BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Cum oferim feedbackul negativ angajatului?

    povestioară pe care am reţinut-o dintr-o postare găsită pe Facebook mi-a rămas în minte peste ani: într-o şcoală – din State, parcă – o educatoare, în loc să taie şi să încercuiască cu roşu greşelile găsite în textele elevilor, a ales să aibă o abordare diferită de majoritatea cadrelor didactice şi să se axeze pe părţile pozitive. Cum a făcut asta? Marcând cu verde acele porţiuni care erau scrise bine, caligrafic. În acest fel, scoţând în evidenţă rezultatele bune ale copiilor, îi încuraja să se străduiască din ce în ce mai mult să obţină acel feedback pozitiv, în loc să se ruşineze de greşelile marcate ţipător cu roşu.

    Mulţi părinţi apelează la tehnica „ruşinii” pentru a-şi educa copiii. Îi ceartă în faţa altor copii, îi compară, îi jignesc. Poate de aceea aceşti copii, ajunşi, unii dintre ei, manageri prin companii, abordează acelaşi comportament şi în modul în care gestionează greşelile făcute de oamenii pe care îi au în subordine.

    De multe ori, în echipe, când managerii trebuie să ofere un feedback negativ angajatului, întâlnim două extreme. Fie se oferă un feedback agresiv, jignitor, care demoralizează angajatul şi îl întoarce împotriva celui de la care l-a primit, fie, la pol opus, se oferă un feedback mult prea blând, care nu îşi mai atinge scopul: acela de a produce o schimbare, în bine, în viitoarele rezultate.

    Nu e nevoie să fim maliţioşi. Nu e nevoie să aruncăm cu jigniri. Dar nu e nevoie nici să ne ascundem după deget şi să „cocoloşim” angajaţii. Cam pe acelaşi principiu aplicat de profesoara de care vă povesteam, un obicei recomandat e să însoţeşti feedbackul negativ de câteva remarci pozitive privitoare la rezultatele bune ale angajatului. Nu e o idee deloc rea să abordezi o viziune constructivă şi să evidenţiezi lucrurile pe care le-a făcut bine, subliniind cât de util ar fi să ofere rezultate similare şi pe viitor.

    De altfel, cred că managerii ar trebui să îşi facă un obicei din a oferi feedback pozitiv atunci când echipa îl merită. În acest fel, nu doar că va ridica moralul oamenilor şi îi va motiva să „tragă tare” pentru a menţine acea părere bună pe care şeful şi-a creat-o despre ei, ci când va veni vremea să primească şi feedback negativ, le va fi mai uşor să îl digere.

    În subiectul – pentru unii delicat – al oferirii feedbackului negativ, se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm, în care să i se amintească angajatului ce responsabilităţi are, ce aşteptări există, ce poate îmbunătăţi, ce greşeli să nu mai repete. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    În plus, vreau să mai subliniez că managerul, deşi „e şi el om”, ar trebui să fie capabil să îşi ţină emoţiile negative în frâu, la un nivel echilibrat. Nu să le reverse ca o avalanşă asupra echipei. Pentru că ceea ce are nevoie să primească în primul din partea oamenilor pentru a-i conduce eficient este respectul. Şi nu acesta e modul în care îl poate obţine. Oamenii au nevoie de cineva la care să se poată raporta, care, oricât de clişeic ar suna, să le fie model. Nu de o persoană căreia
    să-i ştie de frică sau de care să râdă pe la spate.

    În încheiere vreau să mai atrag atenţia unui lucru, pe care l-a punctat şi unul dintre specialiştii din industria de HR într-unul dintre materialele din paginile următoare, legat de modul în care sunt promovaţi managerii români. Mare atenţie, cei care aveţi puterea să faceţi asta, când alegeţi manageri pentru echipele voastre. Pentru că, oricât de bun ar fi un om la ceea ce face, referindu-ne strict la atribuţiile profesionale, şi oricâtă experienţă ar avea, asta nu îl transformă automat într-un bun lider. Nu vă lăsaţi păcăliţi de rezultate, punând egal între ele şi abilităţile de management. Pentru că sunt lucruri total diferite. Un bun profesionist poate fi un şef dezastruos.  ■

     

    Se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    Andra Stroe este jurnalist, BUSINESS Magazin (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Admiraţia faţă în faţă cu economia reală

    Peste 600 de voturi au fost acordate pentru liderii aflaţi în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, majoritatea din partea altor fondatori de companii, CEO sau antreprenori, un record raportat la numărul de voturi din cele 12 ediţii anterioare ale anuarului.

    Numărul mare de votanţi a fost posibil datorită unui proces „democratizat” de votare, agreat şi asumat odată cu stabilirea unei colaborări cu Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei undelucram.ro, în urmă cu patru ani. Astfel, dacă înainte puteau să voteze doar oameni din „cercul nostru apropiat” de lideri, acum avem acces la antreprenori din toată ţara.

    Iar antreprenorul din afara bulei noastre şi a bulei corporatiste, în general, are, deseori, o imagine total diferită faţă de ce avem noi în cap. Antreprenorul român, „de la firul ierbii”, poate să fie un proprietar de cabinet stomatologic, un dealer auto, un proprietar de farmacie dintr-o comunitate de unde cei mai mulţi dintre tineri au luat drumul străinătăţii sau al marilor oraşe. După cum spunea Alex Bratu, Country Manager al Jysk România şi Bulgaria, în unele comunităţi, Jysk, la fel ca orice alt retailer, a devenit un reper la fel de important ca Primăria sau şcoala.

    Dacă deseori pentru noi, cei care ne facem treaba de la Bucureşti sau din alte oraşe mari, aplicaţiile de livrare de mâncare, să zicem, au devenit un reper, fiindcă ne ajută să economisim timp, reperele aflate în restul ţării sunt cu totul altele. Businessul din România nu reprezintă doar branduri care se asociază cu influenceri pentru „campanii cool”, pentru Millennials corporatişti.

