BusinessMagazin

Tag: producator

  • Războiul comercial dintre Washington şi Beijing forţează mutări de business majore: Cel mai mare producător de cipuri din China vrea să strângă 2,8 miliarde dolari printr-o listare pe bursa din Shanghai

    Cel mai mare producător de cipuri din China, Semiconductor Manufacturing International Corporation (SMIC), se pregăteşte pentru o listare de acţiuni pe bursa din Shanghai, prin care vrea să strângă 2,8 miliarde dolari, potrivit CNBC.

    Decizia vine în contextul în care companiile încep să investească mai mult în tehnologie, pe fondul tensiunilor comerciale care escaladează între SUA şi China – ceea ce ar putea aduce o presiune suplimentară pe SMIC, care va trebui să producă mai mult.

    Compania SMIC este deja listată pe bursa din Hong Kong, dar a fost în ultima perioadă în căutare de capital pentru a-şi extinde capacităţile de producţie. Pânâ acum, SMIC a reuşit să atragă o investiţie de 2,2 miliarde dolari de la investitori de stat luna trecută.

    Avântul SMIC face parte din ambiţia Chinei de auto-suficienţă în ceea ce priveşte cipurile – o cursă în care a doua cea mai mare economie din lume a rămas mult în urma Statelor Unite. Însă de data aceasta, China a ieşit cu tot arsenalul la atac pe tehnologie, întrucât Washington-ul intensifică tensiunile pe acest subiect.

    Huawei este una dintre cele mai mari companii chineze afectate de sancţiunile impuse de americani. Anul trecut, Huawei a fost trecută pe o „listă neagră”, care le restricţionează chinezilor accesul la tehnologia furnizată de companiile americane.

    În luna mai, administraţia Trump a introdus o nouă regulă, prin care producătorii străini care folosesc echipamente produse de americani trebuie să obţină o anumită licenţă specială înainte de a putea vinde cipuri către Huawei.

    O astfel de regulă afectează în primul rând compania taiwaneză TSMC, care proiectează cipurile pentru majoritatea device-urilor Huawei.

     

  • Dramă pe piaţa muncii într-o ţară europeană plină de români. În următoarele şase luni marii producători anunţă concedieri masive

    Un sfert din numărul producătorilor britanici anunţă că vor concedia angajaţi în următoarele şase luni, potrivit unui articol publicat de Daily Mail.

    Procentul a rezultat într-un studiu derulat în rândul companiilor britanice de organizaţia Make UK. Potrivit studiului, două treimi din respondenţi nu vor face concedieri.

    Reprezentanţii Make UK au declarat că multe companii au fost afectate de pandemie, iar când schema de şomaj tehnic se va încheia, s-ar putea să recurgă la „concedieri masive”.

    Din studiu reiese şi că mulţi producători sunt de părere că va lua mai mult de un an pentru a reveni la normal.

  • Cum a reuşit un antreprenor să transforme un ingredient banal într-o fabrică de bani. Care este reţeta secretă

    În urmă cu peste şase decenii, antreprenorul Herman Warden Lay a fondat o companie care nu doar că i-a adus un renume internaţional, ci a stat la baza formării gigantului PepsiCo, al doilea producător de mâncare şi băuturi răcoritoare din lume.

