin proceduri de lucru, standardizare, crearea şi utilizarea de şabloane.

    Cu cât ai mai bine definite aşteptările privind rezultatul final al proiectului, metodologia de lucru, cu atât îţi rămâne mai mult timp (şi flexibilitate!) la dispoziţie pentru a-ţi direcţiona atenţia către lucrurile cu adevărat importante (şi, mai ales, imprevizibile): oamenii şi interacţiunile dintre ei. Ei sunt actorii principali în orice proiect, în calitate de beneficiari, contributori, validatori, dar şi furnizori sau contractori. Cu toţii vor avea un impact asupra proiectului şi tu eşti acolo pentru a te asigura că este unul constructiv.

    Atenţia acordată fiecăruia dintre aceştia, previzionarii riscurilor şi gestionării provocărilor legate strict de oameni disting managerii de proiect maturi de cei care sunt încă în proces de învăţare.

    2. CE NU E DOCUMENTAT NU EXISTĂ

    Proiecte internaţionale, limbi materne diferite, perspective diferite, obiective diferite sau înţelese diferit, acces în măsuri diferite la informaţii – oricare din acestea poate fi premisa unei crize în cadrul unui proiect. Dacă se întâmplă ca două sau mai multe dintre situaţiile enumerate să aibă loc în paralel, în cadrul aceluiaşi proiect, provocarea este cu atât mai mare.
    Acesta, şi nu numai, este motivul pentru care încurajez documentarea conştiincioasă nu doar a evoluţiei unui proiect, precum şi a comunicării efectuate pe proiect.

    Am luat parte la situaţii în care a fost necesar ca anumite decizii să fie confirmate cu materiale-suport după câteva luni, sau situaţii în care versiuni de lucru ale documentelor finale au fost solicitate la mult timp după încheierea proiectului; sau cazuri în care unele interacţiuni au fost înţelese diferit – din lipsa unui punct de referinţă comun. În toate aceste cazuri, soluţia salvatoare s-a dovedit a fi obişnuinţa de a documenta tot.

    3. COMPETIŢIA PENTRU TIMPUL OAMENILOR SAU „CEILALŢI FAC ŞI ALTE PROIECTE ÎN PARALEL CU AL TĂU“

    În cea mai mare parte a cazurilor, echipele extinse de proiect au doar câţiva membri dedicaţi 100% proiectului. Ceilalţi sunt implicaţi şi în activităţi recurente sau în cadrul unor proiecte paralele.

    Asigură-te că ştii de la începutul proiectului care este disponibilitatea lor, respectiv ce implicare este aşteptată din partea lor în cadrul activităţilor de proiect. Ajustează cât mai din timp resursele alocate activităţilor mai puţin populare“, astfel încât să ai toate subiectele acoperite în totalitate. Ţine minte: nouă oameni nu pot aduce un copil pe lume într-o lună.

    4. CU TOŢII NE TEMEM DE NECUNOSCUT. ASIGURĂ-TE CĂ PROIECTUL TĂU ESTE CÂT SE POATE DE FAMILIAR TUTUROR

    Rolul tău, ca manager de proiect, este să te asiguri că proiectul de care eşti responsabil rămâne prezent pe agenda membrilor echipei extinse de proiect atâta timp cât este necesar. Nu toţi membrii echipei extinse a proiectului vor fi implicaţi pe întreaga durată a acestuia; asigură-te că aceştia rămân la curent cu stadiul proiectului astfel încât implicarea lor, atunci când e necesară, să fie cât mai eficientă. De asemenea, pentru cei care au contribuit deja poate fi relevant să afle care este rezultatul efortului depus de ei.

    Personal, preţuiesc destul de mult interacţiunea directă cu oamenii şi consider că oricât de precise ar fi e-mailurile, o conversaţie faţă în faţă, chiar şi de 5 minute, aduce un plus de claritate greu de măsurat sau de înlocuit.

    De aceea, am grijă să susţin prin interacţiuni directe informările pe care le trimit în mod regulat pe e-mail. Interacţiunile aduc de cele mai multe informaţii noi, uneori greu de formulat sau împărtăşit într-un cadru atât de formal precum un e-mail sau o şedinţă.