    La mulţi dintre antreprenorii României, aceste campanii nici măcar nu ajung. Din ce am văzut în ediţia de anul acesta a clasamentului, motivul pentru care topul nostru arată uşor diferit anul acesta este faptul că am facilitat accesul la vot şi al acestor antreprenori.  Astfel, în clasamentul admiraţiei din 2022 lipsesc poate nume mari din IT sau din marile centre de business ale ţării. Top 10 a rămas însă, în mare parte, acelaşi, motiv pentru care credem că există un numitor comun pentru ambele lumi ce alcătuiesc economia României.

  • Cum să însufleţeşti un brand

    La 18 ani, pentru că voiam să fac singură rost de bani de buzunar, fiind o fire independentă, m-am înscris la o agenţie care organiza campanii pentru diferite companii din România şi ne trimitea pe noi, promoterii, prin marile hipermarketuri să promovăm diverse branduri de pe piaţă. Pe atunci nu foloseam titulaturi fancy, nu ne interesa cine e CEO-ul Carrefour, magazin în care aveam campanie pentru Hochland, şi nici măcar cine e CEO-ul Hochland. Nu vedeam oamenii din spatele produselor şi nu ne imaginam echipele uriaşe şi multitudinea de funcţii şi departamente din companiile pentru care lucram. Ani mai târziu, am descoperit cu plăcere nenumărate poveşti ale celor care conduc aceste „maşinării”, şi, dintr-o dată, am început să văd brandul X sau Y într-o nouă lumină. Când trec acum pe lângă un 5 to go, îmi aduc aminte de povestea lui Radu Savopol. Când intru într-un Jysk, mă gândesc că au un CEO cool. Când cobor din metrou la Victoriei şi merg să mă întâlnesc cu prietenii la „clădirea Orange” asociez sigla portocalie cu leadershipul Liudmilei Climoc. Când îmi fac cumpărăturile la Kaufland, ştiu că angajaţii sunt conduşi de un german – Marco Hoessl. Oamenii însufleţesc brandurile, şi de aceea e important ca istoria brandului să fie spusă împreună cu istoria oamenilor din spate. Să se transforme dintr-o firmă impersonală, într-o poveste personală. Cum au fost cele spuse recent, la gala CEO Awards, în cadrul căreia am premiat executivii români şi am sărbătorit 18 ani de BUSINESS Magazin, şi în care mai mulţi executivi au urcat pe scenă şi ne-au povestit cum gândeau şi ce visuri aveau când abia deveniseră adulţi. Brandul trebuie să stârnească emoţie, şi nu doar prin reclame TV. Ieşiţi în faţă pentru că oamenii vor fi surprinşi să ştie poveştile voastre şi ale companiilor ale căror clienţi sunt. Numele businessului pe care îl conduceţi nu va mai reprezenta doar locul în care găsesc serviciile şi produsele de care au nevoie. Ci le va aduce aminte de o poveste cu eroi care au trecut prin crize, cu oameni care au eşuat şi au luat-o de la zero, cu decizii care au schimbat traiectorii şi cu o puzderie de lecţii de învăţat şi dat mai departe.

  • Cum să-şi dorească tinerii să se angajeze la firmele româneşti dacă ani de zile peste tot s-a spus că patronii români sunt proşti şi hoţi, iar capitalul românesc este tot timpul atacat şi pus la zid

    Când sunt întrebaţi unde vor să lucreze, în toate sondajele, tinerii, noua generaţie pun pe primul loc multinaţionalele, pe locul doi este statul sau companiile de stat, iar de abia pe locul trei sunt companiile româneşti.

    Percepţia dar şi realitatea este că multinaţionalele plătesc mai bine, oferă un mediu de lucru curat cu beneficii în spate, aduc cursuri de pregătire, plus ca au un brand internaţional, ceea ce contează într-un CV.

    Statul, prin administraţia publică şi instituţiile de stat oferă salarii bune, de multe ori chiar peste multinaţionale, asigură siguranţa locului de muncă, programul este fix, nu este presiunea rezultatelor, plus că poţi să ieşi la pensie de la stat fara niciun fel de problemă. La fel este şi la companiile de stat.

    Firmele antreprenoriale româneşti vin pe locul trei în preferinţele tinerilor. De multe ori tinerii nici nu iau în considerare să lucreze într-o firmă românească mai ales dacă are particula SRL, nu îi interesează să vadă cum este acolo nici măcar în practică, nu vin la discuţii şi nici măcar nu ajung să vadă care este nivelul salarial, chiar dacă în ultimul deceniu firmele româneşti au majorat salariile şi de multe ori salariile de intrare si de middle management sunt peste cele din multinaţionale.

    Săptămâna trecută, joi, la conferinţa de la Craiova „ZF Investiţi în România” realizată împreună cu CEC Bank, Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj şi unul dintre cei mai mari agricultori ai României, a răbufnit: Cum să îşi dorească tinerii să vină să lucreze la noi, dacă antreprenorii, patronii români şi cei care ne-am asumat să facem o activitate economică privată suntem văzuţi şi promovaţi ca fiind hoţi şi tot timpul li se induce acest lucru.

    Stefan Cherciu, proprietarul companiei care produce feresterele QFort, una dintre cele mai mari din Craiova şi care a ajuns cu aceste ferestre în top trei jucători din Italia, este şi mai dur: Tot timpul ni s-a spus de către cei care ne-au condus, de străinii care ne conduc că suntem proşti şi hoţi, iar acum vedem acest rezultat, tinerii nu vor să lucreze la noi.

    El spune că în Polonia tinerii preferă în primul rând să lucreze la companiile poloneze şi după aia vin multinaţionalele, companiile străine.