    Lay s-a născut în Charlotte, Carolina de Nord, pe 6 martie 1909. În 1920, familia s-a mutat în Greenville, Carolina de Sud. Doi ani mai târziu, mama sa a murit de cancer, iar tatăl său s-a recăsătorit. După terminarea liceului, antreprenorul s-a înscris la Universitatea Furman, cu ajutorul unei burse de atletism, dar nu a absolvit, studiind aici doar doi ani.
    Primul său job a fost în cadrul Sunshine Biscuits, însă odată cu instalarea Marii Depresiuni a fost concediat. A lucrat apoi ca agent de vânzări pentru compania Barrett Food Company, unde livra chipsuri de cartofi clienţilor. Aria sa de acoperire s-a extins tot mai mult şi profitul pe care îl făcea a început să crească.
    În 1932, el a împrumutat 100 de dolari (1.870 de dolari la valoarea de acum a monedei) şi a fondat H.W. Lay Distribution Company, cu sediul în Atlanta, Georgia. Iniţial, compania a fost distribuitor pentru Barrett Food Products Company, fostul angajator al lui Lay.
    Antreprenorul a început să livreze chipsuri din Atlanta până în Nashville, Tennessee. Până în 1937, avea deja 25 de angajaţi şi începuse producţia proprie de snacksuri. Ulterior, compania sa a fuzionat cu The Frito Company în septembrie 1961, businessul astfel creat, Frito-Lay, devenind compania cu cele mai mari vânzări de snacksuri din SUA. 
    În 1965, Herman W. Lay (preşedinte şi director executiv al Frito-Lay) şi Donald M. Kendall (preşedinte şi director executiv al Pepsi-Cola) au decis ca cele două companii să fuzioneze, formând astfel gigantul PepsiCo, Inc.
    Lay s-a căsătorit cu Sarah Amelia „Mimi” Harper şi au avut patru copii. El a murit la 73 de ani, pe 6 decembrie 1982. Camera de Comerţ a SUA are o sală numită după Herman Warden Lay, iar Universitatea Furman oferă o bursă în numele său.
    În prezent, multinaţionala PepsiCo, a cărei subsidiară este Frito-Lay, are o echipă de 263.000 de angajaţi, iar anul trecut a înregistrat venituri de peste 67 de miliarde de dolari. Printre cele mai importante branduri din portofoliul Frito-Lay se numără Fritos, Cheetos, Doritos, Lay’s şi Walkers.

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.

  • Povestea omului care a fost numit şi „Thomas Edison al Japoniei”. El a fondat compania care a stat la baza unuia dintre cei mai mari producători de electronice din lume

    Savantul, inginerul şi inventatorul japonez Tanaka Hisashige a avut o contribuţie impresionantă la dezvoltarea laturii moderne, dar şi a economiei ţării sale. Numit şi „Thomas Edison al Japoniei”, în urmă cu un deceniu şi jumătate el a fondat compania care a stat la baza unuia dintre cei mai mari producători de electronice din lume, Toshiba.

    Tanaka Hisashige s-a născut pe 16 octombrie 1799 în oraşul Kurume din provincia Chikugo, Japonia, în familia unui meşteşugar care confecţiona decoraţiuni din carapace de broască ţestoasă. Lucrând încă de mic copil ca ucenic, Hisashige s-a dovedit a fi un talentat artizan.

    La vârsta de 8 ani, el a inventat o călimară cu închizătoare secretă, iar mai apoi a confecţionat un război de ţesut. La 20 de ani, a început să producă păpuşi karakuri – marionete mecanizate, capabile, cu ajutorul unor arcuri, să execute mişcări relativ complexe, fiind foarte solicitate de aristocraţii din Kyoto, de celebrii daimyō feudali şi de oamenii de la curtea shōgunului, din Edo.

    Un an mai târziu, Hisashige a refuzat să se ocupe de businessul familiei, cedându-i acest rol fratelui său mai mic pentru a se putea dedica complet pasiunii sale, şi a început să meargă la diverse festivaluri din ţară cu păpuşile pe care le fabrica singur.

    Cu toate acestea, pe când avea în jur de 35 de ani, aceste păpuşi au ieşit din modă. În 1834, el s-a mutat în Osaka, unde a început să creeze corpuri de iluminat, inclusiv o lampă cu pompă de combustibil sub presiune, care a devenit foarte populară. A plecat apoi la Kyoto, unde a studiat rangaku (metodele vestice de învăţare) şi astronomia. Ulterior, Hisashige a proiectat prima locomotivă japoneză şi prima navă de război japoneză cu aer folosindu-se de schiţele dintr-o carte olandeză, fără să aibă nicio experienţă în domeniu. După succesul acestui proiect, a urmat cursurile centrului de instruire Nagasaki Naval. Ulterior, a construit mai multe obiecte de referinţă din istoria ţării, necesare inclusiv în producerea armamentului modern.

