Ministrul Apărării, Mircea Duşa, vrea reintroducerea stagiului militar, iar Parlamentul pregăteşte o iniţiativă legislativă în acest sens.
„Este un proiect foarte bun pentru România, mai ales din cauza situaţiei geopolitice din Uniunea Europeană”, a precizat iniţiatorul legii, făcând referire şi la conflictele din Ucraina şi Transnistria.
Oamenii de vânzări, fie că este vorba despre agenţi sau de cei care administrează conturi corporate care lucrează în industria de producţie, au obţinut în ultimii ani bonusuri salariale cu circa 20% până la peste 60% mai mari decât managerii din companiile care i-au recrutat, scrie Ziarul Financiar.
Dacă un agent de vânzări din zona de producţie aproape că şi-a crescut salariul cu 50% sau aproape că l-a dublat cu ajutorul bonsurilor, un manager de vânzări din acelaşi sector de activitate nu a reuşit să ia, în medie, un bonus mai mare de 22% din salariu pentru munca depusă, potrivit lui Horaţiu Cocheci, liderul echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane în cadrul PwC România.
CITEŞTE ÎN CONTINUARE CUM AJUNG UNII ANGAJAŢII SĂ CÂŞTIGE MAI MULŢI BANI DECÂT ŞEFII LOR
Gestionează activităţile de recrutare şi selecţie de personal, de integrare a noilor angajaţi, de evaluare a performanţelor şi de motivare, gestionează şi mediază situaţiile conflictuale şi de criză.
„2008, anul în care începea să se pronunţe din ce în ce mai des cuvântul criză, a fost cel în care am ales să las în urmă siguranţa locului de muncă oferit de armată, pentru a-mi dezvolta cariera în mediul privat. Căutarea jobului a fost o oportunitate să traversez tot fluxul recrutării şi selecţiei şi să învăţ din experienţa plină de emoţii a candidatului în căutarea unui loc de muncă. Nu ştiam că voi ocupa postul de director resurse umane la FAN Courier, ştiam doar că sunt hotărâtă să fac o schimbare“, spune Itu.
Anterior, Elena Itu a fost căpitan în rezervă în cadrul Ministerului Apărării Naţionale şi psiholog consilier expert de gradul I şi a participat la proiectul de evaluare psihologică postmisiune din Irak.
În ultimii cinci ani, FAN Courier a înregistrat o fluctuaţie de personal de sub 5%, ceea ce a determinat o creştere a profitabilităţii pe angajat. Itu a coordonat mărirea echipei prin organizarea procesului de recrutare şi selecţie pentru 300 de noi posturi. Proiectul său de suflet este sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor, aliniat la strategia şi viziunea acţionarilor companiei.
Statisticile eJobs indică faptul că piaţa locurilor de muncă şi-a schimbat tendinţele încă de la jumătatea anului 2013, cererea de recrutare din partea companiilor crescând constant şi accelerându-se vizibil pe parcursul anului trecut, când numărul joburilor disponibile online a crescut cu 43 la sută, atingând cel mai înalt nivel de după 2008, anul de vârf al pieţei.
Specialiştii spun că interesul crescut al companiilor pentru procesul de recrutare reprezintă o premisă solidă de creştere economică şi, dacă la începutul lui 2012 companiile erau reticente în a lansa noi proiecte de recrutare, în perioada 2013-2014 a fost o creştere semnificativă a pieţei muncii.
“În termeni macro-economici, vorbim despre o reducere a ratei şomajului de la 5,6 la sută în decembrie 2012, la 5,29 la sută în decembrie 2014, altfel spus despre o creştere a ratei de ocupare a forţei de muncă, în tot acest interval. În termeni calitativi, una dintre categoriile cele mai afectate de şomaj – tinerii sub 25 ani, studenţi sau proaspăt absolvenţi – a beneficiat de un număr mai mare de oportunităţi de angajare”, arată specialiştii.
O statistică realizată de site-ul de recrutare citat a arătat că, la începutul anului 2015, aproximativ 40 la sută din totalul ofertelor de angajare erau adresate şi studenţilor sau absolvenţilor aflaţi la început de carieră.
Estimările specialiştilor HR indică faptul că trendul pozitiv al pieţei va continua şi în acest an, fiind anticipată o creştere a numărului de angajaţi cu 30 la sută.
Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.
Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.
De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.
Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.
„Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.
Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.
„Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.
Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.
„O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.
„Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.
Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?
Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii, înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite.
John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.
Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“
După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.
În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.
După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.
Compania va angaja astfel, până la finalul lui 2014, câte 20 de specialişti IT săptămânal. Jumătate dintre poziţiile deschise sunt disponibile în cadrul diviziei Service Desk, în timp ce 30% sunt pentru dezvoltarea de aplicaţii şi 20% pentru servicii de infrastructură. 20 de specialişti vor fi angajaţi în centrul din Sibiu şi alţi 100 în centrul din Bucureşti.
„În prezent, avem o mare varietate de poziţii deschise. Pentru zona de suport căutăm specialişti care au cunoştinţe de franceză, germană, spaniolă, maghiară, rusă şi engleză, în timp ce pentru divizia Application Development vizăm dezvoltatori specializaţi pe tehnologiile Java, .Net şi Mobile”, a declarat Daniela Vercellino, EMEA Recruitment Manager, Stefanini România.
În ceea ce priveşte nivelul de experienţă, Stefanini caută atât specialişti entry-level, cât şi profesionişti middle-level şi seniori. Pentru divizia Service Desk, compania este interesată în primul rând de cunoştinţele de limbi străine ale candidaţilor, dar şi ca aceştia să aibă cel puţin 6 luni de experienţă în domeniul IT. Cerinţele minime pentru candidaţii interesaţi de posturile din departamentul de dezvoltare se referă la mai mult de trei-patru ani de experienţă, în timp ce pentru divizia de servicii de infrastructură, Stefanini caută persoane cu peste doi ani de experienţă.