    Noi suntem niste proşti care muncim, care dăm de lucru, care plătim taxe şi impozite şi care facem şi profit, spune el.

    Mihai Anghel, merge mai departe şi crede că asupra spiritului românesc se desfăşoară practic un genocid, iar învăţământul şi cultura sunt la pământ. Spre exemplu, menţionează el, cum poate şcoala să susţină economia daca ceea ce se predă copiilor este ceea ce “învăţam eu acum 50 de ani”. Învăţământul academic a scăzut foarte mult, iar tinerilor li se dă un carton cu iluzia că ştiu ceva, ca s-au pregătit pentru ceva.

    Stefan Cherciu spune că tinerilor de astăzi de 17-18 ani li se oferă 700-800 de euro pe lună şi tot nu vor să vină la muncă. El dă ca exemplu programul de şcoală duală unde din peste 100 de copiii pe care i-a avut in companie, în final au ramas doar câţiva.

    Iar tot acest lucru vine din faptul cum este promovată cultura muncii.

    Pe lângă imaginea pe care o au patronii români în societate, companiile româneşti trebuie să se lupte cu administraţia, cu birocraţia fanariotă centrală şi locală, cu schimbările continue de legislaţie şi nu în ultimul rând cu clasa politică românească, care nu este în stare să facă un proiect pentru România, să arate o direcţie unde vrem să mergem cu mijloacele pe care le avem şi trebuie să ajungem.

    Cătălin Stroe, proprietarul Ruris, un producător român de echipamente agricole spune: Toţi antreprenorii români avem câte o provocare nouă în fiecare zi, legislaţia se schimbă, ni se promite că avem un drum care să lege Constanţa de Craiova care nu se mai întâmplă. Nu avem nicio direcţie în care să ne ducem.

    Deşi dobânzile au crescut, ceea ce pune o presiune pe companii, principala problemă a antreprenorilor români nu este neaparat legată de costul sau accesul la finanţare, ci de forţa de muncă, de disponibilitatea multor tineri de a dori să muncească. Bineînţeles că salariul este o problemă, mai ales că piaţa forţei de muncă nu mai este natională, ci internaţională, dar nici statul nu susţine companiile să plătească mai bine prin scăderea fiscalităţii pe forţa de muncă.

    Până una alta, această criză vine cu un paradox: economia şi business-urile sunt afectate de creşterea preţurilor, de explozia preţurilor la energie, de inflaţie, de scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, dar piaţa muncii nu este deloc afectată, ci dimpotrivă companiile vor să angajeze oameni şi nu au de unde sa îi ia.

    În România sunt 5 milioane de angajaţi oficial, cu acte, din care 2,6 milioane lucrează pentru companiile antreprenoriale româneşti.

    Conform estimărilor sunt 2 milione de români, care ar putea să munceasca dar nu se regăsesc nicăieri pe piaţa oficială a muncii.

    Businessul din România este extrem de polarizat: 50% din cifra de afaceri este realizată de companiile româneşti – micro, mici, mijlocii şi mari, iar 50% este realizată de companiile multinaţionale. Firmele româneşti raportează o marjă de profit de 9%, faţă de 4% cât raportează multinaţionalele.

     

  • Opinie Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy: Leadershipul de criză. 5 abilităţi indispensabile pentru succes

    Dacă în 2021 managerii au stăpânit leadershipul la distanţă şi şi-au extins bagajul de cunoştinţe tehnologice, în prezent se conturează un nou
    tip de leadership, axat pe competenţele de criză.Care sunt acestea?

     

    Dacă provocările din anii trecuţi au fost ca nişte incendii pe care managerii a trebuit să le stingă,  în prezent este vorba despre gestionarea urmărilor pe care acestea le-au lăsat în cadrul companiilor. Acest lucru vine la pachet cu provocări de leadership cu totul noi. Deşi managerii au nevoie de abilităţi şi expertiză în management corporativ, indiferent de mediul în care se află, criza continuă să arunce în calea lor dificultăţi imprevizibile, pe care nimeni nu le poate anticipa. În acest context,  devine cu atât mai important pentru ei să exceleze şi în managementul oamenilor. Ceea ce trebuie să facă managerii acum este să acorde atenţie şi aspectelor emoţionale ale conducerii – iar pentru ast este nevoie de un set special de competenţe sociale. Managerii sunt încurajaţi să stăpânească următoarele cinci abilităţi de leadership pentru a avea succes în mediul de business:

                  1. Vizualizarea viitorului în mod pozitiv

    Încet, dar sigur, criza face ravagii asupra motivaţiei şi spiritului oamenilor, precum şi asupra sănătăţii psihice atât a angajaţilor, cât şi a managerilor. Sfatul meu pentru vremuri grele ca acestea este să ne inspirăm din rândul marilor personalităţi din trecut, care au reuşit să depăşească crize ce păreau imposibil de învins prin curajul, disciplina şi rezistenţa lor extraordinare. Să-l luăm, de exemplu, pe Nelson Mandela: nici măcar o condamnare pe viaţă nu l-a descurajat să îşi dezvolte în continuare viziunea pentru o nouă societate în Africa de Sud, chiar dacă nu avea motive să spere că coşmarul în care trăia se va sfârşi vreodată. Viktor Frankl, care a inventat logoterapia şi analiza existenţială după ce a supravieţuit ororilor internării în patru lagăre de concentrare, este un alt exemplu. În ciuda cruzimii situaţiei sale care părea să sfideze speranţa, el a continuat să viseze la un viitor ce părea foarte îndepărtat, imaginându-şi cum va ţine prelegerea inaugurală la Universitatea din Viena. Putem studia modalităţile de gestionare a crizelor urmărind astfel de personalităţi excepţionale: în loc să ne dăm înapoi şi să aşteptăm ca lucrurile să revină la normal, este important să acceptăm că viaţa (de afaceri) va avea întotdeauna suişuri şi coborâşuri şi că lucrurile, la fel ca vremea, se schimbă mereu. Odată ce aţi acceptat acest lucru, vă puteţi concentra asupra modalităţilor prin care puteţi contura viitorul: Nu numai societăţile, ci şi companiile au nevoie de o viziune mai amplă asupra viitorului, pe care să se bazeze şi care să îi menţină pe toţi în viaţă şi să îi motiveze atunci când situaţia devine mai dificilă. În practică, acest lucru înseamnă că managerii nu ar trebui să îşi piardă timpul deplângând prezentul, ci să lucreze cu echipele lor pentru a modela în mod proactiv un viitor mai bun. 