    5. FII ÎNTOTDEAUNA GATA SĂ ÎNVEŢI, DEŞI POATE NU EŞTI MEREU DORNIC SĂ PRIMEŞTI O LECŢIE (ADAPTAT DUPĂ SPUSELE LUI WINSTON CHURCHILL)

    La încheierea unui proiect, în mod ideal, toată lumea este fericită, clientul mulţumit, echipa are satisfacţia finalizării unei activităţi în care oamenii au investit energie şi timp. Acesta este un bun moment pentru a privi înapoi, cu pixul în mână, la ce a mers bine şi la ce a mers mai greu sau deloc, la riscurile şi provocările întâmpinate pe parcurs. Ideal este să organizezi o întâlnire cu format de brainstorming, cu principalii actori implicaţi în proiect, astfel încât să colectezi perspective diferite asupra aceluiaşi subiect.

    Rezultatul unei astfel de întâlniri este întărit mai ales de notiţele luate pe parcursul proiectului, de-a lungul provocărilor întâlnite.

    Acestea sunt cele cinci idei-cheie care s-au cristalizat în urma experienţei mele pe proiecte. Fiecare dintre voi aţi avut experienţa proprie, fiecare proiect este unic, chiar dacă poate subiectul sau echipele sunt aceleaşi. Important este să menţii o stare de învăţare continuă şi să cauţi în permanenţă metode de a duce lucrurile la bun sfârşit cu o mai bună utilizare a resurselor disponibile. Dacă ar fi să împărtăşeşti cea mai utilă lecţie învăţată până acum în legătură cu activitatea de gestiune de proiect, care ar fi aceea?
     

  • O fetiţă de 8 ani a găsit cheia succesului: câştigă peste 100.000 de euro pe săptămână

    Faptul că Youtube este o sursă aparent inepuizabilă de bani nu mai reprezintă o surpriză pentru nimeni, însă cei care stau în spatele imaginilor au poveşti de-a dreptul fascinante.

    CharlisCraftyKitchen este un canal de Youtube prin care o fetiţă de 8, pe nume Charli, ani prezintă reţete culinare. Conform estimărilor realizate de compania Outrigger, canalul generează venituri de 127.000 de dolari pe săptămână şi este vizitat de aproape 30 de milioane de oameni lunar.

    Charli a început să filmeze clipuri în 2012, când avea doar 6 ani. Sora ei Ashlee, de 5 ani, are rolul de a testa produsele. Cele două fetiţe au realizat tutoriale pentru o sumedenie de produse, de la biscuiţi Oreo până la diverse feluri de îngheţată.

    Succesul canalului CharlisCraftyKitchen este de apreciat mai ales atunci când este comparat cu cele deţinute de bucătari celebri precum Jamie Oliver. Canalul acestuia a avut, în luna martie, “doar” 7 milioane de vizitatori.

  • Andy Garcia va juca rolul lui Constantin Brâncuşi în filmul “The Sculptor”, regizat de Mick Davis – FOTO

    Celebrul actor Andy Garcia îl va juca pe Constantin Brâncuşi în următorul film regizat de Mick Davis, intitulat “The Sculptor”, anunţă regizorul pe pagina sa de Facebook.

    Actorul Andy Garcia îl va juca pe Constantin Brâncuşi în următorul film regizat de Mick Davis, intitulat “The Sculptor”. Regizorul a publicat pe pagina sa de Facebook o fotografie alb-negru în care Andy Garcia este înfăţişat cu ochelari şi purtând barbă, astfel semănând izbitor cu sculptorul român Constantin Brâncuşi.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Corporaţie vs. start-up: cursa pentru inteligenţa artificială

    ROSS Intelligence, spre exemplu, a reuşit să semneze contracte cu mai multe firme de avocatură după ce a dezvoltat un program cu inteligenţă artificială care poate uşura mult munca avocaţilor: Ross rezolvă aproape instantaneu partea de cercetare dintr‑un dosar, nemaifiind nevoie ca membrii baroului să caute prin cărţile de drept. Dezvoltat pe un sistem produs de IBM, ROSS devine o celebritate în lumea avocaţilor, rezolvând sarcini care în mod normal ar fi luat zile bune.