Specialiştii IT ce vor fi recrutaţi de Stefanini până la finalul acestui an vor lucra pe proiecte pentru clienţi din domenii precum cel alimentar, auto, dezvoltare software, transport, turism şi sănătate.
Deşi compania recrutează atât candidaţi entry-level, cât şi seniori, procesul de recrutare este destul de asemănător, începând cu un interviu de HR, urmat de un test de personalitate şi teste tehnice, apoi, în cazul în care candidatul se califică, de încă un interviu, cu managerul departamentului în care ar urma să lucreze. În funcţie de nivelul de experienţă şi profilul tehnic necesar, procesul de selecţie poate dura de la 2 săptămâni, în cazul specialiştilor juniori, până la 2 luni, în cazul seniorilor. Pentru selecţia candidaţilor, compania utilizează toate canalele disponibile, de la secţiunea de cariere de pe site, până la recomandări interne şi târguri de joburi – pentru poziţiile entry-level – sau căutare directă şi head hunting – pentru poziţiile de senior sau management. Stefanini selectează cei mai buni candidaţi, pe baza rezultatelor şi intereselor lor, punându-le apoi la dispoziţie programe de training, coaching şi mentorship.
Modul în care Google face angajajări a revoluţionat modul în care procesul de recrutare funcţionează. Cea mai importantă regulă pe care o folosesc recrutorii din companie este însă foarte simplă: să nu faci niciodată compromisuri asupra standardului de angajare.
Dacă un astfel de compromis există, fiecare persoană pe care o companie o va angaja va ajunge să aibă abilităţi mai scăzuze decât cea mai recent angajată. Jonathan Rosenberg, fostul şef de produs al Google, a vorbit despre cum se întâmplă acest lucru într-un interviu realizat la Harvard Business Review.
“Ce se întâmplă dacă oamenii îşi pierd concentarea în ce priveşte valoarea absolută a talentului şi sunt distraşi de aspecte care ţin de urgenţa rolului? În momentul în care le permiţi echipelor tale să facă acest lucru, începi să angajezi oameni care se află sub nivelul standard de angajare al companiei. Se creează astfel o dinamică negativă a unui anumit “efect de turmă”. În momentul în care laşi un A să angajeze un B, B-ul va angaja un C, pentru că B se simte ameninţat de A. Prin urmare, trebuie să o iei de la început şi să te asigură că ai în companie doar A-uri care vor angaja A-uri”.
Laszlo Bock, şeful departamentului de recrutare al Google, a împărtăşit aceeaşi idee într-un discurs recent ţinut la LinkedIn`s Talent:
“Primul lucru pe care l-am făcut a fost să avem un standard ridicat de recrutare a talentelor şi să nu facem niciodată un compromis. Larry şi Sergei şi-au dat seama din timp că se va ajunge la o revenire la mediocru în caz contrar. Să presupunem că angajezi o persoană foarte bună, ea va angaja pe cineva aproape la fel de bun, care, la rândul ei, va angaja pe cineva aproape la fel de bun. În timp, vei angaja doar persoane cu abilităţi medii.”
Acesta este motivul pentru care în cadrul Google, deciziile legate de angajare nu revin managerilor. Toate aceste decizii sunt luate prin intermediul unui comitet ai cărui membrii sunt concentraţi asupra standardului de angajare.
În materie de valute, în mediul de afaceri din România mai exista la acel moment o singură certitudine: incertitudinea. Asociind denominarea cu devalorizarea valutelor, am scris că 2005 urma să fie primul an care să aparţină, cu adevărat, al leului. Dar şi al momentelor de adevăr la capitolele competitivitate şi competenţă.
Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani
Cover Story 2004
Cand vine vorba despre salarii, leul pare a castiga lupta cu valuta. Circa 10-15% dintre angajatii pe posturi de conducere isi negociaza salariile in lei de 3-4 luni incoace, spune George Butunoiu de la compania de recrutare Alexander Hughes, mult fata de 0% cat era inainte. In afaceri insa, planurile sunt gandite tot in euro si dolari.
SIGUR CA LEUL ARE PUTERE: Simtim asta cand trebuie sa platim cele 3.600 de salarii (…). Noi suntem captivi ca gandire valutelor, dar realitatea ne va face sa ne schimbam modul de gandire, crede Laurentiu-Tigaeru Rosca de la Mara, Focsani.
NICI O PUTERE: In schimburile internationale, leul nu are nici o putere, totul se negociaza in valuta. Iar schimburile interne, chiar daca se negociaza in lei, se raporteaza permanent la euro/dolar, spune Gheorghe Antochi, presedinte al Agricola International.
10% MIZEAZA PE LEU: Multi dintre cei cu care am incheiat contracte de consultanta cer preschimbarea contractelor in lei pana la sfarsitul anului. Iar firmele incep sa negocieze salariile in lei pentru toate functiile. Fenomenul a inceput in urma cu vreo doua luni si in prezent cam 10% dintre firme prefera leul, spune Daniela Necefor, managing partner la compania de consultanta si recrutare Total Business Solutions.
LECTIILE ESTULUI: Intarirea monedelor nationale in tot estul Europei denota stabilitatea economiilor, faptul ca au «imbatranit» in sens pozitiv. UE nu poate tine in spate economii instabile, iar o moneda puternica (…) faciliteaza accesul in zona euro, spune un analist roman, consultant al unei institutii financiare internationale.