Tag: performanta

  • Ghid pentru CEO: Managementul performanţei funcţiei de marketing în contextul noilor tehnologii

    Opinie de Daniel A. Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

    Marketingul, aşa cum se definea ca ştiinţă a eficienţei economice prin cele patru elemente de bază şi însumarea tacticilor clasice, s-a schimbat esenţial în ultimii ani datorită tehnologiilor şi platformelor sociale perturbatoare. Au apărut ca efect noi terminologii în marketing care, deşi sunt şi ele însuşite de disciplină, sunt denumite în funcţie de tacticile noi apărute. Vorbim tot mai mult despre Digital Marketing şi Content Marketing, de concepte noi precum Big Data Marketing, Native advertising, Agile Marketing, Inbound Marketing ş.a.m.d.

    Intoxicaţi şi suprasaturaţi cu informaţie, concepte şi noi soluţii de marketing de către apologeţii noilor metode, le refuzăm total sau frustraţi de frica de a deveni irelevanţi, le preluăm ca atare cu o înţelegere superficială.

    Care este rostul folosirii de noi metode şi tehnici de marketing, cvasi înţelese şi neclar definite, dacă nu oferă garanţia performanţei şi cum ne asigurăm că alegem cea mai bună practică de marketing?

    Incontestabil funcţia de marketing s-a schimbat atât de radical încât a devenit mai degrabă un laborator de cercetare şi testare de noi tehnologii şi metode de comunicare. Şi totuşi ce nu s-a schimbat în marketing?

    Un studiu al Adobe derulat în Statele Unite ale Americii pe un eşantion de 1.000 de profesionişti în marketing a relevat noi atitudini şi noi înţelegeri cu privire la marketingul digital (Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?).

    Întrebaţi în legătură cu competenţele lor în marketing digital, mai puţin de jumătate dintre respondenţi (48%), care profesează în acest domeniu, consideră că au o competenţă ridicată şi majoritatea au recunoscut că nu au urmat niciun training formal de marketing digital (82%). Poate cea mai interesantă întrebare a studiului a fost: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează? Doar 9% dintre cei întrebaţi au putut să afirme cu tărie că practica lor de marketing digital are cu adevărat impact în generarea de noi clienţi. Deşi ei nu au putut să afirme categoric eficienţa activităţii de marketing digital, există însă o corelaţie mai mult decât pertinentă care le oferă argumente.
    Se pare că cele mai performante companii se văd şi cele mai active şi competente în marketing digital, în proporţie
    de 50%.

    Ce ne spune acest studiu şi istoria recentă a marketingului este că indiferent de noile tehnologii, sunt anumite adevăruri neperisabile în marketing. Enumăr doar câteva:

    COMUNICAREA TREBUIE SĂ FIE RELEVANTĂ. Trebuie să realizăm uneori că poate că adevărata problema nu e lipsa unei pagini de Facebook, ci irelevanţa conţinutului de marketing comunicat către clienţi. O analiză a activităţilor de marketing coroborată cu informaţii despre număr de cititori, clickuri pe site, bounce rate şi alte informaţii cheie similare poate fi mai mult decât edificatoare.

    CE ESTE LA MODĂ ÎN MARKETING NU E NEAPĂRAT ŞI EFICIENT PENTRU COMPANIA TA! Titlul de mai sus poate fi sintetizat după cum urmează: comunicarea trebuie să fie bine ţintită. Bineînţeles că este la moda să ai prezenţă pe Instagram, toate vedetele sunt acolo, dar dacă businessul tău este despre vânzarea de maşini de numărat bani, atunci Instagram nu e pentru tine.

    Trebuie să înţelegem diferenţele semantice dintre inovaţie şi noutate. Nu tot ce este nou poate fi inovativ şi util pentru compania ta.

    ÎNTOTDEAUNA E BINE SĂ-ŢI CUNOŞTI CLIENTUL! Noile tehnologii sunt foarte bune şi chiar dacă e greu să ţii pasul cu ele şi cu noile terminologii, este important să le cunoşti deoarece se prea poate ca noua soluţie să rezolve o veche problemă de comunicare cu clienţii sau să  îmbunătăţească un proces.