    În 1873, în timpul dinastiei Meiji, Tanaka, pe atunci în vârstă de 74 de ani şi încă energic, a fost invitat de Ministerul Industriei la Tokyo pentru a produce telegrafe la mica fabrică a ministerului. Antreprenorul s-a mutat în cartierul Ginza în 1875 şi a închiriat al doilea etaj al unui templu pentru a-l folosi drept atelier. Aici a pus, în acelaşi an, bazele primei sale companii – Tanaka Seizo-sho (Tanaka Engineering Works), unul dintre precursorii companiei Toshiba. 

    În paralel, în 1878, Ichisuke Fujioka, un alt inventator japonez, a dezvoltat primul bec incandescent din Japonia în timp ce studia la Imperial College of Engineering (acum Facultatea de Inginerie a Universităţii din Tokio), sub tutela profesorului William Ayrton. În acel moment, Japonia trebuia să importe toate lămpile sale electrice. În 1890 Fujioka a înfiinţat Hakunetsu-sha Co., Ltd, compania având ca domeniu de activitate producţia de becuri.

    După moartea celor doi inventatori (a lui Tanaka Hisashige în 1881 şi a lui Ichisuke Fujioka în 1918), companiile au fuzionat, în 1939, sub numele de Tokyo Shibaura Denki K.K. (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd). Numele noii companii a fost schimbat oficial în Toshiba Corporation în 1978.

    În 2019, conglomeratul a avut vânzări de 34,4 miliarde de dolari. În prezent, compania are o echipă de circa 141.000 de angajaţi. Produsele şi serviciile businessului includ tehnologii informaţionale şi echipamente şi sisteme de comunicaţii, componente şi materiale electronice, sisteme de alimentare, sisteme de infrastructură industrială şi socială, electronice de consum, electrocasnice, echipamente medicale, echipamente de birou, precum şi produse de iluminat.

  • Pandemia, văzută prin mai multe lentile

    Miniseria este cel de-al treilea spin-off al documentarelor Explained, care au avut premiera pe 23 mai 2018 (de atunci au mai apărut un sezon, în toamna anului trecut, precum şi alte două spin-offuri). Episoadele au o durată care variază între 14 şi 26 de minute şi analizează de obicei câte un subiect diferit – chiar şi cel mai uşor de plictisit public este uşor de „agăţat” datorită duratei scurte, dar şi a modului de prezentare a informaţiilor. De asemenea, fiecare episod este povestit de un narator diferit.
    În noiembrie anul trecut, Netflix a lansat un episod al docuseriei Explained în care erau detaliate eforturile făcute de specialişti pentru a preveni răspândirea unei pandemii globale. Până la mijlocul lunii martie, în timp ce echipa care realizează Explained era în căutare de idei pentru cel-al treilea sezon, Netflix a venit către producători cu solicitarea de a analiza în documentar ce se întâmplă cu coronavirusul, potrivit presei internaţionale. Astfel s-a născut această miniserie, al cărei prim episod a fost lansat recent, iar alte două sunt planificate pentru vara aceasta.  Potrivit presei internaţionale, producătorul Vox Media plănuia să aloce 10 săptămâni pentru realizarea fiecăruia dintre episoadele noului sezon. Dar au decis să producă primul episod în două săptămâni şi jumătate, iar toată echipa a lucrat în regim remote.
    Episodul pune în context istoric, alături de alte pandemii globale, pandemia de COVID-19. De asemenea, include avertizările  experţilor, printre care ale preşedintelui alianţei din domeniul cercetării în sănătate EcoHealth Alliance, Peter Daszak, ale jurnalistului Maryn McKenna, dar şi pe cele ale lui Bill Gates, care are un rol activ în lupta împotriva epidemiei în prezent.
    În episod sunt analizate şi câteva dintre posibilele motive pentru care s-a ajuns aici – defrişările, de pildă, care au adus mai aproape de oameni animalele sălbatice, cât şi pieţele de animale vii sau chiar şi fermele unde se cresc animale în condiţii improprii.
    Finalul oferă speranţa că  vom învinge acest virus, la fel cum s-a întâmplat cu celelalte boli cu care s-a luptat omenirea.
    Dincolo de subiectul abordat si de modul în care a fost realizat documentarul, unul dintre lucrurile interesante la acest episod este că multe dintre interviuri au fost făcute înainte de izbucnirea epidemiei de coronavirus. Cele mai multe dintre declaraţiile celor citaţi anticipează momentul prin care trecem acum – motiv pentru care nu putem să nu ne întrebăm – de ce nu a construit nimeni o strategie? Jurnalistul citat în material oferă chiar răspunsul încă din primul episod al acestui sezon: „Este nevoie de curaj ca liderii politici să îşi asume alocarea de mai mulţi bani pentru sănătate înainte de izbucnirea unei situaţii de criză”. Iar Bill Gates întreabă şi el retoric: „Dacă se cheltuie atât de mulţi bani în scopul pregătirii pentru un război, de ce nu se alocă la fel de multe fonduri şi în scopul luptei împotriva unei pandemii?”.

