BusinessMagazin

Tag: viata

  • 105 Cele mai puternice femei din business. Liudmila Climoc, Orange România: „Momentele dificile şi greşelile sunt cele din care învăţăm cel mai mult”

    Liudmila Climoc spune că cele mai importante realizări profesionale pe care le-a avut de la preluarea mandatului de CEO al Orange România în 2016 până în prezent se leagă de propulsarea serviciilor financiare mobile Orange Money, demararea construirii propriei reţele de fibră optică şi nu în ultimul rând de lansarea din toamna trecută a tehnologiei 5G în România, „o premieră internaţională la nivelul grupului Orange”, toate aceste reuşite fiind realizate alături de ceilalţi membri ai echipei companiei, într-un context de piaţă „adesea provocator din punct de vedere socio-economic şi legislativ”. Pentru anul în curs ea şi-a propus să crească ceea ce a dezvoltat până în prezent şi să extindă disponibilitatea serviciilor Orange România în beneficiul cât mai multor români. Echilibrul între viaţa personală şi profesională spune că l-ar vedea mai degrabă ca pe o chestiune de „igienă profesională”: „Un echilibru sănătos între viaţa privată şi carieră nu este un moft, este o necesitate, ceea ce te ajută să fii productiv. Ca profesionişti, uneori ne dorim să oferim 110% în termeni de efort şi energie investită. Pe termen lung însă, echilibrul reprezintă fundaţia pentru rezultate profesionale de excepţie. La nivel personal, mărturisesc că familia este cea care îmi reîncarcă bateriile şi totodată îmi dă curaj pentru a aborda proiecte temerare”. Sfatul său pentru tinerele care îşi încep acum parcursul profesional este: „Să aibă încredere în propriile forţe şi să fie sigure că vor reuşi”. 

    Profilul Liudmilei Climoc a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • Agendă de CEO – izolat la domiciliu – 7 întrebări pentru liderii din business

    Această nouă realitate adusă de pandemia globală nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte. Cum s-a schimbat agenda zilnică – în sensul propriu al acesteia, dar şi când vine vorba despre priorităţi – a liderilor din mediul de afaceri românesc?

    7 întrebări pentru liderii din business: 

    1. Cum vi s-a schimbat programul în ultimele săptămâni şi cum arată în prezent agenda dvs. zilnică?

    2. Ce vă lipseşte cel mai mult din rutina de zi cu zi de la birou şi, în general, din viaţa de dinainte de pandemie?

    3. Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    4. Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    5. Ce impact a avut pandemia de COVID-19 asupra businessului pe care îl coordonaţi şi cum intenţionaţi să gestionaţi aceste efecte?

    6. Cum s-au schimbat priorităţile dvs. după această experienţă?

    7. Ce aţi învăţat din aceast

    ă experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Le mulţumim liderilor din mediul de afaceri care au reuşit să strecoare în agenda lor umbrită de contextul actual şi răspunsurile pentru întrebările Business MAGAZIN. Credem că exemplele şi  mesajele lor sunt importante nu doar pentru noi, ci şi pentru colegi, clienţi, parteneri de afaceri sau colaboratori în aceste vremuri de incertitudine. 

    *O parte din executivii citaţi au răspuns parţial acestui set de întrebări, iar numerotarea din acest material este făcută corespunzător răspunsurilor lor.

    Iulian Stanciu, fondator şi CEO eMAG
    „Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel cA lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie.”

    3. Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile „la distanţă“, să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu „sediul“ şi colegii.

    4. Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel ca lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie, deci probabil va fi peste 50%.

    5. Noi am avut până acum volume în creştere faţă de o perioadă normală, având în vedere adopţia rapidă a tehnologiilor digitale, printre care şi comerţul online. Evoluţia cererii a fost diferită la nivel de categorie, avem unele care au înregistrat scăderi (foto, genţi de voiaj, boxe portabile, gadgeturi, auto), dar avem şi categorii în creştere mare (alimente, consumabile pentru casă, IT, console, maşini de pâine, aspiratoare, produse sanitare). Ne-am adaptat rapid oferta şi am construit o gamă de produse relevantă în categoriile care cresc, am redus stocurile şi comenzile în categoriile cu probleme, astfel încât să nu avem probleme de cash. Pentru a ne desfăşura activitatea în bune condiţii de logistică, acolo unde nu se poate lucra de acasă, am investit mult în consumabile sanitare pentru protecţia angajaţilor şi a clienţilor. Chiar dacă pe termen scurt este un cost mare, sperăm că vom câştiga pe termen lung prin aprecierea clienţilor că am menţinut un serviciu bun şi în aceste vremuri grele. Un aspect interesant a fost în interiorul companiei: colegii care lucrează de acasă au transmis sute de mesaje de încurajare celor care sunt „pe baricade“.

    6. Orientarea către client va rămâne principala prioritate a noastră. Asta înseamnă preţuri bune şi o gamă în creştere de produse cu extindere în toate categoriile. Apoi servicii bune de livrare, retur, customer service, cu modalităţi foarte simple de plată şi comandă. Pentru mine a fost o confirmare că modelul nostru de business are perspective foarte bune. Dacă ne uităm la nivel regional, oportunităţile sunt foarte mari, astfel că dezvoltarea internaţională rămâne o prioritate.

    7. Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.

    Ramona Jurubiţă, country managing partner KPMG România şi Moldova

    „Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări.”

    1.La mai bine de o lună de când coronavirusul a accelerat o tranziţie către digitalizarea activităţilor noastre, încă descoperim şi ne ajustăm aşteptările şi procesele la noul stil de viaţă. Ca lider al unei companii cu peste 850 de angajaţi, mamă, soţie, fiică, prietenă, m-am adaptat unui program fluid, în care activităţile nu mai au limite temporale clare. Unele repere au putut fi păstrate: programul matinal de mişcare, momentele de seară cu familia, în rest fiecare zi este diferită şi aduce propriile provocări. Călătoriile de afaceri s-au transformat în întâlniri online, şedinţele de consiliu sunt videoconferinţe, întâlnirile cu colegii sunt webinarii săptămânale. Ne adaptăm şi învingem obstacolele astfel încât să ieşim din această criză oameni şi profesionişti mai buni. 

    2.Cu siguranţă, oamenii. Ne-am adaptat procesele de afaceri, viaţa de familie, programul de filme, modul de a face cumpărături, însă aspectul care nu poate fi compensat de niciun dispozitiv tehnologic este apropierea umană, contactul direct cu oamenii. Este o parte esenţială a noastră, ca specie, şi a stat la baza evoluţiei noastre de la începutul timpurilor. Îmi lipseşte să aud, să văd, să întâlnesc oamenii fără intermedierea tehnologiei. Viaţa însă va reveni la un normal din acest punct de vedere, aşa că păstrăm speranţa, respectăm distanţarea socială şi privim înainte. 

    3.Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de „supravieţuire” şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.

    4.Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.

    5.Impactul a fost unul semnificativ, însă a fost mai degrabă unul de adaptare, nu neapărat de limitare. Clienţii noştri au fost forţaţi să îşi reorganizeze operaţiunile, indiferent că vorbim de producţie sau servicii, iar KPMG în România şi-a adaptat serviciile, echipele, modul de lucru astfel încât să fim alături de liderii din mediul de afaceri cu suportul de care au nevoie pentru a conduce afacerile în această perioadă. Privim însă spre viitor, spre momentul în care companiile îşi reiau activitatea, şi vedem semne de revenire. Lucrăm alături de autorităţi şi clienţi astfel încât să putem găsi cele mai bune soluţii de revenire fără să punem în pericol siguranţa oamenilor şi suntem optimişti şi încrezători în potenţialul pe care ni-l rezervă viitorul.