    Aplicaţia de mesagerie Slack, un alt start-up devenit tot mai popular în ultima vreme, lucrează la încorporarea inteligenţei artificiale pentru a servi ca un asistent personal care să răspundă la întrebări şi chiar să vorbească cu utilizatorii. Geoffrey Hinton, un expert în inteligenţa artificială care îşi împarte timpul între slujba de la Google şi cea de profesor la Universitatea din Toronto, crede că maşinile ar putea ajunge, în doar cinci ani, să posede mai multe abilităţi specifice omului. Cele mai puternice calculatoare sunt încă de un milion de ori mai puţin deştepte decât creierul uman, spune Hinton, cunoscut drept „bunicul învăţăturii profunde“. În prezent, cele mai dezvoltate computere au echivalentul unui miliard de sinapse (legăturile dintre neuronii din creier), în vreme ce creierul uman are peste 1.000 de trilioane. Dar acest lucru se schimbă de la an la an.

    „În cazul unei noi tehnologii, oricare ar fi aceasta, dacă ea cade pe mâinile cui nu trebuie, atunci cu siguranţă că se pot întâmpla lucruri rele“, consideră Hinton. „Dar asta e mai mult o întrebare despre natura omului decât despre tehnologie. Ideea nu este să oprim progresul pentru a ne asigura că astfel de accidente nu vor avea loc; trebuie să ne asigurăm că oamenii nepotriviţi nu au acces la cele mai noi invenţii.“

    Chiar şi servicii sau aplicaţii care astăzi ne par banale, aşa cum este spre exemplu suita Office, au de profitat de pe urma noului val. Microsoft, producătorul programului în cauză, a cumpărat un start-up din California numit Genee, care a dezvoltat o aplicaţie bazată pe tehnologia inteligenţiei artificiale, cu scopul de a-şi îmbunătăţi varianta cloud a suitei de aplicaţii Office; valoarea tranzacţiei nu a fost făcută publică. „Continuăm să dezvoltăm o serie de funcţii de productivitate şi servicii pentru Office 365, astfel încât să aducem mai multă valoare adăugată pentru clienţii noştri. În acest context, sunt încrezător că echipa Genee ne va ajuta în atingerea obiectivului nostru de a face orice experienţă digitală «inteligent㻓, a scris Rajesh Jha, vicepreşedinte în cadrul Microsoft pentru diviziile Outlook şi Office 365, într-o postare pe blogul companiei.

    Este evident, aşadar, că sistemele de inteligenţă artificială (IA) şi-au găsit loc în viaţa de zi cu zi. Dar cum s-a ajuns aici? Factorul decisiv în acest sens este dezvoltarea tehnologică la o viteză fără precedent: dacă în trecut puterea limitată a calculatoarelor era cea care limita progresul în ceea ce priveşte IA, infrastructura şi ecosistemele actuale pot suporta procesele necesare „gândirii artificiale“. Puterea de procesare şi capacitatea de memorie, cloud computing, fibra optică de mare viteză, accesul la Wi-Fi şi mai ales conectivitatea tot mai mare (ceea ce numim Internet of Things) s-au combinat pentru a crea mediul perfect pentru dezvoltarea inteligenţei artificiale.

    În urmă cu douăzeci de ani, doar companiile cu un departament puternic de cercetare şi dezvoltare îşi permiteau să lucreze în acest domeniu; chiar şi în acele cazuri, majoritatea activităţii se rezuma la lucruri teoretice. Astăzi, orice antreprenor are acces la o conexiune rapidă, dispozitive performante şi la infrastructura pusă la punct de acele corporaţii.

    Creşterea Facebook şi a altor platforme de social media a jucat, de asemenea, un rol important. Până recent nu exista posibilitatea de a stoca informaţii despre modul în care oamenii interacţionează; la începutul anilor 2000, ideea de acces la astfel de informaţii părea o utopie.

    Dar tocmai faptul că datele reprezintă astăzi o resursă atât de accesibilă arată că un ecosistem de inteligenţă artificială poate fi dezvoltat de oricine.