                  2. Toleranţa la ambiguitate 

    Problemele complexe necesită soluţii complexe. Pentru a le găsi, trebuie să învăţăm să suportăm ambiguitatea şi chiar să o tolerăm cu uşurinţă. Ceea ce este adevărat astăzi ar putea fi depăşit mâine: am învăţat acest lucru mult prea bine pe măsură ce noile descoperiri despre coronavirus ne-au obligat să ne actualizăm constant cunoştinţele şi abordarea acestuia. Revoluţiile ştiinţifice au loc într-un ritm din ce în ce mai alert; uneori, faptele nu reuşesc să acopere toate aspectele unei situaţii sau par să se contrazică între ele; iar unele măsuri (utile) pot părea ilogice.

                  3. Concentrarea pe soluţii

    Indiferent că ne uităm la problemele reale din prezent sau la cele potenţiale din viitor, dacă ne concentrăm prea mult asupra lor, acestea vor fi tot ceea ce vom putea vedea. Dezbaterile publice evidenţiază adesea ceea ce este greşit sau funcţionează prost şi, din păcate, accentul pe soluţii lipseşte frecvent. În companii, managerii sunt cei care ar trebui să se ridice la înălţimea responsabilităţilor care le revin în calitate de „Chief Executive Problem Solvers”. Managementul modern înseamnă, de asemenea, să-i încurajezi pe ceilalţi, iar tu să nu te fereşti de soluţii noi. Mai ales în  contextul actual, este esenţial să combatem ştirile false şi incertitudinile rezultate din acestea. 

                  4. Elaborarea unor  previziuni strategice

    Criza i-a forţat pe mulţi manageri să reacţioneze rapid şi să vină cu noi modele de afaceri sau cu modalităţi diferite de a ajunge la clienţi. Acest spirit antreprenorial este în continuare esenţial. Am dobândit noi modalităţi de colaborare. Acum, este vorba de a veni cu modele de afaceri şi politici corporative de viitor. O întrebare-cheie pe care trebuie să ne-o adresăm pe măsură ce facem acest lucru este: Ce vom face dacă pandemia va continua încă doi, trei sau chiar mai mulţi ani? Acest lucru implică ceea ce experţii numesc previziune strategică, adică abilitatea de a imagina diferite scenarii pentru viitor. Scenariile nu se materializează niciodată exact aşa cum ni le imaginăm. Dar dacă am realiza în mod constant diferite previziuni, am fi mai flexibili, mai eficienţi şi mai rapizi atunci când ar trebui să luăm o decizie – indiferent de scenariul care va avea loc în cele din urmă.

                  5. Dezvoltarea  rezilienţei

    Capacitatea de a-ţi păstra calmul chiar şi sub presiune şi de a nu-ţi pierde din motivaţie chiar şi în faţa unor eşecuri este, poate nu surprinzător, o abilitate de leadership crucială. Liderii trebuie să fie întotdeauna pregătiţi să îşi adapteze strategia în funcţie de mediu. Nu vă pierdeţi cumpătul atunci când trebuie să schimbaţi direcţia. În schimb, gândiţi pragmatic şi fiţi suficient de curajoşi să faceţi paşii necesari pentru a atinge obiectivele dorite. Rezilienţa include, de asemenea, abilităţile de a rezolva conflictele cu profesionalism şi de a face faţă criticilor, în special cele venite din partea propriei echipe. Odată ce aţi reuşit acest lucru, puteţi analiza împreună ce trebuie să faceţi în continuare.  

  • In a relationship with Business MAGAZIN

    Pentru mulţi jurnalişti, presa e un vis al copilăriei sau al adolescenţei, devenit realitate. În cazul meu, la 18 ani, când făceam pasul metaforic către viaţa de adult, când planurile de viitor începeau să prindă contur, jurnalismul încă nu îşi găsise loc printre ele. Cu atât mai puţin cel de business. L-am descoperit mai târziu, în anii de masterat, şi m-am îndrăgostit de această meserie de la prima vizită în redacţie. Aceeaşi în care sunt şi astăzi, la cinci ani distanţă, şi scriu, săptămânal, poveşti din România şi de peste graniţe, despre români, expaţi şi antreprenori din toată lumea. Am „furat” meserie de la colegii din redacţie şi am învăţat din mers. Azi un interviu, mâine un reportaj, poimâine o analiză. Am crescut odată cu voi, cu afacerile voastre şi cu revista, iar voi şi afacerile voastre aţi crescut odată cu mine şi cu ea. Şi pentru că anul acesta vorbim de digitalizare şi vrem să vă aducem mai aproape de noi şi în universul Social Media, nu am să vă ascund că, în spatele paginilor, nu e totul perfect, aşa cum nici în vieţile din spatele postărilor de pe reţelele sociale nu e totul perfect. În spatele rândurilor se ascunde mult stres, mult brainstorming şi, uneori, nopţi nedormite. Sunt multe dezbateri şi schimbări de ultim moment. Dar la finalul fiecărei zi de miercuri, când „plecăm la tipar”, şi la început de săptămână, când Business MAGAZIN ajunge pe rafturile buticurilor media şi pe birourile voastre, rămân pasiunea şi satisfacţia de a vedea poveşti de business şi de viaţă reflectate prin ochii noştri în paginile revistei ce anul acesta împlineşte 18 ani. Să vedem ce vor aduce următorii 18!