    Dacă îţi cunoşti bine clienţii, vei şti când vei da peste o soluţie cu adevărat inovatoare pentru businessul tău.

    MARKETINGUL ESTE O INVESTIŢIE ÎN VIITORUL ORGANIZAŢIEI. Foarte mulţi specialişti se apără cu zicala „funcţia de marketing nu e ştiinţă exactă“ şi într-o anumită măsură le dau dreptate, marketingul este în mare parte o serie de practici şi metode de comunicare testate, cu rezultate predictibile, însă nu e matematică, 1 + 1 nu fac 2 în marketing deoarece lucrăm cu oameni, nu cu cifre. Dar marketingul înseamnă şi investiţie, măsurare şi venituri estimate. De aceea, dacă impactul unei activităţi nu poate fi măsurat şi veniturile nu pot fi estimate, cu siguranţă nu este o investiţie de marketing înţeleaptă.

    URMĂREŞTE ATENT PIAŢA. Să spunem că eşti cel mai bun de pe piaţă. Această aparentă siguranţă poate fi foarte înşelătoare dacă nu eşti atent la competiţie şi la tendinţe. Lipsa unei viziuni asupra pieţei în care operează businessul tău poate fi dramatică pe termen mediu. Dacă eşti într-un business de instruire şi formare profesională şi ai cei mai mulţi angajaţi cu normă întreagă, în timp ce competiţia îşi reduce costurile de operare apelând tot mai mult la personal angajat pe proiect, te poţi trezi la un moment dat conducând un business ineficient.

    Aceste precepte de management al funcţiei de marketing se întâlnesc alături de altele în ceea ce se numeşte generic Managementul Performanţei de Marketing, un aspect central al funcţiei de marketing operaţional din departamentele de marketing.

    Managementul performanţei funcţiei de marketing (MPM), aşa cum este el înţeles la Ensight Management Consulting, este un management sistematic al resurselor de marketing şi a proceselor pentru a obţine rezultate măsurabile asupra investiţiei şi eficienţei. MPM este fundamentat pe un set de standarde de performanţă măsurabile, un focus pe rezultate şi o claritate în răspundere, adică roluri şi consecinţe.

    În teorie sunt şase factori de succes care stau la baza managementului performanţei de marketing: alinierea cu obiectivele macro ale organizaţiei, răspunderea sau responsabilizarea, date pentru analiză, automatizarea proceselor de marketing, parteneriate şi evaluarea performanţei comparativ cu competiţia.

    În final cred că este oportună reluarea întrebării iniţiale pentru a evidenţia încă o dată necesitatea unui management al perfomanţei de marketing: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează?

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 9 mai 2016

    COVER STORY: În căutarea primului unicorn românesc

    Un unicorn este un animal fantastic care în lumea tehnologiei a devenit simbolul excepţionalităţii unor companii care au ajuns să valoreze mai multe de un miliard de dolari. Cine nu a auzit de Uber sau de Airbnb sau de Snapchat sau de Xiaomi? România se mândreşte cu un pachet de antreprenori şi de softişti care au creat companii de succes şi produse folosite de milioane de oameni din lumea întreagă. Când ar putea apărea primul unicorn românesc?


    ENERGIE: Drumul mătăsii începe cu Rompetrol
     
     

    INTERNAŢIONAL: Cum este viaţa în închisoarea bancherilor


    AUTO: Secretul creşterii cu doi digiţi la BMW
     


    INTERNAŢIONAL: Omul care nu vrea niciun ban, deşi a creat Bitcoin


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Performanţă uluitoare la Madrid: avem 4 jucătoare în sferturile de finală ale turneului patronat de Ion Ţiriac

    Patricia Ţig (21 de ani, venită din calificări) este ultima româncă calificată în sferturi, după ce a învins-o pe Madison Keys (locul 25 WTA) cu scorul de 6-3, 6-4.
     
    Simona Halep (locul 7 în clasamentul WTA) a câştigat, miercuri, meciul cu elveţianca Timea Bacsinszky (15 WTA), scor 6-2, 6-3, în optimile de finală ale turneului de la Madrid, şi va evolua împotriva Irinei Begu (34 WTA) în sferturile competiţiei desfăşurate pe zgură.
     