    6.Sunt multe aspecte de asimilat. Criza nu s-a terminat deşi există multe semne care indică o potenţială revenire. Rămânem concentraţi asupra dezvoltării agilităţii organizaţionale, asupra implementării tehnologiei ca modalitate esenţială de lucru, asupra comunicării eficiente ca element crucial pentru colaborare. Priorităţile la nivel macro rămân neschimbate: investim în educaţie, în dezvoltarea oamenilor noştri, în creşterea mediului antreprenorial, în comunităţile în care ne desfăşurăm activitatea. Suntem dedicaţi mediului de afaceri şi autorităţilor în procesul de adaptare pentru viitor, astfel încât să asigurăm bunăstarea profesională şi personală a tuturor. Acestea sunt priorităţile noastre astfel încât să fim pregătiţi pentru provocări şi oportunităţi, deopotrivă.

    7.Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.

    Murielle Lorilloux,  CEO Vodafone România

    „Cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util.”

    1.În ceea ce priveşte agenda mea zilnică, aceasta trecut prin două etape în timpul actualei crize. În primele săptămâni, agenda s-a schimbat semnificativ pe fondul urgenţei şi al rapidităţii cu care trebuia luate deciziile, schimbările care trebuia făcute aproape zilnic, pentru a proteja sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri, pentru a ne sprijini clienţii şi pentru a-i ajuta, pe cât posibil, să gestioneze la rândul lor această criză şi să-şi poată ajusta modul de lucru, precum şi pentru a susţine autorităţile în gestionarea situaţiei la nivelul întregii ţări. În ultimele săptămâni lucrurile s-au mai aşezat, pe măsură ce am reuşit să ne adaptăm rapid şi să facem schimbările necesare, şi odată ce angajaţii noştri au trecut la lucrul de acasă. Acum, agenda mea se concentrează pe trei direcţii, în principal. Prima, cum ne pregătim pentru ieşirea progresivă din izolare, atât în ceea ce-i priveşte pe angajaţii noştri, cum vom face reîntoarcerea la birou, cât şi în ceea ce priveşte susţinerea clienţilor noştri pe mai departe, dar şi a autorităţilor. Apoi, ne gândim la scenarii şi la impactul pe care criza îl va avea asupra businessului nostru anul acesta, dar probabil şi anul viitor, şi cum ne putem pregăti şi planifica ceea ce urmează dincolo de acest moment. A treia direcţie vizează regândirea strategiei noastre, dar nu în sensul de a o schimba, ea rămâne aceeaşi, ci în sensul de viteză de execuţie, în lumina acestei crize. Anumite arii va trebui, poate, accelerate, altele poate vor fi amânate din cauza anumitor constrângeri create de tot acest context.

    3.Unul dintre aspecte, care are impact asupra productivităţii, este acela că odată cu mutarea online a discuţiilor şi întâlnirilor, prin videoconferinţe, nu mai avem aceeaşi calitate a interacţiunilor pe care o aveam în întâlnirile faţă în faţă. Prin urmare, trebuie să fim mai riguroşi şi mai bine pregătiţi pentru aceste întâlniri. Un alt aspect pe care aş vrea să-l menţionez este necesitatea de a gestiona în mod clar timpul personal, de a proteja acest spaţiu personal pentru interacţiunile cu familia şi pentru activităţile din afara sferei profesionale. Există riscul, lucrând de acasă, să nu mai delimităm cele două componente, viaţa personală şi cea profesională, iar acest lucru trebuie gestionat, cu disciplină. Starea de bine a angajaţilor noştri este, de asemenea, o prioritate, de aceea am implementat un program extins menit să sprijine angajaţii să se adapteze mai bine la noul context şi să facă faţă dificultăţilor create de noile condiţii de a ne organiza viaţa profesională şi personală. Pornind de la rezultatele unui sondaj realizat în rândul angajaţilor pentru a identifica nevoile lor cele mai stringente de sprijin în această perioadă, organizăm sesiuni regulate, inclusiv clase de sport online, precum şi webinarii şi workshopuri cu traineri profesionişti şi specialişti pe teme legate de echilibrul între muncă şi viaţa privată, formă fizică bună, suport emoţional şi mental, nevoia de conexiune şi comunitate.

    7.Momentele dificile ne învaţă de obicei lecţii valoroase. Sunt multe lucruri la care noi ca indivizi, business-uri şi societate ar trebui să reflectăm şi vom reflecta, odată confruntaţi cu această criză fără precedent. Suntem încă în mijlocul lucrurilor şi cele mai bune concluzii le vom trage după un timp, când lucrurile se vor fi aşezat.

    Totuşi, cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util. Companiile care au luat în serios acest aspect au fost cele mai pregătite, chiar şi într-o criză atât de neaşteptată şi dificilă, de a gestiona primele săptămâni.
    De asemenea, în ceea ce mă priveşte, cred că ultimele două săptămâni ne-au învăţat multe despre agilitate, rezistenţă, cum să acţionăm rapid şi într-un mod inteligent şi cum să luăm deciziile corecte, la momentul potrivit. Cei care vor ieşi învingători din această luptă sunt cei care au fost suficient de flexibili şi au avut agilitatea necesară pentru a se adapta contextului.

    Apoi, cred că aceste timpuri au fost un moment al adevărului, atât la nivel individual, cât şi la nivel de mediu de business şi al întregii umanităţi, în ceea ce priveşte pe cine putem conta cu adevărat, care ne sunt sursele de sprijin, orice s-ar întâmpla.

    Şi poate una dintre cele mai mari lecţii învăţate este lecţia de solidaritate, de eforturi comune pentru a sprijini comunitatea atunci când contează cel mai mult. Răspunsul comunităţii de afaceri din România, alături de ONG-uri şi societatea civilă, a fost remarcabil. Sprijinirea societăţii româneşti în această criză fără precedent a fost extrem de importantă şi pentru noi, iar Fundaţia Vodafone România s-a implicat imediat în mai multe iniţiative menite să contribuie la susţinerea unor domenii cheie, precum sistemul medical şi educaţia online.

    Este vital să continuăm să-i sprijinim pe cei mai vulnerabili şi domeniile critice ale societăţii în această criză. Trebuie să continuăm să ne arătăm solidaritatea. Implicarea fiecăruia este importantă, iar cea mai mică acţiune făcută atunci când este nevoie poate avea un impact. De aceea, am considerat important să încurajăm şi mai mult implicarea individuală, pe lângă sprijinul companiilor şi al ONG-urilor. Toţi angajaţii Vodafone România au şansa de a sprijini nevoile generate de pandemia de COVID-19 prin donaţii financiare, iar Fundaţia Vodafone România va dubla toate donaţiile. Sperăm ca prin această iniţiativă să putem oferi fonduri suplimentare pentru organizaţiile caritabile, care sunt sub presiune pentru a putea oferi sprijin vital în atâtea domenii.

    Sergiu Manea, CEO BCR
    „Izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.”


    1.Evident, programul şi agenda zilnică sunt dominate, de mai bine de o lună, de subiectele generate de contextul pandemic. Sunt parte, alături de unii dintre colegii mei, din grupul operativ de gestionare a situaţiei şi lucrăm zilnic la adaptarea răspunsurilor noastre. Obiectivul este să rămânem deschişi pentru business, protejându-ne colegii şi venind în sprijinul clienţilor noştri.
    Avantajul nostru este că am intrat în această criză de sănătate bine pregătiţi, atât din punct de vedere al capitalizării şi lichidităţii, cât şi din cel al capacităţii operaţionale. Am reuşit să menţinem deschisă toată reţeaua de sucursale şi în parametri normali toate automatele bancare.
    Am migrat cea mai mare parte a operaţiunilor noastre în online, iar aici, admitem, ne-au ajutat enorm investiţiile în digitalizare din ultimii doi ani. Totodată, am lucrat intens să extindem semnificativ resursele de suport din ContactCenter, acolo unde s-au înregistrat volume record de apeluri – în medie, 16.000 zilnic. În tot acest plan, grija pentru siguranţa colegilor şi a clienţilor cu care intrăm în contact a rămas mereu un subiect de maximă prioritate. Şi nu unul uşor. Noi lucrăm într-un sediu cu 250 de oameni care respectă normele de distanţare socială, dar în sucursale avem colegi care, în tot acest timp, au intrat în contact cu zeci de mii de clienţi, mulţi întorşi din ţări precum Italia, Spania, Germania. Pentru ei am mobilizat măsuri speciale de protecţie, de la panouri plexi, substanţe antiseptice, mănuşi, măşti, până la fluxuri speciale de trafic. Ei sunt eroii noştri din aceste zile.
    Un alt palier critic din agenda noastră zilnică este cum ne ajutăm clienţii – persoane fizice sau companii, care traversează deja momente dificile din punct de vedere financiar. Cum îi înţelegem şi cum putem să ne adaptăm business-ul nostru, cu tot cu normele de risc, pentru a le oferi sprijin real. Şi aici, după cum ştiţi, am oferit deja un pachet consistent de măsuri, pe care îl monitorizăm şi suntem gata să îl ajustăm. La nivel de sprijin al companiilor, principala noastră preocupare este cum să le maximizăm şansele de a supravieţui acestei crize şi de a salva cât mai multe joburi.