     

    Andra Stroe, jurnalist Business MAGAZIN

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: Valorile te cheamă

    M-am întors la această temă după doi ani altfel. Faptul că am traversat o perioadă diferită de toate aşteptările noastre, fiecare cum a putut mai bine, a generat o nevoie de realiniere. Credinţele noastre şi modul în care ne ajutăm de ele în diverse situaţii de viaţă sunt subiecte mereu revelatoare.

    În acest context, diverse echipe, indiferent de dimensiune, şi-au alocat timp cu prioritate pentru a se reîntâlni şi a se uita din nou, dar altfel, la valorile lor. Am întâlnit organizaţii care exercită o forţă coagulată în cele mai sănătoase comportamente în situaţii de criză, dar şi companii cărora, oricât de bine le-ar fi, tot mai au de exprimat formule de nemulţumire. Uitându-mă către toţi cu acelaşi drag, îi asemui uneori cu copilul determinat şi de nădejde, comparativ cu cel cocoloşit şi mofturos care nu ştie ce sunt lipsurile şi adevărata putere a familiei.

    Perlajul valorilor este un exerciţiu necesar, de igienă individuală şi a grupului căruia i te alături. Neconcordanţele la acest nivel, în adâncimea fiinţei tale şi a celei organizaţionale, se concretizează într-o serie de atitudini şi manifestării nepotrivite, sau cel puţin nefolositoare.

    Barca în care vâslaşul trage în direcţia opusă şi/sau în ritmul diferit îşi schimbă direcţia, ajunge mai târziu şi cu mai mult efort la mal. Există şi ambarcaţiuni în care parte dintre vâslaşi nu trag deloc sau o fac fără elan, iar rezultatul este unul mediocru şi nimeni nu este entuziast când ajunge la destinaţie, dar toţi îşi spun în sinea lor „bine că am ajuns la mal”.

    Valorile au nevoie să fie descoperite. Declaraţiile răsunătoare, în rime şi cuceritoare, nu sunt mereu formularea ideală. Simplitatea şi frumuseţea cuvântului, puterea acestuia care dă viaţă principiilor după care te ghidezi în toate demersurile tale, sunt esenţa. Avem fiecare propria modalitate de a ne transpune credinţele, ne alegem formula care ne reprezintă, dar avem înţelegere comună a conceptului atunci când ne regăsim valorile în relaţia cu altă persoană sau comunitate.

    Valorile au nevoie să fie păstrate în viaţă. Împăiate pe pereţi, valorile rămân doar un decor în culorile brandului. Deseori se fac glume pe seama lor, ceea ce semnifică că încă pot fi readuse la viaţă, dar nu este asta prioritatea noastră pentru că avem de atins obiective, de făcut faţă unei perioade care se anunţă complicată. Tracţiunea pe care te aştepţi să o ai de la membrii echipei se hrăneşte tocmai din ceea ce ne uneşte. Greu de crezut că vei ajunge la destinaţie cu cel mai performant vehicul fără să-l alimentezi.

    Valorile au nevoie să fie acţionabile. Să le poţi identifica cu uşurinţă din modul de viaţă al membrilor comunităţii. Eşti un om bun, vii în preajma colegului tău şi îţi pasă de starea lui şi cum îl poţi ajuta fără să scrie în fişa postului. Unul dintre exerciţiile bine primite de grupuri este a scotoci în tine şi bogăţia limbajului tău pentru a învieţui valoarea. Felul în care te îmbracă ea, te diferenţiază şi te susţine în contexte diferite de viaţă este formula secretă a echipelor de vis.

    Măreţia şi bogăţia cuvântului, a vorbei prin care foloseşti valoarea ca mai apoi prin acţiunile tale să-i dai putere ajutându-te să obţii rezultatele la care tinzi, este doar la tine, la fiecare dintre noi.

    N-am găsit o altă explicaţie la cererea de a revedea în acest an, al treilea de vieţuire diferită, valorile fiecărei comunităţi. Grija purtată nouă şi celor din jurul nostru este un demers natural al fiinţei omeneşti. Indiferenţa, lupta pentru supravieţuire până la agresiune, retragerea din relaţiile sociale, hrănirea egoului şi manifestarea unor comportamente dictatoriale sunt doar câteva dintre formele de autodistrugere a individului şi deteriorare a grupului din care acesta face parte.

    Mai vreau să citez pe cineva, de astă dată pe unul dintre participanţii unui proiect de team coaching, de altfel o persoană cu competenţe tehnice înalte ale cărui vorbe cântăresc greu atunci când le glăsuie: „Suntem noi înşine atât timp cât nu-i călcăm pe ceilalţi în picioare.” Atât! Sună extrem de bine, dar cum se transpune această valoare în viaţa organizaţiei sau a echipei, o să vă întrebaţi. În primul rând, prin repoziţionarea faţă de client. Din perspectiva „clientul nostru, stăpânul nostru” în „partener de încredere”. Apoi în interiorul companiei, în echipă, prin grija pe care o porţi fiecărui membru astfel încât munca lui să poată fi făcută într-un ritm sănătos. În acest an, doi dintre clienţii mei organizaţionali au închis câte un contract, valoros de altfel din punct de vedere financiar, cu un beneficiar care manifesta comportamente nocive în relaţia cu angajaţii săi. Colegii din echipă erau afectaţi  de relaţiile nocive cu clientul, deveniseră la rândul lor pasiv agresivi sau alunecaseră  pe panta muncii în exces, peste program, din dorinţa de a tempera comportamentele dominatoare ale clientului. Nu găseşti din prima sursa care hrăneşte astfel de reacţii şi este greu chiar să-l ajuţi pe cel în cauză să privească din afară la context şi să realizeze cum a reacţionat. 