    Coronavirus, explained
    Distribuţie: Netflix
    Narator: J. K. Simmons  
    Data lansării: 26 aprilie
    Durată: 26 minute
    Producător: Vox Media

  • Un cunoscut producător românesc a început producţia de biocide

    Produsul românesc de cosmetice Farmec a anunţat într-un comunicat de presă că începe producţia de biocide pentru uz personal şi medical. Urmând recomandarea Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, dezinfectanţii au ca substanţă activă alcoolul în proporţie de minim 70%. În urma testelor de laborator, compania a obţinut avizele necesare pentru biocide de la Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare Medico-Militară „Cantacuzino”, avize care atestă acţiunea virucidă, bactericidă şi fungicidă a produselor.  

    Un element de noutate în portofoliul Farmec sunt dezinfectanţii pentru mâini şi suprafeţe din gama Dermofarm pe bază de alcool etilic 80% v/v, creaţi special pentru unităţile medicale. Produsele sunt disponibile spre achiziţionare în varianta de 750 ml şi de 5 l. Capacitatea de producţie pentru biocidele Dermofarm este de aproximativ 700.000 de unităţi pe lună.

    „În contextul actual, ne-am organizat toate resursele şi ne-am adaptat liniile de producţie, prioritizând produsele igienizante, dezinfectante şi antibacteriene pentru a răspunde nevoilor şi cerinţelor din piaţă, în special solicitărilor venite din partea instituţiilor, care luptă în prima linie împotriva răspândirii noului virus COVID-19. Am implicat toţi specialiştii din cadrul companiei în acest amplu proces de producţie şi depunem toate eforturile să obţinem materiile prime şi ambalajele necesare pentru a acoperi cererea de pe piaţă şi pentru a oferi un preţ corect. În plus, le mulţumesc membrilor Ministerului Economiei pentru suportul acordat în urgentarea avizării biocidelor”, a declarat Mircea Turdean, Director General Farmec.

    La începutul crizei declanşate de noul Coronavirus, compania clujeană a demarat în regim de urgenţă producţia a două igienizante pentru mâini Farmec pentru uz personal, a unui nou săpun lichid antibacterian Farmec, precum şi a produsului Nufăr dezinfectant universal într-un format extins, cu trigger, pentru o utilizare mai practică, precum şi la volume mai mari.
    În continuare, prioritatea companiei Farmec este cercetarea şi dezvoltarea produselor dezinfectante noi, esenţiale pentru sănătatea publică în această perioadă de criză, şi de a-şi aduce aportul de experienţă, capacitate de producţie şi distribuţie în beneficiul  populaţiei din România.

    Farmec S.A. Cluj-Napoca – cel mai mare producător de cosmetice cu capital 100% românesc. În aprilie, reţeaua de magazine de brand deţinute de Farmec cuprinde 8 magazine Farmec, localizate în Cluj-Napoca, Arad, Braşov, Sibiu, Târgu Mureş şi Timişoara, 20 magazine Gerovital care se găsesc în Cluj-Napoca, Bucureşti, Constanţa, Timişoara, Craiova, Ploieşti, Suceava, Iaşi, Piatra Neamţ, Galaţi, Oradea, Sibiu şi Râmnicu Vâlcea şi 2 magazine Gerovital deschise prin sistemul de franciză, la Bacău şi Piteşti.
     