    2.Oamenii, colegii mei. Poveştile lor de viaţă, glumele, cafeaua şi vorbele bune, în general tot ce înseamnă socializare, contact uman real. Cam 70% din colegii mei din sediul central şi 50% din reţea lucrează de la distanţă, fie de acasă, fie din alte sedii. Şi e foarte bine că am reuşit să atingem aceste cifre pentru a ne proteja colegii în faţa pandemiei. Dar în fiecare dimineaţă intru într-o clădire de 17 etaje, în care înainte lucrau peste 1.200 de oameni, iar azi abia dacă mai vin un sfert. Şi ne simţim singuri. Sentimentul e straniu, mi-aş dori să reaud tot acel zumzet.
    Probabil, unul dintre primele lucruri pe care le voi face, după revenirea la nouă normalitate, va fi să stau pur şi simplu la intrarea într-unul dintre sedii, să privesc cum lumea intră pe rotative, în valuri, cu poftă de viaţă, şi să dau mâna cu fiecare dintre colegii mei.

    3.Vă mărturisesc că nu prea am muncit de acasă în această perioada, aşa că nu sunt cel mai bun consultant pe acest subiect. Mă bazez însă pe expertiza colegilor mei din BCR, care luna trecută au elaborat chiar un ghid de bune practici în tainele telemuncii, pe care l-am comunicat public intern. În primul rând, e nevoie să avem câte un laptop funcţional, cu acces securizat, o conexiune stabilă şi un spaţiu de lucru decent – ideal, un birou. Acestea sunt ingredientele de bază, peste care vin o serie de reguli de conduită adecvată, cum ar fi să nu mergem la serviciul virtual în pijamale, îmbrăcaţi indecent sau neîngrijiţi. E o chestiune ce ţine şi de auto-mobilizarea proprie: una e să sărim din pat direct la laptop, alta e să ne îngrijim aşa cum se cuvine, să luăm micul dejun şi să începem în forţă o nouă zi. Apoi, ce am mai învăţat este că trebuie să rămânem conectaţi permanent cu echipa, prin statusuri zilnice – fără a le lungi însă prea mult, să întocmim liste clare cu lucruri de făcut, cu cel puţin 1-2 livrabile zilnic, să facem pauze regulate şi să ne ţinem departe cât mai mult de Social Media pe timpul orelor de program. Apropo de program, sistemul de lucru de acasă vine clar cu acest avantaj: ne putem seta propriul ritm şi propriile ore de lucru, fără impuneri standard de program. Important este să menţinem totuşi un raport corect între viaţa profesională şi cea personală. Ceea ce mă aduce la cel mai provocator capitol, acela al famiilor cu copii, ai căror părinţi lucrează de acasă. Ştim că misiunea lor nu este uşoară, dar ar fi indicat să le explicăm copiilor, pe cât posibil, ce înseamnă serviciul părinţilor, să creăm împreună cu ei rutine zilnce, să setăm limite clare & rezonabile, dar să le şi oferim timp de calitate pe parcursul fiecărei zile.

    4.În ultimele şase săptămâni, cei doi piloni critici ai BCR – capacitatea de a menţine operaţiunile la cei mai buni parametri, precum şi transformarea digitală – au funcţionat, paradoxal, cu o eficienţă şi nişte rezultate superioare perioadei de dinainte de criză. Aceasta în condiţiile în care 50% dintre colegii mei au lucrat în acest interval în regim de telemuncă.
    Parte din explicaţie poate veni din emoţia oamenilor, dorinţa lor de a se ajuta, de a-şi ajuta clienţii, dar şi din mândria că pot livra indiferent de condiţii, chiar unele potrivnice.
    Va depinde foarte mult de colegii noştri şi de modul în care ei îşi vor vedea activitatea în noul normal, în viitor. Pentru moment, mulţi dintre ei ne spun în fiecare săptămână că le e dor să se întoarcă la birou. Vom vedea.
    Cert este că ne-am făcut o promisiune: aceea că bunele obiceiuri căpătate acum, în regim de criză, precum şi rezultatele aferente, să încercăm să le perpetuăm.

    5.Noi suntem deschişi pentru business şi onorăm toate solicitările clienţilor noştri, indiferent de natură lor. Avem, pe de o parte, peste 21.000 de clienţi în retail şi corporate care au solicitat amânarea creditelor, pe care îi vom sprijini în aceste momente dificile. Impactul se va vedea mai clar în trimestrul al doilea, dar suntem suficient de solizi şi extrem de bine capitalizaţi.
    Pe de altă parte, numai în ultima luna calendaristică, am aprobat finanţări corporate noi în valoare de aproximativ 500 milioane de euro, reprezentând finanţări de investiţii, achiziţii şi capital circulant. Beneficiarii  acestor aprobări sunt companii din sectoare care pot asigura o poziţie competitivă pentru România în noul context: energie, agricultură, industria alimentară.
    În acelaşi timp, putem vorbi şi de un impact de profundă transformare a relaţiei dintre client şi banca. În ultimele săptămâni, înregistrăm 300 de conturi deschise zilnic 100% online, o dublare a volumului, iar peste 10.000 de clienţi şi-au confirmat datele în relaţia cu banca tot online, în aplicaţie, şi nu au mai venit astfel într-o sucursală bancară. Clienţii seniori îşi pot face acum cerere în ContactCenter pentru virarea pensiei pe card, fără să se mai deplaseze fizic, iar tranzacţiile şi plăţile de facturi pot fi operate şi prin telefon, pe lângă disponibilitatea online. Lucrurile evoluează rapid.

    7.Eu cred nu mai există o cale spre înapoi, spre „ceea ce a fost”. Cu toţii suntem într-un moment de reinventare. Încă nu ştim exact cum va arăta viitorul, dar, la nivel personal, ne putem privi, pentru început, în oglindă. Ne e dor de părinţi, bunici, nu? Cu siguranţă îi vom vizita mai des şi nu vom mai rata momentele în care să le arătăm cât de mult îi iubim. Ne lipsesc prietenii? Mai mult ca sigur că vom ieşi mai mult cu ei şi vom petrece mai mult timp fizic, nu virtual, alături de cei apropiaţi. Ne lipsesc şi colegii, nu-i aşa? Toate acele gesturi de rutină, de la întâlnirile de dimineaţă, cafeaua matinală, o vorba bună, discuţiile în contradictoriu, mesele la cantină. Am da orice acum pentru socializare reală, interacţiune umană neintermediată de un ecran.
    Sunt primele lucruri pe care, cred, toţi le resimţim acut în această perioada de distanţare socială. Deci, ce putem spune, privind pe viitor, este că izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.
    La nivel organizaţional, se confirmă deja nişte tendinţe ce ţin de rezilienţă şi eficienţă economică, în baza transformărilor tehnologice: debirocratizarea, simplificarea proceselor, abilitatea de a face mai multe într-un termen scurt, cu, de fapt, aceiaşi oameni, capacitatea de a antrena oameni şi de a-i reorienta într-un interval scurt. Toate acestea îmi creează un sentiment pozitiv. Avem nu numai motive de speranţă în viitor, dar şi de încredere.