    Nu are sens să vă spun că în locul acestor clienţi, care nu erau în valorile lor, au venit alte oportunităţi şi proiecte împlinitoare. Acesta este un alt exerciţiu, al curajului pe care îl manifeşti în a fi tu însuţi şi la care răspunsul pieţei este unul apreciativ.

    Cresc mereu alături şi mulţumită oamenilor pe care îi însoţesc. Fiecare proces, individual sau în echipă, este un prilej de a primi daruri de acest fel pe lângă cunoaşterea omului, a profesionalismului său şi a industriei în care lucrează. 

    Ne împuternicim unii pe ceilalţi. Atunci când poţi atinge valorile şi credinţele, când ştii exact unde sunt şi cum să te foloseşti de ele, simţi că ai descoperit o resursă naturală şi nemăsurată de a fi şi rămâne autentic.

  • La fel ca în Germania, creşterea salariului minim trebuie să devină o politică de stat şi ar fi trebuit să aibă loc de la 1 octombrie, nu de la 1 ianuarie, pentru a proteja forţa de muncă din România în faţa presiunii tuturor statelor occidentale de a atrage angajaţi

    De la 1 octombrie, Germania majorează salariul minim pe economie de la 10,45 euro/oră, adică 1.621 de euro brut pe lună, la 12 euro/oră, adică 2.016 euro brut pe lună. Asta înseamnă o creştere de 15% practic peste noapte, ceea ce, până nu demult, era de neconceput în Germania, unde creşterile salariale erau de 2-3% pe an.

    Germania, cea mai puternică economie a Europei, se confruntă cu un deficit de forţă de muncă, la fel ca toate marile economii. În urmă cu 50 de ani nemţii au deschis piaţa muncii către turci, iar acum practic au piaţa deschisă pentru toată lumea.

    Creşterea salariului minim a devenit cea mai bună arma pentru a atrage forţă de muncă, în condiţiile în care toate ţările europene se luptă pentru fiecare angajat. Imigranţii sunt de obicei plătiţi cu salariul minim pe economie, şi doar cei care au specializări, cum ar fi medicii sau IT-iştii, de exemplu, pot obţine salarii mai mari.

    Guvernul social-democrat Scholtz nu mai ţine cont de productivitate, ci încearcă să-şi protejeze forţa de muncă în faţa inflaţiei, în faţa globalizării care permite mişcarea liberă a oamenilor şi mai ales în faţa viitorului când Germania, alături de Japonia, se va confrunta cu un val mare de pensionari, flux care trebuie susţinut de oameni activi. Toată lumea se grăbeşte să introducă roboţi şi aplicaţii, dar cine plăteşte taxele din care să plătească pensiile?

    În România, cele două partide – PSD şi PNL, care formează guvernul Ciucă, încă mai discută pe tema salariului minim pe economie de anul viitor.

    Prima propunere de la 1 ianuarie, de a creşte salariul minim de la 2.550 de lei brut la 3.000 de lei brut, adică de la 1.524 de lei net la 1.780 de lei net, ar fi trebuit să intre în vigoare de la 1 octombrie pentru a ţine pasul cu nemţii, care încearcă să aspire salariaţi din toate colţurile lumii. Nici nu mai contează naţionalitatea.

    Cea mai bună decizie economică care s-a luat în România în ultimul deceniu a fost creşterea salariului minim într-un ritm accelerat, poate prea puţin accelerat.

    La 1 ianuarie 2012 salariul minim a fost de 700 de lei brut, adică 530 de lei net, adică 120 de euro. După 10 ani, salariul minim a ajuns la 2.550 de lei brut, adică 1.524 de lei net, ceea ce înseamnă o creştere de 187%. În euro, salariul a crescut de la 120 de euro la 310 euro, adică cu aproape 160%.

    Salariul mediu net a crescut de la 1.507 lei net în 2012, la 3.975 lei net, adică avem o creştere de 163%. În euro salariul mediu net a crescut de la 342 de euro, la 805 euro în acest moment, adică o majorare de 135% în euro.

    PIB-ul, care reprezintă valoarea adăugată în economie într-un an, a crescut de la 596 de miliarde de lei în 2012 la 1.372 miliarde de lei, estimat pentru acest an, adică avem o creştere de 130% într-un deceniu. În euro, PIB-ul creşte de la 135 de miliarde de euro la 280 de miliarde de euro, adică o creştere de 107%.

    În ciuda crizei, statistic România va înregistra în acest an cel mai mare PIB din istorie.

    Creşterea salariului minim pe economie a fost şi este criticată de către economişti şi de către organizaţiile patronale ale companiilor private, care consideră acest lucru ca fiind o intervenţie a statului în economie şi mai ales în relaţia dintre firme şi angajaţi. Mai mult decât atât, despre creşterea salariului minim din economie din ultimul deceniu din România s-a spus că nu are o bază legată de productivitate, ci este o creştere din pix.

    Din fericire, creşterea salariului minim a fost cea mai bună decizie economică luată de guvernele care s-au perindat pe la palatul Victoria fie conduse de PNL, fie conduse de PSD, pentru că au contribuit la creşterea PIB, la creşterea consumului, la îmbunătăţirea cât de cât a nivelului de trai şi la o anumită protecţie a salariaţilor fără putere de negociere în faţa firmelor.

    Conform datelor statistice, în acest moment o treime din forţa de muncă din România, de 5 milioane de salariaţi, este plătită, este legată de salariul minim, adică 1,2 milioane de oameni se uită în fiecare an la decizia guvernului.

    Cei care fac recrutare pe piaţa muncii spun că în realitate salariul minim de 1.524 de lei net în mână este doar în acte, pentru că în realitate angajaţii câştigă mult mai mult fie prin bani la negru, fie prin diverse bonusuri, începând de la numărul de prezenţe la muncă până la performanţă.