    Pentru accederea în turul următor la Madrid, Simona şi Irina şi-au asigurat 215 puncte în clasamentul WTA şi un cec în valoare de 114.560 de euro.
     
    Halep a rămas cea mai bine clasată tenismenă pe tabloul principal. Favorita 1, poloneza Agnieszka Radwanska (locul 2 WTA), a fost eliminată în primul tur. Germanca Angelique Kerber, cap de serie numărul 2, a pierdut tot în primul tur. Au mai părăsit întrecerea Garbine Muguruza (4 WTA), Viktoria Azarenka (5 WTA) şi Petra Kvitova (6 WTA).
     
    Irina Begu s-a calificat în sferturile de finală ale turneului WTA Premier Mandatory de la Madrid, după ce a învins-o în trei seturi pe jucătoarea din Statele Unite ale Americii, Christina McHale, scor 6-7, 6-4, 6-4, la capătul unui meci care a durat 2 ore şi 39 de minute.
     
    Sorana Cîrstea (locul 127 în clasamentul WTA) a câştigat, miercuri, meciul cu sportiva germană Laura Siegemund (44 WTA), scor 6-4, 7-6 (9), în optimile de finală ale turneului.
     
    Meciul a durat două ore şi 6 minute. Pe durata partidei, Sorana a servit un as şi a comis două duble greşeli. Românca a câştigat 53% dintre mingile jucate cu primul serviciu şi 61% dintre cele cu serviciul 2. Cîrstea şi-a pierdut de 4 ori serviciul şi a izbutit 5 break-uri.
  • Spune-mi în ce an te-ai născut ca să-ţi spun ce salariu şi beneficii poţi obţine

    Dacă până în prezent se punea un mare accent, în diverse studii, pe diferenţele de salarizare dintre femei şi bărbaţi, în prezent cercetările salariale sunt din ce în ce mai complexe şi capătă noi forme. Un studiu realizat de compania de consultanţă Mercer arată că există diferenţe salariale semnificative, pe aceleaşi tipuri de poziţii, în funcţie de generaţia din care face parte fiecare angajat.

    Astfel, un manager de top din România din generaţia Baby Boomers (care este născut între 1946 şi 1964) are, în medie, un salariu de bază de 23.900 de lei brut pe lună şi câştigă cu mai mult de 40% prin comparaţie cu un manager pe aceeaşi funcţie care este mai tânăr şi face parte din generaţia Y sau din Millennials (născut în perioada 1981‑1995). Totodată, un executiv de top Baby Boomer are un salariu de bază cu doar 7% mai mult decât un omolog de-al său care face parte din generaţia X (care s-a născut în intervalul 1965‑1980). Cum se explică diferenţele salariale pe baza datei naşterii, având în vedere că, cel puţin în teoria susţinută de angajatori, performanţa, şi nu vechimea în organizaţie, dictează salariul?

    Alina Popescu, talent information solution leader pentru România şi regiunea Balcani în cadrul Mercer (parte a grupului Marsh&McLennan Companies), spune că este normal ca Baby Boomerii să fie cel mai bine plătiţi angajaţi dintre toate generaţiile aflate în câmpul muncii, întrucât angajatorii îi plătesc, de fapt, pentru experienţa lor.

    „Baby boomerii sunt cei mai experimentaţi, iar cei care au rezistat în câmpul muncii până în prezent sunt oamenii cu adevărat talentaţi, de aceea sunt şi cel mai bine plătiţi. În plus, spre deosebire de Baby Boomers, care au un interes foarte mare asupra obţinerii de «active» şi sunt motivaţi mai degrabă de bani, cei care fac parte din generaţia Millennials nu pun atât de mult accentul pe partea materială la un job, pentru că nu vor credite, case sau vacanţe scumpe, ci mai mult timp liber pentru viaţa personală“, a explicat Alina Popescu.