    Companii precum Microsoft, IBM sau Alphabet se numără printre cele care au investit masiv în cercetarea inteligenţei artificiale. Aplicaţiile care „învaţă“, dezvoltate de aceste companii şi ajunse în faţa publicului au avut diverse grade de succes. Abilitatea sistemului Watson (produs de IBM) de a răspunde întrebărilor puse într‑un limbaj comun îl transformă într-o resursă ideală pentru profesionişti din industrii precum cea medicală sau cea financiară. Motorul de căutare Google foloseşte de ani de zile algoritmi similari unui sistem de inteligenţă artificială, în vreme ce Facebook a investit sute de milioane de dolari pentru a cumpăra diverse companii de cercetare în domeniu.

    În vreme ce aceşti giganţi ocupă primele pagini ale ziarelor cu proiectele pe care le realizează, companiile independente sunt cele care fac progrese mai însemnate. Organizaţii precum ROSS Intelligence sau Slack sunt cele care aduc, de fapt, adevărata inovaţie.

    Potrivit celor de la Bloomberg, fondurile de investiţii au finanţat start-up-urile din zona inteligenţei artificiale cu peste 300 de milioane de dolari doar în 2014; până în 2020, inteligenţa artificială ar urma să devină o piaţă de peste 20 de miliarde de dolari. Gartner, pe de altă parte, anunţă că peste 85% din interacţiunile cu clienţi vor fi preluate de maşini tot mai inteligente.

    Până atunci, probabil că o generaţie mai tânără care nu a cunoscut lumea de dinainte de internet va fi creat deja un nou Google, Facebook sau Amazon. Companiile din tehnologie cu greutate vor deveni, în timp, fundaţii pentru start-up-uri pornite de nicăieri – aşa cum au început şi ele, cu multă vreme în urmă.

    Asta nu înseamnă, desigur, că organizaţiile enumerate mai sus nu vor juca un rol extrem de important în dezvoltarea maşinilor inteligente. Ele vor avea în primul rând rolul de a crea infrastructura – similar, dacă vreţi, modului în care companiile de cablu au devenit un soi de fundaţie pentru start-up-urile apărute după explozia internetului. Cei mai câştigaţi vor fi însă jucătorii mici care vor opera în zone specifice, precum agricultura sau manufactura.

    O altă industrie care ar trebui să beneficieze din plin de avantajele inteligenţei artificiale este cea a asigurărilor: imaginaţi-vă o maşină inteligentă care poate calcula până la zecime riscurile asociate unei poliţe de asigurare, care poate estima mult mai bine şansele de a exista un accident sau un dezastru natural.

    Fie că serveşte ca un asistent de cercetare în cadrul unui birou sau ca un asistent activat prin voce în cadrul unei operaţii medicale complicate, inteligenţa artificială se transformă rapid în realitate. La fel ca alte momente definitorii din istoria modernă, revoluţia inteligenţei artificiale va răsplăti jucătorii care vor reuşi să beneficieze de ea. Sistemele de inteligenţă artificială vor juca un rol extrem de important în rezolvarea unor probleme ce păreau fără rezolvare, iar start-up-urile sunt cele care ar trebui să contribuie decisiv la acest nou val tehnologic.

  • Cronică de film: Suicide Squad

    Suicide Squad este variantă de lungmetraj a benzilor desenate cu acelaşi nume; şi chiar dacă ideea de benzi desenate te duce cu gândul la copii sau adolescenţi, povestea din spatele Suicide Squad e mai potrivită pentru cei care suportă cuvintele grele. Cu toate acestea, producătorii au ales ca filmul să fie lansat în cinematografe având clasificarea PG‑13 (asemănătoare cu „nerecomandat copiilor sub 13 ani“), iar asta i-a obligat pe scenarişti să schimbe multe dintre replicile „tari“ din film.

    Nu spun că e un lucru rău, ci unul mai degrabă nepotrivit pentru filmul în cauză; limbajul, fără a fi obscen, este dus la maximum în această direcţie, iar glumele par de multe ori forţate.

    Distribuţia este una extrem de ofertantă, iar cei care ies în evidenţă sunt Will Smith şi Margot Robbie. Smith, interpretând rolul Deadshot, este cel care reuşeşte să jongleze cu replicile din scenariu, dându-le culoare; este o plăcere să-l vezi din nou pe marile ecrane, mai ales după ce ultimul lui film Focus, (având-o alături pe aceeaşi Margot Robbie), nu a primit prea multe cuvinte de laudă din partea criticilor. Robbie, la rândul ei, se potriveşte bine rolului Harley Quinn; problema este modul în care a fost trasat personajul, pentru că modul în care Harley este portretizată seamănă destul de mult cu fanteziile unui băiat de 15 ani – nu dau mai multe detalii, veţi înţelege la ce mă refer. Viola Davis îşi justifică onorariul unei câştigătoare de premiu Oscar, interpretând agentul care adună toate personajele căzute în dizgraţie.

