BusinessMagazin

Tag: investitii

  • Înapoi în afaceri: Elon Musk vrea să vândă acţiuni noi în valoare de 300 de milioane de dolari la xAI. Compania, evaluată la 113 miliarde de dolari, cuprinde reţeaua de socializare X şi start-upul de inteligenţă artificială

    xAI, compania lui Elon Musk, lansează o ofertă de vânzare de acţiuni în valoare de 300 milioane de dolari, evaluând grupul la 113 miliarde de dolari, pe măsură ce cel mai bogat om din lume revine la imperiul său de afaceri şi la cursa pentru dezvoltarea inteligenţei artificiale, scrie FT.

    Oferta secundară de acţiuni, cunoscută sub denumirea de „tender offer”, este aşteptată să fie urmată de o rundă mai mare de investiţii, în care compania va oferi noi acţiuni investitorilor externi, a spus una dintre surse.

    Întregul grup a fost evaluat în martie la 113 miliarde de dolari: xAI la 80 miliarde şi X la 33 miliarde. Musk a cumpărat X, fostul Twitter, pentru 44 miliarde de dolari în octombrie 2022.

    Noua ofertă de acţiuni vine după ce Musk, care a finanţat campania prezidenţială a lui Donald Trump, s-a retras săptămâna trecută din rolul său de conducere a iniţiativei guvernamentale de reducere a costurilor. Timpul petrecut în aşa-numitul Departament pentru Eficienţa Guvernamentală (Doge) s-a încheiat după ce a avut conflicte cu secretarii de cabinet şi a criticat părţi centrale ale agendei administraţiei Trump.

    Şeful Tesla şi SpaceX a declarat că îşi reorientează atenţia către afacerile sale după ce companiile sale au suferit ceea ce a numit „reacţii negative” din cauza legăturilor sale cu preşedintele.

    Musk a spus că grupul combinat va permite celor două companii să beneficieze de combinarea modelelor, puterii de calcul, distribuţiei şi talentului. De exemplu, dezvoltatorii de AI pot antrena mai bine modelele folosind datele grupului de social media şi pot accesa publicul său.

  • Hotelurile devin un „asset“ tot mai râvnit de antreprenorii locali. Banii câştigaţi din alte sectoare economice sunt investiţi în piaţa hotelieră, iar antreprenorii locali mizează, în special, pe hotelurile de lux

    ♦ Hotelurile au devenit tot mai atractive pentru investitori, iar antreprenorii locali par a fi tot mai convinşi de potenţialul acestui sector economic ♦ Raul Ciurtin, familia Ciorcilă, fraţii Pavăl sau familia Timiş sunt câţiva din antreprenorii locali care au investit în hoteluri în ultimii ani.

    „Este mai mult decât un business de ospitali­ta­te, este un proiect de fa­milie“, a declarat re­cent Cosmin Sindean, general manager al Elania Resort & Spa, hotelul dezvoltat de omul de afaceri Raul Ciurtin, numele său fiind mai degrabă legat de industria alimentară şi producţie.

    Raul Ciurtin este unul dintre antrepre­norii locali, cu activităţi principale în alte sectoare economice, care a investit în sec­torul hotelier. Cu toate că activitatea de ospitalitate nu este la fel de dificilă pre­cum cea de producţie, a adminis­tra un hotel presupune un efort major de a înţelege o varie­tate de activităţi care se în­tâmplă într-un hotel, de la cazare şi până la alimenta­ţia publică şi organizarea de evenimente. Cu toate că hote­lurile sunt mai degrabă văzute ca o diversificare a inves­tiţiilor, au ajuns să fie printre cele mai râvnite „asseturi“ de către antreprenorii locali, care le văd şi ca o afirmare a statului. Inves­tiţia într-un hotel, în funcţie de dimensiunea proiectului şi de segmentul de piaţă în care se află, poate fi recuperată în circa 10 ani, iar marjele de profit, pe termen lung, nu se dovedesc a fi atât de mari în comparaţie cu alte investiţii.

    Raul Ciurtin este cel care a creat bran­dul de lactate Zuzu şi unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria alimen­tară, însă cel mai recent pariu al său este în ospitalitate. Ciurtin a investit 30 mil. euro într-un proiect de ospitalitate din Cluj. Acesta cuprinde un centrul de evenimente – Elitis Events Center – şi un hotel de cinci stele – Elania Resort & Spa, cu un restaurant à la carte (Eratto).

    Pe un hotel de cinci stele pariază şi Simion Mureşan, acţionar al companiei Electrogrup, unul dintre cei mai importanţi constructori de infrastructură pentru ener­gie. El urmează să deschidă un hotel de cinci stele, cu o capacitate de 100 de camere lângă crama La Salina, un business din do­meniul viticol aflat în Turda, judeţul Cluj, deţinut de omul de afaceri.

    Hotelul repre­zintă o extensie a busi­nessului cu vin înce­put în 2011. Exista deja o facilitate de caza­re, dar de mici dimen­siuni. Noua investiţie va avea, pe lângă zona de cazare, şi trei restaurante, saune, piscine şi alte facilităţi, cât şi un centru ecvestru.

    Trendul antreprenorilor locali care au activităţi principale în alte industrii şi investesc în hotelărie nu este însă unul nou. De-a lungul timpului, mulţi antreprenori au investit banii câştigaţi în alte industrii în hotelărie, iar printre aceştia se numără Dragoş Petrescu, familia Ciorcilă, familia Timiş şi fraţii Pavăl.

    Dragoş Petrescu, proprietarul City Grill, una dintre cele mai mari lanţuri de restaurante de pe plan local, a investit în primul său hotel în 2022, fiind unul de tip boutique amplasat lângă restaurantul Hanul Berarilor din apropiere de Piaţa Unirii.

    Pe lângă acestea, el mai are încă un proiect hotelier aflat lângă Hanu lui Manuc. Ambele restaurante sunt administrate de reţeaua City Grill, însă proiectele hoteliere reprezintă primul pas făcut de antreprenor în acest sector.

    Horia Ciorcilă, preşedintele Consiliului de Administraţie şi fondatorul Băncii Tran­sil­vania, a intrat în piaţa hotelieră prin achi­ziţia hotelului Sport din Cluj, pe care ulterior l-a transformat în hotelul de cinci stele Radisson Blu. Proiectul a fost dez­voltat de Winners Park Invest, companie controlată indirect de Horia Ciorcilă. Dezvoltatorul a cum­părat în toamna anului 2018, de la SIF Mol­dova, hotelul Sport din Cluj,  într-o tran­zacţie care s-a ridicat la 5,6 milioane de euro.

    În turism a investit şi familia Timiş, care deţine producătorul de mezeluri Cris-Tim, prin deschiderea unităţii de cazare Casa Timiş. Proiectul a presupus renovarea unui vechi conac, aflat în comuna Chiţorani, judeţul Prahova. Ulterior, antreprenorii au investit în extinderea complexului prin construirea unor bungalouri, dar şi a altor facilităţi de relaxare şi de petrecere a timpului liber în complex.

    Investiţii în hotelărie au făcut şi fraţii Pavăl, însă au optat pentru achiziţionarea unor hoteluri în afara ţării. Prima achiziţie a fraţilor Pavăl, cei care au fondat lanţul de magazine de bricolaj Dedeman, a fost făcută în 2023, când antreprenorii au cumpărat hotelul Gardone de pe malul lacului Garda din Italia. Un an mai târziu, antreprenorii au cumpărat un al doilea hotel în Elveţia, anume Waldhaus Flims Wellness Resort, un complex hotelier aflat în Alpii Elveţieni. Ambele achiziţii au fost făcute alături de Apex Alliance, care deţine mai multe hoteluri în Bucureşti şi în Europa.

    Hotelurile au devenit tot mai atractive pentru investitori, iar antreprenorii locali par a fi tot mai convinşi de potenţialul acestui sector economic. Piaţa hotelieră locală trece printr-o perioadă marcată de multă efervescenţă, determinată atât de intrarea mai multor branduri hoteliere internaţionale, de creşterea numărului de turişti, dar şi de apetitul investitorilor.

  • Techtex, o fabrică de măşti şi combinezoane deschisă după investiţii de 20 mil. euro, a intrat în insolvenţă. Anterior, Techtex a fost în concordat preventiv

    Techtex SRL, companie specializată în producţia de textile tehnice,  parte a grupului Taparo, una dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale din sectorul mobilierului tapiţat, a intrat în insolvenţă.

    “Admite cererea formulată de debitoarea T.S.R.L., pentru deschiderea procedurii generale. În temeiul art. 71 alin. 1 din Legea nr. 85/2014 privind procedurile de prevenire a insolvenţei şi de insolvenţă, Dispune deschiderea procedurii generale a insolvenţei împotriva debitoarei T. Numeşte administrator judiciar provizoriu pe C. Filiala Cluj SPR”, se arată în decizia Tribunalului Maramureş.

    Techtex este o companie care a cunoscut dezvoltarea în pandemie, familia Filip investind circa 20 de milioane de euro, conform datelor din 2020, în dezvoltarea unei fabrici de textile medicale, adică măşti (brandul Dr.Albert), halate, combinezoane, lenjerii de pat etc. Însă, după trei ani consecutivi de creştere, Techtex a cunoscut în 2023 o scădere a cifrei de afaceri. Astfel, compania a raportat o cifră de afaceri în scădere cu 33% faţă de anul precedent, la 87 mil. lei, arată datele de la Ministerul de Finanţe. Profitul net al companiei a crescut însă uşor la 3,7 mil. lei. Compania a avut în medie un număr de 169 de angajaţi, faţă de 283 în anul anterior şi 316 în 2021.