    Deşi se spune că salariul de la primul loc de muncă stabil este definitoriu pentru întregul parcurs salarial al angajatului, iar cea mai mare majorare salarială se poate obţine la schimbarea jobului, specialiştii susţin că în sistemul privat majorările salariale semnificative au la bază competenţele, polivalenţa şi nivelul de management. În plus, un aspect nou luat în calcul în sistemele de salarizare este reprezentat de competiţia între companii în retenţia talentelor, care este o mişcare naturală de aliniere spre media europeană, spune Iuliana Leurent, CEO al companiei RINF Temps România, divizia de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară a grupului românesc RINF.

    „Generaţiile X şi Y au avantajul de a se afla într-o piaţă emergentă, mult mai dinamică, în care competenţa poate accelera procesul de raportare la un salariu mai mare. Senioritatea în cadrul companiei angajatoare se traduce în principal în oportunităţi de avansare sau un sistem de beneficii, cel mai comum fiind numărul de zile de concediu“, explică Leurent.
    Pentru poziţiile de specialişti, angajaţii din generaţia X au cele mai mari salarii de bază din cele 4 generaţii de pe piaţa muncii, de 4.660 de lei brut pe lună, în medie, cu circa 2% peste nivelul încasat de Baby Boomers. Diferenţe mai mari sunt – în aceeaşi categorie de „professionals“ care necesită studii superioare – pentru cei din generaţia Millennial (Y), care câştigă cu 8% mai mai puţin decât X, dar mai ales pentru cei noi intraţi în câmpul muncii (generaţia Z, născută după 1995). Un specialist din generaţia Z are un salariu de bază brut de 3.075 de lei pe lună, cu 51% sub nivelul încasat de un specialist din generaţia X, arată studiul Mercer.

    În opinia Iulianei Leurent, generaţia Baby Boomers vrea „valori sigure“ şi este, într-un fel, de înţeles. „Generaţiile X şi Y sunt cu mult mai atraşi de tentaţiile societăţii de consum şi pot accepta un salariu mai mic în măsura unui beneficiu compensantoriu ca de exemplu maşină de serviciu, abonamente la săli de sport etc. Cât despre motivaţia de a munci mai mult pentru a câştiga mai mult, rămâne o alegere personală şi este delicat de generalizat întrucât intrăm în paradigma «nu mai e ca pe vremea noastră».“

    Românii din generaţiile mai în vârstă au crescut cu o mentalitate în care să obţii o maşină de serviciu îţi asigură un anumit statut social, de aceea acest beneficiu este mai frecvent întâlnit în România decât în alte ţări. Aşa s-a ajuns în situaţia în care, spre exemplu, un angajat din sistemul bancar din Timişoara care ajunsese în urmă cu câţiva ani la venituri lunare de 3.000 – 4.000 de dolari pe lună să fie nemulţumit că maşina de serviciu era o Skoda Octavia şi nu un model mai scump, a spus Felix Toma (38 de ani), country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Gi Group România.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 mai 2016

    COVER STORY: 61.462.942.941 lei

    Aceasta este miza alegerilor locale din iunie. Cele peste 61 de miliarde de lei, sau 15 miliarde de euro, reprezintă veniturile cumulate ale tuturor unităţilor administrative din România – oraşe şi comune, primării şi consilii judeţene în fiecare an.

     


    RESURSE UMANE: Legătura neobişnuită dintre salariu şi data naşterii 26
     
     

    STRATEGIE: ISO de 10 milioane de euro 29

     


    ANTREPRENORIAT: Afacerile de familie şi provocările lor 32
     


    AUTO: Planurile noii conduceri Mercedes 36

     


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Surorile care primesc 75.000 de lire doar pentru că publică poze online, pe reţelele sociale – GALERIE FOTO

    Cum au reuşit cele trei surori această performanţă? Doar din simplu fapt că publică poze online, pe reţelele sociale.

    Se pare că acest lucru, dăruirea de bunuri către diferite personalităţi din online, este un trend care acaparează Marea Britanie. Fetele nu sunt mulţumite doar de “like-uri” sau “reteewt-uri”, ci fani au la dispoziţie un “wish list”, o listă de produse alese de surori pe care fani le pot cumpăra pentru ele.