    François Coste,  CEO, Groupama Asigurări
    „Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare momentu cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!”


    1.Din fericire, am reuşit ca la Groupama să ne adaptăm cerinţelor de Work from Home rapid şi la un nivel extins – în doar o săptămână am luat decizia, iar 94% dintre angajaţi lucrau deja remote 100% în mod eficient de la mjilocul lunii martie.
    Prin urmare, operaţiunile noastre de business continuă ca de obicei şi programul meu zilnic nu a suferit schimbări majore. Aş spune că ceea ce s-a schimbat cel mai mult este modul în care muncesc, din moment ce toate discuţiile faţă în faţă şi întâlnirile se întâmplă mai ales în mediul online.
    Totuşi, câteva lucruri în plus pe agenda mea în contextul pandemiei sunt callurile zilnice cu celula de criză, prin care administrăm răspunsul nostru în faţa pandemiei şi participarea mea la numeroase webinarii care mă ţin informat asupra impactului crizei şi asupra celor mai bune practici din România şi nu numai. Am încercat să  fiu în permanenţă în contact cu echipa mea şi câteodată aceasta implică mai multe „întâlniri” decât aş avea în mod obişnuit la birou.
    Pe de altă parte, nu mai trebuie să stau în trafic, mergând la muncă sau la întâlniri în afara biroului. Încerc să profit de această perioadă în care viaţa socială se desfăşoară la un nivel redus pentru a mă odihni puţin mai mult, pentru a mă bucura de compania soţiei mele, pentru a rămâne în legătură cu mediul digital cu prietenii mei, să exersez mai bine rutina de sport zilnică şi să mă relaxez câteva minute între două întâlniri în grădină. De departe, cel mai relaxant moment al zilei este atunci când soţia mea şi cu mine vorbim cu cei patru copii care locuiesc în Londra, Paris şi Bangkok.

    2.Interacţiunile faţă în faţă fac o diferenţă imensă în înţelegerea profundă a ceea ce îţi comunică interlocutorul şi chiar şi procesul de gândire şi emoţiile sale. În calitate de lider care apreciează răspunsurile primite de la echipa sa, îmi este dor de feedbackul primit de la colegii mei prin limbajul corpului – orice tic sau zâmbet poate să spună mai mult de câteva cuvinte.
    De asemenea, mă bucuram să vizitez clienţii şi partenerii Groupama, au fost mereu o sursă de inspiraţie pentru mine şi sunt dornic să reîncep acele activităţi. Ca preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Franceze (French-Romanian Chamber of Commerce & Industry), îmi este dor de discuţiile faţă în faţă cu alţi membri, cu autorităţile; acestea nu pot fi înlocuite de discuţii online şi dezbateri.
    Astfel vedeţi că există un tipar al aprecierii interacţiunilor offline; acestea sunt foarte importante pentru noi nu doar ca lideri din business, ci şi ca fii, părinţi sau prieteni.

    3.Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii.
    De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de 12 ore pe zi.

    4.Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum.
    În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă şi spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător.
    Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată.
    La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă.
    Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mdo remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.

    5.Această criză sanitară a generat un şoc al cererii: mai puţine maşini noi vândute, mai puţine credite ipotecare, prin urmare s-a redus semnificativ cererea pentru produse de asigurare. Pe de altă parte, efectul psihologic al pandemiei îi face pe oameni conştienţi de expunerea la hazarduri de sănătate şi este posibil ca aceasta să stimuleze cererea pentru produse de asigurare de sănătate şi de viaţă pe termen lung.
    Este important de specificat, totuşi, că este greu de făcut scenarii, pe măsură ce situaţia cu care ne confruntăm este fără precedent.

    6.Sunt de acord cu toţi liderii din afaceri care spun că pandemia ne-a făcut să prioritizăm sănătatea echipelor noastre, pe a familiilor noastre şi pe a noastră, în pofida impactului economic al restricţiilor asupra businessului sau economiei.

    7.Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii…începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!
    Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare bineului oamenilor. 

    Anca Bidian, CEO Kiwi Finance
    „Nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică.”

    1.În primul rând prioritate au toate schimbările şi adaptarea la un alt mod de lucru. Viteza de decizie şi execuţie sunt cruciale pentru continuarea activităţii în condiţiile actuale. Acum ziua este dominată de întâlnirile virtuale şi agenda este total schimbată. Toată lumea lucrează de acasă şi parcă nimeni nu ia în considerare „ziua de lucru” clasică. Drept urmare nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică. Eu merg în fiecare zi la birou şi sunt disponibilă pentru toţi colegii mei în orice moment şi în orice fel au nevoie de mine.

    2.Mi-e dor de colegii mei, iar din viaţa de dinainte de pandemie îmi lipseşte absenţa fricii.


    3.În primul rând ar trebui să avem un loc fără alte interferenţe casnice şi să ne stabilim singuri o rutină de lucru.

    4.Cred că acum e puţin prea devreme să tragem concluzii despre lucrul la domiciliu pentru că a fost o perioada forţată şi suprapusă peste foarte multe alte restricţii. Din acest motiv cred că cei mai mulţi aşteaptă cu multă nerăbdare să se întoarcă la birou şi putem trage concluzia greşită că lucrul de acasă nu este atractiv. În Kiwi chiar avem o glumă că după revenire, la birou vor veni doar performerii şi premianţii, ceilalţi vor lucra de acasă. Eu am cochetat dintotdeauna cu un astfel de model de business însă niciodată nu am crezut că suntem pregătiţi pentru aşa ceva. S-ar putea ca această perioadă să fi accelerat această pregătire, eu sunt foarte hotărâtă să testăm un model hibrid birou/acasă şi după revenire. Aş începe cu o zi acasă şi patru zile la birou, luând în calcul maturitatea mediului de lucru şi cultura noastră latină.

    5.Până acum pandemia a avut efecte mai reduse în business decât cele pentru care ne-am pregătit şi sper eu să rămână aşa. Grija mea cea mai mare este magnitudinea efectelor acestei pandemii asupra colegilor mei. Niciunul dintre noi nu a mai trăit o situaţie similară de depopularizare socială aproape planetară. În doar o lună de zile, planeta noastră arată şi se comportă cu totul diferit decât înainte, or acest lucru înseamnă o adaptare cel puţin la fel de rapidă de comportament şi mai ales de gândire. Nu este simplu dar este cert că învingătorii vor fi cei care au reuşit să înţeleagă şi să internalizeze această situaţie. Ceilalţi vor spune (din nou) că este prăpădul pe pământ şi iar au avut ghinion.


    6.Cel mai important este să stăm sănătoşi şi să accelerăm revenirea cu maximum de viteză. În rest nu cred că mi-am schimbat priorităţile nici la birou şi nici acasă. Poate că lucrurile importante din viaţa mea au devenit şi mai importante însă ordinea lor a rămas aceeaşi.

    7.Mie îmi place să învăţ din orice şi în fiecare zi. Dintr-o frază pe care o citesc undeva, dintr-o întâmplare pe care o disec şi o contextualizez sau de la oamenii cu care mă întâlnesc. Nu este prima pandemie prin care trec, dar este pandemia cu cea mai mare expunere. Este prima dată când Pământul parcă s-a oprit în loc. Cu siguranţă că o să rămân cu câteva lecţii, dar cred că este încă devreme să le dau un nume. În general ne dăm seama de lecţiile experienţelor trăite după mult timp după ce situaţia care le-a generat s-a terminat sau în momentul în care ne regăsim într-o situaţie similară.