    Techtex este controlată de Mihai Filip (82% din părţile sociale), Mircea Bogdan Man (14%) şi Dan Pascariu (2,9%), conform datelor de pe Termene.ro.

    Mihai Filip, acţionar al Techtex şi CEO al Taparo, spunea în 2023 într-o emisiune ZF că divizia începe să se repoziţioneze în piaţă, dorind să îşi concentreze atenţia pe vânzările către spitale şi distribuţie specializată. Astfel, Taparo a început deja să livreze echipamente de protecţie în spitalele din România, Austria şi Spania, afirma el.

     

  • Premier Energy Group, un an pe bursă. Cum şi-a dublat compania portofoliul, dar şi ambiţiile, după listare

    La un an de la listarea pe Bursa de Valori Bucureşti, Premier Energy GROUP reconfirmă direcţia strategică anunţată la momentul IPO-ului: investiţii susţinute în energie regenerabilă, extinderea operaţiunilor în România şi Republica Moldova şi consolidarea unei culturi organizaţionale axate pe sustenabilitate şi inovaţie. Cu venituri consolidate în creştere cu 34% şi un portofoliu de clienţi aproape dublat, grupul marchează primul an de piaţă publică cu rezultate solide şi ambiţii pe măsură. Ce urmează?

     

    Cu peste zece ani de prezenţă în România, Premier Energy Group a devenit unul dintre cei mai dinamici şi rezilienţi jucători în infrastructura energetică din Europa de Sud-Est. Listarea pe Bursa de Valori Bucureşti în mai 2024 a fost, potrivit lui Jose Garza, CEO şi preşedintele boardului Premier Energy Group, „un pas firesc în evoluţia noastră pe termen lung ca platformă regională de energie”. Obiectivele au fost multiple: atragerea de capital pentru investiţii, întărirea guvernanţei şi poziţionarea grupului ca actor strategic în tranziţia energetică a României. În primul trimestru al anului 2025, performanţa financiară  a grupului a confirmat această direcţie, menţinând un avânt constant în toate segmentele cheie. „Am dorit să ancorăm următoarea etapă de dezvoltare în transparenţă şi responsabilitate. IPO-ul ne-a permis să ne extindem baza instituţională, să accelerăm investiţiile în regenerabile şi să devenim mai relevanţi pentru cei 2,3 milioane de clienţi pe care îi deservim”, a spus Garza. Listarea a adus nu doar capital, ci şi validarea unui model de afaceri integrat şi scalabil. Grupul operează astăzi în trei segmente-cheie –  producerea şi distribuţie de energie electrică, distribuţie şi furnizare a gazelor naturale, producţie energie regenerabilă  – cu activităţi cheie extinse în România şi Republica Moldova. Potrivit lui Peter Stohr, CFO şi membru al boardului Premier Energy Group, compania a atins majoritatea obiectivelor asumate public la listare: „În 2024, veniturile consolidate normalizate au crescut cu 45% faţă de anul anterior şi cu 72% în primul trimestru. Ne-am extins capacitatea proprie de producţie regenerabilă cu 120% şi cu 185% în primul trimestru al acestui an, am conectat peste 9.000 de noi clienţi la reţeaua de gaze din România şi am pus în funcţiune peste 28 MW de capacitate fotovoltaică în Moldova.” Un alt pas strategic a fost integrarea CEZ Vânzare, devenită între timp Premier Energy Furnizare S.A., ceea ce a dus la dublarea bazei de clienţi şi intrarea în top patru furnizori de electricitate din România. Totuşi, anul nu a fost lipsit de provocări. „Am fost nevoiţi să rămânem agili”, spune Stohr, menţionând fluctuaţiile ridicate pe piaţa de echilibrare, randamentele mai scăzute din eolian şi întârzierile în compensaţiile de stat. În faţa acestor dificultăţi, grupul Premier Energy a mizat pe „disciplină financiară, îmbunătăţirea prognozelor şi inceperea investiţiilor accelerate în stocare cu baterii şi flexibilitate a reţelei”. Planurile de viitor includ atingerea unei capacităţi instalate în regenerabile de 1,4 – 1,6 GW până în 2026, dezvoltarea unei reţele pregătite pentru hidrogen verde, investiţii în digitalizare şi crearea unui mediu de lucru sigur şi incluziv. Modelul integrat şi relativ diversificat teritorial al Premier Energy, spun oficialii, oferă companiei capacitatea de a rezista volatilităţii pieţei şi de a continua să livreze valoare sustenabilă pentru acţionari şi societate. Cu o capacitate de 200 MW din surse regenerabile pe care le deţinem până în primul trimestru al anului 2025, Premier Energy are dinamica potrivită pentru a atinge aceste obiective.

    Premier Energy, parc eolian lângă Stejaru (Tulcea), 34,5 MW

    Cu principiile ESG în centrul strategiei sale şi aliniată la standarde internaţionale de sustenabilitate, Premier Energy Group îşi propune nu doar să furnizeze energie curată la preţuri accesibile, ci şi să devină un catalizator regional pentru tranziţia energetică. Listarea pe bursă nu a fost doar un milestone financiar pentru grupul Premier Energy, ci a implicat o transformare şi la nivel de organizaţie. „A marcat o schimbare fundamentală în modul în care operăm şi ne asumăm responsabilitatea”, mai spune Peter Stohr, CFO al grupului. „A adus un nivel şi mai ridicat de disciplină în tot ce înseamnă alocare de capital, raportare financiară şi decizie strategică. Acum ne raportăm la un set mai larg de stakeholderi, inclusiv acţionari publici care aşteaptă transparenţă, coerenţă şi viziune pe termen lung. Primul trimestru al anului 2025 a oferit o confirmare operaţională solidă a acestui angajament.” Stohr subliniază că listarea a consolidat poziţia grupului drept jucător regional integrat şi de încredere   „Accesul la un bazin mai larg de capital ne susţine capacitatea de a investi în infrastructură, în extinderea portofoliului de regenerabile şi în îmbunătăţirea experienţei clienţilor, prin digitalizare şi servicii moderne.” Dar poate cel mai important efect a fost redefinirea identităţii interne a companiei. „Nu mai suntem doar un grup energetic în creştere. Suntem o companie listată, cu o responsabilitate clară: să livrăm valoare în mod sustenabil, măsurat şi transparent.” Această direcţie s-a reflectat şi în percepţia investitorilor, subliniază Jose Garza. „Percepţia a evoluat în ritm cu livrarea noastră concretă, mai ales în zona dezvoltării regenerabilelor. Ne-am poziţionat încă din prima zi ca o companie dedicată tranziţiei energetice, iar în 2024 ne-am crescut capacitatea de producţie regenerabilă cu 120% validând astfel scalabilitatea modelului nostru de investiţii şi am extins pipeline-ul de dezvoltare la peste 300 MW, incluzând proiecte solare, eoliene şi de stocare.” Garza punctează un lucru esenţial: „Aceste realizări au arătat investitorilor că strategia noastră nu este doar aspiraţională, ci operaţională. Piaţa a început să înţeleagă că nu doar creştem rapid, ci o facem în direcţia corectă – către sisteme energetice mai curate, mai flexibile, mai sigure, cu o abordare disciplinată şi scalabilă.” Listarea a influenţat şi relaţia companiei cu autorităţile şi partenerii strategici. „Am devenit mai vizibili, ceea ce a ridicat aşteptările. Ne-am asumat acest rol. Cu autorităţile avem un dialog deschis şi constructiv. Fie că discutăm despre mecanismele de piaţă, integrarea prosumatorilor sau aspectele practice ale liberalizării, ne-am poziţionat ca un partener care aduce expertiză operaţională şi o viziune de termen lung”, explică Garza. Compania a consolidat colaborările cu partenerii de infrastructură şi dezvoltare, iar în faţa publicului larg, comunicarea a devenit mai transparentă şi mai orientată spre sensul profund al activităţii. „Comunicăm nu doar ce construim, ci şi de ce este important – fie că este vorba despre o centrală solară cu baterii sau despre instrumente moderne de relaţionare cu clienţii. Această claritate şi deschidere sunt esenţiale, mai ales într-o industrie aflată într-un proces continuu de transformare.”

