De ce eşti nervos? Nu este mai bine cu un român CEO?
Nu, a fost răspunsul lui ferm. Românii gândesc pe termen scurt, vor imediat rezultate, impun targeturi imposibil de atins, vor să demonstreze la centru ce tari sunt (probabil că vă amintiţi articolul de anul trecut când am întrebat de ce românii, când devin şefi la multinaţionale în România, se comportă ca nişte jupâni), impun o presiune stresantă ca să livreze rezultate.
Şi cum e cu un străin?
Ei văd lucrurile pe termen lung, au viziune, se lucrează mai bine cu ei, au leadership, în timp ce directorii români sunt mai mult executanţi. Când directorii sunt străini, presiunea pe rezultate nu este aşa mare.
În mod cert aţi auzit de foarte multe ori aceste explicaţii şi poate vă confruntaţi cu aceste situaţii.
În numărul de acum două săptămâni din Business Magazin – Raiul expaţilor –, Andrei Caramitru de la Boston Consulting Group, una dintre cele mai mari firme de consultanţă din lume, spunea: Am văzut diverse studii făcute pe parcurs, din care reieşea că angajaţii români preferă să lucreze pentru un şef străin decât pentru unul român. Această situaţie este total diferită faţă de ţări precum Ungaria sau Polonia, unde şefii străini sunt acceptaţi mai greu.
Andrei Caramitru observa că au existat tranziţii în care managerii români din nivelul doi de management au înlocuit străini, dar angajaţii români ar fi preferat să lucreze în continuare cu cineva străin. Chiar dacă acel străin avea poate un nivel de competenţă mai redus decât un director român. Dar preferinţa rămânea tot pentru un străin.
Dacă vorbesc cu firmele de recrutare pentru a afla care sunt punctele tari şi punctele slabe ale românilor ajunşi într-o funcţie superioară de conducere, pe primul loc, cu plus, se pun rezultatele. Iar cu minus se constată lipsa calităţilor de lideri, respectiv se comportă tot ca un manager de departament atunci când ajung directori şi CEO.
Dacă expaţii beneficiază constant de cursuri de leadership imediat ce sunt angajaţi într-o multinaţională (de fapt compania îi trimite obligatoriu la aceste cursuri), românii nu au avut această şansă, pentru că a trebuit să livreze tot timpul rezultate. Şi, din acest motiv, nu ştiu ce să facă când se instalează în biroul cel mare, dincolo de a obţine rezultate foarte bune pe termen scurt.
Pentru că nu au fost la masa deciziilor strategice, pentru că nu au participat la discuţiile legate de viitor, de modul încotro trebuie să se ducă o companie, pentru că nu au avut de unde să aibă şi să înveţe cultura istoriei unei companii care vede lucrurile în decenii, directorii români nu au o privire de ansamblu. Pur şi simplu pentru că nu au avut de unde să o înveţe. Iar aceste lucruri se văd atunci când devin CEO. De foarte multe ori, nu ştiu ce să facă singuri, în lipsa unor indicaţii de la centru. Nu ştiu să stabilească obiectivele şi targeturile pentru simplul fapt că până atunci li s-a spus tot timpul care sunt acestea. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care directorii români ajunşi CEO impun targeturi considerate nerealiste de către cei cu care au împărţit acelaşi birou.
Din acest motiv, românii dintr-o companie nu înţeleg de ce acela care le-a fost coleg până ieri în acelaşi birou a devenit peste noapte alt om, cu alte ţinte, imposibil de atins, odată ce a ajuns CEO. Doar au fost în acelaşi departament atunci când încercau să-l convingă pe expat că cifrele de vânzări nu pot fi atinse!
Pe de altă parte, românii simt că dacă multinaţionala nu are rezultatele din buget cu un expat la conducere, consecinţele vor fi mult mai blânde decât dacă ar fi fost un român, pentru că este puţin probabil ca executivii de la centru să îi taie capul unuia de-al lor, pe care ei l-au trimis în România.
În schimb, dacă este un român la conducere, odată ce nu s-au făcut cifrele din buget, nu zboară numai românul din conducere, ci pot să plătească cu funcţia sau cu bonusurile mult mai mulţi.
Interesant este că încep să fie din ce în ce mai mulţi români luaţi în afară, pentru a fi puşi în zone şi în ţări unde operaţiunile trebuie reparate, iar rezultatele să vină imediat.
Dar ştiţi care este cea mai mare ironie? Expaţii care au fost trimişi în România se îndrăgostesc atât de mult de această ţară şi de obiceiurile de aici – atât cele bune cât şi cele proaste –, încât se românizează extrem de rapid.
William Wrigley Jr. s-a născut în Philadelphia în septembrie 1861, în timpul războiului civil. Tatăl său producea săpun, astfel că William a trebuit încă de mic să umble cu un coş pe străzile din Philadelphia, încercând să vândă ce producea Wrigley senior. La 29 de ani, William Wrigley a plecat din Philadelphia cu doar 32 de dolari în buzunar pentru a-şi deschide propria afacere în Chicago. El a continuat să vândă săpun, oferind mici cadouri comercianţilor care erau de acord să îl expună pe rafturile magazinelor.
Într-o bună zi, a avut ideea de a oferi două pachete de gumă de mestecat la fiecare zece batoane de săpun vândute. Ideea a avut atât de mult succes, încât omul de afaceri a lansat, în 1893, guma de mestecat Juicy Fruit. Compania a devenit astfel cunoscută în regiune, iar Wrigley a continuat să lanseze diverse sortimente ale produsului.