     

  • Un cunoscut producător românesc a început producţia de biocide

    Produsul românesc de cosmetice Farmec a anunţat într-un comunicat de presă că începe producţia de biocide pentru uz personal şi medical. Urmând recomandarea Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, dezinfectanţii au ca substanţă activă alcoolul în proporţie de minim 70%. În urma testelor de laborator, compania a obţinut avizele necesare pentru biocide de la Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare Medico-Militară „Cantacuzino”, avize care atestă acţiunea virucidă, bactericidă şi fungicidă a produselor.  

    Un element de noutate în portofoliul Farmec sunt dezinfectanţii pentru mâini şi suprafeţe din gama Dermofarm pe bază de alcool etilic 80% v/v, creaţi special pentru unităţile medicale. Produsele sunt disponibile spre achiziţionare în varianta de 750 ml şi de 5 l. Capacitatea de producţie pentru biocidele Dermofarm este de aproximativ 700.000 de unităţi pe lună.

    „În contextul actual, ne-am organizat toate resursele şi ne-am adaptat liniile de producţie, prioritizând produsele igienizante, dezinfectante şi antibacteriene pentru a răspunde nevoilor şi cerinţelor din piaţă, în special solicitărilor venite din partea instituţiilor, care luptă în prima linie împotriva răspândirii noului virus COVID-19. Am implicat toţi specialiştii din cadrul companiei în acest amplu proces de producţie şi depunem toate eforturile să obţinem materiile prime şi ambalajele necesare pentru a acoperi cererea de pe piaţă şi pentru a oferi un preţ corect. În plus, le mulţumesc membrilor Ministerului Economiei pentru suportul acordat în urgentarea avizării biocidelor”, a declarat Mircea Turdean, Director General Farmec.

    La începutul crizei declanşate de noul Coronavirus, compania clujeană a demarat în regim de urgenţă producţia a două igienizante pentru mâini Farmec pentru uz personal, a unui nou săpun lichid antibacterian Farmec, precum şi a produsului Nufăr dezinfectant universal într-un format extins, cu trigger, pentru o utilizare mai practică, precum şi la volume mai mari.
    În continuare, prioritatea companiei Farmec este cercetarea şi dezvoltarea produselor dezinfectante noi, esenţiale pentru sănătatea publică în această perioadă de criză, şi de a-şi aduce aportul de experienţă, capacitate de producţie şi distribuţie în beneficiul  populaţiei din România.

    Farmec S.A. Cluj-Napoca – cel mai mare producător de cosmetice cu capital 100% românesc. În aprilie, reţeaua de magazine de brand deţinute de Farmec cuprinde 8 magazine Farmec, localizate în Cluj-Napoca, Arad, Braşov, Sibiu, Târgu Mureş şi Timişoara, 20 magazine Gerovital care se găsesc în Cluj-Napoca, Bucureşti, Constanţa, Timişoara, Craiova, Ploieşti, Suceava, Iaşi, Piatra Neamţ, Galaţi, Oradea, Sibiu şi Râmnicu Vâlcea şi 2 magazine Gerovital deschise prin sistemul de franciză, la Bacău şi Piteşti.
     

     

  • Costurile nespuse ale celui mai mare scandal din industria auto din istoria modernă a lumii. Poveştile clienţilor care au suferit din cauza maşinilor, dar şi din cauza altor giganţi mondiali

    Scandalul Dieselgate al testelor de noxe trucate de cel mai mare producător auto al lumii este ultra-cunoscut. Însă mai puţin cunoscute sunt poveştile clienţilor care au suferit din cauza maşinii în care şi-au investit uneori toate economiile. Transpunerea într-o astfel de poveste face ca cele mai cunoscute scandaluri financiare din lume să capete o cu totul altă dimensiune, iar costurile lor să fie imposibil  de contabilizat. 