     

  • Cum le-a distrus coronavirusul viaţa influencerilor: Mulţi dintre ei au ajuns să solicite donaţii urmăritorilor şi chiar să ceară bani părinţilor pentru mâncare

    Cu economia blocată de pandemia de coronavirus, mai toate domeniile trec printr. O analiză foarte atentă a gestionării bugetelor. La nivel global, zeci de milioane de oameni, 25 numai în Statele Unite, au fost trimişi în şomaj

    Marile companii reduc şi ele cheltuielile, iar una dintre ramurile pe care au decis să o limiteze măcar temporar este cea a advertisingului

    Consumul pe reţelele de socializare şi pe platformele de VOD a crescut considerabil, cu până la 40% în unele cazuri. Cu toate acestea, cei care fac bani exact din faptul că îşi expun viaţa online se plâng că au fost puternic loviţi de criză. Este vorba despre aşa numiţii influenceri, a căror sursă de venit este stâns legată de bugetele de publicitate ale firmelor şi companiilor, bugete puternic limitate după sosirea crizei.
     
    BBC relatează poveştile câtorva influenceri din Marea Britanie, care apelează acum inclusiv la bunăvoinţa urmăritorilor lor pentru donaţii.
     
    “Stăm în casă cât mai mult posibil şi respectăm această distanţare socială. Este foarte rău, dar nu avem de ales. Cu cât trece mai repede, cu atât vom putea reveni mai repede la a lucra”, a spus Jack Morris, un englez din Manchester care producea mii de lire lunar ca influencer.
     
    Printre cei mai afectaţi influenceri se numără cei care îşi documentează călătoriile. Blocarea tuturor graniţelor şi menţinerea la sol a curselor aeriene i-a lăsat fără activitate.
     
    “Ultima dată am călătorit în februarie. În martie trebuia să fiu în Finlanda, iar în aprilie în Etiopia. Săptămâna viitoare aveam bilete pentru Maldive. Petrec circa 6 Karen Beddow, fost avocat, care şi-a abandonat meseria pentru a se dedica unui blog de călătorii, a înregistrat o scădere a încasărilor cu 95%. Ea a câştigat 350 lire în ultima lună.
     
    “Este un mic bussiness pe care l-am construit în şase ani şi în care am investit mult timp. Oamenii nu văd neapărat câtă muncă se află în spatele imaginilor, a pozelor sau a clipurilor”, a spus şi aceasta.
     
    Influencerii din domeniul fashion suferă şi ei în egală măsura. Este cazul lui Israel Cassol, cunoscut şi sub pseudonimul Birkin Boy. El are o colecţie de genţi de designer în valoare de 100.000 lire. Spune că trăieşte cu bani împrumutaţi de la părinţi în acest moment.
     
    “Totul a fost anulat. Postez în continuare fotografii, dar nimeni nu vrea să vadă lux în acest moment, nimeni nu e interesat de fashion pentru că nimeni nu iese din casă”, a spus şi Israel Cassol.

    luni pe an în străinătate”, a spus şi Alex Outhwaite, al cărui venit din YouTube a scăzut de la 1.000 lire pe lună la 100 lire pe lună.
     
    “Totul a fost întors cu susul în jos. Nu ştiu cât mă mai ţin economiile pentru a supravieţui fără să produc alţi bani”, a adăugat ea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Antreprenorii care au lansat un business pornind de la expresia „trăieşti o singură dată”

    „În perioada aceasta în care cu toţii facem şi stocăm fotografiile pe telefonul mobil, ne-a venit ideea de a reintroduce tradiţia imprimării fotografiilor, combinând-o cu tehnologiile moderne prin care se efectuează comanda şi cu realizarea acestor produse cu ajutorul echipamentelor de imprimare”, spune Kristina Mancu, administratorul firmei Yolo Technology, cea care operează businessul.

    În doi ani de existenţă, Filip Milenković şi Stefan Bogunović au primit şi onorat peste 100.000 de comenzi, numărul celor care au descărcat aplicaţia YoloBook fiind dublu. Odată cu solicitările, s-a extins şi echipa, care numără acum 40 de angajaţi în patru ţări – România, Serbia, Bosnia şi Herţegovina şi Croaţia. În România, punctul de lucru se află în Timişoara, unde lucrează o echipă formată din trei oameni.

    Cum funcţionează concret YoloBook? Clientul descarcă o aplicaţie, accesează produsul pe care şi-l doreşte, încarcă fotografiile pe care le vrea printate, din galeria telefonului, de pe Facebook sau de pe Instagram, alege coperta dorită pentru album şi plasează comanda. Fotografiile sunt printate în Serbia şi de acolo pleacă mai departe către cei care vor să-şi ţină amintirile în mâini.

    „70% din succesul realizat a fost înregistrat în anul 2019. Ne străduim să ne extindem fabrica şi portofoliul de produse. Birourile noastre acoperă pieţele din ţările balcanice şi ale Uniunii Europene, iar viziunea noastră este ca, într-o zi, în fiecare locuinţă să existe un colţ în care vor fi ataşate produsele noastre YoloBook, un colţ de emoţie, fericire şi amintiri”, mai spune Kristina Mancu.

    YoloBook este o afacere de tip B2C (business to consumer), astfel că ţinta sunt beneficiarii finali, cei care vor ca fotografiile lor să dăinuiască în format fizic sau cei care vor să le dăruiască familiei, prietenilor, apropiaţilor un album cu fotografii ceva mai emoţionant decât un folder din computer.

    „Produsele noastre se adresează tuturor – tinerilor, persoanelor vârstnice, bărbaţilor şi femeilor, acestea din urmă fiind totodată şi principalii consumatori, în principiu cele între 20 şi 45 de ani.”
    Fotografiile integrate într-un album astfel încât să spună o poveste sunt printate în fabrica din Belgrad, acolo unde, de altfel, a început toată povestea. Deşi businessul a crescut, fabrica a rămas tot în Serbia. Un album YoloBook costă 59 de lei, în vreme ce o cutie cu poze tip polaroid YoloBox costă 69 de lei, iar o ramă foto de perete YoloFrame – 89 de lei sau 109 lei.

    „Am investit într-un număr mare de echipamente, angajaţi şi muncitori instruiţi, astfel încât să putem acorda atenţie fiecărui detaliu al procesului de realizare a produselor. Datorită cererii şi comenzilor în creştere, dar şi având în vedere faptul că avem un potenţial destul de mare pe o piaţă mai largă, următorul pas este extinderea activităţii şi în alte ţări din UE. Dorinţa noastră este să reintroducem trendul imprimării fotografiilor, să readucem această obişnuinţă, să avem amintiri păstrate în format fizic, şi nu doar într-un format digital”, mai spune Kristina Mancu.

  • Doi tineri arhitecţi şi-au imaginat deja cum vor arăta locurile în care ne petrecem timpul liber după ieşirea din izolare. La restaurant, vom avea câte un dulap pentru spălat mâinile lângă masă

    „Ca designeri, suntem mereu în căutarea noului nou. Folosim ideaţia şi design thinkingul ca să descoperim unde se îndreaptă lumea. Am creat un compendiu de idei care să îi ajute pe lideri să îşi imagineze un viitor mai bun”, spun Sebastian Mîndroiu şi Radu Călin, fondatorii studioului de arhitectură PickTwo Studio, într-un material scris de ei care creionează cum vor arăta diferite domenii după izolare. Dacă  întâlnirea anterioară cu Business MAGAZIN a avut loc la etajul 36, în restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti, pe care tocmai îl amenajaseră, acum discuţia este într-un restaurant imaginar, creat prin intermediul platformei Zoom.

    De la interviul din urmă cu aproximativ doi ani proiectele din portofoliul lor, axate pe amenajări de spaţii publice, fie ele despre restaurante, spaţii de retail sau săli de sport, s-au tot adunat; însă acum cele mai recente dintre acestea sunt în aşteptare. La fel ca modul în care s-a schimbat discuţia noastră, şi ei trebuie să se reinventeze odată cu domeniile pe care s-au concentrat. 