În 1907, Statele Unite au fost lovite de o gravă criză financiară, iar Wrigley a luat o decizie extrem de riscantă: a ipotecat tot ceea ce deţinea şi a investit banii într-o campanie publicitară de 1,5 milioane de dolari. În urma acesteia, Wrigley a devenit un brand cunoscut de toţi americanii, iar vânzările l-au ajutat să îşi recupereze banii în mai puţin de 12 luni.
William Wrigley Jr. a murit pe 26 ianuarie 1932 în casa sa din Phoenix, Arizona. A fost înmormântat într-un turn creat special în cadrul grădinii botanice Wrigley Memorial, în apropiere de insula Catalina, în dezvoltarea căreia s-a implicat. Wrigley a lăsat averea sa de 34 de milioane de dolari celor doi copii, Dorothy Wrigley Offield şi Philip K Wrigley. Acesta din urmă a rămas la conducerea companiei pentru următorii 45 de ani, până la moartea sa în 1977. Nepotul omului de afaceri, William Wrigley Jr. II, a fost CEO al companiei până în anul 2008, atunci când Wrigley Company a fost vândută către Mars.
Este un deschizător de drumuri pentru China în Europa, dar ar putea deveni un ghimpe în coastele managementului Daimler.
Omul de afaceri Li Shufu reprezintă, la 54 de ani, personificarea visului chinez. Este văzut ca un erou de publicul din China şi ca un exemplu de autorităţile de la Beijing. Presa chineză scrie că Li s-a bazat doar pe pieţele de capital străine pentru a achiziţiona o participaţie de aproape 10% din acţiunile Daimler, printr-o tranzacţie de 9 miliarde de dolari, ceea ce ar însemna că din China nu a ieşit capital chinezesc pentru această tranzacţie. Beijingul a devenit sensibil la scurgerile de capital din ţară, scrie Deutsche Welle.
În Germania, la Daimler, activismul investitorului Li provoacă nervozitate. Executivii se tem că acesta, după ce a făcut din compania sa, Geely, cel mai mare acţionar al constructorului auto, se va amesteca în procesul de luare a deciziilor sau va încerca să fure informaţii strategice.
Visul lui Li este să construiască un Mercedes-Benz chinezesc.
Nu se poate discuta de compensarea emigrării prin imigrare, deoarece la data de 31.12.2017 în România erau stabiliţi aproximativ 117.000 străini, din care 3.900 de persoane cu protecţie internaţională, refugiaţi sau alte feluri de protecţie. Cererile de azil politic au crescut de la 1.500 în anii anteriori la 4.820 în 2017.
România are printre cele mai mici procente de rezidenţi din afara Uniunii Europene, 0,3%, astfel situându-se pe ultimele locuri din UE la acest capitol, alături de Slovenia şi Slovacia. Din totalul străinilor care imigrează în România, doar 9% vin pe baza unui contract de muncă. Principalele motive pentru care străinii vin în România sunt reîntregirea familie (43%) şi pentru studii – 23%.
Ponderea celor care au venit în România prin programele de protecţie internaţională este mult mai mică decât în alte state, precum Germania de exemplu. În România 5% dintre străini sunt persoane cu protecţie internaţională, conform Inspectoratului General pentru Imigrări.
Toader a refuzat să se urce pe un podium la începutul conferinţei şi a cerut jurnaliştilor să se organizeze înainte de a anunţa raportul privind managementul la DNA.
“Eu ştiu că transmiteţi imaginea precum la Sarkozy”, a spus ministrul Tudorel Toader în momentul în care i-a fost adus un podium.
Începutul şedinţei aşteptate a fost amânat din cauza faptului că ministrul a fost nemulţumit că jurnaliştii s-au înghesuit aproape de pupitru, în încercarea de a surprinde cele mai bune imagini.
Tudorel Toader a refuzat să facă declaraţii până când jurnaliştii nu au fost organizaţi.
“Nu ştiu dacă veţi avea răbdarea să citesc 36 de pagini, aşa că voi prezenta raportul în diagonală, alături de concluzii”, a spus Toader. El a precizat că raportul integral va fi disponibil pe pagina Ministerului Justiţiei.
“Analiza privind organizarea eficientă, comportamentul, comunicarea, asumarea responsabilităţilor, aptitudinile manageriale referitoate la procurorul şef al DNA, în perioada februarie 2017-februarie 2018.(…) Prezentul raportul nu reprezintă o evaluare a activităţii DNA. Luarea de pozitie prezintă activitatea procurorului şef, iar temeiul de analiză se fundamentează distinct”, a mai declarat Tudorel Toader.
El a prezizat că raportul privind activitatea managerială de la DNA se bazează pe 20 de categorii şi fapte, primul punct fiind legat de conflictele de natură constituţională în raport cu alte instituţii.
“Concluziile sunt fundamentate pe un număr de 20 de puncte care prezintă 20 de categorii de acte şi fapte menţionate. În raport sunt reţinute faptele pentru perioada februarie 2017-februarie 2018”, a declarat Tudorel Toader.
Ministrul a anunţat că primul punct este legat de raporturile DNA cu alte instituţii.
“Situaţie fără precedent- raporturile dintre autorităţile publice din România. Sunt trei conflicte juridice, într-un an, de natură constituţională. Curtea a constatat încălcarea Constituţiei de către DNA”, a mai spus Toader.