    “Nu ne-am întâlnit niciodată admiratorii. Nu este ceva sexual. Iubitul meu nu are nicio problemă cu asta. I se pare amuzant. Deşi îi este dificil ce să-mi dăruiască de Crăciun, având în vedere că am atâtea lucruri”, a spus Sophie.

    Fetele au o legiune de fani online, numai Lucy are peste 90.000 de fani pe Twitter.

    “Bărbaţii care ne trimit cadouri sunt inofensivi. Poate se simt singuri sau le lipseşte încrederea. Nu au o fată acasă pe care să o răsfeţe cu cadouri”, a adăugat şi Lucy.

    Însă nu totul e roz, unul dintre fani, a fost atât de insistent, încât fetele au cerut un ordin de protecţie pentru hărţuire.

    Fetele deţin un salon de frumuseţe în  St Albans, Herts.

    “Vreau să am o viaţă frumoasă. De ce să nu accept cadourile? Unii oameni ne critică, dar dacă cineva vrea să ne resfeţe cu o pereche frumoasă de pantofi, de ce să îi returnez?”, a încheiat Lucy.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 25 aprilie 2016

    COVER STORY: Forţa mărcilor româneşti postrevoluţionare

    O analiză a pieţei arată că mărcile româneşti puternice, apărute în perioada capitalismului postrevoluţionar, sunt de ordinul zecilor, plecând de la servicii financiare până la retail, bunuri de larg consum sau materiale de construcţii. Care sunt avantajele şi dezavantajele mărcilor româneşti din capitalismul modern, cât de ataşaţi sunt consumatorii de ele, care sunt greşelile pe care trebuie să le evite sunt numai câteva din întrebările la care ne-am propus să răspundem.


    ANTREPRENORIATt: Scoţianul care face cidru în Argeş
     

     


    STUDIU: Managerii spun că mita şi corupţia sunt în declin

     


    IDEI DE AFACERI: Ce poate învăţa un manger de la un cal

     


    ECONOMIE: Femeia care are linie telefonică directă cu Putin

     


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 18 aprilie 2016

    COVER STORY: Gamificarea

    Cu o valoare globală estimată la 2,8 miliarde de dolari, gamificarea este un termen care îşi găseşte din ce în ce mai mult loc în limbajul afacerilor din România. Conceptul presupune folosirea de elemente şi principii de joc în contexte serioase, care aparent nu au nicio legătură cu jocul. Care sunt rezultatele?


    IMOBILIARE: Se pregăteşte cel mai mare proiect rezidenţial de după criză


    COMPANII: O nouă componentă în industria auto din România


    EVENIMENT: Untold: povestea nescrisă


    ANCHETĂ: Galop prin lumea sportului ecvestru, a oligarhilor şi a banilor murdari


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • România a reuşit anul trecut „performanţa“ de a deveni lider în regiune la vânzarea de credite neperformante

    România a reuşit anul trecut „performanţa“ de a deveni lider în regiune la vânzarea de credite neperformante (npl), depăşind ţări precum Polonia sau Slovenia, băncile locale grăbindu-se să facă curăţenie în bilanţuri. Credite de aproape 2 miliarde de euro au scos anul trecut din bilanţuri bancherii din România, mai mult cu 0,6 miliarde faţă de 2014. Iar curăţenia continuă şi în acest an.

    România a fost, este şi va fi cea mai activă piaţă din Europa Centrală şi de Est. Este o piaţă atractivă. Investitorii se uită la noi. Mă aştept ca în 2016 piaţa tranzacţiilor cu portofolii bancare neperformante să ajungă la circa 2 mld. euro. Pentru a se ajunge la această sumă este necesar ca o bancă mare să vândă un portofoliu semnificativ“, spune Radu Dumitrescu, director consultanţă financiară la Deloitte România.