    „Încă avem proiecte care sunt în derulare, dar majoritatea au fost contractate înainte de perioada aceasta de criză. Aşteptăm să vedem un recul în ceea ce priveşte investiţiile fiindcă probabil în câteva luni mare parte din bugetele companiilor se vor reorienta din zona de investiţii spre zona de supravieţuire şi atunci ne aşteptăm să simţim şi noi asta. Acesta este unul dintre motivele pentru care am început deja să căutăm idei pentru ce va urma în noua  lume care va veni după această pandemie”, spune Sebastian Mîndroiu. „Partea de restaurante a fost pusă pe stop şi am oprit partea de investiţii a câtorva spaţii – acum există câteva spaţii de birou pentru care continuăm să implementăm proiectele şi avem totodată multe idei pentru viitor. Cred că este un moment bun de a ne strânge în comunităţi şi a vedea cum putem să rezolvăm noile situaţii”, spune şi Radu Călin.

    Pornind de la constatarea că spaţiul public, aşa cum îl ştim noi, nu va mai exista, ei şi-au propus să îşi imagineze cum va arăta acesta după pandemie. „Procesul de căutare de idei este unul pe care noi îl facem constant. De obicei însă,  clienţii care veneau ne întrebau cum facem să deschidem un restaurant mai deosebit sau ceva care nu există, astfel că mereu trebuia să venim spre ei cu lucruri noi. Aşa am făcut şi acum, ne-am uitat la premisele din acest moment şi am analizat toate industriile, de restaurante, hoteluri, birouri, dar şi  alte tipuri de spaţii publice, cum ar fi parcurile sau piaţetele centrale ale oraşului, în special locuri aglomerate despre care credem noi că în viitorul apropiat vor avea de suferit ca trafic. Ne-am uitat să vedem cum se vor transforma şi care ar fi măsurile proactive pe care le-am putea lua tocmai pentru a uşura utilizarea acestor spaţii.”

    Cu bucătăria mai aproape de fiecare client

    În domeniul restaurantelor, ei cred că schimbarea după ieşirea din izolare se va face încă de la început: va exista o diferenţă majoră între restaurantele mici şi medii şi între restaurantele mari. Aici linia când vine vorba de numărul de locuri se va trage undeva la între 40 şi 50 de locuri pe restaurant. „Restaurantele mici vor funcţiona relativ normal, aşa cum funcţionează şi acum, şi cred că va exista o creştere a activităţii pe segmentul de livrări la domiciliu. O problemă mai mare va fi la restaurantele de peste 40 de locuri, acolo vor exista pe termen lung o serie de măsuri care vor limita apropierea între persoane – fenomen care se întâmplă şi în China, inclusiv la nivelul de mese”.

    Printre soluţiile lor la aceste situaţii se numără, de pildă, spargerea acestor spaţii mai mari cu mai multe zone de gătit, ca şi cum ai aduce bucătăria mai aproape de client – în dreptul fiecărei bucătării s-ar afla  o zonă de scaune. „În felul acesta, dacă ai un spaţiu foarte mare, de câteva sute de metri, îl poţi fragmenta uşor şi poţi păstra un concept interesant pentru clienţi fără să obţii acele aglomerări mari de oameni”.

    O altă idee ar fi să aducă spaţiile de spălat pe mâini din restaurante foarte aproape de clienţi – crede că astfel de zone de altfel vor fi implementate în mai multe locuri, în spaţii publice de pildă sau în săli de sport, şi vor lua forma unor dulăpioare. „Cred că vom avea o linie de mobilier de design care să se potrivească cu mesajul fiecărui restaurant. Dacă ar fi să treacă pe la noi un astfel de proiect nu ar fi vorba despre un obiect intruziv care să intre în spaţiul restaurantului, ci ar fi integrat în concept astfel încât să deservească acest rol funcţional al  spălatului pe mâini care, iată, este foarte necesar”, explică Mîndroiu.

    Radu Călin subliniază că de acum proprietarii de restaurante vor fi foarte atenţi şi la spaţiul dintre mese şi va exista, de asemenea, o nevoie mai mare pentru spaţiile în aer liber. Până acum, distanţa pe care o practicau proprietarii de restaurante între mese era de 50-60 cm – ori asta ajuta la crearea acelei atmosfere pe care o căutam cu toţii atunci când mergeam la restaurant. „Se creează zarvă atunci când sunt mai mulţi oameni, locul devine mai animat şi mai interesant”. De acum, distanţa între mese şi scaune va creşte la 1,5 metri sau chiar 2 metri de 3-4 ori faţă de cât este în prezent.
    Un alt concept despre care ei cred că se va dezvolta după această perioadă va fi cel de „fast dining”, o alăturare a conceptelor de „fine dining” şi „fast food”, o combinaţie rezultată a creşterii numărului de preparate accesibile prin intermediul livrărilor la domiciliu. „În Bucureşti se întâmplă deja ca restaurantele de fine dining care se adresau unui public mai mic să devină restaurante pe care să poţi să le accesezi prin aplicaţii de livrare”, spune Mîndroiu. „Accentul se va pune foarte mult pe partea de produs şi de ingrediente fiindcă nu vei mai fi capabil să oferi aceeaşi experienţă – noi ofeream o atmosferă prin partea de design, acum atenţia se va concentra pe partea de packaging şi felul în care arată platingul acestui packaging”, adaugă el.

    Sport în sufragerie cu greutăţi virtuale

    În ceea ce priveşte sălile de sport, Sebastian Mîndroiu spune că au analizat două modalităţi în care ar putea să evolueze lucrurile. Pe de o parte, pentru sălile de sport, de gimnastică, vor apărea măsuri de distanţare socială astfel că cei doi arhitecţi se aşteaptă ca accesul în acestea să se facă pe bază de aplicaţie sau într-un mod controlat – pe anumite intervale orare, astfel încât accesul persoanelor care intră în sală în acelaşi timp să fie limitat. De asemenea, şi designul acestor săli va trece prin schimbări: „Ne gândim că vor exista vestiare individuale, de genul celor din cabinele de probă din magazine – fiecare persoană ar avea astfel vestiarul ei. De asemenea, şi aici se va adăuga şi partea de chiuvete şi de produse de dezinfectat pentru echipamente”. Ei spun că în mod cert se va înăspri şi programul de curăţenie al sălilor – „probabil din punct de vedere operaţional, aceasta se va realiza după fiecare tură de clienţi – după o oră sau două se va opri totul câteva minute, se va dezinfecta şi apoi se va relua activitatea – asta în viitorul foarte apropiat, până când se va găsi o soluţie pe termen lung”.
    Legat de antrenamentele în propria casă, Sebastian Mîndroiu observă că există câteva soluţii de sisteme de antrenament pe care le poţi avea acasă, care ocupă foarte puţin loc, au un ecran integrat şi permit comunicarea cu un antrenor personal.  Oferă exemplul unui start-up lansat în San Francisco care a dezvoltat un echipament care nici măcar nu mai foloseşte gravitaţia, ci un sistem cu electromagneţi care opun rezistenţă atunci când lucrezi la aparatul respectiv; dintr-o dată dimensiunea unui astfel de aparat de sport se restrânge mai mult faţă de ce ştim noi în prezent – poate fi vorba doar despre un panou ataşat de perete.
    „Dacă stăm destul de mult timp în casă încât să ne obişnuim cu televizorul şi cu gym pod-urile, probabil că o să ne obişnuim cu acest nou obicei, cu acest gând şi vom eficientiza astfel partea de traseu şi de timp petrecut pe drum. Practic începe să surâdă partea de gym pod acasă şi poate să ne mutăm de la partea de apartament la o casă mai mare care va avea şi partea de home office, şi partea de gimnastică în aceeaşi cameră. Este posibil orice în funcţie de cum ne schimbăm obiceiurile şi de cât va ţine această izolare”, adaugă Radu Călin.