    Perspectivele diferite asupra acestui tip de scandaluri financiare sunt cuprinse în seriile documentare Netflix „Dirty Money“, care au avut premiera în 2018 şi au revenit în luna martie cu cel de-al doilea sezon. Artizanul seriilor este Alex Gibney, producător de documentare care a fost premiat şi cu un Oscar  pentru lungmetrajul „Taxi to the Dark Side“. 
    Cele două serii sunt formate din câte şase episoade de o oră – aşa că dacă perioada de izolare vă oferă mai mult răgaz decât de obicei pentru platformele de streaming, aceasta e o bună modalitate de a vă relaxa în timp ce vă îmbogăţiţi cultura de business internaţional – prin exemple însă de „aşa nu se fac afaceri”. Documentarul se concentrează pe exemple de malpraxis din lumea financiară, la diferite niveluri, şi este construit împotriva celor care acţionează imoral şi a celor care îşi clădesc averile pe seama nefericirii altora.

    Episodul despre Volkswagen, numărul 6 al primei serii, este un exemplu al acestui puzzle prin care s-a construit fiecare episod: poveştile despre măreţia unui brand crescut în sute de ani, iubit de o lume întreagă – chiar şi de americani – şi care a ajuns să-şi dezamăgească clienţii prin cele 500.000 de autovehicule produse între 2009 şi 2015 care au poluat mediul din cauza testelor trucate referitoare la noxele emise.

    Pentru lumea întreagă, scandalul Dieselgate este cunoscut, dar modul în care acesta s-a reflectat în viaţa celor care au cumpărat automobilele cu noxe sau a celor care au suferit din cauza poluării este mai puţin ştiut. Unul dintre clienţi spune în deschiderea episodului: „Furia mea nu se compară cu furia soţiei mele, care deşi avea un abţibild pe maşină cu îndemnul la pace Namaste, voia să îl atace pe dealerul de la care am cumpărat maşina”. Apoi, el se întreabă cum s-a putut întâmpla ca o companie atât de mare să îşi mintă clienţii pe scară largă. Iar tot episodul este construit n jurul acestei întrebări, prin perspective diferite ale celor implicaţi.

    De fapt, acesta este unul dintre elementele distinctive ale documentarului, care prezintă fiecare dintre scandaluri prin optica diferită a personajelor – indiferent că este vorba despre CEO-ul unei companii (sau chiar de Donald Trump într-unul dintre episoade), de angajatul de la firul ierbii, de membrii familiei celor care au orchestrat ingineria sau de cei care care au condus anchetele.  Iar fiindcă o poveste din lumea businessului trebuie să se bazeze pe cifre – acestea sunt din abundenţă şi aici.

    Episoadele se concentrează pe poveşti de spălări de bani, trafic de droguri, poluare a mediului, abuz faţă de bătrâni sau bolnavi, pe personaje cunoscute din lumea businessului, dar şi pe aspecte mai puţin ştiute din specificul unor businessuri internaţionale, cum ar fi, de pildă, fondul de rezervă al întregii lumi de… sirop de arţar. Indiferent de particularităţile cazului analizat, toate cele 12 episoade se concentrează pe un singur lucru: costurile care nu pot fi descrise în cifre ale acestor scandaluri şi pe care poate nu le-am vizualizat atunci când am citit despre ele în presa internaţională de business.

    Dirty money
    Producător: Alex Gibney  
    Scenarist/Regizor: Ted Braun
    Distribuţie: Netflix
    Premiera: 11 martie 2020 (pentru cel de-al doilea sezon. primul a fost lansat pe 26 ianuarie 2018)

    Cele două serii sunt formate din câte şase episoade care durează o oră – aşa că dacă perioada de izolare vă oferă mai mult răgaz decât de obicei pentru platformele de streaming, aceasta e o bună modalitate de a vă relaxa în timp ce vă îmbogăţiţi cultura de business internaţional – prin exemple de „aşa nu se fac afaceri”.

  • De ce nemţii cultivă sparanghel şi trimit charterele după muncitorii români, cât este profitul la hectar şi care este cel mai mare cultivator din România

    ♦ Sparanghelul, apreciat în special în Europa de Vest, prinde avânt şi în România, pe măsură ce tot mai mulţi fermieri decid să îl cultive, mai ales că în patru ani o astfel de cultură poate aduce un profit de patru ori mai mare decât investiţia iniţială, însă producătorii locali se confruntă cu problema lipsei forţei de muncă, în timp ce guvernul facilitează românilor să plece către fermele din Germania pentru a lucra pe „ogoarele“ nemţilor.