     

    Energie pe muchie de volatilitate: Premier Energy Group, între expansiune şi liberalizare

    În pofida contextului atipic, grupul Premier Energy a încheiat anul 2024 cu rezultate solide pe toate liniile de business. „Am închis 2024 cu o creştere solidă a veniturilor şi a performanţei operaţionale pe toate liniile noastre majore de business”, spune Peter Stohr. „Veniturile consolidate au atins 1,21 miliarde de euro, în creştere cu 34% faţă de anul precedent, susţinute de volume mai mari în gaze naturale, furnizare de electricitate şi energie regenerabilă.” Rezultatele din primul trimestru al lui 2025 confirmă trendul de expansiune, în special în România, unde compania a înregistrat o creştere continuă a bazei de clienţi şi a investiţiilor în infrastructură. Totuşi, această traiectorie ascendentă este însoţită de presiuni persistente asupra profitabilităţii. „Profitabilitatea rămâne sub presiune din cauza volatilităţii persistente a pieţei de energie, în special a costurilor de echilibrare şi a preţurilor ridicate de pe piaţa pentru ziua următoare (PZU), dar şi a întârzierilor continue în încasarea compensaţiilor aferente schemelor de plafonare din România. Acest context afectează capitalul de lucru şi distorsionează vizibilitatea performanţei normale”, spune Stohr. În ciuda acestor constrângeri, modelul integrat al grupului – cu activităţi în distribuţie, furnizare şi producţie de energie – s-a dovedit rezilient. „Am păstrat disciplina financiară şi am livrat pe obiectivele strategice asumate la momentul IPO-ului: extinderea regenerabilelor, integrarea bazei de clienţi şi creşterea infrastructurii”, spune Stohr. Dar adaugă şi un avertisment: „Pentru sustenabilitate pe termen lung, este esenţial să avem un cadru legislativ mai predictibil şi sprijin regulator coerent.” Deşi liberalizarea completă a pieţei de energie electrică în România va intra în vigoare în iulie 2025, grupul a început deja să-şi adapteze operaţiunile şi strategia în aşteptarea acestui proces. „Liberalizarea aduce atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, ea generează volatilitate în preţuri şi o concurenţă mai accentuată, ceea ce poate fi provocator atât pentru furnizori, cât şi pentru consumatori. Însă, din punct de vedere structural, considerăm că este o evoluţie sănătoasă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung”, detaliază CFO-ul. Premier Energy Group investeşte  în sisteme de prognoză de preţuri, mecanisme de achiziţie flexibilă şi ofertare personalizată, pregătindu-se pentru un mediu concurenţial complet liberalizat. „Această tranziţie întăreşte strategia noastră de integrare verticală – de la producţie la furnizare şi platforme digitale –, astfel încât să rămânem competitivi şi să oferim valoare reală clienţilor noştri.” Stohr spune că o aliniere mai strânsă între operatori şi factorii de decizie pentru a asigura protecţia consumatorilor fără a afecta fundamentele pieţei. Întrebat despre impactul volatilităţii preţurilor la energie asupra performanţei financiare a grupului, CFO-ul Premier Energy este tranşant: „Volatilitatea a avut un impact semnificativ şi de durată asupra profitabilitatii, în special în segmentele de furnizare şi energie regenerabilă. Fluctuaţiile din piaţa de echilibrare au fost extrem de ridicate, în special în trimestrele al doilea şi al patrulea, iar limitările reglementate  ne-au limitat capacitatea de a ajusta tarifele corespunzător.”Compania a făcut eforturi pentru a îmbunătăţi procesele interne de prognoză şi achiziţie, investind în instrumente mai bune de modelare şi monitorizare. „Fluctuaţiile din piaţă au fost într-adevăr semnificative, dar credem că la un anumit nivel, acestea au fost gestionate eficient. Lipsa de previzibilitate rămâne un aspect important, însă contextul general a fost unul complex, cu provocări multiple şi în continuă schimbare.” În opinia sa, „autorităţile de reglementare din România au făcut o treabă remarcabilă în gestionarea unei perioade economice dificile, protejând stabilitatea unui sector esenţial, consumatorii vulnerabili şi menţinând un cadru competitiv şi echilibrat.” Nu în ultimul rând,  eeste important ca protejarea consumatorilor să fie însoţită de mecanisme care susţin funcţionarea sănătoasă a pieţei şi încurajează investiţiile durabile.

     

    O singură viziune, două pieţe

    După listarea din mai 2024, grupul Premier Energy a înregistrat o schimbare  în structura veniturilor, cu o pondere tot mai mare generată de operaţiunile din România. „Structura veniturilor grupului a devenit mai centrată pe România, în principal datorită contribuţiei pe întreg anul a Premier Energy Furnizare şi a expansiunii continue în distribuţia de gaze şi producţia de energie regenerabilă”, explică Peter Stohr. „Am crescut şi vom continua să creştem şi capacitatea de producţie regenerabilă în Moldova, punând în funcţiune 28 MW de capacitate solară anul trecut, şi continuăm să investim în infrastructura locală. Împreună, cele două pieţe consolidează poziţia noastră ca platformă transfrontalieră unică în Europa de Sud-Est.” Întrebat despre planurile de extindere în sectoarele de gaze naturale şi electricitate din România, Peter Stohr a confirmat că grupul urmăreşte activ creşterea şi consolidarea poziţiei sale. „Vedem potenţial real de extindere în ambele segmente. După integrarea Premier Energy Furnizare, deservim o bază de clienţi mult mai largă şi suntem într-o poziţie bună pentru a valorifica acest avans.” Accentul nu este doar pe cota de piaţă, ci pe creştere sustenabilă şi diferenţiată. „Ne vom concentra în următorii 2–3 ani pe extinderea graduală a portofoliului de clienţi, în special în zone unde putem aduce valoare adăugată,  fie prin infrastructură, integrare de surse regenerabile sau oferte mai competitive.” Stohr subliniază că evoluţia pieţei şi contextul reglementărilor vor influenţa ritmul acestei extinderi: „Creşterea va fi ghidată de nevoile clienţilor, de evoluţiile legislative şi de angajamentul nostru mai larg faţă de tranziţia energetică. Ne propunem să creştem responsabil şi să devenim un partener de încredere în transformarea pieţei energetice din România.” Iar CEO-ul Jose Garza anticipează o perioadă de transformare continuă în ambele pieţe în care activează grupul Premier Energy Group. „Ne aşteptăm la o evoluţie dinamică atât în România, cât şi în Moldova, influenţată de noile tehnologii, cerinţele tot mai ridicate ale clienţilor şi accelerarea tranziţiei energetice.” Grupul urmăreşte îndeaproape tendinţele pieţei şi adaptarea strategiilor în funcţie de evoluţiile regionale şi internaţionale. „Punem accent pe investiţii inteligente în infrastructură, extinderea capacităţilor regenerabile şi dezvoltarea de servicii centrate pe client.” Grupul Premier Energy rămâne concentrat pe consolidarea rezilienţei energetice în Republica Moldova şi pe extinderea capacităţilor de producţie şi distribuţie în România. „Suntem activ implicaţi în susţinerea obiectivelor europene de mediu şi ne asumăm un rol constructiv în modernizarea sistemelor energetice.” Concluzia lui Garza este clară: „Suntem pregătiţi să creştem sustenabil, rămânând agili şi ancoraţi în realităţile fiecărei pieţe în care operăm.”

    Totuşi, ambiţiile Premier Energy Group nu se opresc la graniţele actuale. „Privim şi dincolo de pieţele noastre de bază, cu un interes selectiv şi strategic pentru oportunităţi în Europa de Sud-Est şi Europa Centrală.” CEO-ul companiei subliniază că regiunea trece printr-o transformare energetică rapidă, iar modelul integrat al grupului Premier Energy Group – care îmbină producţia, distribuţia şi furnizarea de energie – este ideal poziţionat pentru a juca un rol activ în această tranziţie. „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari”, subliniază Garza.

     

    Tranziţia verde prinde viteză

    Iar când vine vorba de strategie, verdele nu ocoleşte nici planurile Premier Energy, care a transformat dezvoltarea energiei verzi dintr-un obiectiv strategic într-o realitate operaţională. „Dezvoltarea capacităţilor de energie regenerabilă a fost una dintre priorităţile noastre centrale post-IPO, şi sunt mândru de progresul înregistrat în 2024. Acest progres a fost amplificat în primul trimestru al anului 2025, printr-o creştere de 185% a producţiei de energie regenerabilă faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent.”, spune CEO-ul grupului. În primul an post-listare, Premier Energy Group a crescut capacitatea proprie de producţie de energie electrică din surse regenerabile cu 120%, ajungând aproape de 200 MW în primul trimestru al acestui an, în timp ce portofoliul de proiecte în dezvoltare a depăşit 300 MW. Acestea includ proiecte solare, eoliene şi de stocare cu baterii, atât în România, cât şi în Republica Moldova. Primul trimestru al anului 2025 a confirmat scalabilitatea acestor eforturi, validând capacitatea Premier Energy Group de a livra infrastructură regenerabilă cu creştere accelerată în ambele ţări. În Moldova, compania a pus în funcţiune 28 MW  de capacitate fotovoltaică, închizând anul cu un total de 33 MW  operaţionali. În România, Premier Energy Group a dus un proiect de 99 MW eolian în faza ready-to-build şi a accelerat construcţia de parcuri fotovoltaice, în paralel cu dezvoltarea capacitatilor de stocare , 26 MW „Acestea nu sunt proiecte izolate, ci parte a unui plan de dezvoltare mult mai amplu, care vizează atingerea unei capacităţi totale de 1,4–1,6 GW în proprietate, administrare sau dezvoltare până în 2026. Această expansiune reflectă viziunea noastră pe termen lung şi angajamentul faţă de tranziţia energetică regională, prin investiţii disciplinate şi cu impact ridicat.”