    Factorii posibili de creştere a pieţei ar fi cantitatea de credite neperformante (NPL) din piaţă, presiunea ca băncile să se focuseze pe banking, nu pe recuperare, şi interesul crescut al investitorilor pentru segmentul de NPL, după cum afirmă Dumitrescu, care coordonează echipa de servicii de suport în tranzacţii (transaction services) a Deloitte în România.
    Vânzarea pachetelor de NPL-uri vine după ce BNR a solicitat băncilor să-şi cureţe mai repede bilanţurile pentru a putea relua creditarea. Un alt factor determinant sunt testele realizate la nivel european (AQR – asset quality review) care afectează băncile-mamă. Primele pachete consistente de neperformante au ajuns pe piaţă la jumătatea lui 2014.
    România a ajuns să aibă cea mai mare piaţă de tranzacţii de portofolii de credite „rele“ din întreaga Europă Centrală şi de Est, din pricina ponderii mari pe care o deţin acestea în sistemul bancar.

    Bancherii şi-au curăţat întâi portofoliile de consum, iar abia de anul trecut au început să scoată la mezat portofolii semnificative de credite corporate. „Până în 2012-2013 majoritatea portofoliilor vândute erau (retail) negarantate. Ulterior, din 2013 au apărut pachetele de NPL garantate. Acum două treimi din pachetele NPL vândute sunt garantate şi o treime sunt negarantate“, explică reprezentantul Deloitte. Tot el explică modificarea şi în ce priveşte abordarea băncilor: „Probabil la început testau piaţa cu cele mai uşor de vândut şi au văzut că erau jucători interesaţi.“

    Iar în timp ce unele bănci au optat pentru vânzarea unor pachete mari de credite neperformante, altele vând bucăţi mai mici. „Dacă ai aşteptări de preţ mari este bine să mergi pe «picătura chinezească» vânzând pachete mici, ca să maximizezi. Dacă nu te interesează prea mult preţul, ci să scapi rapid de creditele neperformante, încerci să vinzi pachete mari. Fiecare bancă încearcă să vândă un pachet de NPL relevant, dar pachete omogene sunt mai uşor de înţeles, de evaluat. Cu cât pachetul este mai eterogen, cu atât este mai greu de evaluat, ia timp mai mult şi presupune eforturi mai mari“.

    Tokyo, Triton, Rosemary, Saturn, Ariadne, Henri, Donau sau Gabriel sunt numele de cod ale principalelor proiecte de vânzare de credite neperformante ale băncilor locale, în timp ce în ţările din regiune operaţiunile de acest fel au primit nume de cod precum Dinara sau Charlotte.

    BCR a vândut în decembrie 2015 un pachet de credite neperformante corporate de 1,2 mld. euro (Tokyo) la un preţ de sub 10% către un consorţiu format din Deutsche Bank, IFC şi APS; acesta a fost cel mai mare pachet de NPL vândut până acum în România. În urma acestei operaţiuni, ponderea împrumuturilor neperformante a scăzut la BCR de la 25,7% în decembrie 2014 la 20,2%. Totuşi liderul pieţei bancare locale nu a finalizat curăţarea bilanţului şi negociază vânzarea unui alt portofoliu de credite neperformante.

    Iniţial, BCR a scos la vânzare un pachet de neperformante de 2,7 mld. euro, însă a renunţat la vânzarea integrală deoarece preţul primit a fost sub aşteptări, astfel că a decis spargerea în bucăţi a portofoliului.
    De pachetul de NPL-uri BCR de 2,7 mld. euro au fost interesaţi jucători suficient de potenţi financiar, iar retragerea ofertei iniţiale a avut o influenţă negativă. Preţul sub aşteptări, de care se discuta înainte ca BCR să schimbe strategia de vânzare a NPL-urilor este legat mai curând de diversitate decât de dimensiune.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 11 aprilie 2016

    COVER STORY: Cum să-ţi pierzi urma online

    Un celebru citat al lui Warren Buffett este în continuare corect: „Ai nevoie de 20 de ani ca să-ţi construieşti o reputaţie bună şi doar de 5 minute să o strici“, dar singurul lucru care s-a schimbat acum este durata. Nu mai e vorba de 5 minute, e vorba de cele câteva secunde de care are nevoie cineva pentru a-ţi strica imaginea.

     


    FINANŢE: Suntem lideri regionali la credite neperformante

     


    CONSUM: Consumerismul intră într-o eră a rafinamentelor

     


    ANALIZĂ: Busola imobiliară arată doar nordul 

     


    AUTO: Daimler reconfigurează topul exportatorilor


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.