    În costumul lui Batman îl revedem pe Ben Affleck – a fost probabil singurul care a acceptat rolul – iar actorul de 45 de ani îşi adaugă, cu această ocazie, încă un eşec pe CV-ul său artistic. Unii actori nu sunt făcuţi pentru astfel de filme, iar Ben Affleck ocupă primul loc pe listă.

    S-a vorbit foarte mult despre rolul Joker şi despre cel care l-a interpretat, Jared Leto; aşteptările au fost ridicate şi, inevitabil, mai multe voci au spus că Leto nu s-a ridicat la înălţime. Sunt de acord, cu precizarea însă că era greu ca un actor să egaleze interpretarea lui Heath Ledger, omagiat post-mortem cu premiul Oscar pentru acelaşi rol Joker din The Dark Knight.
    Din punctul de vedere al studiourilor de producţie, Marvel a reuşit să îşi construiască reputaţia prin personaje cvasinecunoscute, spre deosebire de concurenţii de la DC Comics, care beneficiau de renumele unor supereroi precum Batman sau Superman.

    De apreciat este faptul că Marvel nu a avut până acum niciun eşec de box office, iar acest lucru va încuraja probabil lansarea unor noi francize sau prezentarea altor personaje. Dar chiar dacă nu se ridică la nivelul Marvel, cei de la DC nu stau nici ei rău: The Dark Knight Rises a realizat încasări de 1,084 miliarde dolari, The Dark Knight de 1,994 miliarde, Man of Steel de 668 milioane dolari, Superman Returns de 391 milioane, Batman Begins a adus 374 milioane şi Green Lantern 219 milioane de dolari. La ora scrierii acestui text, Suicide Squad generase deja încasări de peste 460 de milioane de dolari la nivel global.

    Problema celor de la DC Comics, deţinătorii drepturilor pentru Suicide Squad, este că brandul Marvel este cel care aduce aproape imediat notorietate personajului şi nu invers, lucru care se vede destul de rar la Hollywood. Cât va mai rezista Marvel până la primul eşec rămâne de văzut. Acesta va veni, inevitabil, pentru că producţiile sunt din ce în ce mai costisitoare şi o primă reacţie negativă a box-office-ului duce la mari pierderi financiare. Până la acel moment, însă, vom mai cunoaşte destule personaje din universul Marvel.

    Revenind la Suicide Squad, concluzia ar fi următoarea: David Ayer ar fi putut face mult mai mult cu povestea de bază, dar a preferat să intre în hora producătorilor şi să regizeze cu teamă. E un film decent, care merită văzut, dar care nu vă va face să aşteptaţi continuarea.

  • Rolul reglajelor de fineţe în logistică


    SITUAŢIA EXISTENTĂ: Dimensiunile exacte ale pieţei de logistică nu pot fi estimate, pentru că multe companii cu alte obiecte de activitate au activităţi de logistică. Totuşi, cele mai mari 100 de companii de profil înregistrează o cifră de afaceri cumulată de peste 1 miliard de euro. În ultimii ani piaţa de logistică s-a consolidat, operatorii mari sporindu-şi afacerile; zeci de firme cu activităţi în domeniu au dispărut de pe piaţă după 2009. Operatorul logistic Wim Bosman, înfiinţat în urmă cu 24 de ani de Emil Ion în parteneriat cu firma olandeză care dă şi numele filialei din România, a crescut treptat, odată cu dezvoltarea cererii şi a partenerilor.


    DECIZIA: Wim Bosman are o flotă de 43 de camioane, depozite de 10.000 mp în parcul industrial din Ploieşti şi a ajuns la afaceri de zeci de milioane de lei. 2015 a fost un an în care a vizat creşterea profitabilităţii, iar în colaborare cu partenerii săi a aplicat măsuri pentru eficientizarea proceselor şi operaţiunilor interne. De pildă, au efectuat operaţiuni pentru clienţi şi în perioada weekendului, pentru a utiliza la maximul utilajele din depozite.