    Ce urmează? Priorităţile Premier Energy în perioada următoare:

    Atingerea unei capacităţi instalate de 1,4 – 1,6 GW în regenerabile până în 2026

    Investiţii în digitalizare şi automatizarea reţelelor

    Extinderea reţelelor pentru a fi pregătite pentru hidrogen

    Consolidarea poziţiei în România şi Moldova în gaze şi electricitate

    Soluţii sustenabile şi accesibile pentru clienţi industriali şi rezidenţiali

    Implementarea unui model de leadership centrat pe ESG şi inovaţie

    11 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Jose Garza, CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group şi Peter Stohr, CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

     

    1. Ce rol va juca Premier Energy în consolidarea unui sistem energetic regional mai integrat şi sustenabil?

    Jose Garza: Premier Energy este pe deplin aliniată cu tranziţia energetică europeană şi obiectivele ESG. Strategia noastră se concentrează pe extinderea capacităţilor de producţie din surse regenerabile, modernizarea infrastructurii de distribuţie şi susţinerea procesului de decarbonizare a sistemului energetic în România şi Republica Moldova.

    2. Cum este poziţionată Premier Energy în contextul tranziţiei energetice europene şi al obiectivelor ESG?

    Peter Stohr: Ne considerăm un facilitator al tranziţiei energetice în regiune, conectând producţia, furnizarea şi infrastructura energetică din România şi Republica Moldova. Foaia noastră de parcurs ESG este clară: ne propunem să reducem emisiile cu 55% până în 2030 şi să atingem neutralitatea operaţională din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2045. Pentru a realiza acest lucru, extindem capacităţile regenerabile şi stocarea prin baterii, reducem pierderile din reţea şi pregătim infrastructura noastră de gaze pentru viitor – aceasta fiind deja pregătită în proporţie de 80% pentru integrarea hidrogenului verde. Acestea nu sunt doar intenţii, ci sunt integrate în modul nostru de investiţie şi operare de zi cu zi.

    3. Plănuiţi să implementaţi automatizarea sau inteligenţa artificială în operaţiunile infrastructurii energetice? Ce impact financiar anticipaţi?

    Peter Stohr: Evaluăm cu atenţie noile tehnologii, inclusiv AI şi automatizarea, concentrându-ne pe două direcţii principale: eficienţa operaţională şi viabilitatea pe termen lung. Ne interesează în special aplicaţiile care susţin prognoza consumului, gestionarea reţelei şi interacţiunea cu clienţii, dar rămânem prudenţi. Orice tehnologie pe care o adoptăm trebuie să fie testată, sigură şi aliniată cu standardele ridicate ale industriei, în special în ceea ce priveşte securitatea cibernetică şi protecţia datelor. Deşi este prematur să cuantificăm impactul financiar, considerăm că automatizarea şi AI pot susţine o alocare mai eficientă a resurselor, o decizie mai rapidă şi o îmbunătăţire a marjelor, odată ce sunt integrate la scară şi în contexte relevante.

    4. Ce iniţiative concrete aţi implementat pentru digitalizarea reţelelor şi a proceselor interne?

    Jose Garza: Grupul a investit în modernizarea infrastructurii sale, inclusiv prin dezvoltarea de noi conducte de distribuţie şi integrarea unor tehnologii avansate menite să îmbunătăţească eficienţa operaţională. Aceste iniţiative fac parte din strategia mai amplă a Premier Energy de digitalizare a operaţiunilor şi de optimizare a serviciilor oferite clienţilor.

    5. Care este filosofia de leadership care a ghidat acest proces de transformare? Ce valori aţi consolidat în cadrul companiei?

    Jose Garza: Creşterea noastră a fost susţinută atât organic, cât şi prin achiziţii, ceea ce aduce provocări, mai ales în integrarea unor echipe şi culturi diverse într-un mod unitar de lucru. De aceea, leadership-ul trebuie să fie constant şi responsabil, transmiţând o direcţie clară de la vârf. Pentru mine, este esenţial să generezi valoare şi în acelaşi timp să consolidezi o cultură organizaţională bazată pe transparenţă, colaborare şi respect. Punem accent pe integritate, încurajăm angajaţii să îşi asume responsabilitatea şi susţinem inovaţia – doar astfel ne menţinem ritmul şi construim o organizaţie rezilientă.

    Peter Stohr: Dintr-o perspectivă financiară şi operaţională, leadership-ul înseamnă să creezi claritate şi disciplină într-un context de creştere accelerată, atât organică, cât şi prin fuziuni şi achiziţii. Integrarea noilor entităţi într-un cadru unitar financiar şi operaţional este un proces complex, iar comunicarea constantă şi responsabilitatea sunt esenţiale. Mă concentrez pe consolidarea colaborării între funcţiuni, luarea deciziilor în mod transparent şi menţinerea integrităţii în toate procesele. Această abordare susţine crearea de valoare sustenabilă şi alinierea echipelor în jurul unor obiective comune.

    6. Care sunt planurile Premier pentru 2025?

    Jose Garza: Pentru 2025, Premier Energy are în plan punerea în funcţiune a 180 MW de capacitate regenerabilă, sprijinită de investiţii de peste 100 milioane euro. Multe dintre proiecte sunt deja în construcţie şi constituie „coloana vertebrală a strategiei noastre pe termen mediu”, precizează Garza. Privind spre 2026, grupul intenţionează să aloce circa 130 milioane euro în investiţii, în principal pentru dezvoltări solare şi eoliene. Proiectele cheie includ dezvoltarea unei centrale eoliene de dimensiuni considerabile, cu o capacitate de 99 MW, şi multiple proiecte solare cu o capacitate combinată de peste 100 MW, echipate cu 64 MW de baterii integrate pentru a spori flexibilitatea şi echilibrarea reţelei. Per ansamblu, aceste investiţii sunt gândite să ducă grupul Premier Energy la peste 400 MW capacitate verde deţinută direct în România şi R. Moldova. Mai larg, obiectivul este ca portofoliul total de regenerabile (proprietate, operare sau dezvoltare) să crească de la aproximativ 1 GW în 2023 la 1,4–1,6 GW până în 2026. La finalul primului trimestru din 2025, grupul a făcut progrese semnificative în direcţia acestei ambiţii, susţinute de construcţiile aflate în derulare şi de maturizarea proiectelor aflate în pregătire. „Această traiectorie este parte integrantă a planului nostru de decarbonizare şi a angajamentului de a atinge emisii nete zero de gaze cu efect de seră până în 2045, în conformitate cu Acordul de la Paris”, concluzionează Jose Garza.

    7. Cum menţineţi o cultură organizaţională agilă într-un context de creştere accelerată şi vizibilitate publică tot mai mare?

    Peter Stohr: Agilitatea începe cu o direcţie strategică clară şi cu decizii implementate rapid la nivel local. În ciuda expansiunii semnificative şi a listării la Bursa de Valori Bucureşti, am rămas conectaţi cu echipele noastre din teren. În calitate de CFO, mă asigur că alocarea resurselor este eficientă, adaptabilă şi orientată către obiective clare, pentru a răspunde rapid condiţiilor din piaţă.

    8. Ce rol are echipa în succesul Premier Energy după listare? Câţi angajaţi aveţi în prezent la nivel de grup şi în România?

    Jose Garza: Echipa a fost esenţială pentru succesul Premier Energy, atât înainte, cât şi după listare. Devotamentul, rezilienţa şi profesionalismul angajaţilor noştri stau la baza a tot ceea ce realizăm. În 2024, am navigat printr-o piaţă energetică volatilă, am integrat achiziţii importante, ne-am extins portofoliul de regenerabile şi am menţinut excelenţa operaţională – toate acestea au fost posibile datorită oamenilor noştri. Astăzi, avem peste 1.600 de angajaţi la nivel de Grup, dintre care aproximativ 900 în România. Expertiza şi implicarea lor susţin capacitatea noastră de a livra strategia, de a răspunde dinamicii complexe a pieţei şi de a construi o platformă energetică regională de viitor. Le mulţumim sincer pentru angajamentul şi efortul depus de-a lungul anilor.

    9. Cum integrează Premier Energy responsabilitatea socială în strategia sa de sustenabilitate?

    Jose Garza: Pentru Premier Energy, responsabilitatea socială nu este un gest punctual, ci un pilon esenţial al strategiei sale de sustenabilitate. Grupul şi-a extins impactul social prin intermediul Fundaţiei Premier Energy – aflată în proces de rebranding sub numele Kids Hero – un proiect cu puternică încărcătură personală pentru fondatorul Jiří Šmejc. Prin iniţiative care sprijină educaţia, sănătatea şi incluziunea socială a copiilor din comunităţi vulnerabile, fundaţia reflectă convingerea grupului că sustenabilitatea trebuie să includă dimensiunea umană, nu doar pe cea economică şi ecologică. Filantropia este, astfel, parte din moştenirea pe termen lung pe care Premier Energy urmăreşte să o lase în regiune.

    10. Care este mecanismul prin care fundaţia Kids Hero sprijină copiii vulnerabili?

    Jose Garza: Kids Hero funcţionează ca o platformă digitală de tip „broker de fapte bune”, punând în legătură donatori, ONG-uri şi cazuri reale ale copiilor cu nevoi sociale, educaţionale sau medicale. Fiecare solicitare este verificată riguros de către departamentul de risc, confirmată de un garant independent care confirmă veridicitatea cazului, iar donaţiile sunt direcţionate 100% către beneficiari, fără comisioane sau cheltuieli administrative. Este un model transparent şi scalabil de intervenţie socială, care valorifică eficienţa mediului privat în sprijinul binelui comun.