    În continuare România are o piaţă gri şi neagră a forţei de muncă pentru că impozitul pe muncă este ridicat. Chiar dacă impozitul pe venit este de numai 10%, impozitul pe asigurări sociale şi pe sănătate de 35% este mult prea mare.

    România are taxe pe companii scăzute, dar are taxele pe muncă ridicate. Şi de aceea multe firme, în special cele româneşti, încearcă să se descurce prin plata unui salariu minim cu tot cu taxe, iar restul banilor să fie la plic.

    De la 1 ianuarie, o primă propunere ar fi ca salariul minim să crească la 3.000 de lei brut, adică 1.780 de lei net, dar mai există o propunere a PSD ca o parte din creştere, adică 250 de lei brut să nu fie taxată, astfel încât salariul net, per total, să ajungă la 1.850 de lei, adică 375 de euro.

    România a avut o masă salarială totală de 91 de miliarde de euro în anul 2021, adică 38% din PIB. În ţările occidentale masa salarială ajunge chiar şi la 60% din PIB.

    În ciuda percepţiei pe care noi o avem despre starea economiei, mai ales în situaţia de astăzi cu explozia preţurilor la energie şi creşterea inflaţiei, economia poate să crească susţinut în următorii ani, ceea ce ar permite şi o majorare salarială mai alertă. Asta bineînţeles dacă măcar jumătate din banii din PNRR şi din noul ciclu european, care înseamnă aproape 100 de miliarde de euro, s-ar lua nu integral, ci numai în proporţie de 50%.

    Creşterea salariului minim care să antreneze creşterea tuturor salariilor trebuie să fie o politică de stat, în încercarea de a proteja forţa de muncă, care devine din ce în ce mai rară peste tot în lume, şi mai ales în Europa. Toate statele încearcă să-şi protejeze forţa de muncă cu orice preţ – unde s-a mai văzut ca nemţii să crească salariul minim „din pix“ cu 15%! – iar acest lucru va deveni din ce în ce mai prezent în noul context de inflaţie şi de scădere a puterii de cumpărare. Productivitatea muncii va trece pe planul trei.

    Dacă cei de la Palatul Victoria, adică PNL şi PSD, care au 60% din voturi şi care vor să mai guverneze încă patru ani după alegerile din 2024, nu vor veni cu un plan mai accelerat de creştere a salariului minim, nu vor putea să ţină pasul nu cu aşteptările românilor, ci cu ceea ce se va întâmpla în lumea occidentală.

    În euro, datorită stabilităţii cursului valutar din ultimul deceniu, care a crescut cu numai 12%, salariul minim şi salariul mediu au înregistrat o creştere consistentă.

    România trebuie să ajungă mult mai rapid la un salariu mediu de 1.000 de euro net, faţă de 800 de euro acum, şi la un salariu minim de cel puţin 500 de euro net, faţă de 310 euro acum. Asta pentru a ne proteja cât de cât forţa de muncă.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Cinci descoperiri ale dezvoltării personale – Modelul APRIL

    Ca adulţi, suntem capabili să ne dezvoltăm continuu de-a lungul vieţii. Trecem prin etape, în care vedem şi interpretăm lumea în moduri diferite. Suntem capabili să trecem de la gândirea „primară”, de supravieţuire, la dimensiuni mai sofisticate ale complexităţii mentale şi sensului.

     

    Ceea ce ne-ar declanşa în mod normal frica, acum ne poate entuziasma, poate scoate la suprafaţă tot ce este mai bun în noi. Este momentul în care ne simţim cel mai vii, creativi, neînfricaţi. Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense. Este sistemul nostru de operare „implicit”. Cu toate acestea, ne putem antrena mintea să gândească diferit.

    Luaţi „Certitudine”, de exemplu. Deşi avem nevoie de un anumit grad de certitudine, tânjim şi după entuziasm, aventură şi creştere. Salutăm incertitudinea şi varietatea ca surse de inovaţie sau ca antidot împotriva plictiselii. Sau gândiţi-vă la „Corectitudine” – de obicei văzută ca un schimb echitabil. Reciprocitate. Sigur, dar asta e tot? Dinte pentru dinte sau quid pro quo? Ce se întâmplă dacă eşti amabil, generos şi nu aştepţi nimic în schimb? Ce se întâmplă dacă simplul act de a face ceva pentru alţii, în special pentru cei mai puţin privilegiaţi, dă un nou sens şi scop? Nu este aceasta corectitudine? Deci, ce te determină cu adevărat să atingi starea de „flux” şi să creşti la potenţialul tău maxim? Să folosim alte lentile –
    gândiţi-vă la APRIL.

    ► Autonomie (Autonomy) – Eşti un individ complet, unic, îţi cunoşti adevărata valoare. Îndrăzneşti să fii diferit… Excelezi în ceea ce faci şi, în acelaşi timp, eşti perfect sincronizat cu ceilalţi, interconectat cu ceva mai mare decât tine… Este atunci când reuşeşti să-ţi subordonezi ego-ul sinelui tău superior – „eroul” tău interior.

    ► Pasiune (Passion) – Îţi asculţi inima şi vocile care sunt conectate la instinctul tău, îţi dezlănţui spiritul şi emoţiile şi în acest fel îi poţi „infecta” pe alţii cu emoţiile tale… Trăieşti cu pasiune, nu doar având o pasiune… Îţi urmezi cele mai sălbatice vise, renunţi la confort pentru a face lucruri care au sens pentru tine, în loc să urmezi obiective comune pentru plăceri confortabile sau să faci ceea ce alţii aşteaptă de la tine.