    Cu recepţia hotelului în buzunar

    În ceea ce priveşte hotelurile, cei doi arhitecţi cred că una dintre primele măsuri care va apărea  se va lega de reglarea traficului transfrontalier: „Foarte probabil hotelurile va trebui să se orienteze în următoarea perioadă pe turişti din aceeaşi ţară, turişti de proximitate”, crede Mîndroiu. Când vine vorba despre noile spaţii de acomodare  a turiştilor, se va dezvolta mai mult glampingul, acel concept de camping mai elevat – pentru persoanele care îşi permit să cheltuie puţin mai mult, dar care îşi doresc să stea în natură”, explică Mîndroiu. Complexurile turistice de acest tip sunt de obicei mai izolate şi presupune o distanţare foarte mare între corturile în sine: „Cred că acest tip de complexuri turistice va creşte în următoarea perioadă fiindcă promovează noţiunea aceasta de izolare socială, apoi de conexiune cu natura şi de viaţă în aer liber”.
    Pentru hotelurile tradiţionale se gândesc  mult la introducerea mai mult a tehnologiei şi la limitarea accesului sau a interacţiunii dintre personalul hotelului şi clienţi. Vor apărea foarte rapid aplicaţii care ajută la deschiderea uşilor de la camere, rezervării şi check-inului fără interacţiunea cu personalul hotelului. „Acestea există, dar se va face o adopţie mult mai rapidă a lor”, crede Mîndroiu.

    Mai puţin mall, mai mult comerţ online. Şi drone


    Fondatorii PickTwo Studio s-au uitat şi la modul în care această pandemie globală va schimba mallurile şi retailul în spaţii foarte mari: „Acestea vor migra foarte mult în online – vor apărea aplicaţii care îţi vor permite să te vezi în oglindă purtând produsele respective, dar oglinda va fi la tine acasă şi va fi una digitală. Şi cred că în timp va creşte în viitor livrarea cu drone astfel încât să putem să avem o eficienţă mult mai mare în acest domeniu – pentru pachete mici la început, dar va ajuta foarte mult ca din magazinul local din apropiere pe o rază de 500 de metri să fie posibilă livrarea cu drone”.
    Chiar dacă aceste tehnologii există, pe măsură ce sunt implementate, pe o perioadă mai lungă de timp, vom fi nevoiţi să le adoptăm. Curierii vor fi suprasolicitaţi şi vor exista soluţii pentru magazine astfel încât să fie posibilă livrarea – poate prin dulapuri intermediare de unde să poţi ridica  produsele. „Vom încerca să scurtăm traseele şi să eficientizăm ce există acum”, crede Sebastian Mîndroiu.
    Apoi, ei se aşteaptă la o creştere a activităţilor în spaţii deschise şi în parcuri, piaţete, tocmai fiindcă oamenii va trebui să migreze dinspre spaţiile închise spre exterior, context în care s-ar putea dezvolta mai multe tipuri de servicii conexe, de la chioşcuri care vând şi livrează anumite lucruri, până la camioane pentru mâncare.
    „Ne gândeam că există foarte mulţi oameni care vor face sport în parcuri şi atunci ar fi interesant să existe dulapuri şi chioşcuri, food truckuri pentru mâncare, spaţii din parcuri care închiriează diferite echipamente sportive, trotinete, biciclete, tocmai pentru că va creşte foarte mult traficul din parcuri”, crede Mîndroiu. Iar un lucru pentru care ei spun că militează de mult timp este dezvoltarea de grădini publice: „Este vorba despre utilizarea spaţiilor nefolosite, mai ales a teraselor de pe blocuri, şi de convertirea lor în ferme urbane sau sere care să fie amplasate pe blocuri, ferme ale comunităţilor care să fie implementate în jurul blocurilor. Avem mult teren pe care nu îl folosim şi cred că acesta va fi unul dintre lianturile care ar putea să construiască acele comunităţi despre care vorbeam mai devreme – grădinăritul împreună sau creşterea legumelor împreună, de ce nu, pentru fiecare bloc în care locuim.”
    Radu Călin adaugă că pe partea de consum vom fi foarte atenţi – probabil că vom avea tendinţa să cumpărăm lucruri care sunt produse în România şi sunt autentice, vom fi foarte atenţi să consumăm mai mult bio, eco şi natural. 
     

    Idei de afaceri  postpandemie


    Arhitecţii de la PickTwo Studio au conturat, în baza analizei lor, şi câteva idei care ar putea fi dezvoltate ulterior acestei izolări. „Tot ce înseamnă packaging, materiale biodegrabile sau din materiale naturale va creşte”, spune Radu Călin. De asemenea, o idee de afacere în turism care nu ar necesita foarte multe investiţii ar fi un complex de glamping.  Noile echipamente pentru săli de sport vor reprezenta de asemenea o altă nişă. Iar legat de zona de birouri, aici vor fi esenţiale produse de software de management al locaţiei. „Pentru că şi birourile vor evolua într-un hub mai degrabă decât un birou tradiţional – oamenii vor merge la birou poate mai rar 2-3 zile pe săptămână şi se va lucra mai mult de acasă, iar asta va permite proprietarilor  de birouri să închirieze locurile respective şi altor firme; prin urmare vom vedea dezvoltarea unei tehnologii de software  management al închirierilor de birouri.
    De asemenea, un serviciu de livrare cu drone este de luat în calcul – poate ca idee de afaceri pe termen mediu şi lung, dar şi staţiile de spălat pentru locurile publice şi dezvoltarea de mobilier pentru lucrul de acasă. 

  • Gene Deitch, legendarul creator al desenelor animate Tom şi Jerry, s-a stins din viaţă

    Regizorul desenelor animate Tom şi Jerry, Gene Deitch, s-a stins din viaţă la 95 de ani, potrivit Daily Mail şi a informaţiilor apărute în alte câteva publicaţii internaţionale.

    Ilustratorul care a câştigat şi Oscarul de-a lungul carierei sale ar fi murit joi noaptea în apartamentul său din Praga. Publisherul ceh Petr Himmle a declarat pentru Associated Press că Gene Deitch a murit „neaşteptat” şi nu a oferit alte detalii.

    Potrivit Associated Press, filmul animat al lui Deitch, Munro, a câştigat Oscarul pentru Cel mai bun scurtmetraj animat în 1960.  A fost nominalizat, de asemenea, pentru acelaşi premiu de două ori în 1964 pentru „Here’s Nudnik” şi pentru „How to Avoid Friendship”.

    Deitch s-a născut în august 1924 în Chicago şi a venit în Praga în 1959 cu intenţia de a sta aici 10 zile, dar s-a îndrăgostit de viitoarea lui soţie, Zdenka şi a rămas în capitala Cehoslovaciei.
    Muncind din spatele Cortinei de Fier, a regizat 12 episoade din „Tom şi Jerry”, precum şi câteva din seriile „Popeye Marinarul”.

    A captat viaţa sa în Cehoslovacia comunistă şi, mai târziu, din Republica Cehă de după 1989 în cartea sa de memorii numită „Din dragoste pentru Praga”.

    În 2004, a primit premiul Winsor McCay pentru contribuţia semnificativă adusă lumii animaţiei.

    Sursa foto: Facebook

     

  • Cât de mult îţi invadează şefii viaţa când lucrezi de acasă în România ?

    Angajatorii au atât dreptul, cât şi obligaţia de a monitoriza activitatea salariaţilor care lucrează de acasă în această perioadă, potrivit avocaţilor Alexandra Dunăreanu şi Alexandru Moraru, asociaţi ai casei de avocatură Filip & Company.

    Astfel, potrivit lor, monitorizarea salariaţilor care lucrează de acasă prin intermediul dispozitivelor puse la dispoziţie de către angajator este atât un drept, cât şi în egală măsură o obligaţie a angajatorilor. Potrivit legii, fiecare angajator trebuie să ţină o evidenţă a orelor de muncă prestate zilnic de către salariaţi, pentru a o pune la dispoziţia inspectorilor de muncă în eventualitatea unui control. Omisiunea de a ţine această evidenţă poate atrage amendarea angajatorului cu până la 3.000 de lei.

    „În contextul actual, în care majoritatea angajaţilor lucrează de acasă, devine incidentă legislaţia privind telemunca, situaţie în care o monitorizare legală va avea de asemenea în vedere şi dreptul angajatorilor de a verifica activitatea salariaţilor (i.e., telesalariaţilor), în condiţiile stabilite prin contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă sau regulamentul intern”, spun avocaţii. 