    11. Ce urmează în povestea Premier Energy după primul an ca societate listată?

    Jose Garza: După un prim an solid ca societate listată, ne concentrăm pe execuţie şi creştere sustenabilă. Vom continua extinderea portofoliului de energie regenerabilă, cu obiectivul de a ajunge la 1,4 – 1,6 GW până în 2026, printr-o dezvoltare disciplinată. Priorităţile noastre pentru 2025 şi anii următori sunt clare: vom investi în infrastructura energetică integrată, vom accelera proiectele de energie regenerabilă – inclusiv solar, eolian, stocare prin baterii şi capacităţi de echilibrare – şi vom menţine un accent puternic pe excelenţa operaţională. În acelaşi timp, rămânem atenţi la dinamica pieţei, pentru a livra valoare sustenabilă acţionarilor şi a contribui la tranziţia energetică a regiunii.

    „Liberalizarea aduce cu sine atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, vedem o volatilitate crescută a preţurilor şi o concurenţă mai acerbă, ceea ce poate fi dificil atât pentru furnizori, cât şi pentru clienţi. Însă, din perspectivă structurală, este un pas sănătos pentru piaţă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung.” – Peter Stohr (stânga), CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

    „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari.” – Jose Garza (dreapta), CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group

  • România nu este în nicio criză economică, financiară, valutară, dar dacă cei de la putere vorbesc despre acest lucru şi nu fac nimic cu criza bugetară, vom ajunge repede într-o criză în care ne băgăm singuri

    – România nu este în criză economică;

    – România nu are nicio criză pe piaţa muncii (în sensul că angajaţii nu sunt daţi afară, ci dimpotrivă, cererea de angajare este mai mare decât oferta, şomajul este redus);

    – România nu este în nicio criză salarială, nu se pune problema tăierii salariilor, ci dimpotrivă, salariile continuă să crească;

    – România nu are nicio problemă de plată a pensiilor şi salariilor;

    – România nu este în nicio criză financiară;

    – România nu este în nicio criză a sistemului bancar;

    – România nu este în nicio criză valutară;

    – România nu este în nicio criză a rezervei valutare;

    – România nu este în nicio criză de creditare în valută (acum, 70% din credite sunt în lei);

    – România nu este în nicio criză a cursului de schimb leu/euro – după creşterea de 3% de acum două săptămâni, acum BNR se luptă să nu lase cursul să scadă sub 5 lei pentru un euro;

    – România nu are nicio criză pe Bursă;

    – România nu are o problemă cu datoria publică;

    – România nu are o problemă cu datoria externă.

    Dar este adevărat că are o problemă cu:

    – deficitul comercial – importurile continuă să fie mult mai mari decât exporturile, iar orice creştere a salariilor se duce în importuri;

    – deficitul de cont curent, care adună deficitul comercial cu serviciile (în stagnare sau în uşoară scădere) şi intrările de capital;

    – deficitul cheltubugetar – mult prea mare faţă de posibilităţile economiei de a-l acoperi din business;

    – structura cheltuielilor bugetului – plata salariilor, pensiilor şi a cheltuielilor cu dobânzile la datoria publică înseamnă 80% din veniturile bugetare;

    – numărul de angajaţi în sectorul bugetar – mult prea mare;

    – dobânzile mari pe care le plăteşte guvernul pentru a se împrumuta ca să finanţeze deficitul bugetar şi reeşalonarea datoriei publice;

    – investiţiile făcute în obiective care nu vor aduce nimic, ci doar o cheltuială (de exemplu, stadioanele în oraşe mijlocii şi mici, fără echipă, fără suporteri);

    – ritmul de creştere a datoriei publice, care este total nesustenabil;

    – ritmul de absorbţie a fondurilor europene;

    – atragerea de investiţii străine – am ajuns la cel mai scăzut nivel;

    – împărţirea puterii la nivelul guvernului versus administraţia locală, care a devenit fanariotă;

    – execuţia reformelor asumate fie prin PNRR, fie prin alte programe de finanţare;

    – companiile de stat, unde se desfăşoară o luptă pe viaţă şi pe moarte între partidele şi clanurile politice pentru impunerea propriilor oameni în marile firme de stat;

    – percepţia legată de ceea ce fac guvernul şi administraţia de la Bucureşti;

    – de imagine şi autoevaluare, în sensul că în realitate stăm mai bine decât spunem.

    Chiar dacă România are mai multe probleme (nu mai multe decât alţii), dacă cei care sunt la putere sau vor veni la putere acum vor vorbi numai despre criză, vom ajunge repede să intrăm într-o criză.

    Înainte ca cei care au puterea să vorbească despre criză, trebuie să vină cât mai repede cu un program coerent de reducere a deficitului bugetar, în care să creadă în primul rând ei, ca ulterior să creadă şi ceilalţi, şi în special cei care ne împrumută.

    România este o piaţă mult prea mică pentru a rezista singură, nu are suficiente resurse financiare interne pentru a acoperi necesităţile de finanţare a deficitului bugetar şi a datoriilor care ajung la scadenţă şi care trebuie reeşalonate pentru că nu pot fi plătite, dar şi a necesităţilor de finanţare ale businessului privat, dar şi ale marilor companii de stat (de unde va face rost Romgaz de bani pentru a finanţa proiectul de exploatare a gazelor din Marea Neagră?).

    Aşa că are nevoie de piaţa financiară externă pentru a se finanţa pe termen scurt şi de fondurile europene pentru a-şi finanţa proiectele şi investiţiile pe termen lung.

    România nu are suficiente resurse interne pentru a finanţa din buget toate investiţiile publice începute, toate declaraţiile şi intenţiile aruncate de politicieni.

    România are nevoie de băncile internaţionale şi de Comisia Europeană, adică de cei de la Bruxelles, pentru a reuşi să treacă peste această perioadă care, dacă nu se rezolvă anumite lucruri, mai devreme decât ne aşteptăm ne va exploda în faţă şi atunci chiar că vom intra în criză.

    Nicuşor Dan va beneficia de o scurtă perioadă de respiro în care, împreună cu guvernul, trebuie să pună pe masa finanţatorilor atât interni, cât mai ales externi, un program de reducere bugetară, dar şi de revenire a creşterii economice.

    Cine va face acest program este o altă întrebare.

    30-50 de miliarde de lei, cât este gaura care trebuie acoperită, înseamnă nişte sume foarte, foarte mari, care nu pot fi acoperite dintr-odată.

    Să nu uităm că Traian Băsescu a tăiat salariile la buget cu 25% şi a mărit TVA de la 20% la 24% pentru că nu putea să acopere o gaură de 4 miliarde de lei.

    Numai în poziţia lui Nicuşor Dan şi a viitorului premier să nu fii acum!

  • Când va atinge industria fondurilor mutuale pragul de un milion de investitori? Estimarea unui administrator: „Vom ajunge inevitabil acolo în lunile următoare”

    În creştere cu peste 50.000 de la începutul anului, numărul de investitori în fonduri mutuale din România a ajuns la finele primului trimestru la peste 950.000, cei mai mulţi dintre ei având expunere pe fonduri de obligaţiuni şi alte instrumente cu venit fix. Când va ajunge însă industria la un milion de conturi? Răspunde Robert Burlan, director de investiţii la Raiffeisen Asset Management.

    „Cred că acest lucru se va produce inevitabil lunile următoare. Chiar şi în pofida acestui mediu cu multiple incertitudini, numărul investitorilor a continuat să crească şi vorbim în special de investitori care au ales să plaseze fonduri în mod regulat, lună de lună, sume mici care se acumulează în timp. Cred că, în principal, din zona aceasta a venit creşterea”, spune el.

    Raiffeisen AM este al treilea cel mai mare manager de investiţii din România, cu active de 5,4 mld. lei şi o cotă de piaţă de 19,5% la finele lunii martie, potrivit celor mai recente date ale Asociaţiei Administratorilor de Fonduri.

    „Probabil că luna mai o să aducă o ajustare a activelor, dat fiind volumul mai mare de retrageri, însă nu cred că vom vedea acest lucru şi pe numărul de investitori”, continuă Robert Burlan.

    Conform AAF, activele nete ale celor 246 de fonduri deschise şi închise, locale şi străine au crescut în luna martie cu 0,9%, până la nivelul de 49,5 mld. lei. Intrările nete ale lunii au însumat 452 mil. lei.

    „Acest context economic plin de incertitudini diminuează apetitul oamenilor pentru consum, cum deja s-a văzut în T1, şi duce la o înclinaţie spre economisire”, adaugă reprezentantul Raiffeisen, invitat la emisiunea ZF Deschiderea de Astăzi.

    Fondurile mutuale sunt vehicule de investiţii colective care atrag resurse financiare de la un număr mare de investitori şi le plasează în acţiuni, obligaţiuni sau alte instrumente financiare, prin intermediul unor administratori autorizaţi, în funcţie de strategia şi nivelul de risc al fiecărui fond.

    Managerii de investiţii din România au împreună active de 27,9 mld. lei, în creştere cu 1,3 mld. lei de la începutul anului.

     

  • ASF autorizează AGISTA ca fond de investiţii alternative

    AGISTA, fondul românesc de investiţii alternative de tip growth equity, susţinut exclusiv din capital privat, a obţinut autorizarea Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF).

    „Acest pas ne permite să extindem accesul la capital pentru companiile româneşti în creştere şi să contribuim activ la dezvoltarea pieţei locale de private equity. (…) continuăm să dezvoltăm un fond reglementat, auditat şi ancorat în cele mai bune practici internaţionale”, spune Anca Maniţiu,  Board Member la AGISTA.