    ► Risc  (Risk) – Te extinzi dincolo de ceea ce este obişnuit, convenţional sau confortabil. Cauţi noul, diferitul, surprinzătorul în oameni şi în tine – este în aventură, în necunoscut, în neexplorat unde te simţi cel mai viu… Este prin a trece peste fricile tale, când accepţi că durerea sau adversitate sunt parte din cine eşti… Când prea mult confort sau certitudine distruge sensul.

    ► Improvizaţie (Improvisation) – Eşti agil, adaptiv, fluid ca apa, te predai în loc să forţezi încercând să controlezi… Eşti flexibil, trăieşti momentul, creezi minuni fără scenariu, te laşi dus de val… Acum te conectezi la un nivel diferit cu alţii… Greşelile sau eşecurile tale sunt căile tale interesante pentru ceva nou şi neaşteptat, sunt aur pur! Această improvizaţie „fără efort” este susţinută de o practică profundă, deliberată.

    ► Învăţare (Learning) – Nu te opreşti din evoluat, înveţi la diferite niveluri – nu doar înveţi lucruri, înveţi „tu”, îţi schimbi povestea. Există morţi şi renaşteri continue în interiorul tău… Când ştii să asculţi, să navighezi contradicţii, când să lupţi şi când să te predai… Când aduci cu tine sabia unui Războinic şi sufletul unui Artist.

     

    Aceste cinci descoperiri îţi oferă noi posibilităţi, de a trăi în libertate şi creativitate. Acolo unde înaintezi, te adaptezi, îţi foloseşti puterile şi inteligenţa nu doar pentru a supravieţui, ci pentru a prospera. Unde transformi provocarea şi stresul în oportunitate şi avantaj. Nu paria niciodată pe stabilitate, certitudine sau ordine de durată. Totul se schimbă.

    Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense.

  • Opinie Dragoş Dragoteanu, Euroinvest: Consumul estimat, un jaf organizat! Povesti cu afaceri reale

        Pandemia ne-a tinut in casa, ca intr-un arest la domiciliu. Din cand in cand, aveam voie sa iesim, cu declaratie pe propria raspundere. Orice militian putea sa ne opreasca si sa interpreteze situatiile in care puteam sa ne deplasam pe strada. Frica indusa in viata cotidiana a permis guvernului sa comande milioane de doze de vaccin. Toate au fost cumparate din banii nostri. Multe au ramas nefolosite si au expirat. Altele au fost donate. De ochii lumii sau din interes national. Consumul estimat a fost eronat. Acum, cand pandemia s-a sfarsit, nimeni nu mai calculeaza pierderile. Responsabili ioc. Bucuria libertatii sterge memoria tuturor!

     

        Vrei sa faci o casa. Daca lucrezi legal, o firma iti face un deviz estimativ, cu vrute si nevrute. Oferta include si un consum estimat de materiale de constructie, plus cheltuieli indirecte. Na, doar lucrezi cu niste ”profesionisti”, care stiu sa faca un normativ corect. Corect ramai doar tu, in calitate de beneficiar, pentru ca platesti si astepti sa vezi rezultatul final. Nimeni nu stie exact cat se pierde/strica/arunca, cat se fura, etc. Nici macar antreprenorul general (daca exista!) nu poate sa cuantifice exact consumul estimat. Cel mai bine constati asta atunci cand ti se spune ca mai trebuie sa-i dai niste bani in plus pentru ”neprevazute”. Si nu putini!

     

        Te duci la un magazin care vinde ceva usor perisabil. Poate nu stiti, dar sunt sanse mari ca un consum estimat al vanzatorilor/patronilor sa nu se potriveasca cu consumul real. Credeti ca tot ce a expirat se arunca? Uneori, ce se mai poate vinde din estimarea gresita se mai tine pe raft sau se amesteca cu o noua transa de produse proaspete. ”Nimic nu se pierde, totul se recicleaza” este o vorba care, din pacate, in multe cazuri ramane valabila, mai ales la produsele alimentare care se amesteca si au cerere permanenta. Si in acest caz, consumul estimat este o chestiune mult prea relativa!

     

        O tara condusa de lideri intelepti nu-si vinde niciodata companiile care livreaza materii prime catre populatie. Consumul acestor produse de baza este vital in orice imobil, intrucat se folosesc zilnic.  Bomboana de pe ”coliva” afacerilor girate de stat este in directa legatura cu consumul estimat. Astfel, o firma privata care a preluat de la stat o afacere cu materii prime poate sa estimeze consumul pe multe luni in avans, cum numai ea stie si poate sa o faca. Nu conteaza daca, in final, regularizarea demonstreaza ca ai platit enorm anticipat, doar ca sa fie. Important este ca noi, in calitate de beneficiari, suntem obligati sa ne supunem estimarilor ”specialistilor” si ulterior vedem care-i consumul real. Sa-i spunem:”ghinion”!

     

         Pentru cei care se intreaba care este afacerea cu consumul estimat in acest gen de situatii, va supun atentiei faptul ca se incaseaza multe miliarde de lei in avans si aceste sume raman luni de zile in conturile companiilor, exclusiv in baza consumului estimat…gresit. Banii respectivi produc dobanzi si, cand e vorba de sume colosale, acestea sunt maxime. O plus-valoare doar din tinerea banilor in banci, de la cateva milioane de utilizatori, inseamna un castig fabulos, pe spatele cetatenilor/beneficiarilor pusi in fata unei situatii fara iesire.

     

         Un ziarist bun ar putea sa fie mai curios decat mine si sa descopere cate milioane de euro se castiga, exclusiv din dobanzile aferente banilor incasati in baza consumurilor estimate, la nivel national. Doar nu se asteapta cineva ca statul roman sa ne dea aceasta informatie, dupa ce s-a ”debarasat” de materiile prime. Nimic nu e intamplator intr-o firma care regleaza piata dupa bunul plac!

     

     

     

    Dragos Dragoteanu

    Manager Euroest Invest