    Monitorizarea angajaţilor poate fi văzută şi ca o activitate aflată în strânsă legătură cu îndeplinirea obligaţiei angajatorilor de a verifica şi întreţine echipamentele de muncă necesare telemuncii (de exemplu, laptopurile puse la dispoziţia angajaţilor), dar şi a verificării respectării de către angajaţi a anumitor reguli existente la nivelul companiei. În acest context, monitorizarea ar putea viza inclusiv activitatea efectuată de telesalariaţi prin intermediul acestor echipamente şi modalitatea de îndeplinire a atribuţiilor de serviciu, observă ei.

    Totuşi, monitorizarea telesalariaţilor trebuie privită şi din perspectiva protecţiei datelor cu caracter personal, fiind susceptibilă a atrage responsabilităţi şi provocări suplimentare pentru angajatori, deoarece poate genera riscuri semnificative privind confidenţialitatea telesalariaţilor dacă activităţile de monitorizare sunt excesive în raport de drepturile şi libertăţile lor sau nu sunt susţinute de existenţa unui interes de afaceri legitim, echilibrat, motivat şi proporţional.

    „Angajatorii trebuie să respecte principiile cheie prevăzute de Regulamentul general privind protecţia datelor (RGPD) referitoare la prelucrarea datelor salariaţilor în mod legal, echitabil şi transparent cu asigurarea integrităţii, exactităţii şi confidenţialităţii datelor, precum şi colectarea acestora cu respectarea principiilor limitării legate de scop, stocare şi reducerii la minimum a datelor, cu respectarea dreptului salariaţilor la viaţă privată şi de familie.

    Cititi aici materialul integral

  • Sociolog: Criza prin care trecem cu toţii acum seamănă cu criza vârstei de 40 de ani. Care sunt motivele şi ce avem de câştigat din asta

    Romulus Oprica, sociolog şi managing partner al firmei de consultanţă BrandBerry, a spus că criza actuală, adusă de contextul pandemiei globale, ne face să ne regândim priorităţile, motiv pentru care aceasta se aseamănă foarte mult cu „criza de 40 de ani”.

    „Mă aştept să fim mult mai atenţi de acum încolo la relaţiile cu străinii. Faţă de prieteni sau de familie nu ne vom schimba prea mult atitudinea, dar am putea fi mult mai sceptici cu persoanele noi pe care le vom cunoaşte. Probabil va exista o distanţare socială până îi vom cunoaşte pe acei oameni cu care interacţionăm” descrie el „noua normalitate” de după criză în cea mai recentă ediţie a emisiunii Viaţă de corporatist #izolatladomiciliu.

    Oprica observă că perioada aceasta este determinată de un factor cât se poate de clar: „Este un virus care nu dispare de pe o zi pe alta, iar în memoria noastră va rămâne. OK, ne va influenţa viaţa, prin urmare trebuie să fim atenţi cu acţiunile noastre.”

    Acest lucru se va traduce şi printr-o reevaluare a priorităţilor noastre.

    „Vom trece cu toţii prin criza de 40 de ani, indiferent de vârstă. De ce? Te gândeşti la ce ai făcut până acum, la ce este cu adevărat esenţial, la ce îţi place, ce vrei să faci, realizezi că nu eşti veşnic, că poţi să ai probleme serioase în orice clipă şi atunci îţi prioritizezi altfel acţiunile, relaţiile, aşteptările, dorinţele, asta se întâmplă de fapt şi la vestita criză de 40 de ani când zici: <<Am trecut de jumătatea vieţii, ce am făcut şi ce vreau să fac de acum încolo?>> Nici nu mai eşti foarte atent să îi mulţumeşti pe toţi, să fii atent la ceilalţi şi atunci încerci să fii mai introspect. Cred că vom avea de-a face cu o criză de 40 de ani cvasiuniversală.”

     

     

     

     

     


     

  • Coşmarul muncii de acasă – un psiholog rupe tăcerea şi dezvăluie de ce pentru unii este atât de dificil

    Psihologul Lavinia Ţânculescu, doctor în psihlogia muncii şi organizaţională, observă că pentru a ne face izolarea mai uşoară vin în ajutorul nostru instituţii culturale de toate felurile, teatre, opere, operete, muzee, din toată lumea, care au deschis spaţii virtuale ce pot fi accesate gratuit, totuşi, dacă „omul nu este învăţat să acceseze în viaţa de zi cu zi resursele acestea culturale, nu o să facă acest lucru nici în vremuri de restrişte, aşa cum se întâmplă acum. Marea problemă este că noi nu suntem învăţaţi să stăm singuri sau să ne facem un program pentru noi”. Ea sesizează că majoritatea angajaţilor din România au avut tendinţa de a se concentra mai mult pe muncă şi mai puţin pe propriile nevoi. „Din păcate, omul contemporan urban este foarte profesional, foarte angajat în viaţa profesională şi foarte puţin angajat în viaţa lui individuală.”

    A observat în situaţia celor mai mulţi dintre angajaţi o întrepătrundere între viaţa personală şi viaţa de familie, însă Lavinia Ţânculescu spune că ar trebui alocată atenţie şi vieţii individului cu sine însuşi: „Mulţi confundă viaţa personală cu viaţa de familie – familia restrânsă, formată din soţ, soţie, copii – sau extinsă – părinţi, fraţi, surori – dar ar trebuie să existe o parte ocupată şi cu grija pentru noi înşine. Am soţ, copil, ce pot să fac pentru mine? Mă duc la cosmetică şi atât? Nu, citesc ceva, îmi ocup programul cu ceva ce voiam să fac.”

    Ea consideră că perioada aceasta poate fi interpretată şi ca o chemare spre lucruri făcute manual, spre lucrurile făcute concret, fie că gătim mai mult sau că facem curăţenie; chiar şi cei care se deplasează în continuare la birou pot vorbi despre lucruri pe care nu le făceau înainte – igienizare, dezinfectare, lucruri care ţin de o rutină pe care nu o aveau.

    Principalul mesaj pe care îl transmite celor care îşi doresc ca izolarea să fie mai uşoară este: „Gândiţi-vă la voi înşivă şi la ce v-ar plăcea să faceţi şi nu aţi avut timp până acum (în situaţia în care aveţi veniturile asigurate). Într-un concediu pe care l-aţi petrece singuri, ce aţi face?”. De altfel, ea sesizează că acesta poate fi unul dintre lucrurile cel mai dificil de realizat. „Când stai cu tine însuţi, te confrunţi cu diverse lucruri, inclusiv cu umbra ta, de care nu eşti conştient, pe care nu o accepţi. Ne este greu fiindcă nu reuşim să fim bine cu noi înşine şi apoi nu stăm bine nici cu aspectul spiritual, e foarte dificil pentru omul contemporan – noi am pierdut legătura cu firescul, iar firescul acesta este”. Apoi, ea întreabă retoric cum ar sta lucrurile dacă nu am avea nici curent sau conexiuni la internet. „Una dintre situaţiile pe care omul contemporan le accesează este intrarea în legătura cu semenii – comunicarea permanentă, a sta împreună, dar dacă ai sta doar tu cu tine sau să fii, Doamne fereşte, izolat într-un pat de campanie, suspect de COVID-19, fără acces la internet etc, – la ce te gândeşti, la nimic, ce faci tu două săptămâni, nimic? E alarmant fiindcă noi nu avem cu noi înşine o viaţă a noastră. Acum începem să o avem – nici măcar să o redescoperim – începem să o creăm. S-ar putea să fie greu, pentru unii că unii dintre ei nici nu se plac.”

  • De ce muncim mai mult de acasă şi nu ne putem odihni? VIDEO

    Cum se transformă agenda ta de la 9 la 5 când „faci pontajul” din sufragerie?

    Ne propunem să aflăm într-o nouă serie de interviuri video şi audio Business MAGAZIN, făcute, cum altfel, decât „din sufragerie”.

    Pentru propuneri de subiecte, vă rog să nu ezitaţi să ne scrieţi pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.