    AGISTA acţionează ca un investitor minoritar strategic, oferind tichete de investiţie între 2 şi 5 milioane de euro, alături de expertiză şi sprijin în dezvoltarea afacerilor.

    „Statutul de fond de investiţii alternative autorizat conferă legitimitate juridică extinsă şi aliniază operaţiunile AGISTA la standardele europene. Această etapă reprezintă un pas important în consolidarea guvernanţei juridice a fondului, asigurând transparenţă şi predictibilitate în toate procesele investiţionale”, adaugă Alexandra Zipiş, Senior Legal Advisor la AGISTA, care a asigurat coordonarea întregului proces de autorizare.

    Printre investiţiile majore realizate de AGISTA în ultimii ani se numără consolidarea pachetului de acţiuni deţinute în compania de cybersecurity Fort, dar şi intrarea în acţionariatul Centrokinetic în toamna anului 2023 când a preluat un pachet de peste 30% din lanţul medical, cu obiectivul de a sprijini dezvoltarea şi extinderea reţelei de clinici cu cel puţin zece unităţi în următorii patru ani.

    În mai puţin de jumătate de an, reţeaua Centrokinetic s-a extins deja cu 5 clinici la nivel naţional, ajungând să deţină astăzi 4 clinici în Bucureşti, 2 la Braşov, o clinică la Cluj-Napoca şi una la Timişoara.

    De la lansare şi până în prezent, AGISTA a investit în Eplus Smart Energy, Dendrio Solutions, Fort, Top Tech, Bittnet Group şi Centrokinetic.

    Echipa AGISTA este coordonată de Anca Maniţiu (Executive Board Member), Andrei Cionca (Board Member) şi Dragoş Dărăbuţ (Board Member).

     

  • Tendinţe în piaţa de artă din România: Aproape 6 din 10 colecţionari români alocă sub 10% din venitul anual pentru investiţii în artă. Achiziţiile sunt făcute în principal pe criterii estetice şi personale, dar iau în calcul şi beneficiile investiţionale

    Colecţionarii români sunt în primul rând motivaţi de criterii estetice şi personale atunci când achiziţionează lucrări de artă, însă aproape jumătate dintre ei (46%) iau în considerare şi beneficiile financiare şi investiţionale, precum siguranţa plasamentelor, diversificarea portofoliului şi protecţia împotriva riscurilor în perioadele de volatilitate economică.

    Cei mai mulţi dintre aceştia (49%) îşi împart interesul între lucrări ale artiştilor români şi internaţionali, iar puţin peste o treime (36%) rămân fideli creaţiei autohtone, din considerente de accesibilitate şi afinitate culturală, arată studiul – Deloitte Art Market Report 2025 – realizat de Deloitte în colaborare cu Asociaţia RAD, pe baza răspunsurilor a peste 100 de colecţionari.

    „Raportul identifică o serie de tendinţe autohtone ― o piaţă tânără atât din punct de vedere demografic, cât şi al practicii colecţionarilor, o apetenţă crescută pentru pictură şi artă contemporană şi o deschidere tot mai mare către influenţele şi artiştii internaţionali. De asemenea, acesta vine să confirme unele concluzii deja validate de studiile realizate de Deloitte în Luxemburg sau Ungaria, în rândul colecţionarilor din marile pieţe europene şi globale de artă: prioritatea criteriilor artistice în deciziile de cumpărare, necesitatea unui ghidaj mai clar şi a unei transparenţe sporite în evaluarea lucrărilor şi vizibilitatea preţurilor, precum şi rolul colecţiilor de artă în conectarea generaţiilor”, spune Corina Dimitriu, Partener, Deloitte România.    

    Potrivit raportului, pictura rămâne categoria artistică predominantă, fiind prezentă atât în istoricul de achiziţii (89% dintre respondenţi), cât şi în intenţiile de cumpărare (86%). Urmează sculptura (53% în istoric, 60% în intenţii), respectiv fotografie (49% atât în istoric, cât şi în intenţii).

    Instalaţiile şi arta conceptuală sunt mai puţin prezente în colecţii comparativ cu categoriile consacrate ― pictură, sculptură şi fotografie ―, dar interesul de achiziţie există (31%).

    Dat fiind profilul relativ tânăr al colecţionarului român (65% dintre respondenţi au între 35 şi 56 de ani), arta contemporană, cu precădere cea creată după anul 2000, se conturează ca preferinţă clară, opt din zece respondenţi menţionând-o atât în istoric, cât şi în intenţiile de achiziţie.

    Arta atrage în general investiţii moderate din partea colecţionarilor români, fiind văzută ca un instrument de acoperire a riscurilor în perioade volatile economic (26%), dar şi ca un mijloc de diversificare a activelor (24%) sau chiar ca vehicul speculativ (19%), cu potenţial de a genera câştiguri viitoare. În majoritatea portofoliilor, lucrările de artă  reprezintă o categorie complementară de active, şase din zece colecţionari indicând o pondere de până la 10% din totalul activelor pe care le deţin. Doar 5% dintre aceştia afirmă că au mai mult de jumătate din avere investită în artă.

    „Criteriile estetice şi afective, alături de raţiunile financiare şi investiţionale care stau la baza deciziile consumatorilor de artă formează un tandem care generează valoare pe termen lung. Nu întâmplător, cei mai mulţi dintre respondenţi (66%) declară că păstrează lucrările achiziţionate timp de cel puţin zece ani, în general în spaţii de imediată proximitate, acasă sau la birou. Mai mult de 41% dintre aceştia au intenţia clară de a le transmite mai departe, ca moştenire de familie, consolidând ideea de filiaţie a valorilor în egală măsură estetice şi financiare şi contribuind ― de ce nu? ― la practica încă tânără în România a patrimoniului gestionat şi consolidat de generaţii succesive (generational wealth)”, adaugă Andrei Burz-Pînzaru, Partener Deloitte şi lider al programului Deloitte Private în România.

    Peste jumătate dintre respondenţi (59%), investesc în artă sume care nu depăşesc 10% din venitul anual. Cei mai mulţi colecţionari (34%) deţin între 6 şi 24 de lucrări, în timp ce colecţiile mari, de peste 100 sau de peste 300 de piese, care acoperă fiecare câte 11% dintre respondenţi, sunt o tendinţă semnificativă, dar de nişă.

    „Această tranziţie, de la o piaţă orientată aproape exclusiv spre creaţia locală, la una conectată la dialogul internaţional al artei contemporane, este un semn clar al dezvoltării unei scene artistice diverse, dinamice şi orientate către viitor”, explică Catinca Tăbăcaru, galerist, curator, co-fondator Asociaţia RAD şi co-director artistic al RAD Art Fair.

    Deloitte Art Market Report 2025 a fost realizat în premieră în România, în colaborare cu Asociaţia RAD şi cu sprijinul Art Advisory Budapesta şi al Galeriilor Mütargy. Studiul are la bază un chestionar aplicat în martie-aprilie 2025 în rândul a 104 colecţionari locali, care activează în domenii precum artă, financiar, imobiliar, tehnologie, media, juridic ş.a.

     

     

     

     


     

     

  • Era relaţiilor umane. Stă succesul companiilor în conexiunea liderilor cu angajaţii?

    Cultura organizaţională nu mai poate fi construită doar pe salarii competitive. Cei mai buni lideri de azi investesc în apartenenţă, empatie şi relaţii autentice – pentru că altfel nu mai funcţionează nimic. Cei mai buni lideri de azi investesc în apartenenţă, empatie şi relaţii autentice – pentru că altfel nu mai funcţionează nimic. Într-un mediu unde AI oferă know-how-ul, diferenţa o face cine creează conexiuni reale. Şefii de companii, conducătorii departamentelor de HR  şi antreprenorii spun că aprecierea autentică şi personalizată a devenit combustibilul retenţiei. Acum, într-o nouă eră a muncii, una a „economia relaţiilor”, liderii trebuie să devină constructori de punţi emoţionale. Când angajaţii se simt văzuţi, ei rămân, evoluează şi aduc performanţă în companiile lor. Când nu, pleacă.

     

    „Timp de decenii, munca a existat într-o economie bazată pe cunoaştere, dominată de competenţe, inovaţie şi rezolvarea problemelor. Acum intrăm într-o economie a relaţiilor, în care forţa conexiunilor umane va deveni elementul definitoriu al succesului. Zilele în care angajaţii concurau pentru cunoaştere au trecut. Cunoaşterea a devenit o marfă — disponibilă şi accesibilă tuturor — şi ritmul acestei «marfizări» va continua să crească. Ceea ce diferenţiază cu adevărat un loc de muncă în prezent este capacitatea de a te conecta, de a colabora şi de a construi relaţii de încredere — pilonii esenţiali ai performanţei unei companii”, scria Charles Hough, CEO al platformei Bonusly, o platformă digitală de recunoaştere şi recompensare a angajaţilor, la începutul studiului „The 2025 state of recognition report – The rise of the relationship economy.”