    Considerat drept „hrana re­gilor“, sparanghelul a cu­noscut o creştere puternică în Ro­mânia în ultimii ani, pe măsură ce tot mai mulţi producători s-au reorientat către această cultură, urmând tendinţele din Europa de Vest. Mai mult, pentru că o plantă de sparanghel poate produce timp de 15 ani sau chiar mai mult, aceasta asigură un venit constant. De altfel, şi beneficiile sunt mari – pentru o investiţie de 25.000 de euro într-o plantaţie de un hectar, după patru ani, timp în care planta ajunge la productivitatea maximă, profitul poate ajunge la circa 100.000 de euro cu o recoltă de cel puţin 10 tone la hectar. Spre exemplu, în supermarket o legătură de 450 de grame de sparanghel se vinde cu 14 lei, în timp ce în Italia preţul este dublu, aproape 30 de lei.

    Pe de altă parte, în timp ce cultura în România este în creştere, producătorii locali se confruntă cu lipsa forţei de muncă.

    „Sparanghelul se culege manual, iar de-a lun­gul vremii au întâmpinat probleme cu gă­si­rea forţei de muncă. Acum, forţa de muncă tâ­nără este fie la oraş, fie în străinătate. Au ple­cat de pe aeroportul de la Cluj să cu­leagă spa­ran­ghel în Germania“, a declarat Daniel To­ma, care cultivă în prezent circa 1,5 hectare de spa­­ranghel în localitatea Amara, judeţul Bu­zău.

    Săptămâna trecută, aproape 2.000 de români au plecat de pe aeroportul din Cluj-Napoca să lucreze în agricultură în Germania. O firmă de recrutare din judeţul Cluj le promite „5.000 de euro pe sezon“ celor care merg să lucreze în agricultura nemţească. Contractul este pe 3 luni de zile şi se lucrează şase zile/ săptămână câte 8-10 ore/zi. Cultura de sparanghel a României înseamnă în cifre aproximativ 200 de hectare şi până în 20 de producători, o nişă care a început să se dezvolte din anul 2014, când a fost însămânţată pentru prima dată această plantă, foarte bine cunoscută şi consumată în Germania şi Spania.

    „Când am început, nici măcar nu ştiam ce gust are, pentru că nu am mâncat vreodată spa­ranghel. Am fugit din Bucureşti la bunici la Bu­zău şi am plantat într-o grădină, pentru că am văzut că este cerere pentru el în Germania“.

    M-am gândit că o să fie şi în România, dar se pare că românii îl descoperă mai greu, însă în fiecare an cererea a crescut“, povesteşte Daniel Toma. Primele teste ale acestei culturi le-a făcut în urmă cu şapte ani, iar în 2015 am în­ceput efectiv să cultive. A adus seminţe şi rădăcini din Olanda şi Germania, iar de patru ani este îşi procură rădăcinile, pe care le co­mer­cializează ulterior către familii care îşi do­resc să crească sparanghel în propria grădină.

     

    „O rădicină costă un euro.“

    Sparanghelul se adaptează uşor la solul nisipos, spune fermierul, dar acesta trebuie să fie bine drenat. Apoi, în primăvară se plantează fie seminţele, din care iese planta în aproximativ doi ani, fie rădăcina, din care iese sparanghel într-un an. Rădăcina are 20-25 cm, iar sparanghelul ajunge la înălţimea de 1 m în trei ani, primul an în care poate fi recoltat, de la începutul lunii aprilie până la sfârşitul lunii martie.

    Există trei tipuri de sparanghel: alb, verde şi violet. Cultura este fixă, iar durata de viaţă a acesteia este de aproximativ 20 de ani, dar dă randament numai 10-15 ani, apoi, dacă nu este reînoită, nu mai este profitabilă. „Profitabilitate înseamnă o producţie de 3-5 tone/hectar.“

    „În România nu este prea răspândită această cultură, eu am lucrat în Anglia de la simplu culegător la şef de echipă, iar în urmă cu trei ani m-am întors acasă, să investesc ce am agonisit şi să produc ce am învăţat. Într-o cultură de un hectar am investit 30.000 de lei, dar vreau să mă extind, însă depinde de cererea pe care o vom avea“, explică Valentin Stoica, cultivator de sparanghel din localitatea Goldeanu Sărat, judeţul Buzău.