    EFECTE: În 2015, Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a raportat o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. În acelaşi interval, profitul a ajuns la 1,4 milioane de lei, în creştere cu 8,51% faţă de anul precedent. „Sperăm să menţinem trendul, dacă nu chiar să-l creştem, în continuare, cu o singură remarcă. Urmează să facem o investiţie, care se va reflecta imediat în cifre, chiar dacă noi ne aşteptăm să avem un grad ridicat de ocupare din prima zi în care vom da în folosinţă noua celulă. Se va vedea în rezultatele noastre de anul acesta“, declară Emil Ion, director general al Wim Bosman România.

    “Profitul în creştere este un rezultat al creşterii eficienţei activităţii noastre. Cel mai important mi se pare că acest lucru se datorează oamenilor de la Wim Bosman“, declară Emil Ion, director general al filialei din România. El povesteşte că în cadrul firmei există o practică: „Avem în derulare continuu programe de creştere a eficienţei. Foarte pe scurt, încep de la cel mai de jos nivel, de la manipulanţi, stivuitorişti, şefi de schimb“. Fiecare are dreptul să exprime opinia în legătură cu felul în care ar putea să îmbunătăţească ceea ce face el zi de zi; ideile sunt scrise pe o tablă, preluate şi discutate în şedinţe organizate o dată la două săptămâni. „Din zece una e interesantă, restul sunt din cele mai năstruşnice, cum ar fi că vor mai multă cafea la automate. Ideea este că oamenii pot să-şi exprime ceea ce vor, iar lucrurile acestea aduc uneori idei interesante, care în cazul în care implică clientul sunt discutate şi cu el, stabilite, acceptate şi puse în aplicare“, spune Emil Ion.

    De exemplu, o astfel de idee a fost folosirea echipamentelor de reparaţii pentru paleţi; au prezentat clientului propunerea, care a acceptat-o. „Am introdus un schimb adiţional în weekend, păstrând relativ constante costurile fixe; cu costuri marginale am reuşit să sporim volumul de activitate. Am utilizat mai eficient bancurile de reparaţii pentru paleţii CHEP (companie care se ocupă cu închirierea de paleţi) şi echipamentele“.

    Un alt exemplu de decizie care se înscrie în rândul „reglajelor de fineţe“ se numără şi orarul de livrări, arată şeful Wim Bosman România. „Am discutat şi am încercat să identificăm în cazul distribuţiei generice dacă există o anumită prioritate în livrarea comenzilor sau mai putem aştepta o zi în plus pentru a le putea combina într-un mod mai eficace, ceea ce duce la reducerea costurilor. Una este să faci un transport cu un mijloc de o anumită capacitate“. Cu un vehicul de capacitate mai mică costul pe unitate este mai mare decât în cazul unui camion, de exemplu, motiv pentru care Wim Bosman încearcă să combine cât mai multe mărfuri pentru a le transporta în mijloace de capacitate mare, de pildăTIR de 20 de tone. Pe de altă parte, în cazul mijloacelor de transport de capacitate mare contează timpul de tranzit şi există zone centrale din oraşe care nu pot fi accesate.

    Pentru acest an compania şi-a propus o creştere de doi digiţi, „în jur de 15%, pe care eu o consider realizabilă“, spune reprezentantul companiei. Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. Anul trecut, spune Ion, „ne-am concentrat şi pe dezvoltarea operaţiunilor din hubul din vestul ţării, de la Cluj-Napoca, iar rezultatele s-au concretizat în creşterea cifrei de afaceri cu peste 50% faţă de anul precedent şi adăugarea de noi clienţi în portofoliu“.

    Plusul de anul trecut a venit în principal din cererile sporite ale clienţilor industriali, aşa cum îi numeşte firma de logistică. Doi clienţi – Samsung România şi CHEP România – reprezintă în jur de 40% din cifra de afaceri a Wim Bosman. „Împreună cu ei am învăţat cum să fim mai eficienţi. Nu doar transport de la A la Z un palet care a intrat azi în depozit şi iese peste trei zile. Au cereri din ce în ce mai diverse şi complexe, discutând cu ei poţi identifica modalităţi de creştere a eficienţei.“

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.