    Termenul de „relationship economy” nu are un echivalent perfect în limba română, dar am putea să-l numim economia conexiunilor umane. Potrivit studiului Bonusly, organizaţiile se confruntă cu provocări semnificative: angajaţii lor se simt singuri, deconectaţi şi neimplicaţi în muncă. Unu din cinci angajaţi la nivel global se simte singur. Nivelurile de engagement au atins cel mai scăzut punct din ultimii zece ani. Doar 39% dintre angajaţi cred că cineva are grijă de ei. Mai mult două treimi dintre manageri sunt „disengaged”, adică s-au desprins emoţional de muncă.

    „Cred că motivarea şi retenţia talentelor pornesc din a le oferi un scop clar şi un mediu în care să se simtă valorizaţi. (…) Este foarte important să arăţi că munca lor contează, ca are sens şi că au un impact real asupra clienţilor noştri, nu doar asupra business-ului nostru. Comunicarea deschisă şi feedback-ul constant sunt, de asemenea, esenţiale – oamenii vor să ştie unde stau şi cum pot evolua”, susţine Florina Dobre, CEO al Bringo România, companie cu circa 85 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 60 milioane lei în 2023.

    Ea spune că munca cu scop, flexibilitatea, recunoaşterea meritelor şi oportunităţile de creştere trebuie să fie în prim-plan în relaţia companiilor cu angajaţii. „Digitalizarea ne ajută să scalăm, dar cultura se menţine prin momente umane: un «mulţumesc» personalizat sau o sărbătoare a succeselor sau momentelor importante, precum depăşirea recordului de peste zece milioane de comenzi livrate”, completează CEO-ul Bringo.

    Florina Dobre, CEO, Bringo România

    „Pentru organizaţii, cred că nu a fost niciodată mai important leadershipul ca în vremurile noastre. Vedem aceasta accelerare a adopţiei tehnologiei şi democratizare a informaţiei şi cunoştinţelor cu AI. Dacă în urmă cu doi ani pentru a răspunde la o întrebare ne ridicam de pe scaun şi mergeam la biroul unui alt coleg, poate acum întrebăm un AI. Odată cu facilitarea accesului instant la knowhow prin tehnologie, construcţia relaţiilor este întreruptă.”

    Atunci când angajaţii se simt apreciaţi, sentimentul lor de apartenenţă se consolidează, iar alinierea lor la obiectivele organizaţionale se adânceşte. Iar acest lucru nu influenţează doar implicarea: se îmbunătăţesc şi dezvoltarea competenţelor, rata de retenţie şi performanţa echipelor, mai arată studiul Bonusly.

    „Pentru organizaţii, cred că nu a fost niciodată mai important leadershipul ca în vremurile noastre. Sunt mai multe motive. Pe de-o parte, vedem aceasta accelerare a adopţiei tehnologiei şi democratizare a informaţiei şi cunoştinţelor cu AI. Dacă în urmă cu doi ani pentru a răspunde la o întrebare ne ridicam de pe scaun şi mergeam la biroul unui alt coleg, poate acum întrebăm un AI. Odată cu facilitarea accesului instant la knowhow prin tehnologie, construcţia relaţiilor este întreruptă, pentru că dispar tot mai mult acele micro-interacţiuni informale esenţiale pentru conectare autentică”, crede Florina Dobre.

    Generaţia Z a înregistrat cele mai accentuate scăderi în ceea ce priveşte sentimentul de apreciere, susţinere şi grijă. Industrii precum tehnologia, finanţele, asigurările, transporturilor şi serviciilor profesionale au experimentat scăderi semnificative ale implicării angajaţilor. De altfel, Harvard Business Review spune că această singurătate la locul de muncă o epidemie, iar studiul Bonusly arată că angajaţii deconectaţi sunt cu 56% mai predispuşi să caute un nou loc de muncă şi că aceşti angajaţi deconectaţi costă companiile 34% din salariul lor anual.

    „Studiile arată că unu din cinci angajaţi se simte singur. Ratele de engagement la locul de muncă sunt la minim istoric, de când se măsoară. Când ai astfel de sentimente, e imposibil ca angajat, indiferent de poziţie, să funcţionezi la un vârf de performanţă potenţială. Iar această susţinere a relaţiilor este poate cel mai important rol al liderilor actuali. Ei sunt liantul în echipă, cei care dau tonul tipului de interacţiuni de la job.  Dintr-o altă perspectivă, este o perioadă cu schimbări permanente. Multe, ample, constante. Capacitatea liderilor de a fluidiza tranziţiile este extrem de importantă. Pentru că acestea se reflectă direct în starea de spirit şi wellbeing-ul angajaţilor, deci e nevoie de mare atenţie la aceste schimbări”, a detaliat CEO-ul Bringo.

    Recunoaşterea eficientă a angajaţilor — făcută la momentul potrivit, specifică, concentrată pe schimbarea comportamentală şi rezultate măsurabile — poate transforma locurile de muncă deconectate în unele prospere. Legătura dintre satisfacţia angajaţilor şi succesul operaţional al companiei este evidentă, crede şi Florina Dobre.

    „Am văzut-o clar de-a lungul întregului parcurs profesional. Când angajaţii sunt mulţumiţi, operaţiunile merg mai bine – e un fapt de necontestat. (…) Abordăm echilibrul investind în oameni – de la traininguri care să-i ajute să crească, la beneficii care le arată că ne pasă”, a concluzionat ea.

    Ionuţ Păun, director de HR, City Grill, unul dintre cele mai mari lanţuri de restaurante din România, cu peste 1.200 de angajaţi, subliniază că în sectorul său de activitate, unul dintre cele mai volatile din punctul de vedere al forţei de muncă, este esenţial un echilibru între salarii corecte şi un mediu de lucru bine structurat. „În sectorul HoReCa, retenţia angajaţilor este una dintre cele mai mari provocări, din cauza fluctuaţiei mari de personal, a volumului mare de muncă şi a numărului de ore lucrate. Pentru a motiva şi recompensa angajaţii, o strategie eficientă trebuie să combine beneficii financiare, oportunităţi de dezvoltare profesională şi un mediu de lucru cât mai prietenos şi atractiv unde tot personalul să aibă aceleaşi standarde şi principii. În City Grill suntem la nivelul pieţei din România în ceea ce priveşte salariile, punem pe primul plan dezvoltarea angajaţilor şi ne dorim să le oferim cât mai multe oportunităţi de promovare“, a spus directorul de HR al lanţului de restaurante.

    Ionuţ Păun, director de HR, City Grill

    „Există un impact direct şi vizibil între aprecierea angajaţilor şi calitatea serviciilor oferite clienţilor, mai ales în HoReCa, unde experienţa clientului depinde foarte mult de interacţiunea cu personalul. Angajaţii care se simt apreciaţi şi motivaţi sunt mai implicaţi, oferă servicii mai bune şi creează o atmosferă pozitivă pentru clienţi.”

    De asemenea, şi el crede că există o legătură directă între satisfacţia angajaţilor şi succesul operaţional al companiei. „Da, există un impact direct şi vizibil între aprecierea angajaţilor şi calitatea serviciilor oferite clienţilor, mai ales în HoReCa, unde experienţa clientului depinde foarte mult de interacţiunea cu personalul. Angajaţii care se simt apreciaţi şi motivaţi sunt mai implicaţi, oferă servicii mai bune şi creează o atmosferă pozitivă pentru clienţi“, a punctat Ionuţ Păun.

    În era post-pandemică, angajaţii nu mai caută doar pachete financiare atractive, ci pun accentul din ce în ce mai mult pe starea de bine, spune Oana Pascu, fondator al Complice.ro. Ea observă şi o schimbare clară în abordarea companiilor în acest sens. „Companiile trec de la bonusuri sau cadouri standard la experienţe care creează amintiri. Un raport Deloitte Insights din 2023 arată că 68% dintre liderii HR prioritizează acum wellbeing-ul experienţial, recompensându-şi angajaţii cu escapade de weekend sau workshop-uri creative, în loc de beneficiile materiale. Oamenii vor să simtă, nu doar să primească”, crede ea.

    Experienţele personalizate şi recunoaşterea creativă ridică moralul pentru că lovesc direct în nevoia de a fi apreciaţi ca indivizi. Un studiu Gallup din 2024 arată că recunoaşterea personalizată creşte loialitatea cu până la 31% – de exemplu, un angajat pasionat de artă care primeşte o invitaţie la un atelier de pictură se simte văzut, iar asta îl leagă emoţional de companie, susţine Oana Pascu. „Un alt mecanism pe care noi îl aplicăm şi care este soluţia preferată de companii este Flexi Box, un pachet flexibil cu experienţe variate – gourmet, adrenalină, travel, condus, etc – din care angajatul alege ce i se potriveşte. Se customizează pe buget, oferind predictibilitate companiei, dar scapă de vibe-ul tranzacţional, ascunzând costul – ideal când bugetele variază sau scad. Autonomia în alegere combinată cu personalizarea face aceste soluţii extrem de eficiente şi apreciate pentru recunoaşterea şi loializarea angajaţilor.”

    Fondatoarea Complice este de părere că un sistem de recunoaştere care să dea roade are nevoie de rădăcini solide în cultura companiei. „Primul pilon e personalizarea: ascultă ce motivează fiecare om. Apoi, lucrează în două direcţii – individual, cu gesturi care să-i facă să se simtă văzuţi şi valorizaţi, şi la nivel de echipă, pentru a suda relaţiile. Consecvenţa este esenţială – nici cu o singură floare nu se face primăvara, şi nici cu o singură experienţă ci printr-un ritm constant, ca o apreciere recurentă. Transparenţa vine din principii clare, cunoscute de toţi, iar alinierea la cultura organizaţiei asigură că recunoaşterea rezonează autentic”, detaliază Oana Pascu. 