    El produce aproximativ 2,5 tone de sparanghel anual, pe care în primii doi ani îl dădea către restaurante, angrosişti sau persoane fizice. Acum că sectorul HoReCa şi-a întrerupt temporar activitatea, în urma măsurilor impuse de autorităţi pentru prevenirea răspândirii noului coronavirus, producătorul livrează doar către persoane fizice din Bucureşti şi Ilfov.

    În medie, preţul unui kilogram de sparanghel este de 22 de lei. Valentin Stoica susţine că a încercat să intre şi în supermarketuri, însă acestea vor „calitatea a treia şi un preţ mic“, iar dacă ar fi redus din preţ, nu şi-ar fi acoperit costurile.

    „Noi dădeam în hoteluri, restaurante şi băcănii din Bucureşti, dar acum, pentru a înlocui HoReCa, o să livrăm şi către persoane fizice. Am avut promisiuni de la Mega Image că o să ne accepte producţia, pentru că putem furniza o cantitate mare, dar apoi nu ne-au mai răspuns la e-mail. Sparanghelul e foarte perisabil, rezistă maximum o săptămână, iar pentru a nu rămâne cu el pe stoc, ne adaptăm“, a adăugat Daniel Toma.

    Producătorul vinde spranghelul la „legătură“, care are, în medie, 450 de grame. „O familie cumpără maximum 4 legături. Am vrea să dublăm suprafaţa cultivată, dar viitorul nu este cert.“

    Cel mai mare producător de sparanghel din România se află în judeţul Giurgiu şi deţine o suprafaţă cultivată de 170 de hectare. Proprietarul acesteia este Joseph Jacobs, un neamţ a cărui familie se ocupă cu cultivarea sparanghelului de 70 de ani. Producţia este vândută în România în reţelele de magazine Carrefour, Kaufland, Selgros şi Metro, dar şi în restaurante franţuzeşti şi în pieţe din Germania.

     

    De ce este considerat sparanghelul „hrana regilor“?

    În România consumul de sparanghel a fost foarte redus până acum câţiva ani, spune Alin Vădean, reprezentant al Horeca School, un centru de formare profesională în domeniul restaurantelor, nefiind o legumă care să ridice un interes anume, asta pentru că nici culturi de sparanghel nu au existat, iar fiind importat, preţul era destul de „piperat“.

    „Acum, au început agriculotrii să acorde o şansă acestei legume şi preţul a devenit mai accesibil. Sparanghelul este sănătos, fiind cultivat la început cu scop medicinal, de aceea este atât de dorit în ţări precum Italia, Germania sau Spania. (…) Sparanghelul nu conţine grăsimi sau colesterol, şi are foarte puţine calorii, aproximativ 20-30/100 g“, explică Alin Vădean.

    Pe lângă beneficiile pentru bolile de inimă, sparanghelul are rol şi de antioxidant. Calitatea sparanghelului se observă în culoarea deschisă pe care ar trebui să o aibă, iar vârfurile sau mugurii ar trebui să fie compacţi şi fibra, de culoare albă, să aibă o textură lemnoasă.

    „Este foarte simplu de păstrat la rece, în frigider, cu partea de jos a tulpinii în puţină apă şi rezistă chiar şi cinci zile. Având un gust plăcut, dulce şi fresh, este uşor de introdus în bucătăria românilor. Poate fi fiert rapid, 3-6 minute, într-o supă aromată, poate fi copt la cuptor, blanşat într-un cub cu unt. Am o propoziţie în minte atunci când gătesc sparanghel: „Timpul,magia care face substanţele nutritive să dispară”.

    Pe lângă garnitură, poate fi gătit şi ca o supă cremă sau poate fi făcută o plăcintă cu o umplutură de sparanghel şi o brânză românească. „În spiritul sărbătorilor Pascale, unde principala proteină consumată este carnea de miel, sparanghelul este potrivit ca fel principal, mai ales că este şi sezonul. (…) Moduri de gătire cunoaştem, timpul este scurt şi este o legumă sănătoasă.“