    Experienţele comune în afara biroului topesc barierele şi creează încredere, mai ales pentru angajaţii care lucrează hibrid, sau pentru companiile în care diversitatea generaţională este ridicată, cât şi pentru organizaţiile care implementează rapid AI şi alte tehnologii, crearea de legături autentice nu poate fi susţinută exclusiv din interacţiuni legate de muncă, spune fondatoarea Complice.ro.

    Oana Pascu, fondator, Complice.ro

    „Ascultă ce motivează fiecare om. Apoi lucrează în două direcţii – individual, cu gesturi care să-i facă să se simtă văzuţi şi valorizaţi, şi la nivel de echipă, pentru a suda relaţiile. Consecvenţa este esenţială – nici cu o singură floare nu se face primăvara, şi nici cu o singură experienţă ci printr-un ritm constant, ca o apreciere recurentă.”

    „Este nevoie de crearea unor punţi la nivel emoţional, de experienţe împărtăşite şi trăite împreună. Un studiu Harvard Business Review (2023) a constatat că activităţile de grup non-profesionale îmbunătăţesc colaborarea cu 20%. Am văzut cum colegi care abia vorbeau devin parteneri de idei după astfel de momente – e chimia umană care se naşte când ieşi din rutină”, punctează Oana Pascu.

    Dincolo de beneficii, comunicare şi leadership, spaţiul de lucru are şi el un rol din ce în ce mai important în relaţia dintre angajaţi şi angajatori. Horaţiu Didea, managing partner la Workspace Studio, subliniază importanţa spaţiului de lucru în stimularea angajaţilor.

    „Un studiu din 2023 al Harvard Business Review subliniază că echipele care petrec timp în activităţi informale sunt cu 20% mai eficiente în colaborare, iar designul biroului poate amplifica asta. Şi Microsoft raportează că sesiunile lor de joacă structurată au crescut sentimentul de apartenenţă cu 18%, iar un design versatil susţine astfel de momente. Engagementul creşte când spaţiul reflectă valorile echipei şi îi invită să contribuie, fie că e un perete unde pot lăsa idei, fie o zonă de socializare care sparge barierele ierarhice“, susţine el.

    Biroul modern este un spaţiu care modelează relaţiile profesionale şi întăreşte coeziunea echipelor, este de părere reprezentantul Workspace Studio. „Noi vedem biroul ca pe un hub social şi creativ, unde designul şi funcţionalitatea joacă un rol esenţial în a facilita colaborarea. Post-pandemie, am observat că angajaţii nu mai vin la birou doar pentru sarcini pe care le pot face de acasă, ci pentru a se conecta, a învăţa informal şi a construi relaţii. Un studiu Gartner din 2024 arată că 65% dintre cei care lucrează hibrid aleg să vină la birou doar dacă experienţa e unică şi valoroasă, iar asta înseamnă un mediu atractiv, care încurajează interacţiunea şi socializarea, mentoratul şi învăţarea informală”, punctează el.

    Pandemia a schimbat fundamental rolul biroului, iar companiile au început să-şi regândească spaţiile pentru a răspunde în primul rând nevoii de conectare umană. Dacă înainte accentul era pe eficienţa spaţiului – câţi oameni încap într-un open space – acum prioritatea e experienţa angajatului. Ceea ce în sine este un mod de recunoaştere a meritelor şi valorii produse de angajaţi, crede Horaţiu Didea. „Organizaţiile simt că investiţia în birou este o investiţie în oamenii şi vor să le ofere acestora o experienţă foarte bună în spaţiul de lucru, să arate că le pasă de sănătatea lor, susţinută prin alegeri ergonomice, de dinamica dintre ei, susţinută prin spaţii de colaborare şi de starea lor de bine. Un raport MillerKnoll din 2023 arată că birourile cu elemente interactive au o rată de ocupare cu 28% mai mare, ceea ce confirmă că angajaţii vin pentru conexiune, nu doar pentru muncă solitară.”

    Conceptul de „relationship economy” pune relaţiile în centrul valorii unei companii, iar biroul modern trebuie să fie un catalizator pentru asta. „Avem în vedere câteva elemente esenţiale. Primul e flexibilitatea spaţiului – zone modulare care se adaptează rapid la interacţiuni variate ale echipelor: de la sesiuni de brainstorming la întâlniri de proiect, discuţii formale sau informale, de la discuţii unu-la-unu la întâlniri cu toţi angajaţii.  Al doilea e ergonomia fizică şi socială – mobilierul, precum scaunele reglabile de la MillerKnoll sau mesele colaborative, trebuie să încurajeze postura naturală şi interacţiunea, nu doar confortul individual. Un alt element cheie e acustica – soluţii care reduc zgomotul şi creează intimitate, esenţială pentru conversaţii autentice. Iluminatul reglabil şi plantele sunt, de asemenea, vitale – creează o atmosferă caldă şi reduc stresul, ceea ce face angajaţii mai deschişi să lege relaţii.”

    Nu în ultimul rând, Horaţiu Didea subliniază nevoia de design inclusiv: zone liniştite pentru cei care au nevoie de concentrare, dar şi spaţii dinamice pentru extrovertiţi. Un studiu LinkedIn din 2024 arată că 68% dintre candidaţi evaluează atmosfera biroului, iar un spaţiu bine gândit devine o investiţie în capitalul relaţional al companiei, crede el. „Cheia este echilibrul: funcţionalitate care susţine munca individuală, detalii care personalizează spaţiul şi cresc sentimentul de apartenenţă, alături de o cultură a colaborării, inovaţiei şi schimbului de idei susţinută de un spaţiu deschis, gândit pentru a încuraja interacţiunile informale, care sunt ingredient de bază în stimularea creativităţii.  Iar când angajaţii simt că biroul adresează nevoile lor de zi cu zi, avem o experienţă bună a angajatului, avem un cadru în care cultura organizaţiei se poate dezvolta, avem inovaţie şi creare valoare”, conchide Horaţiu Didea.   

    Horaţiu Didea, managing partner, Workspace Studio

    „Cheia este echilibrul: funcţionalitate care susţine munca individuală, detalii care personalizează spaţiul şi cresc sentimentul de apartenenţă, alături de o cultură a colaborării, inovaţiei şi schimbului de idei susţinută de un spaţiu deschis, gândit pentru a încuraja interacţiunile informale, care sunt ingredient de bază în stimularea creativităţii.”

     

     

  • Un mare fond de investiţii agresiv din SUA este interesat de proiecte ruseşti pentru gaze destinate Europei. Este obişnuit să investească în energie atunci când toată lumea fuge

    În anul 2022, când majoritatea fir­melor de investiţii americane se re­tră­geau din sectorul petrolului şi gazelor din cauza randamentelor scăzute, Elliott Management, un fond de hedging fondat de miliar­darul american Paul Singer şi gestio­nat de acesta împreună cu alţii, ex­trem de cunoscut pentru investiţiile sale activiste, le-a scris bancherilor din sectorul energiei invitându-i să-i indice oportunităţi de achiziţii în energie, potrivit Reuters.

    Vizând astfel de deal-uri, Elliott dădea dovadă de un apetit pentru risc rar întâlnit în rândul fondurilor de pe Wall Street.

    Singer este susţinător al politicie­nilor care se declară sceptici cu privi­re la cât de mare este problema emi­sii­lor de carbon. Iar deşi achiziţiile din sectorul petrolului şi gazelor erau ceva nou pentru fond la acea vreme, acesta acumulase participaţii în com­panii de acolo ani la rând, cu rezultate mixte.

    Însă fondul îşi menţine pariul pe sector. Din cinci deţineri majore actuale ale fondului, trei sunt în domeniul energiei.

    Iar strategia contrariantă este dusă mai departe. Recent, s-a scris des­pre intenţia fondului de a achizi­ţiona o participaţie în cadrul unui gazoduct care transportă gaze ruseşti către Europa.

    Este vorba despre segmentul bulgăresc al TurkStream, ultima „arte­ră“ de gaze funcţională a Rusiei către continent. Mişcarea vine într-un con­text complicat, însă Singer nu a urmat niciodată o cale bătută, po­trivit oilprice.com.

    Elliott gestionează în prezent ac­tive de peste 70 miliarde de dolari, fon­dul fiind cunoscut pentru prelua­rea de participaţii masive în cadrul unor companii, printre care SoftBank, Honeywell şi Starbucks, şi campanii publice, agresive, pentru schimbări în cadrul acestora pentru a le creşte valoarea, notează The Wall Street Journal.

    La Honeywell, Elliott a cerut o spargere a structurii conglomeratu­lui, iar acesta urmează să fie divizat în trei companii listate independent.

    La BHP, fondul a cerut vânzarea diviziei petroliere şi renunţarea la structura de listare duală. BHP a ieşit din afacerile cu petrol în 2021.

    Cel mai recent, compania americană de rafinare petrolieră Phillips 66 a anunţat că va vinde o participaţie de 65% din divizia sa germană şi austriacă către un consorţiu în urma presiunilor venite din partea Elliott, scrie Reuters.

    Singer este şi un susţinător proeminent al candidaţilor Partidului Republicat şi a donat în total 7,5 milioane de dolari către MAGA.